Tái cấu Doanh nghiệp nhà nước: Chủ trương từ cấp vĩ mơ thách thức thực hóa tầm vi mơ Vũ Hồi Bắc Chủ tịch cơng ty tư vấn GHC Tái cấu doanh nghiệp Nhà nước ln đề tài mang tính thời Ngày 17/7/2012, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án “Tái cấu doanh nghiệp Nhà nước, trọng tâm Tập đồn kinh tế, Tổng cơng ty nhà nước giai đoạn 2011-2015” tạo sức ép đổi mới, cải cách cần thiết doanh nghiệp nhà nước (DNNN) Cho đến nay, trình tái cấu DNNN có kết tích cực, khẳng định đắn sách Chính phủ việc triển khai thực số nơi cịn chậm trễ có nhiều hạn chế Câu hỏi quan trọng đặt ra: Doanh nghiệp viết đề án tái cấu để trình Bộ/Cơ quan chủ quản hay để triển khai cách thực tế cho tương lai họ? Nguyên nhân đề án tái cấu DNNN triển khai thiếu “lửa” thiếu hiệu thực nằm đâu? Trong năm qua, phân tích nhiều yếu tố xem nguyên cho thành công, thất bại với học kinh nghiệm DNNN Vấn đề trở thành mục tiêu trọng tâm trình tái cấu kinh tế Nhiều nghị định, sách ban hành, thảo luận cải cách thể chế nhằm giúp DNNN hoạt động tốt hơn… Tuy nhiên, cần tiếp tục hiểu vấn đề cụ thể, khách quan sâu sắc tầng vi mô để giúp tham vấn định hướng thực tế trở lại cho chinh sách tầm vĩ mơ Bởi dù có chủ trương từ cấp vĩ mô, đạo, giám sát việc thực từ quan chủ quản, sáng kiến chiến lược có hiệu từ chuyên 467 gia…, mức độ thực hóa tất nội dung phụ thuộc sâu sắc vào người, tảng quản trị, văn hóa doanh nghiệp DNNN cụ thể Cũng liệu pháp điều trị, thật tác động tốt hiểu địa, biết rõ tác dụng phụ từ tối ưu hóa hợp tác chủ động từ người bệnh Rõ ràng, mục tiêu chiến lược mới, mục tiêu cải cách DNNN đạt tảng doanh nghiệp (ở xin tập trung vào 03 yếu tố: tảng quản trị, tảng văn hóa doanh nghiệp tảng người), có khả tương thích với thách thức, thuận lợi khó khăn mà tiến trình đặt Nếu tảng doanh nghiệp không đảm bảo, nên xem xét liệu pháp đặc thù, tiêu chuẩn can thiệp có hiệu vào việc tái lập tảng, thay đổi nguyên có tính chất “đầu mối” cho tồn doanh nghiệp tích lũy nhiều năm; đồng thời, cách tiếp cận giúp xác định nút thắt cải cách thể chế, nâng cao chất lượng sách cơng nhằm giúp DNNN hoạt động hướng đích có hiệu theo mục tiêu trị-kinh tế-xã hội Đây là kinh nghiệm chứng minh doanh nghiệp nhà nước Trung Quốc, doanh nghiệp tái cấu trúc phải đối diện khó khăn, khủng hoảng kinh tế thị trường phát triển Hoa Kỳ, Nhật Bản… Trong nghiên cứu tái cấu doanh nghiệp Việt Nam, tiến sỹ Đỗ Tiến Long dựa mơ hình 7S89 Mckinsey để đưa mơ hình tái cấu doanh nghiệp phù hợp với thực tế Việt Nam, gồm bước: (i) rà soát xác lập lại chiến lược; (ii) hình thành cấu thực thi chiến lược; (iii) xây dựng tảng tổ chức Tơi cho mơ hình phù hợp với hoàn cảnh Việt Nam Trong trình tư vấn DNNN, với lơ gíc tư tương tự, tơi sơ đồ hóa cách thức chuyển đổi, tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm: Giá trị cốt lõi, Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, 897S: Mô hình Mckinsey gồm: Shared Values: Giá trị chi sẻ; Strategy (Chiến lược); Structure (Cơ cấu); System (Hệ thống); Staff (Nhân sự); Style (Phong cách); Skills(Kỹ năng) 468 chương trình, dự án, kế hoạch, ngân sách, nguồn lực… Trong đó, nội dung cần đảm bảo nguyên tắc SMART90: Nguồn: Vũ Hồi Bắc - GHC, 2011 Đã có nhiều nghiên cứu đề cập đến vấn đề tái cấu doanh nghiệp nhìn vào tồn cảnh tranh DNNN với liên hệ, tác động mặt thể chế Có khảo sát chiến lược phát triển DNNN điển hình, phân tích xu phát triển Ngành liên quan thị trường mà doanh nghiệp hoạt động Thực tế thành công, thất bại số DNNN điển hình cho thấy vấn đề lớn khơng hồn tồn nằm thị trường, khơng bị đe dọa nghiêm trọng xu thế, triển vọng phát triển Ngành Nhiều DNNN có tảng lịch sử, có ưu rõ ràng vốn, thị trường, có chiến lược kinh doanh phù hợp với phát triển Ngành, đặc biệt lĩnh vực Viễn Thơng, Hàng Hải, Dầu Khí, Tài ngân hàng, vật liệu xây dựng…Vì vậy, tơi tin rằng, với số lượng DNNN để xác định vấn đề xác, đầy đủ hơn, tiến hành khảo sát khách quan, giúp đánh giá xác tranh tảng doanh nghiệp DNNN, tập 90Là từ viết tắt của: S (Specific): Cụ thể; Mesuable: Đo được, Achievebale: Làm được; Relevant: Thực tiễn; Timely: Đúng lúc 469 trung vào vấn đề (1) tảng quản trị, (2) người (3) văn hóa doanh nghiệp Tơi hi vọng người làm sách cấp vĩ mơ DNNN lưu tâm, chia sẻ niềm tin vấn đề có tác động sâu sắc đến hiệu quả, kết cuối chủ trương, sách cấp vĩ mô, nỗ lực lãnh đạo DNNN thành tái cấu doanh nghiệp Thứ nhất: Vấn đề tảng quản trị doanh nghiệp Có khơng DNNN thiếu tảng quản trị để triển khai thực mục tiêu chiến lược Trong vấn đề quản trị kiểm soát, hội đồng thành viên (HĐTV), ban kiểm soát( BKS) DNNN quan điểm quan tâm phát triển cơng ty, chưa thực đầy đủ vai trò quản trị kiểm soát, đại diện vốn Nhà nước, đặc biệt lĩnh vực hoàn thiện quy chế hoạt động định hướng kinh doanh cạnh tranh phê chuẩn kế hoạch phát triển kinh doanh, phát triển tổ chức trung dài hạn HĐTV BKS chưa thực tối ưu vai trị định hướng/giám sát, chưa triển khai có thực chất theo kế hoạch phát triển chương trình hành động tồn diện, gắn với mục tiêu chiến lược Bên cạnh đó, vấn đề điều hành cịn nhiều bất cập, trách nhiệm giải trình chưa sáng tỏ, thiếu thước đo Thực tế điều hành doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc kinh doanh, ln địi hỏi Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc giải tình theo nguyên tắc kinh doanh, nguyên tắc vận hành thị trường, cần có đồng thuận phối hợp tốt với cán lãnh đạo cấp, Trưởng phòng, Ban, Bộ phận…Tất cần có kế hoạch làm việc cụ thể hướng đích, cá nhân có tránh nhiệm giải trình, tạo tiền đề, sở cho niềm tin công việc lãnh đạo cấp cấp Tuy nhiên, số DNNN, công tác điều hành chưa triển khai theo hoạch định mục tiêu chiến lược đặt ra, thiếu chuẩn mực quy trình, kết cơng việc lĩnh vực, với thước đo thống cho kết công việc lĩnh vực thuộc trách nhiệm hoạt động 470 Thứ hai: Vấn đề văn hóa doanh nghiệp Văn hóa khối doanh nghiệp nhà nước cịn mang nặng tính hình thức chưa đáp ứng với yêu cầu trình tái cấu Tư cạnh tranh dừng lại lời nói chưa vào hành động tập thể ban lãnh đạo cấp cao, cấp trung thấm xướng cán công nhân viên Tư tưởng thủ thế, ngại va chạm phổ biến Chưa có văn hóa làm việc hành xử chuyên nghiệp, theo chuẩn mực nhất quán, sâu vào việc hiểu chất vấn đề để làm theo thói quen, theo truyền thống “vốn thế” Kết đo lường văn hóa theo mơ hình 4C Kim Cameron đại học Michigan số doanh nghiệp nhà nước lĩnh vực dầu khí, viễn thơng, xây dựng mà tơi có hội làm việc cho thấy bốn xu hướng văn hóa (hợp tác, kiểm sốt, linh hoạt, cạnh tranh), văn hóa doanh nghiệp thiên mạnh xu hướng hợp tác kiểm soát Mặc dù mức độ hợp tác kiểm soát doanh nghiệp khác nhìn chung xu hướng chủ đạo.91 Khi người bị điều khiển quy trình, quy chế điều kiện hệ thống sách, quy trình, quy chuẩn làm việc cịn nhiều bất cập dễ khiến người mơi trường trở nên thụ động, suy yếu khả tư thực chiến lược, dẫn tới thực tế kìm hãm phát triển tổ chức Đơn cử vể sách tuyển dụng, chức quan trọng hoạt động quản trị thường xuyên bị coi nhẹ không thực phù hợp số DNNN Mặc dù có quy trình tuyển dụng đầy đủ, có thi tuyển, xét tuyển tiêu chí lại tập trung vào học hàm, học vị, đằng sau can thiệp, tác động bên ngoài…DNNN quan tâm nhiều đến việc đáp ứng tiêu chuẩn theo quy trình mang tính thủ tục nhiều việc phải đo lường, đánh giá lực ứng viên để tìm người việc Thứ ba: Vấn đề người TS Phạm Thế Anh cho “Với vai trị điều tiết ổn định kinh tế vĩ mơ, DNNN ưu dễ dàng việc tiếp cận 91Tổng hợp kết nghiên cứu qua dự án văn hóa GHCtiến hành 471 nguồn lực lại hoạt động thiếu hiệu với máy cồng kềnh, không thực phát huy chất lượng lực nguồn nhân lực Phần lớn lợi nhuận họ đến từ trình tìm kiếm đặc quyền, đặc lợi thay trình sáng tạo, đổi mới, tìm kiếm lợi nhuận” Đây quan điểm thực tế, tiếp tục thách thức lớn trình tái cấu phát triển sau tái cấu DNNN Yếu tố quan trọng việc cải cách người, thông qua việc đổi công tác quản trị phát triển nguồn nhân lực nhằm tận dụng tối đa tiềm toàn đội ngũ; điểm hội tụ quan trọng đầu tiên, có tính chất dẫn đường ảnh hưởng cán lãnh đạo Đã có nghiên cứu khẳng định 85% thất bại trình nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp người lãnh đạo Đối với lãnh đạo cấp cao, cam kết họ định then chốt đến thành cơng thất bại q trình tái cấu Họ cần người thật cầm trịch, khởi xướng dẫn dắt thay đổi tổ chức cách kiên định, bền bỉ khéo léo Hiện nhiều tình huống, thay đổi xuất phát từ lãnh đạo DNNN, thường áp lực từ xuống, buộc phải thay đổi Trong q trình thay đổi đó, lãnh đạo lại có xu hướng ủy quyền không hợp lý cho cấp dưới, thiếu trực tiếp tự truyền thơng điệp, tái tạo niềm tin niềm cảm hứng toàn đội ngũ Nhiều lãnh đạo chưa đủ bản lĩnh và quyết liệt việc lôi kéo số đông theo cái đúng, cái mới hệ thống yếu kỹ trị, chưa thúc đẩy phát huy người theo mục tiêu hướng đích hiệu Với lãnh đạo cấp trung số DNNN, nhiền cán triển khai khai công việc rời rạc, thụ động chờ “chủ trương” lãnh đạo cấp cao hơn, không kết nối triển khai hướng kinh doanh xác định Vẫn tồn nhiều hành vi co vào “thế thủ” phó mặc hậu xấu cho cán điều hành cấp cao Nhiều người bị ảnh hưởng tâm lý nên chọn cách thức làm an toàn, bảo đảm quyền lợi cá nhân cách làm đột phá, mang tính sáng tạo hướng tới hiệu thực 472 Trong cơng việc cớ gắng “làm đúng” chứ chưa thực sự động, sáng tạo, xốc vác để làm tốt Dễ bị hòa đồng với số đông, cả biết mình đúng còn số đông sai Nhiều người khơng dám nói lên quan điểm, kiến thường có xu hướng nương theo ý lãnh đạo Dần dần điều tạo nên trì trệ văn hóa, làm suy yếu triệt tiêu vai trị cá nhân tích cực với tính chủ động cơng việc Các chế, sách tuyển dụng, đề bạt và bổ nhiệm chưa đủ minh bạch Định biên phân công lao động chưa hợp lý, nhiều người làm việc hậu suy giảm ý thức kết quả, tác phong công nghiệp suất người lao động Theo báo cáo tổ chức lao động giới, Việt Nam nước có suất làm việc thấp khu vực Châu Á - Thái Bình Dương Thực tế cho thấy, dù lãnh đạo có tâm huyết, dù có chủ trương đắn từ cấp vĩ mô, với tư lối mịn, qn tính làm việc cũ, văn hóa hợp tác cũ doanh nghiệp, việc tái cấu khó đem lại kết cần thiết, mơ hình thiết kế khó phát huy tác dụng Song song, quyền lợi tập thể/cá nhân đã/đang gắn với hoạt động doanh nghiệp cản trở thay đổi; kết ln có đối phó, làm chậm trễ tiến tình cải cách Các tác động việc tái cấu trúc đến tâm lý tổ chức đa diện, đa chiều, gây khủng hoảng ngắn hạn truyền thông đội ngũ cán bộ, cộng hưởng với diễn biến khó dự báo thị trường dẫn đến mâu thuẫn mục tiêu, tác động đến hiệu chung tiến trình tái cấu DNNN Trong trình triển khai để án tái cấu trúc: rủi ro lớn chọn người, việc, giao trọng trách cho người đủ tầm Đây nguy thất bại hàng đầu đề án tái cấu trúc thử thách thường trực Tại sao? - Việc tái cấu trúc DNNN diễn khẩn trương vấn đề nguyên tắc, tiêu chuẩn thể chế liên quan đến việc 473 chọn, thay đánh giá hiệu người lãnh đạo DNNN chưa hoàn chỉnh, chưa phù hợp với tính chất mà kinh tế thị trường đòi hỏi Điều trở nên quan trọng doanh nghiệp đặc biệt yếu việc tái cấu trúc trở thành chuyện sống Chúng ta cần trọng việc phân loại kinh nghiệm quản lý nhà nước với kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp bổ sung nhân vào vị trí quản trị điều hành DNNN Năm 2005, mơ hình th Tổng Giám đốc (kể giám đốc người nước ngồi) dự định áp dụng thí điểm 05 tổng công ty nhà nước là: Công nghiệp tàu thủy, Công nghiệp ô tô Việt Nam (Bộ Giao thông Vận tải), Thiết bị kỹ thuật điện (Bộ công nghiệp); Thủy tinh gốm xây dựng Sông Hồng (Bộ Xây dựng) 92 Đây đề án cần thiết, nhiên khơng hiểu lý đề án khơng thực thí điểm cách triệt để - Phải cải cách thủ tục, quy chế, thể chế làm vơ hiệu hóa khả hành động hiệu người giao trọng trách lãnh đạo tái cấu trúc Không để xảy mâu thuẫn mục tiêu tuân thủ với mục tiêu làm tốt cho phát triển doanh nghiệp Việc trao quyền cho người lãnh đạo cải cách, tái cấu trúc cần giúp phát huy đoán việc lựa chọn, bổ nhiệm thay nhân tầng bậc, tránh can thiệp phi thị trường…Việc tái cấu trúc thành công chắn địi hỏi tính hiệu hệ thống làm việc không vài cá nhân lãnh đạo Việc cải cách thể chế cải thiện môi trường phát triển DNNN cần giúp phát huy tối ưu động DNNN, lãnh đạo DNNN Cuối cùng, việc tái cấu trúc DNNN để đảm bảo vận hành gần gũi phù hợp với tiêu chuẩn kinh tế thị trường, đáp ứng yêu cầu giá trị gia tăng tối ưu hóa hiệu kinh doanh tiến trình tham gia vào chuỗi giá trị kinh tế toàn cầu Việt Nam Những nội dung địi hỏi cách nhìn mới, cách làm mới, thách thức dũng cảm, khách quan đoán việc xử lý 92 http://www.mof.gov.vn/portal/page/portal/mof_vn/1370586?pers_id=2177079&item_ id=2648919&p_details=1 474 tồn tích lũy, diện rõ ràng, với tổn thất tranh hôm Sự đổi khơng xuất phát từ thực tế nhóm DNNN hay số ngành mà từ lợi ích tổng thể, bền vững kinh tế giai đoạn ẩn chứa nhiều rủi ro khó dự đoán, đồng thời tiệm cận nhiều hội tác động tiến trình hội nhập, tồn cầu hóa mà Việt Nam tham gia tích cực Dù tranh cịn có đường nét chưa thật rõ ràng với học đủ sâu, đủ thực tế, với dấu ấn chuyển biến tích cực gần đây, viễn cảnh tiến trình cải cách DDNN ngày rõ nét Tài liệu tham khảo Phạm Thế Anh Nguyễn Đức Hùng (2014) “Tác động thể chế môi trường kinh doanh đến kết hoạt động doanh nghiệp Việt Nam”, Diễn đàn kinh tế mùa xuân 2014, 211 - 219 Cameron,K (2004), “A process for Changing Organization Culture”, The handbook of Organizational Development Hồ Sỹ Hùng (2013) “Tái cấu doanh nghiệp nhà nước: Thực trạng Vấn đề” Đỗ Tiến Long (2013), “Tái cấu doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 29, Số 4, 54-56 Đặng Đức Thành (2014), “Điểm nghẽn từ tư chiến lược”, Diễn đàn kinh tế mùa xuân 2014, 227 - 230 World of work report 2014: Developing with job, International Labour Office - Geneva, 2014 475 ... trung thấm xướng cán công nhân vi? ?n Tư tưởng thủ thế, ngại va chạm phổ biến Chưa có văn hóa làm vi? ??c hành xử chuyên nghiệp, theo chu? ??n mực nhất quán, sâu vào vi? ??c hiểu chất vấn đề để làm theo... chức Đơn cử vể sách tuyển dụng, chức quan trọng hoạt động quản trị thường xuyên bị coi nhẹ không thực phù hợp số DNNN Mặc dù có quy trình tuyển dụng đầy đủ, có thi tuyển, xét tuyển tiêu chí lại... thiệp, tác động bên ngồi? ?DNNN quan tâm nhiều đến vi? ??c đáp ứng tiêu chu? ??n theo quy trình mang tính thủ tục nhiều vi? ??c phải đo lường, đánh giá lực ứng vi? ?n để tìm người vi? ??c Thứ ba: Vấn đề người