LÝDOCHỌNĐỀTÀI
KinhtếViệtNamđangđứngtrướcnhữngnguycơvàthửtháchlớn,thịtrườngt à i chín htiềntệcónhiềubiếnđộng.Lĩnhvựcngânhàngtừngđượcxemlànơipháttriểnnóngcũ ngrơivàotìnhtrạngkhókhăn.TổnggiámđốcngânhàngMeKong,ôngChongchobiết,t heobáocáomớiđâycủaNgânhàngnhànước,hơn50%ngânhàngk h ô n g đ ạ tmụct i ê u l ợin h u ậnn ă m 2 0 1 3 Ô n g c ò n c h o b i ế tb ảnt h â n n g â n h à n g MeKongcũn gkhôngthểđạtđượcmụctiêulợinhuậnđềra.Thựctếchothấy,khôngchỉngânhàngnhỏmà ngaycảcácngânhànglớnnhư:Vietcombank,VietinBankhayEximbank,Techcombank
… cũngkhócóthểkỳvọngđạtmụctiêulợinhuậntrongnămnay.Eximbankdựkiếnchỉhoànthàn h50%kếhoạchlợinhuận,vớikhoảng1.600tỷđồng.ACBđangnỗlựcđểđạt1.500tỷđồnglợin huậntrướcthuế(ThùyVinh,2013).
Trong bối cảnh khó khăn kinh doanh, các ngân hàng đang đối mặt với rủi ro và thách thức trong việc tái cơ cấu Theo thông tin từ Báo Mới, sau gần 2 năm triển khai quyết liệt các biện pháp tái cấu trúc, đã có 6 tổ chức tín dụng được sáp nhập và hợp nhất Điển hình là sự sáp nhập của ngân hàng Tín Nghĩa, Đệ Nhất và Sài Gòn vào năm 2011, HabuBank vào SHBank năm 2012, và Đại A Bank vào HDBank năm 2013 Sự thay đổi này đã gây ra nhiều biến động trong ngành ngân hàng, ảnh hưởng đến từng tổ chức riêng lẻ Nhiều ngân hàng lớn không chỉ cắt thưởng mà còn phải giảm nhân sự để tiết kiệm chi phí, như ngân hàng Á Châu đã cắt giảm 7.000 nhân viên Trong tình hình khó khăn này, không chỉ lãnh đạo ngân hàng mà cả nhân viên cũng rơi vào trạng thái lo lắng, bất an, và phúc lợi giảm sút, khiến việc nâng cao tinh thần và sức mạnh nội bộ trở thành vấn đề cấp thiết.
Trong bối cảnh hiện tại, tại Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam, tình trạng mệt mỏi và chán nản của cán bộ nhân viên ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc Dù ngân hàng là một doanh nghiệp trẻ, nhưng cuộc khủng hoảng đã làm giảm động lực của nhân viên, trong khi họ lại là sức mạnh cốt lõi của tổ chức Tinh thần và cách quản lý của lãnh đạo có tác động lớn đến tâm lý và hiệu suất làm việc của cấp dưới Lãnh đạo lạc quan sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên, nâng cao tinh thần và sức mạnh nội bộ Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu "Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên tại NH TMCP Xây Dựng Việt Nam", hy vọng sẽ giúp các nhà lãnh đạo áp dụng phong cách phù hợp để nâng cao sức khỏe và tinh thần cho nhân viên.
MỤC TIÊUNGHIÊNCỨU
- Từkết quảnghiên cứu,gợiýnhững phong cách phùhợpchocác nhà lãnhđạon ó i chungvàtronghệthốngngânhàngnóiriêng.
CÂUHỎINGHIÊNCỨU
ĐỐITƯỢNG, PHẠMVIVÀPHƯƠNGPHÁPNGHIÊN CỨU
Đốitượngnghiêncứu:phongcáchlãnhđạocủagiám đốccácchinhánhvàtìnhtrạngthểchất,tâmlý,xãhộicủacánbộnhânviêntạingânhàngT MCPXâyDựngViệtNam. Đốitượngthựchiệnkhảosátlàngườilaođộngthuộccácvịtrínhânviên,tổphó ,tổtrưởng(gọichunglànhânviên)hiệnđanglàmviệctại22chinhánhtronghệthốngVN CB.Sốlượngmẫukhảosátlà250mẫu. Đềtàiápdụngphốihợphaiphươngphápnghiêncứu:địnhtínhvàđịnhlượng.Nghiên cứuđịnhtínhnhằmxemxétsựphùhợpcủathangđonướcngoàivớithựctếtạid o a n h nghiệpcần khảosát.Nghiêncứuđịnhlượnglàbướctiếnhànhthuthập,phântíchdữliệukhảosát,kiể mđịnhcácmôhình.
Cáckỹthuậtphântíchdữliệu:thốngkêmôtả,kiểmđịnhthangđoCronbacha l p h a, phântíchnhântốkhámpháEFA,hồiquybộiOLSvớiphầnmềmSPSSđượcsửdụngtrongcácphầ nkhácnhaucủađềtài.
ÝNGHĨATHỰCTIỄN
- Đềtài làmộtnghiêncứu lập lại trong lĩnhvựcảnh hưởng của phongcách lãnhđạo,vàlàmộtthamkhảohữuíchchocácnghiêncứuvềsau.
KẾTCẤULUẬNVĂN
Giớithiệutổngquanvềđềtàinghiêncứu:lýdonghiêncứu;mụctiêunghiênc ứu; câuhỏinghiêncứu;đốitượng;phạmvinghiêncứu;phươngphápnghiêncứu;ýn g h ĩ a thực tiễncủaviệcnghiêncứu.
Trìnhbàycáclýthuyếtvềphongcáchlãnhđạo,sựkhácbiệtgiữanhàquảnlýv à nhàl ãnhđạo,kếtquảmộtsốcácnghiêncứutrướcđâyliênquanđếnđềtài,đưaramôhìnhvàgiảthuy ếtnghiêncứu.
Trìnhbàyvềphươngphápnghiêncứu:nghiêncứuđịnhtính,cáchkiểmđịnhth angđo,kiểmđịnhmôhìnhhồiquy,môtảbảngcâuhỏikhảosát,đốitượngvàcáchthứclấymẫ u.
Chương2trìnhbàycáckháiniệm,lýthuyếtvềphongcáchlãnhđạo,sựkhácbiệtg i ữan h à q u ảnl ý v à n h à l ã n h đạo.T á c g i ảc ũ n g t r ì n h bàykếtq u ảmộts ốc á c n g h i ê n c ứut r ư ớ c đâyl i ê n q u a n đ ế n đềt à i , đ ồ ngt h ờiđ ư a r a môh ì n h v à g i ả t h u y ếtnghiêncứu.
LÝTHUYẾTLIÊNQUAN
Sựkhácbiệtgiữaquảntrịvàlãnhđạo
“Quảntrị”và“lãnhđạo”làhaithuậtngữxuấthiệnthườngxuyêntrongnhiềutàiliệuvàthậ mchíchúngđượcsửdụngthaythếchonhau.Tuynhiênhaikháiniệmnàykhônghoàntoàn giốngnhauvàsựphânbiệtrõrànggiữachúngcũnglàdấuhỏichonhiềunhànghiên cứu.Trong thựctế, khó cóthểphânbiệtmột nhà quản trịvàmộtnhàl ã n h đạovìđôikhihọthựchiệncảhaichứcnăngquảntrịvàlãnhđạocùngmộ tlúc.Sau đâylàmộtsốkháiniệmvàquanđiểmphânbiệtgiữaquảntrịvàlãnhđạo.
Quản trị được định nghĩa là phương thức tổ chức hoạt động nhằm đạt được mục tiêu với hiệu quả cao Theo Phan Thị Minh Châu và cộng sự (2010), quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát Hà Văn Hội (2007) cũng nhấn mạnh rằng quản trị là hoạt động đảm bảo hoàn thành công việc thông qua sự phối hợp hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức.
Lãnh đạo là một quá trình phức tạp, trong đó các cá nhân thành công phải điều chỉnh và phối hợp với những người khác Lãnh đạo không chỉ đơn thuần là quyền lực mà còn liên quan đến việc tạo ra ảnh hưởng tích cực đối với người khác (Smircich & Morgan, 1982) Theo Nguyễn Hữu Lam (2012), lãnh đạo là quá trình phát triển, trong đó một người ảnh hưởng đến những người khác để hoàn thành sứ mệnh, nhiệm vụ hoặc mục tiêu, đồng thời dẫn dắt tổ chức theo cách thức đoàn kết và vững chắc.
Theonhữngđịnhnghĩanêutrênchotathấynhữngđiểmtươngđồnggiữahaik h á i niệmnàylà: Đềunhằmđạtđếnmụcđíchcuốicùng,duytrìvàpháttriểntổchức.Đ ạt đếnmụ ctiêuthôngquangườikhác. Đềucầnphảicónhữngngườiđitheo. Đềulànhântốcầnchosựthànhcôngcủatổchức.
Nhàquảntrịđượcxemlàmộtngườivậnhànhthụđộngcónhiềungườixungquan hvàcóxuhướngduytrìcáchoạtđộngđangdiễnra,trongkhiđónhàlãnhđạodư ờn g như làmộtngườiđơnđộc,dựđoánvàhànhđộngtrước.Làngườicótrựcgiác,mạnhmẽ,quyếtđoá n,bịhútvàonhữngtìnhhuốngrủirocaovànhữngphầnthưởngc h o sựthànhcônglàvôcùngt olớn.
Quanđiểmvềmụctiêu Đốivớinhàquảntrị,mụctiêuquảnlýphátsinhmangtínhcầnthiếthơnlàsựmongm uốn.Nhàlãnhđạonhậnravàhướngvềmụctiêuđó,địnhhướngkinhdoanh.
Nhàquảntrịxemcôngviệcnhưlàmộtquátrìnhtươngtácgiữaconngườivàýtưởng,nh ằmđưaracácchiếnlượcvàquyếtđịnh.Họphốihợpvàcânbằngcácquanđ i ể m đối lậpnhau Nhàlãnh đạophát triển những hướng đimang tính lâu dàivàmởranhữngchọnlựamới,mạohiểm.
Quanhệvớicácđồngnghiệpkhác Nhà quảnlýdunghoànhững ý kiếnbất đồng,tìmkiếm sựthoảhiệpvà thiết lậpsựcânbằng.Nhàquảnlýcóthểthiếusựthấucảm,khảnăngsuynghĩvànhữngcảmnhậnkh ácnhau.Nhàlãnhđạothuhútnhữngýkiếnđồngnhấtvàkhácnhau.Nhàlãnhđạolàngườithiếtlậ p,phávỡhaythúcđẩymốiquanhệgiữangườinàyvàngườikhác.
Khảnăngtựnhậnthức Nhàquảnlý xemmìnhlàngười bảo vệ,điềuchỉnhtrật tựcông việcvànhữnggìđạtđược,duytrìvàcũngcốnhững thểchếđangtồntại, giữvai trò cân đốigiữa nhiệmvụvàtráchnhiệm.Nhàlãnhđạocókhuynhhướngtheotínhcáchđổimới,khôngphụth uộcmôitrườngxungquanh(Zaleznik,2004).
“Tôicókhuynhhướngchorằngsựkhácnhaugiữanhàlãnhđạovànhàquảnlýcũn g giố ngnhưsựkhácnhaugiữanhữngngườilàmchủhoàncảnhvànhữngngườin h ư ợ ngbộ hoànc ảnh.C ũ n g cón hữ ng điể mkhác biệtkhácn ữa,khánhi ềuvà q u a n trọng”.
4.Tậptrungvàoconngười.5.K hơicảmhứng,tintưởng.6.Nhì nxatrôngrộng.
8.Tầmn h ì n c ủan h à l ã n h đ ạ on ằmở c h â n tr ời.
Phongcáchlãnhđạo
Địnhnghĩa:“Phongcáchlãnhđạocủamộtcánhânlàdạnghànhvingườiđóthểhiệnkhithự chiệncácnỗlựcảnhhưởngtớihoạtđộngcủanhữngngườikháctheonhậnthứccủađốitượng”(Ng uyễnHữuLam,2011).
Nóivềphongcáchlãnhđạo,trênthếgiớicónhiềuquanđiểmvớinhữngcáchtiếpcậ nkhác nhauvềphẩmchất,hànhvi,tìnhhuốnglãnhđạo, Trongbàinghiêncứunày,tácgiảgiớithiệumột sốphongcáchlãnhđạotiếpcậnởgócđộhànhvi.
Nhà lãnh đạo độc tài thường có những kỳ vọng rõ ràng về những gì cần làm, cách thức thực hiện và thời gian cụ thể Họ thường ra quyết định mà không tham khảo ý kiến của người khác, dẫn đến những quyết định ít sáng tạo Lewin chỉ ra rằng một nhà lãnh đạo độc tài khó có thể trở thành nhà lãnh đạo dân chủ, và ngược lại, nhà lãnh đạo dân chủ cũng khó trở thành lãnh đạo độc tài Việc lạm dụng phong cách lãnh đạo độc tài có thể tạo ra sự kiểm soát, áp bức và độc tài trong tổ chức.
Nhàlãnhđạodânchủthườngthamkhảoýkiếncủanhiềungườidùhọvẫnlàn g ư ờ i raquyếtđịnhcuốicùng.Nhữngngườidướiquyềnđượcchỉdẫnvàđượcthamg i a vàoquátr ìnhđưaraquyếtđịnh.Điềunàylàmhọphấnkhởi,cóđộnglựcvàkhuyếnk hích sựsángtạo.Tuynh iên,phongcáchdânchủcũnggặpphảikhókhăntrongnhữngtìnhhuốngkhiýkiếnquánhiềum àkhôngtìmrađượcmộtquyếtđịnhcôngbằngvàhợplý.
Nhàlãnhđạotheophongcáchtựdorấtítthamgiavàoviệcraquyếtđịnhcũngn h ư chỉd ẫnchocấpdưới.Ôngthườngchophépcấpdướitựquyếtđịnhtheoýmìnhmặcdùvẫnchịutr áchnhiệm đốivớikếtquảcuốicùng.Phongcáchnàydễdẫnđếnsựthiếuđộnglựcvàcácvaitròkhôngxácđịn hrõràng.
Nhàlãnhđạo giatrưởng hànhđộngnhưm ột ngườichađốivớicấpdướicủamì nh.Tuynhiên,khôngphảitấtcảcáchànhvicủanhàlãnhđạođềugiốngmộtngườic h a mànólà mộthànhviđặcbiệtbaogồmcảsựhạnchếvàlòngnhântừđốivớicấpdướicủamình(Chadwic k,2011).
Nhà lãnh đạo giỏi cần có nghị lực, tầm nhìn xa và khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên Họ cũng cần xây dựng mối quan hệ gắn bó với cấp dưới và tạo lòng trung thành Lãnh đạo tự tin vào khả năng của mình và kiên trì để đạt được mục tiêu Họ có thể là người nhân từ, rộng lượng nhưng cũng nghiêm khắc và đòi hỏi cao Hệ thống thưởng phạt được áp dụng để thúc đẩy nhân viên, với mong muốn tạo ra sự phấn đấu và phát triển Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo thiếu tầm nhìn có thể tạo ra sự thiên vị và hình thành văn hóa kém hiệu quả trong tổ chức khi chỉ thưởng cho những người trung thành mà không xem xét đóng góp thực sự của họ.
Hơn nữa, do cách quản lývi môcủahọnê nn hữngngườibêndưới ítcócơ hộihọchỏiphát triển.N hà lãnhđạ ogia tr ưởngsẽkhôngthànhcôngkhiquymôcủatổchứclớnnếuhọkhôngbiếthọccáchc h i a sẽq uyềnlực(Bennik,2013).
Kháiniệmsứckhỏethểchất,tinhthầnvàxãhội
Sức khỏe theo định nghĩa của WHO là trạng thái thoải mái hoàn toàn về thể chất, tinh thần và xã hội, không chỉ đơn thuần là không có bệnh tật hay tàn phế Để đạt được sức khỏe hoàn toàn về mặt thể chất, cần có hoạt động thể lực, chế độ ăn uống, giấc ngủ và tình dục hợp lý phù hợp với từng lứa tuổi Về mặt tinh thần, sức khỏe thể hiện qua sự bình an trong tâm hồn và khả năng đối mặt với căng thẳng trong cuộc sống Đối với sức khỏe xã hội, điều này liên quan đến nghề nghiệp và thu nhập đủ để sống, đồng thời đảm bảo an sinh xã hội Sức khỏe hoàn thiện không chỉ là không có bệnh tật thể chất hay tâm thần mà còn liên quan đến sự an toàn và ổn định trong môi trường xã hội.
Sứckhỏethểchất:Đượcthểhiệnmộtcáchtổngquátlàsựsảngkhoáivàthoảimáivềthểc hất.Càngsảngkhoái,thoảimáicàngchứngtỏbạnlàngườikhoẻmạnh.Cơsởcủasựsảngkhoái,th oảimáivềthểchấtlàsứclực,sựnhanhnhẹn,sựdẻodai,khảnăngchốngđượccácyếutốgâybệ nh,khảnăngchịuđựngcácđiềukiệnkhắcnghiệtcủamôitrường.
Sức khỏe xã hội thể hiện qua sự thoải mái trong các mối quan hệ gắn bó như gia đình, nhà trường, bạn bè, xóm làng và nơi công cộng Nó phản ánh sự được tán thành và chấp nhận của xã hội Càng hòa nhập với mọi người và nhận được sự đồng cảm, yêu mến, sức khỏe xã hội càng được cải thiện Cơ sở của sức khỏe xã hội là sự thăng bằng giữa hoạt động và quyền lợi cá nhân với hoạt động và quyền lợi của xã hội, từ đó tạo ra sự hòa nhập giữa cá nhân, gia đình và cộng đồng.
Sứckhỏetinhthần:Làhiệnthâncủasựthỏamãnvềmặtgiaotiếpxãhội,tìnhc ảmvàtin hthần.Nóđượcthểhiệnởsựsảngkhoái,ởcảmgiácdễchịu,cảmxúcvuit ư ơ i , thanhthản,ởn hữngýnghĩlạcquan,yêuđời,ởnhữngquanniệmsốngtíchcực,d ũ n g cảm,chủđộng;ởkhảnă ngchốnglạinhữngquan niệmbi quan vàlốisốngkhônglànhmạnh.Sứckhoẻtinhthầnlàsựbiểuhiện củanếpsốnglànhmạnh,văn minhvàcóđạođức.Cơsởcủasứcmạnhtinhthầnlàsựthăngbằngvàhàihoàtronghoạtđ ộngtinhthầngiữalýtrívàtìnhcảm.
TheoHoàngĐứcLâm(2002),s ứckhỏetâmlýchínhlàcu ộcs ốngt i n h thần.B ên cạnhđó,đốitượngtâmlýhọclàcáchiệntượngtinhthầndothếgiớikháchquantá c đ ộ n g v à o n ã o n g ư ờ is i n h r a, g ọic h u n g l à c á c h o ạtđ ộ ngt â m lý( T r ầnC h í V ĩ n h Long,2006).Nhưvậy,tâmlýcómộtmốiliênhệvôcùngchặtchẽvớitinhthầncủaconngười.
TỔNG HỢP MỘT SỐNGHIÊNCỨUTRƯỚCĐÂY
Nghiêncứutrongnước
Năm2007,TrầnThịKimDungvàNguyễnThịMaiTrangđãthựchiệnnghiênc ứuản hhưởngcủavănhóatổchứcvàphongcáchlãnhđạođếnkếtquảlàmviệccủan h â n viênvàl òngtrungthành củahọđốivớitổchức.Đốitượ ngkhảosátlànhữngn g ư ời laođộnglà mviệctoànthờigiantrênđịabànthànhphốHồChíMinh.Tácgiảtiếnhànhnghiêncứuđịn htínhbằngcôngcụthảoluậnnhómđểkiểmtrasựphùhợpc ủathangđonướcngoàitạiVi ệtNam.Trongphântíchđịnhlượng,tácgiảsửdụngphươngphápT- test,ANOVAvàkiểmđịnhmôhìnhphươngtrìnhcấutrúcSEMtrênAM O S Kếtquảchot hấy,phongcáchlãnhđạomớivềchấtcóảnhhưởngmạnhđếnv ăn hóa,lòngtrungthànhvàkết quảlàmviệctheonhậnthứccủanhânviên.
Trongnghiêncứuvềảnhhưởngcủaphongcáchlãnhđạođếnsựgắnkếtvớitổch ức,Bù iThịPhươngLinh(2011)đãchothấycácphongcáchlãnhđạoâncần,lãnhđạocóxuhướn gthiênvềnhiệmvụ,lãnhđạokhuyếnkhíchsángtạocóảnhhưởngđếnlòngtrungthànhcủanh ânviên.Nghiêncứuđượcthựchiệntrongphạmvicácngânh à n g TMCPtrênđịabànTP.HồChíMinh.Tácgiảcũngđãtiếnhànhnghiêncứuđịnht ín h bằngcôngcụthảoluậnnhómđểk iểmtrasựphùhợpcủathangđonướcngoàitạiViệtNam.Cácphươngphápđượcsửdụngtr ongphântíchđịnhlượnglàkiểmđịnhthangđobằngCronbachalpha,phântíchnhântốEFA,t hốngkêmôtả,hồiquy…
Nghiêncứunướcngoài
Mansor và các cộng sự (2012) đã tiến hành nghiên cứu về ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến phúc lợi của nhân viên, tập trung vào các phong cách lãnh đạo độc tài, dân chủ, tự do và gia trưởng Nghiên cứu xem xét phúc lợi của nhân viên qua ba khía cạnh: thể chất, tâm lý và xã hội, với đối tượng khảo sát là nhân viên tại ngân hàng quốc tế Malaysia Tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê mô tả và tính bình quân để xác định phong cách lãnh đạo nổi trội tại ngân hàng này Kết quả cho thấy các nhà quản lý thực hành chủ yếu theo phong cách lãnh đạo gia trưởng, dẫn đến nhân viên có tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội khỏe mạnh Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo gia trưởng có mối quan hệ tích cực với các khía cạnh phúc lợi của nhân viên, từ đó tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu mới.
Nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa cho thấy phong cách lãnh đạo rất đa dạng và bị ảnh hưởng bởi văn hóa môi trường Các nhà lãnh đạo cần chú ý đến văn hóa đặc trưng của từng địa phương để có phong cách quản lý phù hợp Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và tinh thần của nhân viên, từ đó tác động đến hiệu suất làm việc trong đơn vị Quản lý chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến tâm lý của nhân viên, giúp tăng cường động lực làm việc Ngoài ra, phong cách lãnh đạo truyền thống có thể tạo ra áp lực, trong khi phong cách dân chủ khuyến khích thái độ tích cực từ nhân viên Luật pháp và chuẩn mực quản lý cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên Tất cả các nghiên cứu đều chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên về thể chất, tinh thần, sự cam kết và hiệu quả công việc.
Hànhvicủanhàlãnhđạocònảnhhưởngtíchcựcđếnchấtlượngđờisốngcôngviệcvàhiệ uquảquảnlýnguồnnhânlực(Ibrahimvàcộngsự,2013)(Barzegarvàcộng sự,2012).Khinhânviênđượ cthỏamãnvềphúc lợithìhọsẽmanglạichotổchứcnăngs uấtcao,ítvắngmặtvìbệnh,việctuyểndụngcủacôngtysẽhấpdẫnhơnvàsựh ài lòngcủakhác hhàng(Probertsonvàcộngsự,2011).Nhưvậy,khôngcómộtphongcáchlãnhđạonàolàtốtnh ấtmàchỉcóphongcáchlãnhđạophùhợpvớimôitrường,t ìn h huốngcụthể.Phongcáchlãn hđạoảnhhưởngđếnnhânviêntrênnhiềuphươngdiệnkhácnhauđặcbiệtlàthểchấtvàti nhthần.Phongcáchlãnhđạoảnhhưởngtrựctiếpvàgiántiếpđếnhiệuquảtrongcôngviệc.
Trong một tổ chức, nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng như người dẫn dắt, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn để đạt được thành công Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên Kurt Lewin (1939) đã kết luận rằng phong cách lãnh đạo dân chủ là tối ưu nhất, tuy nhiên, nhiều nghiên cứu sau này đã bác bỏ kết luận này Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về phong cách lãnh đạo, với một số cho rằng không có phong cách nào là tốt nhất mà chỉ có phong cách phù hợp với từng tình huống cụ thể Nhà lãnh đạo hiệu quả là người biết vận dụng linh hoạt phong cách lãnh đạo để ứng phó với các tình huống khác nhau Trong bối cảnh hiện nay, khi mọi thứ thay đổi liên tục, việc tìm kiếm một phong cách lãnh đạo cố định không còn là lựa chọn khôn ngoan Nghiên cứu của luận văn này nhằm tìm hiểu ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên.
MÔHÌNHNGHIÊNCỨU
Phong cách lãnh đạo Độc tài Thể chất
Phong cách lãnh đạo Dân chủ
Tâm lý Phong cách lãnh đạo Tự do
Phong cách lãnh đạo Gia trưởng Xã hội
GIẢTHUYẾTNGHIÊNCỨU
Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến nhiều khía cạnh trong cuộc sống của nhân viên, bao gồm thể chất, tâm lý, lòng trung thành và kết quả công việc Môi trường làm việc và các áp lực xung quanh cũng là những tác nhân quan trọng ảnh hưởng đến con người Nếu môi trường làm việc không tốt, có thể dẫn đến căng thẳng, trầm cảm, biếng ăn, mất ngủ và suy giảm cả thể chất lẫn tinh thần Sự suy yếu của cơ thể trong môi trường này có thể dẫn đến nhiều loại triệu chứng khác nhau Nghiên cứu này chỉ ra rằng giữa phong cách lãnh đạo và tình trạng thể chất, tâm lý, xã hội của nhân viên có sự liên hệ nhất định, dựa trên các kết quả nghiên cứu trước đây và thực tế.
TheokếtluậncủaGeorge&Olumidenăm2011,yếutốảnhhưởngtiêucựcnhấtđếnsựca mkếtcủanhânviênlàsựđộctàivàmộtnhàlãnhđạotồi.Phongcáchlãnhđạođộctàithường bịphảnđốidotínhkhắtkhe,chuyênquyềncủanó.Nhânviênlàmviệcvớingườilãnhđạocóp hongcáchnàycảmthấyáplực,căngthẳng,khôngđược tônt r ọng.D ò n g t h ô n g t i n r ấth ạnc h ế,mộtc h i ềut ừt r ê n x u ốngk h ô n g p h ảilàmôitrư ờngtốtchoquanhệxãhộipháttriển.Dođó,tácgiảđưaragiảthuyếtphongcáchl ãn h đạo độctàicóảnhhưởngtiêucựcđếntìnhtrạngthểchất,tâmlývàxãhộicủan h â n viên.
Trongnghiêncứucủamìnhnăm1987,BeehrvàGuptađãkếtluậnrằngphongcách d ânchủlàmnhânviêncótháiđộtíchcực.Đâycũnglàphongcáchđượcnhiềungườitrênt hếgiớiủnghộvàsănđónnhữngnhàlãnhđạocóphongcáchnày.Phongcáchlãnhđạodânc hủchophépnhânviênthamgiavàoquátrìnhraquyếtđịnh,dòngt h ô n g tinhaichiềutừtrênx uốngvàtừdướilên.Nhữngyếutốnàylàmnhânviêncảmthấymìnhđượctôntrọng,đượclàm việcmìnhmuốn,tạosựphấnkhởithoảimáitạin ơ i làmviệc,quanhệxãhộicũngpháttriểnt ốthơn.Dođó,tácgiảđưaragiảthuyếtphongcáchlãnhđạodânchủcóảnhhưởngtíchcựcđế ntìnhtrạngthểchất,tâmlývàxãhộicủanhânviên.
Phongcáchlãnhđạotựdochophépnhânviênđượcraquyếtđịnhtheoýcủamình, dòngthôngtin được cungcấp nhiều nhất Nhàlãnhđạo chỉquản lýởcấpvĩmô.N h â n viênlàmviệcvớilãnhđạocóphongcáchnàyđượctựdopháthuy sứcsángtạo,họthườngcảmthấytựdo,thoảimáivàquanhệxãhộipháttriểntốt.Dođó,tác giảđ ưaragiảthuyếtphongcáchlãnhđạotựdocóảnhhưởngtíchcựcđếntìnhtrạngthểchất ,tâmlývàxãhộicủanhânviên.
TrongnghiêncứucủaMasorvàcáccộngsựnăm2012,kếtquảchothấy phongcách lãnhđạogiatrưởngcóảnhhưởngkháyếunhưngtíchcựclênthểchấtvàtâmlýc ủanhânviên.Nhàlãnhđạogiatrưởngđượcvínhưmộtngườichaluônquantâmvàsẵnsàng chịutráchnhiệm vềnhữngnhânviêncấpdướicủamình.Điềunàytạoramộtk h ô n g khílàmviệcgiađình,ấmcú ngảnhhưởngtíchcựcđếntinhthầnvàquanhệxãhộicủanhânviên.Tuynhiênnhà lãnhđạ oc ó phongcách nàythườngcóxuhướngquyếtđịnhtheo ýmìnhvàđòihỏilòngtrung thànhcao.Nhữngyếutốnàycóthểtạorasựràngbuộckhôngmongmuốnđốivớicấpdưới.T ừnhữngsuynghĩmangtínhhai chiềunhưtrên,tácgiảquyếtđịnhdựavàokếtquảnghiêncứucủaMansorvàcáccộngsựđểđưar agỉathuyếtphongcáchlãnhđạogiatrưởngảnhhưởngtíchcựcđếntìnhtrạngthểchất,tâ mlývàxãhộicủanhânviên.
H1-1 Phongcáchlãnhđạođộctàicóảnhhưởngtiêucựcđếntình trạngthểchấtcủa nhânv i ê n H1-2 Phongcáchlãnhđạodânchủcóảnhhưởngtíchcựcđếntình trạngthểchấtcủa nhânv i ê n H1-3 Phongcáchlãnhđạotựdocóảnhhưởngtíchcựcđếntìnhtrạngthểchấtcủanhânv i ê n
H1-4 Phongcáchlãnhđạogiatrưởngcóảnhhưởngtíchcựcđếntình trạngthểchấtcủanhânviên. H2-1 Phongcáchlãnhđạođộctàicóảnhhưởngtiêucựcđếntình trạngtâmlýcủanhânv i ê n H2-2 Phongcáchlãnhđạodânchủcóảnhhưởngtíchcựcđếntình trạngtâmlýcủanhânv i ê n
H2-4 Phongcáchlãnhđạogiatrưởngcóảnhhưởngtíchcựcđếntình trạngtâm lýcủanhânv i ê n H3-1 Phongcáchlãnhđạođộctàicóảnhhưởngtiêucựcđếntình trạngxãhộicủa nhânv i ê n H3-2 Phongcáchlãnhđạodânchủcóảnhhưởngtíchcựcđếntình trạngxãhội củanhânv i ê n H3-3 Phongcáchlãnhđạotựdocóảnhhưởngtíchcựcđếntìnhtrạngxãhộicủanhânviên.
Trongchươngnàytácgiảđãtrìnhbàymộtsốlýthuyếtvềquảntrịvàlãnhđạo,sựkhácbiệ tgiữanhàquảnlývànhàlãnhđạo.Đặcbiệtlàmộtsốphongcáchlãnhđạovớinhữngđặctrưngriê ng.Sauđótổnghợptómtắtmộtsốnghiêncứuliênquantrướcđ â y vềảnhhưởngcủaphongcách lãnhđạo.Cácphongcáchlãnhđạođộctài,dânchủ,tựdovàgiatrưởngđượcphổbiếnrộngrãi.Tìnhtrạngthểchất,tâmlývàxãhộicủan hânviênlànhữngkháiniệmthựctiễnđangcầnx emxét.Từđó,tácgỉađưaramôhìnhnghiêncứuvàgiảthuyếtnghiêncứu,thểhiệntácđộ ngcủacácphongcáchlãnhđạonàylêntìnhtrạngthểchất,tâmlývàxãhộicủanhânviên.
Trongchương3,tácgiảtrìnhbàyvềphươngphápthựchiệnnghiêncứu:cáchk i ể mđịnhthangđo,kiểmđịnhmôhìnhhồiquy.Đồngthời,tácgiảcũngmôtảbảngcâu hỏikhả osát,đốitượngvàcáchthứclấymẫu.
CÁCHKIỂMĐỊNHTHANGĐO
Nghiêncứuđịnhtính
Nghiêncứunàynhằmmụcđíchhiệuchỉnhcácthangđonướcngoàichophùhợpv ớinghiêncứuthựctếtạiViệtNamnóichungvàtạiđơnvịnóiriêng.Dựavàomụcđíchng hiêncứu,cácthangđophongcáchlãnhđạocủaMansorvàcáccộngsực ủaôngnăm 2012,tácgiảhìnhthànhdànbàiphỏngvấn.Côngcụnghiêncứuđượcsửdụnglàthảoluậntayđ ôitrựctiếpvới6cánbộnhânviênđềuthuộchệthốngngânh à ng
2.Nhânviênhọcđượcrằngkhôngnênthắcmắcvềphánquyếtcủagiámđốc.Vìg i á m đốchiếm khithayđổiquyếtđịnhcủa mìnhmộtkhiđãthựcsựđammêmộtđiềug ì đó.
Các đối tượng phỏng vấn về thu hút tầng lớp lao động trẻ trí thức đã đề cập đến phong cách lãnh đạo Khi được hỏi về các phong cách lãnh đạo mà họ biết, phần lớn đã trả lời về phong cách dân chủ, tự do và gia trưởng Những phong cách này đã trở nên phổ biến, khiến nhiều người quen thuộc với chúng Có 2/6 người cho rằng có phong cách hỗn hợp, trong khi 4/6 đối tượng phỏng vấn nhấn mạnh phong cách gia trưởng là một trong những phong cách chính Sau khi phỏng vấn sâu 06 cán bộ nhân viên, mặc dù thang đo phong cách lãnh đạo vẫn được giữ nguyên, nhưng các đối tượng phỏng vấn cho rằng cần điều chỉnh lại câu hỏi cho dễ hiểu hơn.
“Nhânv i ê n h ọ c đ ư ợ cr ằngk h ô n g n ê n t h ắcmắcv ềp h á n q u y ếtcủagiámđốc Vìgiámđốchiếmkhithayđổiquyếtđịnhcủamìnhmộtkhiđãthựcsựđammêmộtđiềugì đó.”Điềuchỉnhlạithành“Nhânviênhiểurằngkhôngnênthắcmắcvềphánquyếtcủagiámđ ốc.Vìgiámđốchiếmkhithayđổiquyếtđịnhcủamìnhmộtkhiđãthựcsựđammêmộtđiều gìđó.”
“Giámđốcthúcgi ụcn h â n viênvượ tquan h ữngthànhtích trướcđó củah ọ”.Điềuchỉnhlạithành“Giám đốcthúcgiụcnhânviênlàmviệcnhiềuhơnđểv ư ợ tquanhữngthànhtíchhọđãđạtđượctrướcđó” o Thangđophongcáchlãnhđạodânchủ
“Giámđốcnhậnđượcsựđồngýcủanhânviêntrướckhithựchiệnbấtkỳđiềugìth ayđổivềđiềukiệnlàm việchoặcvaitròcủanhânviên,dùnóchỉxảyratrongmộtngày”.Điềuchỉnhlạithành“Gi ámđốcnhậnđượcsựđồngýcủanhânv i ê n trướckhiquyếtđịnhthayđổibấtkỳđiềug ìvềđiềukiệnlàmviệchoặcvaitròcủanhânviên,dùsựthayđổiđóchỉxảyratrongmộtngà y”
“Giámđ ố cp h â n c ô n g n h i ệmv ụm ộtc á c h c ô n g b ằngc h o n h â n v i ê n c ủa mình”.Điềuchỉnhlạithành“Giámđốcphâncôngnhiệmvụmộtcáchcôngbằngch o nhânviêncủamìnhtrongchinhánh.” o Thangđophongcáchlãnhđạotựdo
“Giámđốctintưởngrằngnhânviênsẽcóphươngpháplàmviệctốtnhấtk h i n hậnđượcsựhướngdẫnítnhất”.Điềuchỉnhlạithành“Giámđốctintưởngrằngnhân viênsẽcócáchthứclàmviệctốtnhấttrongmôitrườngkhichỉnhậnđượcsựhướngdẫ nítnhất.”
“Giámđốctinrằngnhânviêntrongcơquansẽkhôngbaogiờngạcnhiênk h i Ông/ bàtađểchonhânviêntựlàmviệc.”Điềuchỉnhlạithành“Giámđốctinr ằngnhânv i ê n trong cơquansẽ k h ô n g cógìngạcnhiên k h i Ô n g / b à t a đểch onhânviêntựlàmviệcđộclập.”
“Giámđốcthíchnhânviêntựquyếtđịnhvàphảnhồichogiámđốchơnlàliênlạc v ớig i á m đốc ”Điềuchỉnhl ạit h à n h“ G i á m đốcth íc h n h â n v i ê n tựq u y ếtđịnhvàp hảnhồichogiámđốchơnlàhỏiýkiếncủagiámđốc.” oT h a n g đophongcáchlãnhđạogiatrưởng
“Giámđốcgiốngnhưhìnhảnhmộtngườichađốivớinhữngnhânviênvàcảmth ấycótráchnhiệmtrongviệcchămsóchọ.”Điềuchỉnhlạithành“Giámđốcgiốngnhưhình ảnhmộtngườichađốivớinhữngđứacontrongcơquan,nơimàg i á m đốccótráchnhiệm chămsóchọ.”
Có2/6ngườiyêucầu giảithích sựkhácnhau giữanhàquảnlývà nhàlãnhđạo.D ođó,trongbảngcâu hỏikhảosáttácgiảđã bổsungthêmphầngiảithíchngắngọnsựk h ác nhaugiữahaikháiniệmnày.Tấtcảđềuđồngý cácthangđothểhiệnđặcđiểmc ủatừngphongcáchlãnhđạo.
Có2 / 6 n g ư ờ ig ó p ý bổs u n g t h ê m ch ot h a n g đ o Tuynhiên,c á c ý kiếnk h á c n hau vềngônngữthểhiệnnhưngvẫnxoayquanhcácgợiýcủathangđosẵncó.Cụthể: o Thangđophongcáchđộctài:
“Luônchoýkiếncủamìnhlàđúngnhất”cócùngývới“Giámđốcthườngđ ư a raq uyếtđịnhmàkhôngthamkhảoýkiếncủanhữngngườikhác.” o Thangđophongcáchlãnhđạotựdo:
“Giámđốcluôntintưởngvàonhânviêncủamình”cócùngývới“Giámđốct híchnhânviêntựquyếtđịnhvàphảnhồichogiám đốchơnlàhỏiýkiếncủagiámđốc.”
Saukhithựchiệnnghiêncứuđịnhtính,tácgiảxâydựngbảngcâuhỏisơbộđểtiếnhànhp hỏngvấnthử20cánbộnhânviên.Kếtquảcủabướcnàylàxâydựngbảngc âu hỏichínhthứcđểt huthậpsốliệudùngtrongnghiêncứuđịnhlượng.
Môtảthangđo
Mỗithangđogồm4biếnquansátđạidiệnchođặcđiểmcủatừngphongcáchlãnhđạo ĐốivớicácbiếnquansátnàytácgỉasửdụngthangđoLikerttừ1đến5,với1làhoàntoàn khôngđồngývà5làhoàntoànđồngý.
3.Giámđốcthúcépnhânviênlàmviệccậtlựchơn,ngaycảkhimộtv ài nhânviê nđãthựcsựlàmviệcrấtvấtvả.
2.Giámđốcnhậnđượcsựđồngýcủanhânviêntrướckhiquyếtđịnhthay đổibấtk ỳđiềugìvềđiềukiệnlàmviệchoặcvaitròcủanhânviên,d ù sựthayđổiđóchỉxảy ratrongmộtngày.
2.Giámđốccóthamkhảoýkiếncủanhiềungườitrướckhiđưaraquyếtđ ị n h , nh ưngnhữngngườinàycóxuhướnglàđồngý,chấpthuậnnhữngý địnhbanđầucủa giámđốc.
4.Giámđốcgiốngnhưhìnhảnhmộtngườichađốivớinhữngđứacont r o n g cơqu an,nơimàgiámđốccótráchnhiệmchămsóchọ GT4 b) Thangđotìnhtrạngthểchất,tâmlývàxãhội
TácgiảsửdụngbảngcâuhỏivềsứckhỏetổngquátcủaGlobalHealingCenter( 2 0 1 0 ) vàđãđượchiệuchỉnhpháttriểnthànhcácthangđotìnhtrạng chất,tâmlývàxãhộibởiMansorcùngcáccộngsựnăm2012. Đểđomứcđộthườngxuyêncủacácbiếnquansátvềtìnhtrạngthểchất,tâmlý,xãhộitácgỉ acũngsửdụngthangđoLikerttừ1đến5với1làrấtthườngxuyênvà5làch ư a baogiờ.
1.Anh/chịcóbịhuyếtápcao/cholesterolcao(mỡtrongmáucao)/ bịbệnhcaohuyếtáp? SK1
4.Anh/chịcócảmthấythởgấpkhiđilêncầuthangbộkhông? SK4 5.Anh/chịthườngcảmthấymệtmỏitronglúclàmviệckhông? SK5
8.Anh/ chịthườngdànhquánhiềuthờigianđểthanthở,phànnànvềchuyệnquákhứ TL1 9.Anh/
10.Anh/ chịcótìnhtrạngrấtkhóđểngủhoặcngủkhôngyêngiấcvàoba n đêmkhông? TL3 11.Anh/ chịthườngcảmthấybuồnbãhoặcchánnản,đặcbiệtvàob u ổisángkhông? TL412.Anh/chịcóđangtrongtìnhtrạngsinhlýbịyếukhông? TL5
14.Anh/chịlúcnàocũngcảmthấynóngnảy,bựctức,khóchịu? XH2 15.Anh/ chịthườngcảmthấykhôngvuivẻ,thoảimáiđểlàmviệcvớicáchquảnlýhiệnn aytạichinhánh?
PhươngphápkiểmđịnhCronbachalpha
PhươngphápCronbachalphagiúpkiểmđịnhtínhhiệuquảcủathangđovàloạiđ i những biếnquan sátkhông hữu ích.Trong phươngphápnàytaxéthệsốtươngquanbiếntổng(item- totalcorrelation).Hệsốnàylấytươngquancủabiếnđolườngxemxétvớit ổngc á c b i ếnc ò n l ạ ic ủat h a n g đ o Hệsốnày≥ 0 , 3 t h ì biếnđ ó đạtyêuc ầu(NguyễnĐìnhThọ,2011tríchtừNun nally&Bernstein,1994).
Theolýthuyết,Cronbachαcànglớncàngtốt.Tuynhiên,nếuquálớn(α>0,95)thìchothấ ynhiềubiếnchỉđolườngmộtnộidungnàođócủakháiniệmnghiêncứu.Đâyđượcgọilàhi ệntượngtrùnglấp.VậyhệsốCronbachαbiếnthiêntrongkhoảngtừ0,7đến0,8làthangđo cóđộtincậytốt(NguyễnĐìnhThọ,2011).Cronbachα≥0,6làthangđocóthểchấpnhậnđư ợcvềmặtđộtincậy(HoàngTrọng&ChuNguyễnMộngNgọc,2008tríchtừNunnally&Bernstei n,1994).
Phươngphápphântích nhântốkhámpháEFA
Phương pháp EFA (Phân tích nhân tố khám phá) là một kỹ thuật phân tích nhằm xác định mối quan hệ giữa các biến phụ thuộc mà không có biến độc lập EFA giúp kiểm tra giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các biến Trong phân tích nhân tố EFA, cần chú ý đến hệ số tải nhân tố, trong đó trọng số nhân tố λi của biến Xi trên nhân tố chính là một biến đo lường sau khi quay phát cao Hệ số λi ≥ 0,5 được coi là đạt giá trị hội tụ chấp nhận, trong khi λi = 0,4 có thể được giữ lại nếu nó có vai trò quan trọng trong thang đo.
Chênh lệch trọng số λiiA – λiiB > 0,3 là giá trị thường được các nhà nghiên cứu chấp nhận Nếu hai trọng số này tương đương nhau, biến X này cần loại bỏ vì không đảm bảo giá trị phân biệt Tuy nhiên, cần xem xét giá trị nội dung của nó trước khi quyết định loại bỏ hay không Tổng phương sai trích TVE phải đạt từ 50% trở lên, với phần chung lớn hơn phần riêng và sai số từ 60% trở lên là tốt Tiêu chí Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, trong đó số lượng nhân tố được xác định khi eigenvalue lớn hơn 1 Kiểm định KMO là chỉ số dùng để so sánh độ lớn của hệ số tương quan giữa hai biến Xi và Xj với độ lớn của hệ số tương quan riêng phần của chúng KMO càng lớn càng tốt vì phần chung giữa các biến càng cao.
KMO phảilớnhơn0,5 KMO ≥0,9 rất tốt;KMO
≥0,8tốt;KMO≥0,7được;KMO≥0,6tạmđược;KMO≥0,5làxấu;KMO0,3đảmbảogíatrịphânbiệtcủacácthangđo.
Tổngphươngsaitríchđượcđạt61,057%,mộtgiátrịtươngđốitốt.KMOcũngđạtkhátố tđạt0,796.Tạinhântốthứ4,eigenvalueđạtmức1,102.KiểmđinhBartlettvớimứcýnghĩa0,00050%,giátrịchấpnhậnđược.K M O đềuđạtkhát ốt,thấpnhấtlàKMOthangđosứckhỏexãhội0,798.
Sauk h i t i ếnh à n h k i ểmđịnhC r o n b a c h a l p ha v à p h â n t íc h E F A c h o thấycác tha ngđođềuđạtyêucầuvàsẵnsàngchocácbướcphântíchtiếptheo.
PHÂN TÍCHHỒIQUY
Hệsốhồiq uychuẩnh óa Kiểmđ ịnh-t Sig.
Nguồn:Kếtquảphântíchhồi qui, n 8(Chitiết có tại phụlục8)Ghichú:ĐT:Độctài;DC:Dânchủ; TD:Tựdo;GT:Giattưởng
KếtquảchothấyR 2đ i ề uchỉnhđạt0,216.Môhìnhgiảithíchđược21,6%biếnđộng(sự thayđổi)củabiếnphụthuộc.
SK=0,233*DC–0,259*DT–0,161*TD-0,290*GT
Xemxétcáctrọngsốhồiquychothấycả4phong cáchlãnhđạođềucóảnhh ư ởn g đếntìnhtrạngthểchấtcủanhânviên.Trongđóphongcáchlãnhđạodânchủtácđộng cùng chiều với hệsố0,233 Cả3 phong cách cònlại đềucóảnh hưởng ngượcchiều.Trongđóphongcáchgiatrưởngcótácđộnglớnnhấtvàngượcchiềuvớitình trạngthểchất.
Phong cách lãnh đạo tự do tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, nơi nhân viên có thể tự do sáng tạo và làm việc theo sở thích của mình Nhà lãnh đạo không kiểm soát quá chặt chẽ, miễn là nhân viên hoàn thành tốt công việc Tuy nhiên, môi trường thoải mái này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe thể chất của nhân viên, bởi phong cách này thường chỉ phù hợp với những người có ý thức đạo đức và trách nhiệm cao Những nhân viên tự do như vậy có thể mang lại nhiều lợi ích, nhưng số lượng họ thường ít, trong khi nhiều nhân viên khác lại không tự kiểm soát bản thân tốt Ví dụ, một nhà lãnh đạo theo phong cách tự do có thể không quan tâm đến giờ giấc làm việc hay quy trình làm việc của nhân viên.
Nhânviênvìthếkhôngkiểmsoátbảnthânmình,khôngđilàmđúnggiờnhân viêncóthểxemphimkhuya, đánhchénđếnquêngiờgiấc,tronggiờlàmviệcc ó thể ăn uốngtùytiện,…Những thói quen nàysẽgâyhạicho sức khỏe của họ.Vậytựd o tronggiớihạnmớilàđiềutốt.Phongcáchtựdonênđikèmvớinhữngphongcách kh ác cóthểkhắcphụcnhượcđiểmnày.
Phongcáchlãnhđạogiatrưởngnhưđãnóitrongphầnđưaragiảthuyết,cóthểmanglại khôngkhígiađìnhấmcúngnơilàmviệcnhưngcũngcóthểlàmnhânviêncảmthấyràng buộc,thiếutựdo.Kếtquảhồiquychothấyphongcáchlãnhđạogiatrưởngảnhhưởnglớn vàngượcchiềuđốivớitìnhtrạngthểchấtcủanhânviên.Ởđây,đasốmẫuđềulànhữngngườitrẻt uổi.Nhữngngườitrẻtuổithườngkhôngthíchsựápđặt,giatrưởngtruyềnthống.Cóthểphong cáchnàykhôngphùhợpvớihọ,không làmc h o họcảmthấythoảimái.
Nguồn:Kếtquảphântíchhồi qui, n 8(Chitiết có tại phụlục8)Ghichú:ĐT:Độctài;DC:Dânchủ; TD:Tựdo;GT:Giattưởng thuộc.
< 0,05 Còn lại BetacủabiếnDC vàGTkhông đạt ý nghĩathống kêvới Sig lần lượt là0,156và0,217.VậytaloạibiếnDCvàGTrakhỏimôhình.
Từkếtquảphântíchhồiquylầnđầu,tácgiảloạibiếnDCvàGTrakhỏimôhình vàtiến hànhđưahaibiến đạtyêucầulàDTvà TDvàođểchạyhồiquylần 2.Kếtquảnhưsau:
B Độlệchc huẩn Beta Dungsa iT VIF
Nguồn:Kếtquảphântíchhồi qui, n 8(Chitiết có tại phụlục8)Ghichú:ĐT:Độctài;DC:Dânchủ; TD:Tựdo;GT:Giattưởng
KếtquảchothấyR 2đ i ề uchỉnhđạt0,162.Môhìnhgiảithíchđược16,2%biếnđộng(sựth ayđổi)củabiếnphụthuộc.
Xemxétcáctrọngsốhồiquychothấyphongcáchlãnhđạotựdocótácđộngtíchcực lêntâmlýcủanhânviên.Phongcáchđộctàicótácđộnglớnhơnvàtiêucực lêntâmlýcủahọ.Chiềutácđộngcủacácảnhhưởngnàyphùhợpvớigiảthuyếtbanđầunhưng cóhaiphongcáchdânchủvàgiatrưởngmứcảnhhưởngchưađạtýnghĩathốngkê.Trongthự ctiễn,tâmlýcủanhữngngườixungquanhđặcbiệtnhàlãnhđạosẽc ó ảnhhưởngđếntâmlýcủanh ânviên.Tâmlýcủaconngườithườngbịtácđộngbởir ấtn h i ềuyếut ốn h ư t í n h c á c h , h o à n c ả nh,sứck h ỏe,môit r ư ờ n g , …
P h o n g c á c h g i a trưởngvàdânchủvẫncótácđộngđốivớitâmlýcủahọnhưngởmứcthấpchư ađạtýn g h ĩ a t h ố ngk ê K ếtq u ảh ồiquychothấyhaip h o n g c á c h c ó m ứcả n h h ư ở n g đ ạ tý nghĩathốngkêlàtựdovàđộctài.Chúngnằmởhaicựcđốilậpnhau,mộtcựccómứctựdocaon hấtvàmộtcựccósựkhắtkhecaonhất.Cólẽvìthếmàchúngcóảnhhưởnglớnhơnlêntâmlýcủanhâ nviênsovớiphongcáchdânchủvàgiatrưởng.
Nguồn:Kếtquảphântíchhồi qui, n 8(Chitiết có tại phụlục8)Ghichú:ĐT:Độctài;DC:Dânchủ; TD:Tựdo;GT:Giattưởng
Kếtq u ảc h o thấyR 2điề uchỉnhđ ạ t0 , 3 8 9 M ô h ì n h g i ảit h í c h đ ư ợ c3 8 , 9 % p h ư ơn g saicủabiếnphụthuộc.
XH=0,443*DC–0,374*DT–0,22*TD-0,126*GT
Xem xétcáctrọngsốhồiquychothấybiếnDCtácđộngmạnhnhấtvàtíchcựcđếntìnhtrạngxãhộicủa nhânviên,hệsố0,443.BiếnDTcóảnhhưởngngượcchiềuvớihệsốhồiquylà0,374.Cácảnh hưởngnàyphùhợpvớigiảthuyếtbanđầu.
Theokếtquảhồiquy,phongcáchlãnhđạogiatrưởngcóảnhhưởngnhỏnhấtn h ư n g tiêucựcđốivớitìnhtrạngxãhộicủanhânviên.Điềunàycóthểlýgiảilàdotácđộnghaimặtcủaph ongcáchnàynhưphântíchnêutrên.Ởđây,phongcáchgiatrưởnglạimangnhiềuyếutốtiêucựchơ nsovớitíchcực.
Thêmmộtđiềungạcnhiênnữalàphongcáchtựdo,khinhàlãnhđạođểnhânv i ê n c ủamìnhnhậnđượcthôngtinnhiềunhấtvàítbóbuộcnhấtlạikhôngtạođiềukiệntốtchot ìnhtrạngxãhộicủahọ.Kháiniệmvềxãhộitrongthangđokhôngchỉlàsựhòanhậpvớiđồngng hiệp,vớitổchứcmàcònlàsựlànhmạnhtrongcảmxúccủanhân viên.Suyngẫmvềnhữngđiều này,tácgiảnhậnthấy,phongcáchtựdorấtdễdẫnđếntìnhtrạnghỗnloạn,vôtrậttựtrongtổchức.Mộttậpthểthiếunềnếp,khôngcósựtậptrungvàhỗnloạnthìchắcchắnkhôngphảimôitrườngtốt chotìnhtrạngxãhộicủa nhânviênpháttriển.Cólẽvìthếmàphongcáchlãnhđạotựdođãảnhhưởngtiêucựcđếntìnhtrạn gxãhộicủahọ.
TrongchươngnàychúngtađãtiếnhànhkiểmđịnhCronbachalphavàphântíchE F A nhằ mđánhgiátínhphùhợpcủacácthangđosửdụngtrongmôhình.Kếtquảchoth ấytấtcảcácthangđo đềuphùhợp.
SK=0,233*DC–0,259*DT–0,161*TD-0,290*GT
Phongcáchdânchủảnhhưởngtíchcựcđếntìnhtrạngthểchấtcủanhânviên.Ngược lạicácphongcáchđộctài,giatrưởngvàtựdocóảnhhưởngtiêucựcđếntìnhtrạngthểchấtcủa họ.
Phongcáchlãnhđạotựdocóảnhhưởngtíchcựcđốivớitìnhtrạngtâmlýcủan h ân viê n.Ngượclại,phongcáchđộctàicóảnhhưởngxấuđếntìnhtrạngtâmlýcủahọ.
XH=0,443*DC–0,374*DT–0,22*TD-0,126*GT
Phongcáchdânchủcótácđộnglớnnhấtvàtốtchotìnhtrạngxãhộicủanhânviên.N gượclại,phongcáchđộctàilạicóảnhhưởngkhálớnvàtiêucực.Phongcáchgiatrưởngvàtự docũngcóảnhhưởngtiêucựcnhưngởmứcđộthấphơn.
Bảng4.9:Tómtắtkếtquảcáckiểmđịnhgiảthuyết Giảt huyết Nộidungkếtquảtìmđược Kếtquảki ểmđịnh
Chương6trìnhbàylạingắngọnkếtquảnghiêncứu,từđóđềxuấtmộtsốgợiýchocácnh àlãnhđạonóichungvàtạingânhàngnóiriêng.Chươngnàycũngnêulênnhữnghạnchếvàh ướngnghiêncứutiếptheo.
KẾTLUẬNVÀGỢIÝCHONHÀLÃNHĐẠO
Đềtàinghiêncứuảnh hưởngcủaphongcách lãnhđạođộctài, dânchủ,tựdovàg i a trưởnglêntìnhtrạngthểchất,tâmlývàxãhộicủanhânviênbằngphư ơngpháphồiquy.NghiêncứuđượcthựchiệntạingânhàngTMCPXâyDựngViệtNam ,lấymẫutheophươngphápthuậntiệnthôngquahộpthưđiệntửcánhân.
Kếtquảchothấyphongcáchdânchủảnhhưởngkhálớnvàtíchcựcđếntìnhtrạngth ểchất,xãhộicủanhânviên.Đốivớitìnhtrạngtâmlý,chưathểkếtluậnvềmứcảnhhưởng củaphongcáchnày.Dựatrênkếtquảnghiêncứu,phongcáchlãnhđạodânchủlàpho ngcáchnênđượccácnhàlãnhđạosửdụngnhiềunhất,vìnhữngảnh hưởngtíchcựccủan ó.Đâycũnglàphongcáchlãnhđạođượcnhiềungườiđánhgi ácao.
Phong cách tự do có ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên, nhưng hiện tại, ảnh hưởng này tương đối thấp và có thể tiêu cực đối với thể chất và xã hội của họ Nghiên cứu cho thấy tự do cần được đặt trong giới hạn và khuôn khổ nhất định Việc sử dụng phong cách tự do phải phù hợp với những phong cách lãnh đạo khác nhằm hạn chế những khuyết điểm của nó Các nhà lãnh đạo cũng nên cân nhắc và chỉ áp dụng phong cách này trong những công việc đòi hỏi sự sáng tạo cao, nơi nhân viên có năng lực và ý thức tốt.
Phongcách gi a trưở ngả n h hư ở nglớnnh ấtvàti êuc ựcđốivớitìnht r ạngthểchất.Phongcáchnàycũngảnhhưởngtiêucựcđốivớitìnhtrạngxãhộicủacấpdưới.Chưatìmthấy ảnhhưởngcủaphongcáchnàyđốivớitìnhtrạngtâmlýcủanhânviên.
DùphongcáchnàyđãđượcchorằngmanglạikếtquảtốttạimộtsốquốcgianhưNhậtBản,Trung Quốcnhưngtrongmôitrườnghiệnnay,đốivớicácnhânviêntrẻtuổivàn ă n g độngcóthể nókhôngcònphùhợp.Cácnhàlãnhđạokhiquảnlýnhữngnhânviêntrẻtuổinênhạnc hếsửdụngphongcáchnàyvàtăngcườngphongcáchdânchủ,tựdo.
Trongcácphongcáchlãnhđạođượcxemxéttrongbàinghiêncứu,phongcáchl ãn h đạ ođộctàicóảnhhưởngtiêucựcđếncảtìnhtrạngthếchất,tâmlývàxãhộicủanhânviên.Đâydư ờngnhưlàphongcáchbịnhiềungườiphảnđốinhấtdotínhkhắckhe, độcđoáncủanó.T uynhiên,trongmộtsốtrườnghợpcấpbách,phongcáchnàylạithíchhợpvàmanglạihiệuquả cao.Nhàlãnhđạonênhạnchếsửdụngphongcáchlãnhđạonàyởmứctốithiểuvàchỉsửdụngnók hicầnthiết.
Riêngđ ố iv ớin g â n h à n g XâyD ựngV i ệtN a m h i ệnnayc ó v ă n h ó a d o a n h nghiệplàvănhóagiađình,cáchquảnlýđiềuhànhthườngmangxuhướnggiatrưởng.Tuynhiên, phongcáchnàylạicóảnhhưởngkhôngtốtchotìnhtrạngthểchấtvàxãhộicủanhânviên.Ngược lại, phongcáchdân chủảnh hưởngtốtđến tìnhtrạng thểchấtvàx ã hội,phongcáchtựdoảnhhưởngtốtđếntìnhtrạngtâmlý.Phongcáchđộctàiản hh ư ở nglớnvàtiêucựcđốivớitìnhtrạngthểchấtvàxãhộicủanhânviên.Vậycácnhàl ã n h đạo tronghệthốngngânhàngcầnlưuýhạnchếphongcáchgiatrưởngvàchỉsửdụngphongcáchđộ ctàikhicầnthiết.
Việcnângcaonănglựcquảnlýlàđiềucầnthiết.Tuynhiênhiệnnayngânhàngchỉchútrọ ngđếnđàotạovềchuyênmôn,nghiệpvụmàítquantâmđếnkỹnănglãnhđạo.Vìtầmquan trọngcủanhàlãnhđạo đối vớiđờisốngnhânviêncũngnhưhiệuquảhoạtđộngcủatổchức,ngânhàngnêntổchứcthêmc áclớpbồidưỡngkỹnănglãnhđạochocáccấpquảnlýnày.Cóthểbanhànhmộtcẩmnanglãnh đạo,trongđóghirõn h ữngđiềutốikỵtrongđiềuhành,nhữnghànhđộngvàlờinóimanglại quanhệtốtđẹpgiữanhàquảnlývànhânviên,mộtsốquytắcgiảiquyếtcáctìnhhuốngcănbản.
Thêmvàođó,mỗinămngânhàngnênlàmmộtcuộckhảosátnhânviênđểtìmhiểuđán hgiácủahọđốivớiphongcáchlãnhđạocủatrưởngđơnvị.Đồngthờitraogiảithưởng,tô nvinhnhữngnhàlãnhđạođượcnhânviênđánhgiátốtvàhoànthànhchỉtiêukếhoạch.
Dùcònnhiềuhạnchếnhưngđềtàilàmộtthamkhảorấttốtchocácnhàlãnhđạonó ichungvàtạin g â n hàngn ói riêng.C ôn gviệcđiề uhành,qu ảnlýlàmộtquátrìnhph ứctạpđòihỏinhiềukiếnthức,kinhnghiệm,kỹnăng,phẩmchất, Mongrằngq u a bàinghiê ncứunàycácnhàlãnhđạocódịpsoilạikỹnănglãnhđạocủamìnhđểpháthuynhữngưuđiểm vàhạnchếkhuyếtđiểm.
Không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất, mà chỉ có phong cách lãnh đạo phù hợp nhất với từng hoàn cảnh và đối tượng cụ thể Nghiên cứu của Mansor và các cộng sự năm 2012 cho thấy phong cách lãnh đạo gia trưởng có tác động tích cực đến tình trạng thể chất và tâm lý của nhân viên Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng phong cách gia trưởng ảnh hưởng tiêu cực đến tình trạng thể chất và xã hội của cấp dưới Sự khác biệt về văn hóa và phong tục giữa hai quốc gia đã dẫn đến những phản ứng khác nhau đối với các phong cách lãnh đạo Một phong cách có thể phù hợp với một quốc gia, tổ chức hay đối tượng này nhưng không nhất thiết sẽ phù hợp tại một quốc gia, tổ chức hay đối tượng khác.
Trongbấtcứmộttổchứcnàodùlàkinhdoanhhayxãhộithìconngườiluônlàyếutốquant rọngquyếtđịnhsựthànhcôngcủatổchứcđó.Thểchất,tâmlývàxãhộil à vốnquýgiácủamỗic onngườiđưađếnsứcmạnhvàhiệuquả.Thôngquanângcaokỹnănglãnhđạocủacácnhàquảnl ý,nhânviênsẽcótìnhtrạngthểchất,tâmlývàxãhộitốthơn.Từđógiatăngnhiệthuyết,hiệus uấtlàmviệcvàsứcmạnhnộibộcũngđ ư ợ c nângcao.Đầutưchonguồnnhânlựclàđầutưc hothànhcôngtươnglai.Trongđó,phongcáchlãnhđạocầnphảiđượcchúýđúngmức.
Dùbàinghiêncứuchỉthựchiệntrongphạmvimộtdoanhnghiệpnhưngcũngbổsu ngthêmminhchứngvềsựảnhhưởngcủaphongcáchlãnhđạođốivớitìnhtrạngthểchất,tâmlýv àxãhộicủanhânviên.Mongrằngnhữngnghiêncứuvềsausẽmởr ộnghơnvềphạmvivàđối tượngnghiêncứuđểkhẳngđịnhlýthuyếtvềmốiquanhệnày.
NHỮNGHẠNCHẾCỦAĐỀTÀIVÀHƯỚNGNGHIÊNCỨUTIẾPTHEO54 TÀILIỆUTHAMKHẢO
Đềtài nghiêncứu cònnhiều hạnchếkháchquan Trong03môhìnhhồiquy,R 2 hiệuchỉnhđềuđạtrấtthấpR 2 =0,216;R 2 =0,162;R 2 =0,389.Điềunàychobiết môhìnhgiảithíchđượcrấtítphươngsaicủabiếnphụthuộc,cònnhiềunhântốkhácản hhư ởngđếncácbiếnphụthuộcnày.
Việclấymẫugặpkhókhăn,dovậytácgiảlấymẫutheophươngphápthuậntiệnmàkhôngl ấymẫutheophươngphápngẫunhiên.Sốlượngmẫulấyđượctạicácchin h á n h phânbốk hôngđồngđềutheotỷlệsốlượngcánbộnhânviên.Mẫuthuthậpđ ư ợ cchủyếutậptrung tạicácchinhánhmiềnNam.Dovậy,tínhđạidiệncủamẫubịhạnchế.
TrongbảngcâuhỏikhảosátởphầnI,mục11cókháiniệmvềnhàquảnlývàn hà lãnhđ ạolàm đốitượngkhảosátkhóhiểu.Việcnàycũngảnhhưởngphầnnàođếnkếtquảnghiêncứu.
Vìtínhchấtchuyênmôn,phứctạpcủakháiniệmtìnhtrạngthểchất,tâmlývàx ã hộin êntácgiảđãchấpnhậncácthangđocủanhànghiêncứunướcngoàikhôngthôngquang hiêncứuđịnhtính.
NghiêncứunàychỉthựchiệntrongphạmviNHTMCPXâyDựngnênchưamangt ínhtổngquátcao.Trongcácnghiêncứutiếptheo,cácnhàquảntrịcóthểthực hiệntrongphạmvilớnhơn,ởcáclĩnhvựckháchoặctạicácdoanhnghiệpriêngcủamình.Thựchiệnnghiêncứuđịnhtínhđốivớicácthangđovềtìnhtrạngthểchất,tâmlý,xãhộimàbài nàychưalàmđược.Xâydựnglạibảngcâuhỏirõràngvàdễhiểuhơn.
2011.Ảnhhưởngcủaphongcáchlãnhđạovớisựgắnkếtđếntổchứccủanhânviêntrongcácng ânhàngthươngmạicổphầntrênđịabànTP.HCM.Luậnvănthạcsỹ.ĐạihọckinhtếTP.HC
DamodarN.Gujarati,2004.Cácphươngphápđịnhlượng.DịchtừtiếngAnh.BăngT â m vàcộngsự,2012.TP.HồChíMinh.
HoàngT r ọng& C h u N g u y ễnM ộngN g ọc,2 0 0 8 P h â n t í c h d ữl i ệun g h i ê n c ứuv ớiS PSS.NhàxuấtbảnHồngĐức.
HoàngĐứcLâm,2002.Giáotrìnhsứckhỏetâmlýhọcđạicương.TrườngđạihọcĐàLạt. NguyễnĐìnhThọ,2011.Phươngphápnghiêncứukhoahọctrongkinhdoanh.Nhà xuấtbảnlaođộng-xãhội.
NguyễnHữuLam,2011.Nghệthuậtlãnhđạo.Nhàxuấtbảnlaođộng– xãhội.N P , 2013.Giảm6tổchứctíndụngquasápnhập,hợpnhất,giảithể.http:// www.baomoi.com/Giam-6-to-chuc-tin-dung-qua-sap-nhap-hop-nhat-giai- the/
PhanThịMinhChâuvàcộngsự,2010.Giáotrìnhquảntrịhọc.NhàxuấtbảnPhươngĐôn g.TrầnChíVĩnhLong,2006.SlidebàigiảngSứckhỏetâmlýhọcđạicương.Trườngđạihọctàichín h–Marketing.
TrầnThịKimDungvàNguyễnThịMaiTrang,2007.Ảnhhưởngcủavănhóatổchứcvàphong cáchlãnhđạođếnkếtquảlàmviệccủanhânviênvàlòngtrungthànhcủahọđốivớitổchức.Đềtàing hiêncứucấpbộ,TrườngđạihọckinhtếTP.HCM.
[Truycậpngày:16/12/2013]
WarrenBennis,1989.Trênbướcđườngtrởthànhnhàlãnhđạo.DịchtừtiếngAnh.VũTháiHàvà cộngsự,2007.TP.HồChíMinh.
WebsiteNgânhàngTMCPXâyDựng.C ósẵntại:.[ T r u y cậpngày25/05/2013]
[Truycậpngày22/10/2013]
AbrahamZaleznik, 2004 ManagersandL ea der s Are theydifferent?.H a r v a r d bu si ness review,Availableat:
[ o n l i n e ] A v a i l a b l e a t : [Accessed0 3 Jan u a r y 2013]. CharlotteSieberhagen,S.atel.,2009.Employeehealthandwellnessinsouthafric a:Ther o l e o f l e g i s l a t i o n a n d m a n a g e m e n t s t a n d a r d s S A J o u r n a l o f h u m a n r e s o u r c e managerment,Availableat:
[ A c c e s s e d 10February2 013]
GeorgeandOlusanyaOlumide,2011 Evaluation ofl e a d e r s h i p andemployee c o m m i t m e n t toworkinNegeriaBottlingCompany.StudiesinSociologyofS c i e n c e , Availableat:
[Accessed02March2 0 1 3 ]
GholamrezaT a l e g h a n i, D.atel., 2010.Survey of leadershipstyle indifferentand c u l t u r e s IranianJournalofM a n a g e m e n t Studie s,Availableat
[Accessed15March2 0 1 3 ]
HelgeHoel&CaryCooper,2000.Destrustiveconflictandbullyingatwork.LaunchoftheCivilS erviceRaceEqualityNetwork, Availableat
[ A c c e ss ed 01February2013]
InChadwick,R(ed.),2012.EncyclopediaofAppliedEthics,2ded.,Elsevier
Ibrahim,A.atel.,2013.Principalleadershipstyle,schoolperformance,andprincipal e f f e c t i v e n e s s inDubaiSchools.InternationalJournalofR e s e a r c h studiesinEducation,
Av a il a b l e at[ A c c e s s e d 16March2 0 1 3 ]
KaraA A r n o l d , 2 0 0 7 T r a n s f o r m a t i o n l e a d e r s h i p a n d p s y c h o l o g i c a l w e l l - b e i n g : t h e mediatingroleofmeaningwork.Journalofoccupationalhealthpsycho logical2007,V o l 12,No.3,193–203A v a i l a b l e at
