TÁI CƠ CẤU DOANH NGHIỆp NHÀ NƯớC: CHủ TRƯƠNG Từ CẤp Vĩ MƠ VÀ THÁCH THứC HIỆN THựC HóA TầM VI MƠ Vũ Hồi Bắc Chủ tịch cơng ty tư vấn GHC Tái cấu doanh nghiệp Nhà nước vẫn là đề tài mang tính thời sự Ngày 17/7/2012, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án “Tái cấu doanh nghiệp Nhà nước, trọng tâm là Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty nhà nước giai đoạn 2011-2015” đã tạo một sức ép đổi mới, cải cách cần thiết đối với các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) Cho đến nay, quá trình tái cấu DNNN đã có những kết quả tích cực, khẳng định sự đắn các quyết sách Chính phủ việc triển khai thực hiện ở mợt sớ nơi vẫn cịn chậm trễ và có nhiều hạn chế Câu hỏi quan trọng được đặt ra: Doanh nghiệp viết đề án tái cấu để trình Bộ/Cơ quan chủ quản hay để triển khai một cách thực tế cho tương lai chính họ? Nguyên nhân các đề án tái cấu DNNN được triển khai thiếu “lửa” và thiếu hiệu quả thực sự nằm ở đâu? Trong những năm qua, đã phân tích nhiều yếu tố được xem là nguyên cho những thành công, thất bại với bài học kinh nghiệm ở các DNNN Vấn đề này trở thành một các mục tiêu trọng tâm quá trình tái cấu nền kinh tế Nhiều nghị định, chính sách được ban hành, những thảo luận về cải cách thể chế nhằm giúp DNNN hoạt động tốt hơn… Tuy nhiên, vẫn cần tiếp tục hiểu vấn đề cụ thể, khách quan và sâu sắc ở tầng vi mô để giúp tham vấn định hướng thực tế trở lại cho những chinh sách ở tầm vĩ mô Bởi dù có chủ trương từ cấp vĩ mô, sự chỉ đạo, giám sát việc thực hiện từ các quan chủ quản, những sáng kiến chiến lược có hiệu quả từ chuyên 467 gia…, mức độ hiện thực hóa tất cả nội dung này vẫn phụ thuộc sâu sắc vào người, nền tảng quản trị, văn hóa doanh nghiệp ở DNNN cụ thể Cũng một liệu pháp điều trị, chỉ thật sự tác động tốt hiểu địa, biết rõ những tác dụng phụ và từ đó tối ưu hóa sự hợp tác chủ động từ người bệnh Rõ ràng, mục tiêu chiến lược mới, mục tiêu cải cách ở DNNN chỉ có thể đạt được nền tảng doanh nghiệp (ở xin tập trung vào 03 yếu tố: nền tảng về quản trị, nền tảng về văn hóa doanh nghiệp và nền tảng về người), có khả tương thích với những thách thức, thuận lợi và khó khăn mà tiến trình này đặt Nếu nền tảng doanh nghiệp không đảm bảo, nên xem xét những liệu pháp đặc thù, những tiêu chuẩn và những can thiệp có hiệu quả vào việc tái lập nền tảng, thay đổi những nguyên có tính chất “đầu mối” cho những tồn doanh nghiệp đã tích lũy nhiều năm; đồng thời, cách tiếp cận này sẽ giúp xác định các nút thắt cải cách thể chế, nâng cao chất lượng chính sách công nhằm giúp DNNN hoạt động hướng đích và có hiệu quả theo những mục tiêu chính trị-kinh tế-xã hội Đây là là kinh nghiệm đã được chứng minh ở những doanh nghiệp nhà nước Trung Quốc, ở những doanh nghiệp tái cấu trúc phải đối diện khó khăn, khủng hoảng những nền kinh tế thị trường phát triển Hoa Kỳ, Nhật Bản… Trong một nghiên cứu về tái cấu doanh nghiệp ở Việt Nam, tiến sỹ Đỗ Tiến Long đã dựa mô hình 7S89 Mckinsey để đưa mô hình tái cấu doanh nghiệp phù hợp với thực tế Việt Nam, gồm bước: (i) rà soát và xác lập lại chiến lược; (ii) hình thành các cấu thực thi chiến lược; (iii) xây dựng nền tảng tổ chức Tôi cho là một mô hình phù hợp với hoàn cảnh Việt Nam Trong quá trình tư vấn DNNN, với lô gíc tư tương tự, đã sơ đồ hóa cách thức chuyển đổi, tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm: Giá trị cốt lõi, Tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược, các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, 897S: Mô hình Mckinsey gồm: Shared Values: Giá trị chi sẻ; Strategy (Chiến lược); Structure (Cơ cấu); System (Hệ thống); Staff (Nhân sự); Style (Phong cách); Skills(Kỹ năng) 468 các chương trình, dự án, kế hoạch, ngân sách, nguồn lực… Trong đó, nội dung cần đảm bảo nguyên tắc SMART90: Nguồn: Vũ Hoài Bắc - GHC, 2011 Đã có nhiều nghiên cứu đề cập đến vấn đề tái cấu doanh nghiệp nhìn vào toàn cảnh bức tranh DNNN với các liên hệ, tác động về mặt thể chế Có những khảo sát về chiến lược phát triển ở các DNNN điển hình, những phân tích về xu thế phát triển Ngành liên quan và thị trường mà doanh nghiệp hoạt động Thực tế thành công, thất bại ở số DNNN điển hình cho thấy vấn đề lớn nhất không hoàn toàn nằm ở thị trường, không bị đe dọa nghiêm trọng bởi xu thế, triển vọng phát triển Ngành Nhiều DNNN có nền tảng lịch sử, có ưu thế rõ ràng về vốn, thị trường, có chiến lược kinh doanh phù hợp với sự phát triển Ngành, đặc biệt các lĩnh vực Viễn Thông, Hàng Hải, Dầu Khí, Tài chính ngân hàng, vật liệu xây dựng…Vì vậy, tin rằng, với số lượng DNNN hiện và để xác định vấn đề chính xác, đầy đủ hơn, có thể tiến hành những cuộc khảo sát khách quan, giúp đánh giá chính xác bức tranh về nền tảng doanh nghiệp ở các DNNN, đó tập 90Là từ viết tắt của: S (Specific): Cụ thể; Mesuable: Đo được, Achievebale: Làm được; Relevant: Thực tiễn; Timely: Đúng lúc 469 trung vào các vấn đề (1) nền tảng quản trị, (2) người và (3) văn hóa doanh nghiệp Tôi hi vọng những người làm chính sách ở cấp vĩ mô và các DNNN đều sẽ lưu tâm, chia sẻ niềm tin những vấn đề này có tác động sâu sắc đến hiệu quả, kết quả cuối những chủ trương, chính sách cấp vĩ mô, những nỗ lực lãnh đạo ở các DNNN về thành quả tái cấu doanh nghiệp Thứ nhất: Vấn đề tảng quản trị doanh nghiệp Có không ít DNNN hiện thiếu một nền tảng quản trị để có thể triển khai và thực hiện các mục tiêu chiến lược Trong vấn đề quản trị và kiểm soát, hội đồng thành viên (HĐTV), ban kiểm soát( BKS) các DNNN có thể hiện quan điểm quan tâm phát triển công ty, chưa thực hiện đầy đủ vai trò quản trị kiểm soát, đại diện vốn Nhà nước, đặc biệt lĩnh vực hoàn thiện các quy chế hoạt động định hướng kinh doanh cạnh tranh và phê chuẩn kế hoạch phát triển kinh doanh, phát triển tổ chức trung và dài hạn HĐTV và BKS chưa thực hiện tối ưu vai trò định hướng/giám sát, chưa triển khai có thực chất theo một kế hoạch phát triển và chương trình hành động toàn diện, gắn với các mục tiêu chiến lược Bên cạnh đó, vấn đề về điều hành nhiều bất cập, trách nhiệm giải trình chưa sáng tỏ, thiếu thước đo Thực tế điều hành một doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc kinh doanh, địi hỏi Tởng giám đớc và các Phó tởng giám đốc giải quyết các tình huống theo các nguyên tắc kinh doanh, nguyên tắc vận hành thị trường, và cần có được sự đồng thuận phối hợp tốt với các cán bợ lãnh đạo các cấp, các Trưởng phịng, Ban, Bộ phận…Tất cả cần có kế hoạch làm việc cụ thể và hướng đích, cá nhân đều có tránh nhiệm giải trình, có thể tạo được tiền đề, là sở cho niềm tin công việc giữa các lãnh đạo cấp các cấp Tuy nhiên, ở một số DNNN, công tác điều hành chưa triển khai theo các hoạch định các mục tiêu chiến lược đặt ra, thiếu những chuẩn mực về quy trình, về kết quả công việc lĩnh vực, với đó là thước đo thống nhất cho kết quả công việc lĩnh vực thuộc trách nhiệm hoạt đợng 470 Thứ hai: Vấn đề văn hóa doanh nghiệp Văn hóa khối doanh nghiệp nhà nước mang nặng tính hình thức và chưa đáp ứng với các yêu cầu quá trình tái cấu Tư về cạnh tranh vẫn chỉ dừng lại ở lời nói chứ chưa vào hành động tập thể ban lãnh đạo cấp cao, cấp trung và thấm xướng cán bộ công nhân viên Tư tưởng thủ thế, ngại va chạm khá phổ biến Chưa có văn hóa làm việc và hành xử chuyên nghiệp, theo chuẩn mực nhất quán, ít sâu vào việc hiểu bản chất vấn đề để vẫn làm theo thói quen, theo truyền thống “vốn nó thế” Kết quả đo lường văn hóa theo mô hình 4C Kim Cameron đại học Michigan ở một số doanh nghiệp nhà nước lĩnh vực dầu khí, viễn thông, xây dựng mà đã có hội làm việc cho thấy bốn xu hướng văn hóa (hợp tác, kiểm soát, linh hoạt, cạnh tranh), văn hóa các doanh nghiệp này đều thiên mạnh về xu hướng hợp tác và kiểm soát Mặc dù mức độ hợp tác và kiểm soát ở doanh nghiệp là khác nhìn chung thì là xu hướng chủ đạo.91 Khi người bị điều khiển bởi các quy trình, quy chế điều kiện hệ thống chính sách, quy trình, quy chuẩn làm việc nhiều bất cập thì dễ khiến người môi trường đó trở nên thụ động, suy yếu về khả tư và thực hiện chiến lược, dẫn tới thực tế kìm hãm sự phát triển tổ chức Đơn cử vể chính sách tuyển dụng, một chức rất quan trọng hoạt động quản trị đã thường xuyên bị coi nhẹ không được thực hiện phù hợp ở một số DNNN Mặc dù có quy trình tuyển dụng đầy đủ, có thi tuyển, xét tuyển các tiêu chí lại tập trung vào học hàm, học vị, đằng sau đó là các can thiệp, tác động bên ngoài…DNNN quan tâm nhiều đến việc đáp ứng các tiêu chuẩn theo quy trình mang tính thủ tục nhiều là việc phải đo lường, đánh giá lực ứng viên để tìm được người việc Thứ ba: Vấn đề người TS Phạm Thế Anh cho “Với vai trò điều tiết và ổn định kinh tế vĩ mô, DNNN được ưu ái và rất dễ dàng việc tiếp cận các 91Tổng hợp kết quả nghiên cứu qua các dự án văn hóa GHCtiến hành 471 nguồn lực lại hoạt động thiếu hiệu quả với bộ máy cồng kềnh, không thực sự phát huy chất lượng và lực nguồn nhân lực Phần lớn lợi nhuận họ đến từ quá trình tìm kiếm đặc quyền, đặc lợi thay vì quá trình sáng tạo, đổi mới, tìm kiếm lợi nhuận” Đây là quan điểm thực tế, sẽ tiếp tục là một thách thức rất lớn quá trình tái cấu và phát triển sau tái cấu ở các DNNN Yếu tố quan trọng nhất đối với việc cải cách đó chính là người, thông qua việc đổi công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực nhằm tận dụng tối đa tiềm toàn bộ đội ngũ; đó điểm hội tụ quan trọng đầu tiên, có tính chất dẫn đường và ảnh hưởng bản là cán bộ lãnh đạo Đã có nghiên cứu khẳng định 85% thất bại quá trình nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp là người lãnh đạo Đối với lãnh đạo cấp cao, sự cam kết họ quyết định then chốt đến thành công thất bại quá trình tái cấu Họ cần là người thật sự cầm trịch, khởi xướng và dẫn dắt sự thay đổi tổ chức một cách kiên định, bền bỉ và khéo léo Hiện và nhiều tình huống, sự thay đổi ít xuất phát từ lãnh đạo DNNN, thường là áp lực từ xuống, buộc phải thay đổi Trong quá trình thay đổi đó, lãnh đạo lại có xu hướng ủy quyền không hợp lý cho cấp dưới, thiếu trực tiếp tự mình truyền thông điệp, tái tạo niềm tin và niềm cảm hứng toàn bộ đội ngũ Nhiều lãnh đạo chưa đủ bản lĩnh và quyết liệt việc lôi kéo số đông theo cái đúng, cái hệ thớng cịn ́u kém về kỹ trị, chưa thúc đẩy phát huy người theo những mục tiêu hướng đích hiệu quả Với lãnh đạo cấp trung ở một số DNNN, nhiền cán bộ vẫn triển khai khai công việc khá rời rạc, thụ động chờ “chủ trương” lãnh đạo cấp cao hơn, không được kết nối triển khai các hướng kinh doanh chính đã được xác định Vẫn tồn nhiều hành vi co vào “thế thủ” và phó mặc hậu quả xấu cho cán bộ điều hành cấp cao Nhiều người bị ảnh hưởng tâm lý nên chọn cách thức làm an toàn, bảo đảm quyền lợi cá nhân là những cách làm đột phá, mang tính sáng tạo hướng tới hiệu quả thực sự 472 Trong công việc thì chỉ cố gắng “làm đúng” chứ chưa thực sự động, sáng tạo, xốc vác để làm tớt nhất Dễ bị hịa đồng với sớ đơng, cả biết mình cịn sớ đơng sai Nhiều người không dám nói lên quan điểm, chính kiến mình và thường có xu hướng nương theo ý lãnh đạo Dần dần điều này đã tạo nên sự trì trệ văn hóa, làm suy yếu triệt tiêu vai trò cá nhân tích cực với tính chủ động công việc Các chế, chính sách tuyển dụng, đề bạt và bổ nhiệm chưa đủ minh bạch Định biên và phân công lao động chưa hợp lý, nhiều người làm một việc và hậu quả là sự suy giảm ý thức về kết quả, tác phong công nghiệp và suất người lao động Theo báo cáo nhất tổ chức lao động thế giới, Việt Nam hiện là nước có suất làm việc thấp nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dương Thực tế hiện cho thấy, dù lãnh đạo có tâm huyết, dù có những chủ trương đắn từ cấp vĩ mơ, với tư lới mịn, quán tính làm việc cũ, văn hóa hợp tác cũ ở doanh nghiệp, việc tái cấu sẽ khó đem lại được những kết quả cần thiết, các mô hình được thiết kế sẽ khó phát huy tác dụng Song song, các quyền lợi tập thể/cá nhân đã/đang và sẽ gắn với hoạt động doanh nghiệp có thể cản trở sự thay đổi; kết quả là có những đối phó, làm chậm trễ tiến tình cải cách Các tác động việc tái cấu trúc đến tâm lý tổ chức đa diện, đa chiều, gây khủng hoảng ngắn hạn về truyền thông đội ngũ cán bộ, cộng hưởng với diễn biến khó dự báo về thị trường sẽ dẫn đến mâu thuẫn giữa các mục tiêu, tác động đến hiệu quả chung tiến trình tái cấu DNNN Trong quá trình triển khai để án tái cấu trúc: một các rủi ro bản và lớn nhất chính là chọn người, việc, giao trọng trách cho người đủ tầm Đây là nguy thất bại hàng đầu đề án tái cấu trúc và là thử thách thường trực Tại sao? - Việc tái cấu trúc DNNN diễn rất khẩn trương những vấn đề về nguyên tắc, tiêu chuẩn và thể chế liên quan đến việc 473 chọn, thay thế và đánh giá hiệu quả người lãnh đạo ở DNNN chưa hoàn chỉnh, chưa phù hợp với tính chất mà nền kinh tế thị trường đòi hỏi Điều này càng trở nên quan trọng ở những doanh nghiệp đặc biệt yếu kém và việc tái cấu trúc đã trở thành chụn sớng cịn Chúng ta cần trọng việc phân loại kinh nghiệm quản lý nhà nước với kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp bổ sung nhân sự vào các vị trí quản trị điều hành ở các DNNN Năm 2005, mô hình thuê Tổng Giám đốc (kể cả giám đốc người nước ngoài) đã được dự định áp dụng thí điểm ở 05 tổng công ty nhà nước là: Công nghiệp tàu thủy, Công nghiệp ô tô Việt Nam (Bộ Giao thông Vận tải), Thiết bị kỹ thuật điện (Bộ công nghiệp); Thủy tinh và gốm xây dựng Sông Hồng (Bộ Xây dựng) 92 Đây là một đề án cần thiết, nhiên không hiểu vì lý gì đề án không được thực hiện thí điểm một cách triệt để - Phải cải cách những thủ tục, quy chế, thể chế làm vô hiệu hóa khả hành động hiệu quả những người được giao trọng trách lãnh đạo tái cấu trúc Không để xảy mâu thuẫn giữa mục tiêu tuân thủ với mục tiêu là làm những gì tốt nhất cho sự phát triển doanh nghiệp Việc trao quyền cho những người lãnh đạo cải cách, tái cấu trúc cần giúp phát huy sự quyết đoán việc lựa chọn, bổ nhiệm và thay thế nhân sự ở tầng bậc, tránh những can thiệp phi thị trường…Việc tái cấu trúc thành công chắn địi hỏi tính hiệu quả cả mợt hệ thớng làm việc chứ không chỉ một vài cá nhân lãnh đạo Việc cải cách thể chế và cải thiện môi trường vì sự phát triển DNNN cần giúp phát huy tối ưu sự động DNNN, lãnh đạo DNNN Cuối cùng, việc tái cấu trúc DNNN là để đảm bảo sự vận hành gần gũi và phù hợp nhất với những tiêu chuẩn nền kinh tế thị trường, đáp ứng các yêu cầu về giá trị gia tăng và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh tiến trình tham gia vào chuỗi giá trị kinh tế toàn cầu Việt Nam Những nội dung này đòi hỏi cách nhìn mới, cách làm mới, thách thức sự dũng cảm, khách quan và quyết đoán việc xử lý 92 http://www.mof.gov.vn/portal/page/portal/mof_vn/1370586?pers_id=2177079&item_ id=2648919&p_details=1 474 những tồn đã tích lũy, hiện diện rất rõ ràng, với những tổn thất bức tranh hôm Sự đổi không chỉ xuất phát từ thực tế một nhóm DNNN hay một số ngành mà chính từ lợi ích tổng thể, bền vững một nền kinh tế giai đoạn ẩn chứa nhiều rủi ro khó dự đoán, đồng thời tiệm cận nhiều hội tác động tiến trình hội nhập, toàn cầu hóa mà Việt Nam tham gia tích cực Dù bức tranh hiện vẫn có những đường nét bản chưa thật rõ ràng với những bài học đã đủ sâu, đủ thực tế, với những dấu ấn chuyển biến tích cực gần đây, viễn cảnh tiến trình cải cách DDNN sẽ ngày càng rõ nét TàI lIệu THAM KHảO Phạm Thế Anh và Nguyễn Đức Hùng (2014) “Tác động thể chế môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động các doanh nghiệp ở Việt Nam”, Diễn đàn kinh tế mùa xuân 2014, 211 - 219 Cameron,K (2004), “A process for Changing Organization Culture”, The handbook of Organizational Development Hồ Sỹ Hùng (2013) “Tái cấu doanh nghiệp nhà nước: Thực trạng và Vấn đề” Đỗ Tiến Long (2013), “Tái cấu doanh nghiệp ở Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, Số 4, 54-56 Đặng Đức Thành (2014), “Điểm nghẽn từ tư chiến lược”, Diễn đàn kinh tế mùa xuân 2014, 227 - 230 World of work report 2014: Developing with job, International Labour Office - Geneva, 2014 475 ... sách ở cấp vĩ mô và các DNNN đều sẽ lưu tâm, chia sẻ niềm tin những vấn đề này có tác động sâu sắc đến hiệu quả, kết quả cuối những chủ trương, chính sách cấp vĩ mô, những... những chủ trương đắn từ cấp vĩ mô, với tư lới mịn, quán tính làm việc cũ, văn hóa hợp tác cũ ở doanh nghiệp, việc tái cấu sẽ khó đem lại được những kết quả cần thiết, các mô. .. bức tranh hôm Sự đổi không chỉ xuất phát từ thực tế mô? ?t nhóm DNNN hay mô? ?t số ngành mà chính từ lợi ích tổng thể, bền vững mô? ?t nền kinh tế giai đoạn ẩn chứa nhiều rủi