CƠ SỞ LÝ LU Ậ N V Ề ĐỘ NG L Ự C LÀM VI Ệ C
Khái ni ệm độ ng l ự c làm vi ệ c
Nói về động lực làm việc, có rất nhiều định nghĩa trên thế giới và ở Việt
Theo Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng
Động lực làm việc là khát vọng và sự tự nguyện của nhân viên, thúc đẩy họ nỗ lực hơn nữa để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Bên cạnh đó Robbins (1998) cho rằng “Động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực và sử dụng khả năng của mình để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức”
Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), động lực thúc đẩy là xu hướng và nỗ lực để đạt được những mong muốn hoặc mục tiêu cụ thể Sự thỏa mãn là cảm giác hài lòng khi những mong muốn đó được đáp ứng.
Động lực làm việc của nhân viên có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng có thể tóm gọn lại rằng nó bao gồm những đặc điểm chính như sự hài lòng trong công việc, cam kết với tổ chức, và khả năng đạt được mục tiêu cá nhân.
- Xuất phát từ sự tự nguyện của bản thân nhân viên.
- Động lực làm việc đƣợc tạo ra từ sự mong muốn, khao khát của bản thân để thỏa mãn nhu cầu.
Động lực làm việc là nguồn nội lực mạnh mẽ giúp nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được các mục tiêu, cho dù đó là mục tiêu cá nhân hay mục tiêu của tổ chức mà họ đang phục vụ.
Động lực làm việc của nhân viên không chỉ đến từ ý thức cá nhân mà còn bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố công việc và tổ chức Những yếu tố này bao gồm môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, tất cả đều đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên.
Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả lao động và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của các công ty Những biểu hiện của động lực làm việc bao gồm: làm việc tự nguyện mà không cần nhắc nhở, khao khát đạt được mục tiêu cá nhân và công ty, nhiệt tình và đam mê với công việc, kiên trì vượt qua khó khăn, cũng như khả năng phối hợp tốt với đồng đội và xây dựng mối quan hệ gắn bó Do đó, việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên là nhiệm vụ cần thiết mà mọi tổ chức cần chú trọng, đặc biệt trong giai đoạn củng cố nguồn lực nhân sự.
Các h ọ c thuy ế t v ề độ ng l ự c làm vi ệ c
Theo Bartol & Martin (1998), động lực làm việc được phân loại thành ba nhóm chính: học thuyết về nhu cầu, học thuyết về nhận thức và học thuyết về củng cố.
1.2.1 Học thuyết về nhu cầu: thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết nhu cầu của A Maslow (1943) là một lý thuyết quan trọng trong việc xác định các nhu cầu tự nhiên của con người Theo Maslow, nhu cầu của con người được phân chia thành các thang bậc từ "đáy" đến "đỉnh", phản ánh mức độ cơ bản của chúng đối với sự tồn tại và phát triển Điều này cho thấy con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.
Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao Cấu trúc tháp nhu cầu có năm tầng, trong đó:
1 Tầng thứ nhất (Physiological): là các nhu cầu thuộc về “thể lý” bao gồm các nhu cầu nhƣ: Đồ ăn, thức uống, thở, nghỉ ngơi, chỗ ở, quần áo, bài tiết, tình dục.
2 Tầng thứ hai (Safety): nhu cầu an toàn về thân thể, sức khỏe, việc làm, tài sản…
3 Tầng thứ ba (Love/belongging): nhu cầu xã hội nhƣ tình cảm, tình bạn, muốn đƣợc trực thuộc một nhóm cộng đồng nào đó.
4 Tầng thứ tƣ (Esteem): bao gồm các nhu cầu đƣợc kính trọng, đƣợc quý mến, tin tưởng, địa vị, danh tiếng, thành đạt…
5 Tầng thứ năm (Self-actualization): là các nhu cầu tự thể hiện bản thân nhƣ khả năng trình diễn, khả năng sáng tạo…
Từ cuối những năm 1950, F Herzberg đã tiên phong trong lý thuyết động viên bằng cách phỏng vấn nhân viên để khám phá nguyên nhân gây ra sự bất mãn và thỏa mãn trong công việc Ông phát hiện ra rằng có hai nhân tố chính ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên: nhân tố động viên và nhân tố duy trì.
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
THUYẾT HAI NHÂN TỐ Các nhân tố duy trì(phạm vi công việc) Các nhân tố thúc đẩy(nội dung công việc)
Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa
Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc
Nhân tố duy trì không thúc đẩy sự tăng trưởng trong khả năng sản xuất của nhân viên, mà chỉ ngăn chặn những tổn thất từ các hạn chế công việc Ngược lại, các nhân tố tạo động viên như cảm giác thành tích, sự trưởng thành và phát triển nghề nghiệp, sự công nhận, trách nhiệm cao và thử thách trong công việc là những yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu suất làm việc.
Nhiều yếu tố nội tại như thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cũng như cơ hội phát triển và thăng tiến, có mối liên hệ chặt chẽ với mức độ thỏa mãn trong công việc Đồng thời, các yếu tố bên ngoài cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động.
Nỗ lực cá nhân Hành động Phần thưởng Mục tiêu
Tính chất công cụ hóa trị, bao gồm vị trí, sự an toàn, chính sách công ty, quản lý, tiền công thù lao, người giám sát, môi trường làm việc và mối quan hệ đồng nghiệp, có ảnh hưởng đến sự bất mãn trong công việc Ông cho rằng việc tạo ra các yếu tố động viên trong công việc sẽ giúp con người cảm thấy hài lòng và thỏa mãn hơn với công việc của mình.
1.2.2 Học thuyết về nhận thức: thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết công bằng của Adams
Thuyế t mong đợ i của V.Vroom (1964)
Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào:
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt đƣợc khi đã nỗ lực thực hiện công việc.
- Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được.
- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ sau:
Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả rất quan trọng, vì nó thể hiện khả năng của cá nhân trong việc nhận thức rằng nỗ lực bỏ ra sẽ dẫn đến kết quả tương ứng Khi một cá nhân chỉ bỏ ra ít nỗ lực, họ thường kỳ vọng đạt được kết quả khiêm tốn Ngược lại, nếu cá nhân đầu tư nhiều nỗ lực vào công việc, họ sẽ có kỳ vọng cao hơn về kết quả đạt được.
Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng rất quan trọng trong môi trường làm việc, khi mà cá nhân tin rằng những nỗ lực và thành tích của họ sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng Khi đạt được kết quả tốt về số lượng và chất lượng công việc, nhân viên cần hiểu rõ những phần thưởng họ sẽ nhận được từ công ty, bao gồm lương thưởng, sự bảo đảm, tình bạn, sự tin cậy, phúc lợi, cũng như cơ hội phát huy tài năng và thăng tiến trong sự nghiệp.
Giá trị hấp dẫn của phần thưởng từ tổ chức phụ thuộc vào sự đánh giá của cá nhân về lợi ích mà họ sẽ nhận được khi hoàn thành công việc theo yêu cầu.
Thuyết Công Bằng, do nhà tâm lý học John Stacey Adams phát triển vào năm 1963, tập trung vào việc động viên nhân viên thông qua sự công bằng trong môi trường làm việc Lý thuyết này nhấn mạnh các yếu tố ẩn và biến đổi ảnh hưởng đến cách nhân viên nhìn nhận và đánh giá công ty cũng như công việc của họ.
Học thuyết công bằng cho rằng nhân viên so sánh đầu vào và đầu ra của công việc để đánh giá sự công bằng Khi tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ tương đương với người khác, họ cảm thấy công bằng; ngược lại, nếu không tương đương, họ cho rằng có sự bất công Trong trường hợp này, nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh tình trạng bất công đó.
Học thuyết công bằng nhấn mạnh rằng cá nhân không chỉ quan tâm đến phần thưởng tuyệt đối mà còn đến sự so sánh giữa phần thưởng của họ và của người khác Các yếu tố đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đối chiếu với đầu ra như mức lương, tăng lương và sự công nhận Khi có sự chênh lệch giữa tỷ suất đầu vào và đầu ra, sẽ phát sinh căng thẳng, từ đó tạo động lực cho mọi người phấn đấu đạt được sự công bằng và thỏa đáng trong những gì họ nhận được.
1.2.3 Học thuyết về củng cố
Học thuyết củng cố dựa trên khái niệm "quy hoạch tác động" cho rằng các hành vi mang lại kết quả tích cực và dễ chịu có xu hướng được lặp lại, trong khi những hành vi gây ra hậu quả tiêu cực sẽ ít được thực hiện hơn (Bartol và Martin, 1998, trích dẫn trong Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
Bài h ọ c kinh nghi ệ m v ề độ ng l ự c làm vi ệ c c ủ a m ộ t s ố công ty thành công trên th ế gi ớ i
Trên toàn cầu, nhiều công ty đã đạt được thành công lớn nhờ vào việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, biến nơi làm việc thành ngôi nhà thứ hai và là môi trường lý tưởng mà mọi người ao ước Những bài học từ các công ty này cung cấp kinh nghiệm quý giá về cách xây dựng văn hóa làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển của nhân viên.
Để đạt hiệu quả công việc tốt nhất, việc bố trí và luân chuyển công việc linh động theo năng lực và nguyện vọng của nhân viên là rất quan trọng Tại Apple, khi công việc trở nên nhàm chán, công ty có thể dễ dàng chuyển nhân sự trong các bộ phận để mang lại sự mới mẻ Hơn nữa, hiệu quả công việc còn phụ thuộc vào khả năng tự chủ của nhân viên; việc cho phép họ tự sắp xếp công việc với quyền hạn và trách nhiệm sẽ mang lại kết quả bất ngờ Quy tắc 80/20 của Google cho phép nhân viên dành 20% thời gian làm việc cho các dự án cá nhân, khuyến khích động lực bên trong và dẫn đến những sản phẩm xuất sắc như Gmail, Google News, Orkut, và AdSense.
Yếu tố phúc lợi là chìa khóa quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Quan tâm đến sức khỏe, đời sống và nhu cầu của nhân viên là rất cần thiết và có nhiều cách để thể hiện sự chăm sóc này.
Các công ty như Google và Facebook đặc biệt chú trọng đến việc cung cấp năng lượng đầy đủ cho nhân viên, giúp họ làm việc hiệu quả Nhân viên tại đây có thể thưởng thức bữa sáng, trưa và tối miễn phí ngay tại công ty, đặc biệt là khi làm việc muộn Hệ thống máy đựng cà phê và nước hoa quả được bố trí khắp nơi trong khuôn viên, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên Trong khi đó, tại Apple, nhân viên có cơ hội thưởng thức những món ăn và đồ uống ngon miệng tại Caffe Mac.
Các công ty công nghệ lớn như Google và Apple chú trọng đến chế độ đưa đón nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho họ trong việc di chuyển Google cung cấp dịch vụ xe bus miễn phí có trang bị Wifi, giúp nhân viên vừa thư giãn, giải trí hoặc làm việc trong lúc di chuyển Tương tự, Apple vận chuyển nhân viên từ Bay Area đến trụ sở tại Cupertino và còn hỗ trợ trợ cấp cho những ai sử dụng xe bus, tàu hoặc phương tiện công cộng khác.
Chăm sóc nhân viên trong thời gian nghỉ thai sản và chào đón họ quay lại là cách hiệu quả để tạo động lực gắn bó lâu dài với công ty Tại Google, phụ huynh có thể nghỉ 6 tuần với lương, trong khi mẹ được nghỉ 18 tuần có lương và vẫn nhận cổ tức từ cổ phiếu thưởng Tương tự, Cathy Benko từ Deloitte & Touche đã giới thiệu một chương trình cho phép nhân viên nghỉ việc lên đến 5 năm, nhưng vẫn được đào tạo để duy trì kỹ năng, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc quay trở lại làm việc sau đó.
Yếu tố lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Cách ứng xử của lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến sự cống hiến và hiệu suất làm việc của đội ngũ Josh từ công ty Ciplex đã chia sẻ những kinh nghiệm quý báu giúp tái cấu trúc văn hóa công ty và khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ trong thời gian khó khăn Những bí quyết bao gồm việc khen ngợi những cải tiến của nhân viên, trao quyền chủ động cho họ, biến ý tưởng lãnh đạo thành của chung, và giúp nhân viên nhận ra sai lầm một cách tế nhị Ngoài ra, việc tạo cơ hội cho nhân viên giao lưu, công nhận thành tích và tổ chức các hoạt động tập thể cũng góp phần tăng cường động lực làm việc và tinh thần đoàn kết trong công ty.
Công ty chú trọng đến việc đào tạo nhân viên để nâng cao trình độ và năng lực, điều này thể hiện qua các chương trình đào tạo được công ty tổ chức hoặc do nhân viên tự đề xuất Chẳng hạn, Julian Duncan, trợ lý giám đốc nhãn hàng, đã tham gia khóa đào tạo quản lý tiếp thị kéo dài 24 tháng do tổ chức uy tín tại Mỹ thực hiện, với chi phí hoàn toàn do Nike hỗ trợ Điều này chứng tỏ rằng công ty rất quan tâm đến chính sách và chi phí cho việc đào tạo nhân viên.
Các mô hình nghiên c ứ u v ề độ ng l ự c làm vi ệ c
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) bao gồm 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi Những đặc điểm này ảnh hưởng đến 3 trạng thái tâm lý quan trọng: hiểu được ý nghĩa công việc, cảm thấy trách nhiệm với kết quả công việc, và nhận thức về kết quả công việc Từ những trạng thái tâm lý này, các kết quả về công việc sẽ được hình thành.
Phản hồi từ công việc là nhu cầu có được thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mà nhân viên thực hiện, dù là trực tiếp hay gián tiếp Sự phản hồi này giúp nâng cao nhận thức của nhân viên về kết quả công việc của họ.
Nhân viên cần hiểu rằng sự tự chủ trong công việc đóng vai trò quan trọng, vì kết quả lao động phụ thuộc vào nỗ lực, sáng kiến và quyết định của chính họ Điều này giúp họ cảm thấy có trách nhiệm hơn đối với kết quả công việc của mình.
Sự đa dạng trong kỹ năng của nhân viên không chỉ giúp họ thực hiện các nhiệm vụ khác nhau mà còn mang lại ý nghĩa sâu sắc cho công việc của họ Khi được giao những công việc yêu cầu kỹ năng và khả năng đa dạng, nhân viên sẽ cảm nhận được giá trị và tầm quan trọng của vai trò mình trong tổ chức.
Công việc cần có kết quả rõ ràng và cụ thể để nhân viên dễ dàng nhận biết sự bắt đầu và kết thúc Khi nhân viên đảm nhận toàn bộ công việc với trách nhiệm rõ ràng, họ sẽ quan tâm và cam kết hơn, thay vì làm những nhiệm vụ không rõ ràng hoặc chồng chéo với người khác, dẫn đến kết quả không xác định.
- Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của công việc của mình đối với người khác.
Theo mô hình này, ba trạng thái tâm lý quan trọng bao gồm: nhận thức ý nghĩa, nhận thức trách nhiệm và thu lượm kiến thức Ý nghĩa công việc phản ánh mức độ mà nhân viên cảm thấy công việc của mình quan trọng, liên quan đến giá trị lõi, kỹ năng và bản sắc nhiệm vụ Trách nhiệm cá nhân trong công việc tạo ra cảm giác tự chủ, trong khi kiến thức thể hiện niềm tin của nhân viên về hiệu suất công việc, có thể bị ảnh hưởng bởi phản hồi nhận được.
Theo Kenneth A Kovach (1987), mô tả các thang đo tạo nên sự động viên bằng mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm:
(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
Recognizing and appreciating the work done is essential for acknowledging employees' contributions to the company's success This appreciation not only highlights the completion of tasks but also reinforces the value of their efforts within the organization.
Sự tự chủ trong công việc là cảm giác mà nhân viên cảm thấy có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với nhiệm vụ của mình Nhân viên được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đưa ra những sáng kiến, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.
(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm.
Lương cao là yếu tố quan trọng, thể hiện rằng nhân viên nhận được mức lương tương xứng với kết quả công việc của họ Mức lương này không chỉ đảm bảo cuộc sống cá nhân mà còn bao gồm các khoản thưởng hoặc tăng lương khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên thể hiện qua việc tôn trọng và tin cậy, khẳng định rằng mỗi nhân viên đều là một thành viên quan trọng trong công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
Sự hỗ trợ từ cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân của nhân viên thể hiện sự quan tâm và đồng cảm Điều này không chỉ giúp nhân viên vượt qua khó khăn mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và gắn kết hơn Cấp trên nên lắng nghe và tìm cách hỗ trợ để nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực hơn trong công việc.
Nghiên c ứ u ứ ng d ụ ng mô hình 10 y ế u t ố c ủ a Kovach
1.5.1 Nghiên cứu trước luận văn ở nước ngoài
Nghiên cứu của Siu, Tsang và Wong (1999) tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông, sử dụng mô hình của Kovach làm công cụ đánh giá Người tham gia được yêu cầu xếp hạng các yếu tố từ một đến mười, trong đó một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất Mặc dù nghiên cứu không phân tích thực trạng, nhưng nó cung cấp những hàm ý quý giá cho các nhà quản lý trong ngành khách sạn.
Linder (1998) đã thực hiện nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên tại hai trung tâm của Đại học bang Ohio, cụ thể là Trung tâm Doanh nghiệp và Trung tâm Nghiên cứu và Mở rộng Piketon Mục tiêu của nghiên cứu là xác định tầm quan trọng của các yếu tố động viên đối với nhân viên tại hai trung tâm này Để làm rõ điều này, nghiên cứu đã áp dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach nhằm xếp hạng mức độ quan trọng của các yếu tố động viên Mẫu nghiên cứu bao gồm 25 nhân viên.
Bảng câu hỏi yêu cầu người tham gia sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc theo thứ tự từ một đến mười, trong đó một là yếu tố quan trọng nhất và mười là yếu tố ít quan trọng nhất.
Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để cho dữ liệu phân tích.
Nghiên cứu của Simon và Enz (1995) tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada, với bốn mục tiêu chính: xác định yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực, so sánh động lực giữa nhân viên khách sạn và nhân viên ngành khác, phân tích sự khác biệt động lực theo giới tính và tuổi tác, và đánh giá sự khác biệt động lực giữa các bộ phận trong khách sạn Nghiên cứu đã khảo sát 278 nhân viên từ mười khách sạn khác nhau, sử dụng bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach, trong đó người tham gia xếp hạng các yếu tố theo mức độ quan trọng Phương pháp phân tích dữ liệu được thực hiện bằng SPSS.
1.5.2 Nghiên cứu trước luận văn ở Việt Nam.
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) đã tiến hành nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Tp.HCM, sử dụng phương pháp phân tích nhân tố (EFA), phân tích tương quan và hồi quy Nghiên cứu dựa trên mẫu khảo sát gồm 445 nhân viên, xác định 5 thành phần chính: Chính sách đãi ngộ, Lãnh đạo, Công việc, Thương hiệu và văn hóa Công ty, cùng với Đồng nghiệp Kết quả cho thấy, chính sách đãi ngộ là yếu tố có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc, tiếp theo là các yếu tố Lãnh đạo, Công việc, Thương hiệu và văn hóa công ty, và Đồng nghiệp.
Lê Thị Bích Phụng (2011) đã tiến hành nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở TPHCM, dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach Nghiên cứu áp dụng các phương pháp như hệ số tin cậy Cronbach's Alpha, EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy, với mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên Kết quả nghiên cứu đã xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đồng thời đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố Ngoài ra, nghiên cứu cũng đưa ra các giải pháp nhằm định hướng cho các nhà quản trị.
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA), dựa trên mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach Nghiên cứu áp dụng các phương pháp như hệ số tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy, với mẫu khảo sát gồm 300 nhân viên đang làm việc tại LILAMA Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra các giải pháp cụ thể cho hai nhóm nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Mô hình nghiên c ứ u c ủa đề tài
Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kenneth A Kovach (1987) đã được áp dụng rộng rãi để nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trên toàn cầu Bài viết này chọn mô hình của Kovach làm cơ sở nghiên cứu cho đề tài, không chỉ xác định thứ tự quan trọng của các yếu tố mà còn khảo sát động lực làm việc tại công ty Vinaduke Tác giả sẽ phân tích và đánh giá thực trạng các yếu tố này tại Vinaduke, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Để đảm bảo tính khách quan, tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm với 5 nhà quản lý, 5 nhân viên và 5 người trong bộ phận nhân sự nhằm xác định đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Vinaduke Dựa trên ý kiến từ thảo luận, tác giả sẽ xây dựng mô hình nghiên cứu mới phù hợp với thực tế của công ty.
Hiện nay, Vinaduke ghi nhận sự gia tăng đáng kể về số lượng đơn hàng nhờ vào tay nghề công nhân đảm bảo và chất lượng sản phẩm được công nhận qua nhiều năm Tuy nhiên, yêu cầu về phát triển mẫu mã ngày càng khắt khe do thị hiếu tiêu dùng ngày càng cao.
Áp lực công việc tại Vinaduke đang trở thành một vấn đề phức tạp, khi nhân viên phải đối mặt với guồng quay deadline, doanh số và chỉ tiêu mà không có thời gian để xem xét những trục trặc trong công việc Hệ quả là nhiều người quyết định nghỉ việc khi đã quá mệt mỏi Do đó, yếu tố "công việc" cần được khảo sát sâu hơn, bao gồm bốn yếu tố từ mô hình Kovach: "công việc thú vị", "được công nhận đầy đủ công việc đã làm", "sự tự chủ trong công việc" và "công việc ổn định" Việc gom các yếu tố này thành một khái niệm duy nhất sẽ giúp nhân viên, bao gồm cả những người có trình độ văn hóa thấp, dễ dàng hiểu và nắm bắt vấn đề hơn.
Công việc tại Vinaduke cần được tổ chức một cách có hệ thống để dễ dàng nhận diện mối quan hệ giữa các yếu tố bất hợp lý, từ đó giúp xác định nguyên nhân và tìm ra biện pháp khắc phục hiệu quả hơn.
Mục tiêu chính của việc đi làm là hưởng lương, nhưng tại Vinaduke, yếu tố "lương cao" không đủ để thể hiện toàn bộ giá trị mà nhân viên tìm kiếm Ngày nay, ngoài lương, nhân viên còn quan tâm đến các chế độ, phúc lợi, tiền thưởng và trợ cấp, thể hiện sự quan tâm của công ty đối với họ Việc gắn bó lâu dài của nhân viên không chỉ dựa vào tiền lương mà còn phụ thuộc vào các chế độ khác Do đó, cần bổ sung yếu tố "tiền thưởng, phúc lợi" vào khái niệm "lương cao" của Kovach, tạo thành nhóm yếu tố "thu nhập và phúc lợi".
Nhân viên thường gắn bó với công ty vì công việc và mong muốn nhận thu nhập cùng phúc lợi tốt, nhưng họ cũng cần có cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Không ai muốn cống hiến mà không có sự phát triển trong vị trí làm việc Do đó, yếu tố "sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp" trong mô hình Kovach cần được bổ sung thêm yếu tố "cơ hội đào tạo", tạo thành nhóm "cơ hội đào tạo – thăng tiến" để đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên.
Nhân viên không thể cống hiến hết mình khi chỉ mong sớm rời văn phòng Vì vậy, Vinaduke cam kết tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, tiện nghi và gần gũi để đáp ứng nhu cầu của nhân viên Công ty luôn mong muốn lắng nghe đánh giá của nhân viên về những nỗ lực này để điều chỉnh và cải thiện hợp lý.
Trong cuộc họp nhóm, ông Jin Ho Hur, trưởng phòng kinh doanh, nhấn mạnh rằng "người lãnh đạo là đầu tàu của mọi tổ chức," cho thấy tầm quan trọng của yếu tố lãnh đạo trong khảo sát động lực làm việc tại công ty Nhằm giúp nhân viên có trình độ văn hóa không cao dễ dàng hiểu và thống kê các vấn đề, nhóm đã quyết định gom ba yếu tố “sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”, “xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị” và “sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân” thành một yếu tố lớn mang tên “lãnh đạo” Điều này nhằm phản ánh mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên trong môi trường làm việc.
Công ty Vinaduke hoạt động trong lĩnh vực dệt may với mô hình làm việc theo đội nhóm, nơi mà yếu tố "đồng nghiệp" đóng vai trò quan trọng trong kết quả công việc Một cá nhân xuất sắc không thể tự mình đạt được thành công trong các hợp đồng, vì yêu cầu từ khách hàng thường phức tạp và kéo dài Hơn nữa, một người không thể vừa giao tiếp với khách hàng vừa hướng dẫn bộ phận mẫu phát triển đúng kỹ thuật Do đó, hoạt động nhóm là yếu tố then chốt giúp công việc diễn ra suôn sẻ và các hợp đồng tại Vinaduke được ký kết thành công.
Vinaduke hiện đang hợp tác với thương hiệu Deuter nổi tiếng tại Châu Âu, do đó, yếu tố "thương hiệu" cần được xem xét trong khảo sát Bên cạnh đó, vì công ty có 100% vốn Hàn Quốc, phong cách làm việc, cách đối xử của lãnh đạo với nhân viên, cách bày trí văn phòng và thói quen giao tiếp cũng có nhiều điểm khác biệt Những yếu tố này rất đáng lưu ý Mặc dù mô hình của Kovach không bao gồm hai yếu tố này, tác giả quyết định bổ sung "Thương hiệu, văn hóa công ty" vào mô hình để phù hợp với bối cảnh của Vinaduke.
Nhƣ vậy sau khi thảo luận nhóm đã thống nhất đƣợc 7 yếu tố then chốt tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty Vinaduke, đó là:
2 Thu nhập và phúc lợi
3 Cơ hội đào tạo – thăng tiến
7 Thương hiệu và văn hóa công ty
Bài viết đã chỉ ra rằng, bên cạnh 7 yếu tố quan trọng, kết quả thảo luận nhóm còn xác định hệ thống tiêu chí cần phân tích kỹ lưỡng Việc khảo sát chi tiết ý kiến của toàn thể người lao động sẽ tạo cơ hội cho họ bày tỏ rõ ràng các điểm mạnh và điểm yếu, từ đó giúp công ty dễ dàng "chẩn bệnh" các vấn đề tồn đọng và đưa ra giải pháp phù hợp.
Sau khi hoàn thiện mô hình nghiên cứu, tác giả tiến hành thu thập thông tin bằng cách phát bảng khảo sát đến tất cả nhân viên của công ty Vinaduke.
Yêu cầu người tham gia xếp hạng các yếu tố quan trọng tạo động lực làm việc, dựa trên những yếu tố đã được thống nhất trong cuộc họp nhóm, với 1 là yếu tố quan trọng nhất.
Mô hình này đánh giá độ hài lòng của cá nhân về các yếu tố tạo động lực làm việc, với thang điểm từ 1 (hoàn toàn không hài lòng) đến 5 (hoàn toàn hài lòng).
Yêu cầu người trả lời đánh giá mức độ đạt được (đồng ý/ không đồng ý) với các tiêu chí cụ thể trong từng yếu tố giúp xác định rõ ràng hiệu quả của công tác tạo động lực, từ đó nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu cần cải thiện.
PHÂN TÍCH THỰ C TR ẠNG ĐỘ NG L Ự C LÀM VI Ệ C C Ủ A NGƢ ỜI LAO ĐỘ NG CÔNG TY VINADUKE
Gi ớ i thi ệ u v ề công ty Vinaduke
2.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch.
- Tên đầy đủ: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Vinaduke.
- Tên giao dịch: Duke Việt Nam.
- Địa chỉ: 555 Thới Tam Thôn, Hóc Môn, TP Hồ Chí Minh.
- Website: ww w pacd u ke.co.kr
2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển.
Công ty TNHH Vinaduke, 100% vốn Hàn Quốc, thuộc tổng công ty Duke Co Hàn Quốc, chuyên may sản phẩm độc quyền nhãn hàng Deuter của Đức Công ty được thành lập theo giấy phép số 411043000823 vào ngày 18-10-2000, với trụ sở đầu tiên tại huyện Củ Chi, TP.HCM.
Công ty Vinaduke, được thành lập tại Việt Nam, chuyên môn hóa các khâu then chốt như giao dịch với khách hàng, nhận đơn hàng và phát triển mẫu mã chuyên nghiệp Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là phát triển và sản xuất ba lô, túi xách du lịch phục vụ cho xuất khẩu toàn cầu, dựa trên yêu cầu độc quyền từ khách hàng Deuter.
Năm 2007, công ty Vinaduke ghi nhận sự phát triển nhanh chóng trong kinh doanh với lượng đơn hàng tăng mạnh so với các năm trước Sự thành công này nhờ vào sự hợp tác hiệu quả của đội ngũ nhân viên phát triển sản phẩm và kinh doanh chuyên nghiệp từ hai văn phòng tại Seoul, Hàn Quốc và Việt Nam Để đáp ứng nhu cầu sản xuất, Vinaduke đã xây dựng nhà xưởng tại huyện Hóc Môn, Tp.HCM và chuyển toàn bộ văn phòng về địa điểm mới này.
Năm 2010, công ty đã mở rộng phòng phát triển mẫu và showroom trưng bày sản phẩm tại Hóc Môn nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng và số lượng mẫu sản phẩm tăng vọt, bên cạnh nhà xưởng mới được xây dựng vào năm 2007.
2012, xây dựng thêm công ty con có tên là Count Vina - nhà xưởng sản xuất tại Tiền Giang.
Nguồn: Phòng nhân sự công ty Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Vinaduke
Giám đốc Vinaduke Việt Nam là người đứng đầu, chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty, đồng thời chỉ đạo các bộ phận thực hiện nhiệm vụ theo yêu cầu từ công ty mẹ.
Lập kế hoạch và phương án cho các hoạt động tài chính, kế toán và thống kê của công ty là rất quan trọng Cùng với các phòng chức năng, cần xây dựng hợp đồng kinh tế và đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời phân tích giá cả mua/bán và các chi phí liên quan trong quá trình sản xuất và kinh doanh.
Quản lý tình hình nhân sự của công ty để kịp thời báo cáo, đề xuất lên giám đốc cũng nhƣ công ty mẹ.
Kiểm điểm các bộ phận và nhân viên khi xảy ra sai phạm trong quản lý kinh tế là cần thiết để đảm bảo thực hiện đúng các chế độ chính sách về lương, thưởng, khen thưởng và bảo hiểm xã hội.
Lên kế hoạch và thực hiện các hoạt động chăm lo đời sống, phúc lợi, tạo động lực làm việc cho nhân viên
Bộ phận thông quan chịu trách nhiệm thực hiện các thủ tục nhập khẩu nguyên phụ liệu và xuất khẩu thành phẩm, đồng thời báo cáo trực tiếp với Giám đốc về tình hình nhập - xuất Đặc biệt, bộ phận này phải đảm bảo thời hạn xuất hàng đúng như cam kết với khách hàng để duy trì uy tín của công ty Công việc tại đây có áp lực cao về thời gian, yêu cầu nhân viên phải có mặt tại văn phòng để hoàn thành các giấy tờ và thủ tục thông quan, bất kể công ty có nghỉ dài hạn hay không.
Phòng Kinh doanh – Theo dõi đơn hà ng ( Merchand iser)
Công ty cần cân nhắc khả năng sản xuất và công nghệ để đáp ứng yêu cầu của thị trường, từ đó tìm kiếm khách hàng, thương thảo giá cả và điều kiện hợp đồng, cũng như sản xuất các đơn hàng cho thị trường nội địa và xuất khẩu, bao gồm cả sản phẩm mang thương hiệu.
Deuter độc quyền cùng các thương hiệu khác nhằm đảm bảo tình hình tài chính ổn định cho công ty, từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất dài hạn và ngắn hạn hiệu quả.
Theo dõi quá trình ký kết và thực hiện đơn hàng bao gồm các bước: làm mẫu, chào giá, ký hợp đồng sản xuất, đặt hàng và tiếp nhận nguyên phụ liệu Đồng thời, lập kế hoạch và điều phối sản xuất, cung ứng nguyên phụ liệu, kiểm soát tiến độ sản xuất và giao hàng, cũng như thực hiện quyết toán đơn hàng.
Lập kế hoạch và theo dõi đơn hàng sản xuất tại các xí nghiệp một cách hiệu quả, nhằm đảm bảo tiến độ sản xuất và giao hàng đúng yêu cầu của khách hàng.
Dự trù cung ứng nguyên phụ liệu, vật tư và hóa chất cần thiết cho sản xuất, đồng thời kiểm tra và xử lý các phát sinh trong quá trình cung ứng Ngoài ra, điều phối và theo dõi tiến độ thực hiện hợp đồng xuất nhập khẩu hàng hóa, thiết bị phụ tùng, vật tư, nguyên phụ liệu, hóa chất và thuốc nhuộm theo phê duyệt của Ban Giám Đốc.
Quản lý và giám sát thông tin về số lượng, chất lượng, và quy cách vật tư là rất quan trọng để phục vụ sản xuất hiệu quả Cần cập nhật thường xuyên các báo cáo thống kê liên quan đến tiến độ sản xuất và số lượng thành phẩm Đồng thời, việc đề xuất các biện pháp quản lý nhằm tiết kiệm nguyên phụ liệu, vật tư và thiết bị trong quá trình sản xuất cũng rất cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Dự đoán các yêu cầu phát sinh trong quá trình sản xuất là rất quan trọng để đề xuất biện pháp khắc phục và phòng ngừa cho Giám Đốc Điều này giúp xử lý kịp thời những vấn đề liên quan đến chức năng và nhiệm vụ của phòng quản lý, từ đó hạn chế các trở ngại và lãng phí trong quá trình sản xuất.
Đặ c thù ngu ồ n nhân l ự c t ạ i công ty Vinaduke
Vinaduke nhận thức rõ rằng nhân lực là nguồn lực thiết yếu không chỉ cho ngành dệt may mà còn đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của công ty Do đó, Vinaduke tập trung vào việc xây dựng một đội ngũ nhân lực vững mạnh và chất lượng.
Công ty Vững chú trọng vào quy trình tuyển dụng và phân chia công việc ngay từ những ngày đầu nhân viên gia nhập Nhân viên được chọn lọc kỹ lưỡng qua nhiều vòng phỏng vấn, với quan điểm “tuyển người phù hợp quan trọng hơn tuyển người giỏi”, một triết lý được duy trì từ công ty mẹ tại Seoul, Hàn Quốc Trong tuần đầu tiên, nhân viên mới sẽ học về văn hóa ứng xử và quy trình làm việc, cũng như tham quan các nhà xưởng Nếu không phù hợp, nhân viên có thể dừng thử việc sau khi trao đổi với cấp trên, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả hai bên Trong thời gian thử việc, nhân viên mới sẽ nhận được sự hướng dẫn tận tình về nghiệp vụ và các thông tin quan trọng liên quan đến nhà cung cấp, đối tác và khách hàng của công ty.
Công ty Mạnh luôn chú trọng củng cố nguồn nhân lực thông qua việc tạo động lực làm việc, giúp nhân viên yêu thích và gắn bó với công ty Quan điểm tuyển dụng của Mạnh, được giữ từ công ty mẹ Hàn Quốc, nhấn mạnh rằng việc giữ những người tận tụy và trung thành quan trọng hơn việc chỉ giữ những người giỏi Vinaduke không đặt nặng vấn đề bằng cấp hay trình độ, mà ưu tiên sự tận tâm của nhân viên.
Tại Vinaduke, chúng tôi tin rằng sự cống hiến và trung thành của nhân viên không chỉ đến từ khẩu hiệu mà còn từ ý thức nội tại Chúng tôi đánh giá cao thái độ nghiêm túc và trách nhiệm trong công việc, đồng thời sẵn sàng đào tạo và tạo cơ hội cho những nhân viên thiếu kiến thức hoặc kinh nghiệm Đổi lại, chúng tôi mong muốn nhân viên tận tâm với công việc Công ty luôn chú trọng đến việc động viên và khuyến khích, nhằm nâng cao ý thức và đáp ứng những mong muốn chính đáng của nhân viên.
Từ khi thành lập vào năm 2000 với chỉ 10 nhân viên, công ty đã chú trọng đến việc tạo động lực làm việc và đảm bảo chất lượng sản phẩm Nhờ vào chiến lược này, công ty đã mở rộng kinh doanh và ngày càng lớn mạnh Mặc dù có một vài năm bị ảnh hưởng bởi tình hình kinh tế chung, số lượng nhân viên và kết quả kinh doanh vẫn duy trì xu hướng tăng trưởng ổn định qua các năm.
Nguồn: Phòng nhân sự công ty Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng nhân sự Vinaduke từ 2011-2015
Theo bảng 2.1, đa số nhân sự tại Vinaduke sở hữu trình độ đại học Điều này là cần thiết vì công việc đòi hỏi sự chững chạc, trách nhiệm và khả năng sử dụng tiếng Anh, mà chỉ những nhân viên có trình độ đại học mới có thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu này.
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực công ty Vinaduke theo trình độ.
Trình độ Số lƣợng Tỷ lệ %
Sau đại học 5 6 Đại học 52 60
Cao đẳng/ Trung cấp/ Khác 29 34
Nguồn: Phòng nhân sự công ty
Đặc điểm nổi bật của các công ty may, đặc biệt là công ty Hàn Quốc, là đa số nhân viên là nữ, điều này không phản ánh sự phân biệt giới tính trong tuyển dụng Các công ty thuộc tổ chức phi lợi nhuận - Tổ chức dệt may toàn cầu cam kết không phân biệt giới tính Tuy nhiên, do yêu cầu công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ và kiên nhẫn, thông tin tuyển dụng thường chỉ thu hút ứng viên nữ Văn hóa công ty cũng tạo ra thách thức cho nhân viên nam, vì họ thường gặp khó khăn trong việc điều chỉnh thói quen làm việc và xử lý vấn đề Kết quả là, nhân viên nữ chiếm ưu thế trong đội ngũ, giúp công việc diễn ra suôn sẻ và giải quyết vấn đề một cách linh hoạt hơn.
Phân tích, đánh giá thự c tr ạng độ ng l ự c làm vi ệ c t ạ i công ty Vinaduke
Động lực làm việc là yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả công việc của mỗi nhân viên Tại công ty Vinaduke, một khảo sát được thực hiện với 5 nhà quản lý và 10 nhân viên cho thấy có 6/15 người cảm thấy chán nản và thiếu động lực, chủ yếu do sự bất công trong công việc và cảm giác không được công nhận Trong khi đó, 9/15 người cho biết họ có động lực nhưng không chắc chắn, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sự ổn định của công ty và các chính sách phúc lợi Một số quản lý nhận thấy động lực vẫn tồn tại ở nhân viên, mặc dù họ không có trách nhiệm giải quyết khó khăn Bộ phận nhân sự cho rằng động lực làm việc của nhân viên không hoàn toàn không có, nhưng đang gặp vấn đề ở một số khía cạnh như sự công bằng trong đánh giá năng lực và chế độ đãi ngộ.
Dựa trên ý kiến từ ban quản lý và nhân viên công ty, động lực làm việc tại Vinaduke vẫn tồn tại Để đánh giá mức độ động lực này, tác giả đã tiến hành đo lường động lực làm việc của 15 người, bao gồm cả quản lý và nhân viên, trong một buổi họp nhóm Việc đo lường được thực hiện dựa trên các biểu hiện và đặc điểm của động lực làm việc, với kết quả khảo sát được trình bày trong bảng 2.2.
Bảng 2.2: Đo lường mức độ động lực làm việc của người lao động công ty
STT Các đặc điểm đo lường động lực làm việc.
Mức điểm (Trên thang điểm 5 với 1 là mức độ thấp nhất và 5 là mƣc độ cao nhất)
1 Sự tự nguyện làm việc 3,2 1,8
2 Sự mong muốn, khao khát làm việc để đạt mục tiêu cá nhân và công ty 3,6 2,1
3 Sự nhiệt tình, đam mê với công việc 2,0 2,9
4 Quyết tâm, kiên trì giải quyết khó khăn trong công việc 3,8 2,4
5 Cố gắng phối hợp đồng đội tốtvà xây dựng mối quan hệ gắn bó với mọi người 3,4 3,6
Nguồn: Kết quả khảo sát
Biểu hiện động lực làm việc tại Vinaduke cho thấy sự đối lập rõ rệt giữa nhân viên và các cấp quản lý Trong khi lãnh đạo có ý thức rõ ràng về mục tiêu cá nhân và công ty, sẵn sàng vượt qua khó khăn với điểm số trên 3, nhân viên lại cảm thấy đây là trách nhiệm của quản lý, chỉ làm theo chỉ đạo Đặc biệt, yếu tố "nhiệt tình với công việc" được quản lý đánh giá thấp nhất, chỉ đạt 2,0 điểm, thấp hơn cả nhân viên (2,9 điểm) Ông Jin Ho Hur, Trưởng phòng kinh doanh, cho rằng sự thiếu trách nhiệm từ cấp dưới khiến lãnh đạo cảm thấy công việc quản lý trở nên nặng nề, họ cố gắng hoàn thành mục tiêu mà không xuất phát từ đam mê hay nhiệt huyết.
Trong đánh giá về động lực làm việc của nhân viên, yếu tố "Cố gắng phối hợp tốt và xây dựng mối quan hệ, ngày càng gắn bó với công ty" được ghi nhận cao nhất với 3,6 điểm Tiếp theo là "sự nhiệt tình, hết lòng với công việc" đạt 2,9 điểm Tuy nhiên, ba biểu hiện còn lại đều nhận điểm dưới trung bình, trong đó "Sự tự nguyện làm việc" chỉ đạt 1,8 điểm "Sự mong muốn, khao khát làm việc để đạt mục tiêu cá nhân và công ty" có 2,1 điểm, và "Quyết tâm, kiên trì giải quyết khó khăn trong công việc" đạt 2,4 điểm.
Kết quả khảo sát cho thấy, động lực làm việc tại Vinaduke của nhân viên đang ở mức thấp, mặc dù họ vẫn hoàn thành công việc hàng ngày Nhân viên thể hiện sự tự nguyện làm việc không cao, thường chỉ hoàn thành trách nhiệm để nhận lương mà ít quan tâm đến các mục tiêu dài hạn Họ ngại đối mặt với khó khăn và thiếu quyết tâm trong việc vượt qua thử thách Do đó, cần tiến hành nghiên cứu sâu hơn để tìm ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp cải thiện tình hình động lực làm việc tại công ty.
2.3.2 Kết quả khảo sát về thứ tự quan trọng và mức độ đạt đƣợc của các yếu tố tạo động lực đối với người lao động công ty Vinaduke.
Bảng 2.3 trình bày kết quả khảo sát về thứ tự quan trọng và mức độ đạt được của các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Vinaduke.
Các yếu tố tạo động lực làm việc Thứ tự quan trọng Mức độ đạt đƣợc
Thu nhập và phúc lợi 2 3,03
Cơ hội đào tạo – thăng tiến 5 3,44 Điều kiện làm việc 4 3,97
Thương hiệu và văn hóa công ty 7 3,11
Nguồn: Kết quả khảo sát
Theo bảng 2.3, một số vấn đề bất cập đã được chỉ ra Hai yếu tố mà nhân viên đánh giá cao về mức độ hài lòng, gần đạt 4 điểm trên thang điểm 5, là “điều kiện làm việc” và “đồng nghiệp” Cụ thể, “điều kiện làm việc” xếp thứ tư với 3,97 điểm, trong khi “đồng nghiệp” đứng ở vị trí thứ sáu với 4,09 điểm.
Các yếu tố "công việc phù hợp", "thu nhập và phúc lợi", "cơ hội đào tạo và thăng tiến", và "thương hiệu và văn hóa công ty" đều đạt mức điểm 3/5 Trong đó, "thương hiệu và văn hóa công ty" có điểm số cao nhất là 3,11, trong khi "thu nhập và phúc lợi" chỉ đạt 3,03, thấp hơn "cơ hội đào tạo và thăng tiến" với 3,44 điểm Dù "thu nhập và phúc lợi" đứng thứ hai về mức độ quan trọng, nhân viên vẫn không cảm thấy hoàn toàn thỏa mãn với yếu tố này Cần phân tích nguyên nhân vì sao "thu nhập và phúc lợi" lại được đánh giá cao nhưng không đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên.
Mức độ quan trọng của “công việc phù hợp” và “lãnh đạo” trong công ty Vinaduke cho thấy nhiều vấn đề cần cải thiện Dù “công việc phù hợp” được nhân viên đánh giá là yếu tố quan trọng nhất, nhưng chỉ đạt 2,46 điểm, đứng thứ năm từ dưới lên, cho thấy sự không hài lòng trong kỳ vọng của nhân viên Trong khi đó, yếu tố “lãnh đạo” xếp thứ bảy và có mức độ thoả mãn kỳ vọng thấp nhất với chỉ 2,14 điểm Điều này chỉ ra rằng cần khảo sát chi tiết các tiêu chí cụ thể để xác định nguyên nhân và từ đó phân tích các vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên.
2.3.3 Phân tích, đánh giá thực trạng các tiêu chí cụ thể của các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động công ty Vinaduke.
Công việc luôn là yếu tố quan trọng nhất trong mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức Nhân viên đến công ty mỗi ngày vì công việc, và công ty cần tuyển dụng nhân lực để hoạt động hiệu quả Vinaduke cũng không phải là ngoại lệ, khi yếu tố công việc là nền tảng then chốt trong mô hình tạo động lực làm việc.
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát mức độ đồng ý của người lao động đối với các tiêu chí của yếu tố công việc tại công ty Vinaduke
Tiêu chí tạo động lực làm việc Tỷ trọng nhân viên đồng ý ở các mức độ
Công việc phù hợp tính cách, năng lực 0% 0% 5% 15% 80%
Công việc nhiều thách thức 0% 24% 26% 41% 9%
Công việc phân chia hơp lý 17% 46% 19% 12% 6% Đƣợc công nhận đầy đủ công việc đã làm 21% 21% 26% 19% 13%
Tự chủ trong công việc 9% 31% 24% 25% 11%
Tự kiểm soát, tự chịu trách nhiệm 4% 19% 12% 42% 23% Được trao quyền tương ứng trách nhiệm 38% 10% 16% 32% 4%
Nguồn: Kết quả khảo sát
Tại Vinaduke, tiêu chí "Công việc phù hợp với tính cách, năng lực" nhận được sự đồng thuận cao, với 80% nhân viên hoàn toàn đồng ý và 15% đồng ý Mỗi nhân viên được phân công theo đúng vị trí đã ứng tuyển sau khi vượt qua phỏng vấn Sau 2 tháng thử việc, nếu hoàn thành tốt công việc và hòa nhập với văn hóa công ty, nhân viên sẽ được ký hợp đồng 1 năm Trong thời gian thử việc, nếu nhân viên bày tỏ hứng thú với vị trí khác và chứng tỏ khả năng, công ty sẽ xem xét điều chỉnh vị trí làm việc để phù hợp với nguyện vọng và năng lực của họ.
Trong quá trình làm việc, nhiều vị trí thiếu bảng mô tả công việc chi tiết, dẫn đến việc không rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và báo cáo kết quả Các vấn đề chỉ được thảo luận trong các cuộc họp nội bộ vào sáng thứ hai, tập trung vào những công việc còn tồn đọng Tuy nhiên, công ty luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tối đa hóa hiệu quả công việc, với mục tiêu quan trọng nhất là đảm bảo đúng người đúng việc.
Bảng 2.5: Tỷ lệ hoàn thành công việc của nhân viên qua các năm ĐVT: tỷ đồng
Tỷ lệ hoàn thành công việc 92% 89% 85% 72%
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ phòng nhân sự công ty Vinaduke
Theo bảng 2.5, tỷ lệ hoàn thành công việc của nhân viên đang có xu hướng giảm dần qua các năm Điều này cho thấy công ty cần nghiêm túc xem xét nguyên nhân và tìm ra biện pháp khắc phục kịp thời.
Theo phân tích về tiêu chí “Công việc có nhiều thách thức”, có tới 41% nhân viên đồng ý, trong khi chỉ 24% không đồng tình Tại Vinaduke, quy trình phát triển mẫu đòi hỏi độ chính xác cao về các chỉ số và tiêu chuẩn kỹ thuật do giá trị hợp đồng lớn Để giành được hợp đồng, không chỉ cần đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật mà còn phải thương thảo giá cả với nhiều nhà cung cấp để đạt được mức giá tốt nhất Áp lực không chỉ nằm ở giá cả và chất lượng mẫu mà còn ở việc theo dõi sản xuất, đảm bảo nguyên phụ liệu đạt tiêu chuẩn giống như mẫu đã được chấp nhận Hơn nữa, việc đảm bảo chất lượng sản phẩm trên dây chuyền sản xuất đến từng chi tiết là một thách thức lớn, vì phát triển một mẫu hàng dễ hơn nhiều so với việc duy trì chất lượng đồng nhất cho hàng ngàn sản phẩm.
Tiêu chí “Phân chia công việc hợp lý” chỉ nhận được 12% đồng ý, trong khi 46% không đồng ý, cho thấy sự thiếu hợp lý trong quy trình phân chia công việc Mặc dù các bảng mô tả công việc được thực hiện khi đăng tuyển, nhưng chúng thường chỉ cung cấp thông tin cơ bản và thiếu chi tiết Khi đối mặt với các dự án phức tạp hoặc khách hàng khó tính, công việc thường được giao cho những nhân viên quen thuộc, dẫn đến việc họ phải gánh vác toàn bộ trách nhiệm và chịu áp lực lớn Điều này tạo ra sự không công bằng trong phân chia công việc, gây ra bất bình lâu dài trong đội ngũ.
Đ ánh giá t ổ ng h ợ p th ự c tr ạ ng tình hình t ạo độ ng l ự c làm vi ệc cho ngườ i lao độ ng công ty Vinaduke
Dựa trên khảo sát và phân tích thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty Vinaduke, tác giả đã nhận diện một số ưu điểm nổi bật trong công tác tạo động lực cho nhân viên hiện nay.
Tại Vinaduke, công việc được phân công một cách hợp lý, đảm bảo đúng người, đúng việc Nhân viên cảm thấy công việc của họ hoàn toàn phù hợp với tính cách và năng lực cá nhân, tạo nên môi trường làm việc hiệu quả và hài lòng.
Công ty đã hoạt động ổn định trong 15 năm, với các vị trí công việc được xác định rõ ràng Tình hình kinh doanh, thị phần và khách hàng cũng đã được định hình, giúp nhân viên cảm thấy an tâm về sự bền vững của công việc Họ tin tưởng rằng đây là môi trường làm việc ổn định, cho phép họ cống hiến lâu dài mà không lo ngại về nguy cơ mất việc do các yếu tố bên ngoài.
- Công việc có nhiều khâu phức tạp, nhân viên hoàn toàn có thể tự kiểm soát và chịu trách nhiệm cho công việc của bản thân
- Thu nhập tại Vinaduke khá phù hợp với nhân viên, họ có thể sống tốt với mức thu nhập hàng tháng.
Công ty cung cấp phúc lợi hấp dẫn, khiến hầu hết nhân viên hài lòng nhờ sự quan tâm đến cuộc sống và sức khỏe của họ Các khoản trợ cấp, tiền thưởng và chương trình phúc lợi được thiết kế kỹ lưỡng, bao gồm trợ cấp độc hại, trợ cấp trách nhiệm, thưởng chuyên cần và đài thọ các chuyến đi du lịch, thể hiện sự chăm sóc tận tâm đối với từng nhân viên.
Các khoản thưởng được công khai, minh bạch và hợp lý, giúp tất cả nhân viên cảm thấy thoải mái khi biết rõ mục tiêu để đạt được Điều này tạo động lực cho họ làm việc chăm chỉ và nỗ lực hơn nữa.
Công ty Vinaduke triển khai các chương trình đào tạo nhân viên đa dạng, phù hợp với từng cấp độ, từ những người mới bắt đầu làm quen với môi trường làm việc cho đến những nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm.
Môi trường làm việc tại công ty Vinaduke được đánh giá rất cao bởi hầu hết nhân viên, với không gian thoáng mát và sạch sẽ Công ty cung cấp đầy đủ trang thiết bị hiện đại và chất lượng cao, đảm bảo phục vụ tốt nhất cho nhu cầu làm việc của nhân viên.
Tại Vinaduke, đồng nghiệp luôn thân thiện và gần gũi, tạo nên một môi trường làm việc thoải mái cho cả nhân viên lâu năm và nhân viên mới Không khí làm việc tại công ty luôn ấm áp, như một gia đình thứ hai, giúp mọi người cảm thấy dễ chịu và gắn bó hơn.
Trong môi trường làm việc chủ yếu dựa vào hoạt động nhóm, sự thân thiện giữa các nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện cho họ chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ lẫn nhau Điều này không chỉ giúp giải quyết các khó khăn trong công việc mà còn góp phần cải thiện đời sống cá nhân của mỗi người.
Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhân viên trong cùng một nhóm đã giúp cho các công việc và hợp đồng được thực hiện một cách trơn tru Nhân viên hiểu ý nhau và luôn sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau, tạo nên hiệu quả công việc cao.
- Lãnh đạo là những người sẵn sàng giúp đỡ nhân viên bất kì khi nào họ cần sự hỗ trợ trong công việc.
Công ty chúng tôi sản xuất các sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng toàn cầu, được kiểm định bởi các tổ chức quốc tế uy tín như TUV và Intertek trước khi xuất khẩu ra thị trường quốc tế.
Hầu hết nhân viên tại Vinaduke đều tự hào khi được làm việc cho thương hiệu nổi tiếng Deuter, điều này không chỉ mang lại niềm vui mà còn thể hiện sự gắn bó mạnh mẽ với công ty.
Mặc dù Vinaduke đã áp dụng nhiều yếu tố tạo động lực tích cực, nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục.
Sản phẩm phức tạp thường chỉ được giao cho những người có kinh nghiệm lâu năm, điều này vô tình tạo ra tâm lý ỷ lại ở những người khác Do đó, việc phân chia công việc hiện tại vẫn chưa thực sự hợp lý và cần được cải thiện.
Công việc tại công ty yêu cầu sự phối hợp với nhiều bộ phận khác nhau, tạo ra trách nhiệm lớn nhưng quyền hạn lại không tương xứng với mức độ trách nhiệm mà nhân viên phải gánh vác.
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘ NG L Ự C LÀM VI Ệ C CHO NGƢ ỜI LAO ĐỘ NG CÔNG TY VINADUKE
C ă n c ứ đề xu ấ t gi ải pháp nâng cao độ ng l ự c làm vi ệc cho người lao độ ng công ty Vinaduke
3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động công ty Vinaduke.
3.1.1 Mục tiêu chiến lƣợc của công ty.
- Tăng lợi nhuận cho công ty.
- Từng bước chuyển xuất khẩu sang xuất khẩu hàng FOB (mua đứt, bán đoạn) thay cho gia công xuất khẩu.
- Không ngừng cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lƣợng sản phẩm để ngày càng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
- Từng bước cải thiện, hiện đại hóa hệ thống trang thiết bị sản xuất.
- Duy trì và thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại, tìm kiếm thị trường mới, khách hàng mới cho Công ty.
3.1.2 Phương hướng nâng cao động lực làm việc tại công ty Vinaduke.
Công ty cần xác định cơ cấu, khối lượng và mức độ công việc để phân chia công việc hợp lý Việc cụ thể hóa nhiệm vụ cho từng nhân viên sẽ giúp tăng cường tính chủ động, sáng tạo và trách nhiệm trong công việc.
Tiến hành phân tích và đánh giá xếp hạng công việc là bước quan trọng để xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất chính xác Dựa trên kết quả xếp hạng công việc, doanh nghiệp có thể thiết lập cơ cấu lương và thưởng hợp lý, đảm bảo công bằng và khuyến khích nhân viên.
Để đạt hiệu quả cao nhất trong công việc, cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên bằng cách cung cấp quyền hạn cho họ đối với các bên liên quan, cho phép họ có quyền quyết định trong phạm vi cho phép và đảm bảo quyền tự chủ trong công việc.
Tôn trọng nhân viên là điều quan trọng, giúp họ cảm thấy được quan tâm và đánh giá cao Để tạo ra một môi trường làm việc tích cực, cần phải điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp cũng như cách lãnh đạo thực hiện việc khiển trách và phê bình một cách hợp lý và công bằng.
- Nghiên cứu lại các bậc thăng tiến cho phù hợp với năng lực và cống hiến của nhân viên đối với công ty.
- Phổ biến rộng rãi định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới để nhân viên có thể cùng phấn đấu vì mục tiêu chung.
Các gi ải pháp nâng cao độ ng l ự c làm vi ệc cho người lao độ ng công ty Vinaduke
3.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc”
Hiện nay, vấn đề phân chia công việc chưa hợp lý, dẫn đến việc nhân viên chưa được công nhận đầy đủ cho những nỗ lực của họ Ngoài ra, sự thiếu chủ động trong công việc và sự mất cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm cũng là những yếu tố cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả làm việc trong tổ chức.
Mặc dù hoạt động đội nhóm tại Vinaduke là rất quan trọng, nhưng việc phân chia công việc dựa trên cảm tính và yêu cầu từ cấp trên gây ra sự bức xúc Để khắc phục tình trạng này, cần thiết lập bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí như kế toán, nhân viên kinh doanh, nhân viên xuất nhập khẩu, cũng như phân loại theo cấp bậc như Junior, Senior và Leader.
Nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về công việc của mình, giúp việc quy trách nhiệm, khen thưởng hoặc phê bình cho từng phần công việc trở nên dễ dàng hơn.
Một số giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn về đặc điểm công việc:
Công ty cần tổ chức đào tạo và hướng dẫn nhân viên để họ hiểu rõ quy trình công việc, không chỉ ở cấp độ cá nhân mà còn ở cấp độ tổng quát của toàn bộ bộ phận.
Công việc được thiết kế để nhân viên có quyền hạn nhất định trong các vấn đề liên quan đến công việc của họ, trong phạm vi cho phép Điều này giúp đảm bảo rằng họ nhận được thông tin phản hồi từ các bộ phận liên quan, khuyến khích tinh thần làm chủ và phát huy tính sáng tạo trong công việc.
−Cần thiết kế bảng mô tả công việc
Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc của nhân viên phòng may mẫu
Công nhân phòng may mẫu
Trách nhiệm + Chấp hành đúng và đầy đủ nội quy của công ty.
+ Chấp hành quy trình biểu mẫu kỹ thuật của công việc, tuân thủ hƣóng dẫn may mẫu, yêu cầu kỹ thuật của từng mã hàng.
+ Ðảm bảo đúng yêu cầu kỹ thuật của khách hàng.
+Thực hiện đầy đủ các bước công việc (làm rập, chỉnh sửa, may, vô khung, chạy CAD,…) trước khi chuyển sang bộ phận khác.
+ Làm công việc khác theo sự phân công của trưởng phòng mẫu.
Quyền hạn + Ðƣợc tạo điều kiện để nâng cao tay nghề.
+ Ðƣợc đóng góp ý kiến trong giải quyết công việc có liên quan đến mã hàng mình theo đuổi.
+ Ðược hưởng các chế độ phúc lợi theo quy định nhà nước của công ty.
Làm việc trực tiếp với
+ Nhân viên kinh doanh về các yêu cầu khách hàng.
+ Nhân viên kỹ thuật về các thông số kỹ thuật của sản phẩm.
+ Kho để yêu cầu các nguyên phụ liệu cần thiết phục vụ cho việc may mẫu.
Báo cáo với + Trưởng phòng mẫu về mọi yêu cầu công việc hoặc vấn đề phát sinh
+ Cung cấp thông tin đầy đủ cho các bên có liên quan khi đƣợc yêu cầu để đảm bảo sản phẩm kịp tiến độ và đúng chất lƣợng.
Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc
+ Thực hiện đầy đủ các bước công việc được giao.
+ Đảm bảo tiến độ từng công đoạn công việc để mẫu đƣợc hoàn thành đúng thời gian cam kết với khách hàng.
Số lượng mẫu đạt tiêu chuẩn có thể nâng cao năng suất sản xuất Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, cần tuân thủ các tiêu chuẩn nghiêm ngặt trong quy trình sản xuất.
+ Khả năng phối hợp với các thành viên trong tổ.
Nguồn: Phòng mẫu công ty Vinaduke
Theo bảng mô tả công việc, cần xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên, các nhiệm vụ cụ thể, sự tương tác với các bộ phận khác, cũng như các vấn đề phát sinh và kết quả công việc cần báo cáo Việc làm rõ vai trò và vị trí công việc của từng cấp bậc sẽ giúp nhân viên nhận thức được giá trị công việc của mình và của đồng nghiệp, từ đó nâng cao sự đóng góp và tầm quan trọng của mỗi cá nhân đối với công ty Điều này không chỉ khuyến khích nhân viên khẳng định vai trò của mình mà còn tạo động lực để họ làm việc hiệu quả hơn.
* Điề u kiện áp dụng giải pháp xây dựng bảng mô tả công việc:
- Phòng nhân sự thành lập tổ chuyên trách chịu trách nhiệm về công tác xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cho vị trí công việc.
- Triệu tập cuộc họp công ty để tổ chuyên trách phổ biến lợi ích của việc lập bảng mô tả công việc với toàn thể nhân viên công ty.
- Nhân viên các bộ phận tích cực hỗ trợ tổ chuyên trách trong việc lập bảng mô tả cụ thể và chính xác công việc hiện tại của mình.
Tổ chuyên trách phối hợp với bảng mô tả công việc của từng cá nhân, làm việc chặt chẽ với quản lý và nhân viên để xây dựng bảng mô tả công việc cuối cùng, đảm bảo tính hợp lý và nhất quán giữa các vị trí Việc rà soát chi tiết là rất quan trọng để tránh chồng chéo công việc, phân công nhiệm vụ hợp lý và xác định rõ quyền hạn gắn liền với trách nhiệm Tất cả vấn đề sẽ được báo cáo đến người quản lý phù hợp Để đảm bảo công nhận đầy đủ công việc và đóng góp của nhân viên, cần hoàn thiện các tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc.
Để đảm bảo tính công bằng và chính xác trong việc xác định hệ số trả lương cho nhân viên, cần xây dựng các tiêu chí đánh giá công việc một cách hiệu quả Việc này sẽ tạo cơ sở vững chắc cho việc đánh giá hiệu suất làm việc của từng phòng ban trong công ty.
Đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức là rất quan trọng, phục vụ cho nhiều mục tiêu quản lý, trong đó hai mục tiêu chính là cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên và hỗ trợ quản lý trong việc đưa ra quyết định nhân sự chính xác, như đào tạo, phát triển, thù lao và thăng tiến Để thực hiện đánh giá công việc hiệu quả, cần thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản.
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
- Thông tin phản hồi đối với nhân viên và các bộ phận quản lý nhân sự.
Khi xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc, cần đảm bảo tính đồng bộ, công bằng và phù hợp với thực tế Để thực hiện công tác đánh giá một cách chính xác, công ty nên áp dụng phương pháp đánh giá bằng thang đo đồ họa, vì đội ngũ nhân viên có trình độ đa dạng từ trung học phổ thông đến sau đại học Phương pháp này không chỉ dễ hiểu và thuận tiện trong việc xác định mà còn cho phép so sánh điểm số, tạo tâm lý minh bạch cho nhân viên Từ đó, điều này sẽ thúc đẩy động lực làm việc và khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt các tiêu chí mà công ty đề ra.
Dựa trên việc phân tích công việc và điều kiện làm việc thực tế của nhân viên, chúng ta cần xác định các tiêu chuẩn phù hợp để đảm bảo hiệu quả công việc.
Bảng 3.2: Mức điểm cho từng tiêu thức đánh giá phân loại lao động
STT Tiêu thức đánh giá Trọng số Ðiểm số nhân viên
1 Ðảm bảo ngày công chế độ 0.05 5
2 Chấp hành đúng thời gian làm việc theo quy định của công ty 0.1 10
3 Mức độ phức tạp của công việc 0.2 20
7 Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp 0.05 5
9 Khả năng và triển vọng phát triển 0.05 5
10 Mức độ hoàn thành công việc đúng thời hạn 0.2 20
Nguồn: Phòng nhân sự công ty Vinaduke
Các tiêu chí đƣa ra để đánh giá thực hiện công việc:
- Đảm bảo ngày công trong tháng.
- Chấp hành đúng thời gian làm việc theo qui định của công ty.
- Mức độ phức tạp của công việc.
- Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp và tuân thủ cấp trên.
- Khả năng và triển vọng phát triển.
- Mức độ hoàn thành công việc đúng thời hạn.
Xác định trọng số cho từng tiêu chí dựa trên sự kết hợp giữa các tiêu chí và đặc điểm công việc, đồng thời thiết lập số điểm cho các tiêu chí theo từng mức độ cụ thể.
Bộ phận kinh doanh và bộ phận may mẫu của công ty đều có số lượng nhân viên lớn, hoạt động dựa trên số lượng đơn đặt hàng và mẫu hoàn thành Do đó, mức độ phức tạp của công việc và khả năng hoàn thành đúng thời hạn được công ty xem là hai tiêu chí quan trọng nhất, với trọng số cao nhất trong đánh giá hiệu suất.
Chúng tôi đã xây dựng bảng điểm đánh giá phân loại lao động cho nhân viên phòng kinh doanh và phòng may mẫu, với thang điểm tối đa là 100, như được thể hiện trong bảng 3.2.
