Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên tại các ngân hàng TMCP TPHCM luận văn thạc sĩ

Lý do ch ọn đề tài

Trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam, ngày càng gay gắt Các ngân hàng không chỉ phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài mà còn từ chính các đối thủ trong nước Điều này yêu cầu họ cần nhanh chóng đa dạng hóa sản phẩm, cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng và xây dựng một đội ngũ nhân sự trung thành, tài năng.

Ngành ngân hàng đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, thể hiện qua việc gia tăng số lượng ngân hàng và mở rộng hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch trên toàn quốc Sự bùng nổ này cũng dẫn đến sự gia tăng đột biến về số lượng nhân viên ngân hàng Theo thống kê của Ngân hàng Nhà nước, tính đến cuối năm 2012, tổng số nhân lực trong ngành ngân hàng đạt 180.000 người, so với chỉ 67.558 người vào năm 2000, trong đó hơn 6.000 người làm việc tại hệ thống Ngân hàng Nhà nước, còn lại là nhân viên của các Ngân hàng Thương mại và Quỹ tín dụng nhân dân.

Cơ cấu nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng chủ yếu là người trẻ, với 60,11% lao động dưới 30 tuổi, 35,05% từ 30 đến 50 tuổi, và chỉ 4,84% trên 50 tuổi Điều này cho thấy sự trẻ hóa trong đội ngũ nhân viên của các tổ chức tín dụng.

Trong ngành ngân hàng, lực lượng lao động chủ yếu tập trung ở độ tuổi từ 30 đến 50, với tỷ lệ 61,37% cho nhóm dưới 30 tuổi và 34,37% cho nhóm từ 30-50 tuổi, trong khi nhóm trên 50 tuổi chỉ chiếm 4,26% Đáng chú ý, 86,75% nhân lực trong ngành này đã được đào tạo chuyên môn, trong đó có 5.433 người đạt trình độ sau đại học (chiếm 3,1%), 114.006 người có trình độ đại học (65,05%) và 13.205 người đạt trình độ cao đẳng (7,54%).

Sau một thời gian phát triển nhanh chóng, các ngân hàng đang tiến hành tái cấu trúc để phát triển sâu hơn, đặc biệt chú trọng đến việc tái cấu trúc nhân sự Quá trình này giúp ngân hàng loại bỏ những nhân viên yếu kém, nâng cao chất lượng đội ngũ và đảm bảo nhân viên đạt tiêu chuẩn về trình độ và chuyên môn Điều này không chỉ cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra nguồn lực cạnh tranh mạnh mẽ cho ngân hàng.

Để giữ chân và tăng cường sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt là những nhân sự chất lượng, các nhà quản lý cần xem xét vai trò của văn hóa tổ chức Liệu văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên hay không? Đây là một câu hỏi quan trọng không chỉ trong lĩnh vực ngân hàng mà còn trong mọi ngành nghề.

Trên toàn cầu, bao gồm cả Việt Nam, nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết của nhân viên đã được thực hiện rộng rãi trong nhiều lĩnh vực Tuy nhiên, lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam vẫn chưa có nghiên cứu nào tập trung vào vấn đề này.

Nghiên cứu về sự gắn kết nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng là rất cần thiết, tạo nền tảng cho các nghiên cứu sâu hơn nhằm duy trì nguồn nhân lực chất lượng và ổn định trong định hướng phát triển ngân hàng Vì lý do này, tôi đã chọn đề tài “ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TP.HCM”.

M ụ c tiêu nghiên c ứ u

- Xác định các yếu tố văn h a tổ chức có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.

- Điều chỉnh và kiểm định thang đo văn h a tổ chức và thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các thành phần văn h a tổ chức với sự gắn kết với tổ chức của ngân hàng thương mại cổ phần

- Đề xuất các hàm ý quản trị cho các ngân hàng thương mại cổ phần trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên

Đối tƣợ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố văn h a tổ chức có ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu giới hạn trong phạm vi ngân hàng thương mại cổ phần tại TP.HCM.

- Đối tượng khảo sát: Các nhân viên làm việc tại các ngân hàng thương mại cổ phần tại TP.HCM.

Phương pháp nghiên cứ u

1.4.1Nguồn dữ liệu sử dụng Đề tài sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp c được bằng phương pháp điều tra phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp với bảng câu hỏi thiết kế sẵn.

1.4.2Phương pháp thực hiện Đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện th ng qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, dựa trên mục tiêu nghiên cứu và lý thuyết về văn hóa công ty cùng với lý thuyết về sự gắn kết nhân viên Mô hình nghiên cứu được hình thành từ những lý thuyết này Tiếp theo, nghiên cứu định tính được tiến hành bằng kỹ thuật phỏng vấn và thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh thang đo và các khái niệm cho phù hợp.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua khảo sát với bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn Mẫu điều tra được lấy theo phương pháp thuận tiện Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS để đánh giá sơ bộ các thang đo, thực hiện phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan và hồi quy, nhằm làm rõ các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.

K ế t c ấ u lu ận văn

Luận văn c kết cấu gồm 5 chương, cụ thể như sau:

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN ĐỀ TÀI

Ngân hàng thương mạ i c ổ ph ầ n và m ộ t s ố đặc trưng của ngân hàng thương mạ i c ổ ph ầ n

2.1.1Ngân hàng thương mại cổ phần

Ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam là các ngân hàng hoạt động theo mô hình cổ phần, tuân thủ luật pháp của Chính phủ và quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Khái niệm này được sử dụng để phân biệt với ngân hàng thương mại nhà nước, ngân hàng thương mại liên doanh và chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngoài.

2.1.2Đặc trưng ngân hàng thương mại cổ phần

Theo Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, tính đến ngày 30/06/2013, có 34 ngân hàng thương mại cổ phần đã được thành lập, với quá trình phát triển kéo dài trên 15 năm Mỗi ngân hàng đã hình thành bản sắc văn hóa riêng, nhưng vẫn tồn tại những điểm tương đồng giữa các ngân hàng thương mại cổ phần này.

Ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc huy động vốn và cho vay, phục vụ như một trung gian tài chính Sứ mệnh của ngân hàng thương mại là kết nối các nhu cầu tiền tệ khác nhau trong nền kinh tế, giúp tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực tài chính.

Sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của ngân hàng được xây dựng dựa trên điều kiện kinh tế - xã hội cụ thể, nhằm tạo ra môi trường thuận lợi nhất cho khách hàng gửi và vay tiền Mỗi ngân hàng có chiến lược kinh doanh riêng, phụ thuộc vào môi trường kinh doanh tại từng thời điểm Tuy nhiên, các ngân hàng cần đảm bảo những yếu tố chính trong chiến lược, bao gồm việc không ngừng cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng, cung cấp dịch vụ hỗ trợ giúp khách hàng khai thác tối đa sản phẩm, và tạo ra tiện nghi cũng như cải tiến thủ tục hồ sơ.

Triết lý kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của ngân hàng, vì nó bao gồm các tôn chỉ, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược, giúp định hướng toàn bộ quá trình hoạt động Việc xây dựng một triết lý kinh doanh đúng đắn là điều kiện tiên quyết để thực hiện các hoạt động tiếp theo một cách hiệu quả.

Đạo đức kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với nhân viên ngân hàng, bởi họ là những người trực tiếp cung cấp sản phẩm phục vụ nhu cầu khách hàng Do đặc thù ngành ngân hàng liên quan đến tiền bạc - một lĩnh vực nhạy cảm - yêu cầu về tiêu chuẩn đạo đức và trình độ càng trở nên cần thiết Mỗi ngân hàng đều có quy định riêng về tiêu chuẩn nhân viên, bao gồm việc cần có tâm huyết, tầm nhìn, kỹ năng chuyên môn, tuân thủ pháp luật, và giữ gìn đạo đức trong giao dịch cũng như văn minh trong giao tiếp, đồng thời duy trì lối sống lành mạnh.

- Văn hoá của ban lãnh đạo ngân hàng

Ban lãnh đạo ngân hàng thương mại đóng vai trò như thuyền trưởng của con tàu, quyết định văn hóa kinh doanh và tạo dựng môi trường làm việc cho nhân viên Họ không chỉ định hình cơ cấu tổ chức, công nghệ, và chiến lược mà còn xây dựng biểu tượng, niềm tin và không khí ấm cúng trong ngân hàng Mặc dù không luôn hiện diện, nhưng trong những lúc khó khăn, họ là chỗ dựa vững chắc cho nhân viên Văn hóa lãnh đạo sẽ phản ánh trực tiếp vào văn hóa ngân hàng, và cách thức lãnh đạo đánh giá, khen thưởng hay khiển trách nhân viên sẽ ảnh hưởng lớn đến hành vi của toàn bộ đội ngũ.

Các nhà lãnh đạo ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc chia sẻ kinh nghiệm và giá trị văn hóa từ quá trình giải quyết các vấn đề chung Họ sử dụng những kinh nghiệm này để nâng cao hiệu quả quản trị, đồng thời tạo ra một môi trường văn hóa hỗ trợ mạnh mẽ cho hoạt động của ngân hàng.

- Khen thưởng và chế độ đãi ngộ

Quy tắc đạo đức, hình thức khen thưởng và chế độ đãi ngộ đóng vai trò quan trọng trong đạo đức kinh doanh của ngân hàng, giúp điều chỉnh các hoạt động hàng ngày và khuyến khích nhân viên rèn luyện đạo đức Điều này góp phần hình thành những cá nhân tận tâm với sự nghiệp chung trong một tổ chức có kỷ luật và văn hóa ứng xử tốt.

Việc đánh giá kết quả làm việc tại các ngân hàng thường diễn ra định kỳ 6 tháng hoặc 12 tháng một lần, với phần thưởng dựa trên kết quả đánh giá nhân viên Lễ khen thưởng thường được tổ chức trong buổi tiệc tổng kết cuối năm Ngoài ra, ngân hàng cũng tổ chức các chuyến du lịch và lễ hội kỷ niệm ngày thành lập, tạo cơ hội cho nhân viên và gia đình tham gia, góp phần xây dựng sự thân mật và đoàn kết Các ngày lễ cũng là dịp để nhân viên thư giãn, tạm gác công việc và tận hưởng những khoảnh khắc vui vẻ bên nhau.

- Đào tạo và sự phát triển

Trong lĩnh vực ngân hàng, áp lực công việc và cạnh tranh đòi hỏi nhân viên phải liên tục nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm Đào tạo nhân viên không chỉ giúp họ cải thiện kiến thức và nghiệp vụ mà còn tạo ra giá trị lớn cho cả cá nhân và ngân hàng Qua quá trình này, nhân viên cũng xác định được mục tiêu phát triển cá nhân phù hợp với định hướng của ngân hàng.

Các ngân hàng thương mại cổ phần thường xuyên tổ chức các khóa học chuyên môn và nâng cao kỹ năng cho nhân viên Nhiều ngân hàng, như Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, còn có trung tâm đào tạo riêng Điều này cho thấy sự chú trọng của các ngân hàng vào việc phát triển nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng dịch vụ.

- Các hình thức vật thể và phi vật thể khác

Biểu tượng văn hóa kinh doanh của ngân hàng thương mại thể hiện niềm tin và giá trị mà ngân hàng muốn truyền tải Các yếu tố như kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu, mẫu mã sản phẩm và cách bố trí trong ngân hàng đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng Những yếu tố vật chất này không chỉ mang giá trị cụ thể mà còn truyền đạt những ý niệm và giá trị sâu xa đến khách hàng Do đó, biển hiệu của các chi nhánh ngân hàng cần phải thống nhất về kiểu mẫu và màu sắc để tạo sự đồng nhất trong nhận diện thương hiệu.

 Ngôn ngữ, khẩu hiệu, trang phục và quy cách kiểu mẫu:

Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, việc sử dụng thành thạo tiếng Anh trở thành điều kiện thiết yếu đối với cán bộ công nhân viên ngân hàng Các ngân hàng có thể lựa chọn sử dụng nhiều ngôn ngữ khác nhau trong quá trình hoạt động, nhưng tiếng Anh vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc giao tiếp và phát triển.

Khẩu hiệu là hình thức ngắn gọn, dễ nhớ và thể hiện triết lý kinh doanh một cách súc tích Không chỉ nhân viên mà cả đối tác cũng thường nhắc đến khẩu hiệu này Với ngôn từ đơn giản, để hiểu rõ ý nghĩa sâu xa của khẩu hiệu, cần liên hệ đến bản tuyên bố sứ mệnh của ngân hàng.

Văn h a tổ ch ứ c

Văn hóa tổ chức là một khái niệm đa dạng, được định nghĩa khác nhau bởi nhiều tác giả và nhà nghiên cứu Nhiều lập luận cho rằng văn hóa công ty là hệ thống các nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo và phương pháp tư duy mà tất cả thành viên cùng chia sẻ, ảnh hưởng đến hành động của họ (Lund, 2003; Pool, 2000) Theo Luthans (1992), văn hóa công ty bao gồm chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí trong môi trường làm việc Quan điểm của Schein cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức, theo Recardo và Jolly (1997), là hệ thống giá trị và niềm tin chung của các thành viên, giúp họ đối phó với các vấn đề bên ngoài và hội nhập bên trong Nó được phát triển qua thời gian và trở thành một yếu tố quan trọng trong việc định hình hành vi ứng xử cũng như các chính sách trong tổ chức Văn hóa này không chỉ có tác dụng hướng dẫn các thành viên mới mà còn củng cố tính hiệu lực trong môi trường làm việc.

Văn hóa công ty là nền tảng cho hành vi và hoạt động của từng cá nhân trong tổ chức, đồng thời là sản phẩm và tài sản của công ty Đỗ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa văn hóa công ty là hệ thống các nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy mà mọi thành viên đồng thuận, ảnh hưởng đến hành động của họ trong hoạt động kinh doanh và tạo nên bản sắc của công ty.

2.2.2Các thành phần văn h a tổ chức

Thành phần văn hóa đã được nhiều học giả nghiên cứu và đưa ra các yếu tố khác nhau Dưới đây là một số mô hình văn hóa tiêu biểu được tổng hợp.

STT Tác giả Các thành phần văn h a

2 Đào tạo và phát triển

3 Phần thưởng và sự c ng nhận

5 Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến

8 Cách chính sách quản trị

1 Sự trao đổi th ng tin

2 Đào tạo và phát triển

1 Sự c ng nhận - hỗ trợ

2 Đoàn kết - tinh thần đội nh m

3 Cải tiến - hiệu quả làm việc

Nguồn: Tóm tắt của tác giả từ tài liệu tham khảo

Theo Wallach (1983), có ba loại văn h a tổ chức là hành chính, sáng tạo và hỗ trợ để đo lường văn h a tổ chức:

Văn hóa hành chính là một loại hình văn hóa quy định rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân, đồng thời đảm bảo công việc được lên kế hoạch và tổ chức một cách hiệu quả Loại hình văn hóa này dựa trên quyền lực và sự kiểm soát, tạo nền tảng cho sự hoạt động hiệu quả trong tổ chức.

 Văn hóa sáng tạo: định hướng kết quả và m i trường làm việc đầy thử thách.

Nền văn hóa sáng tạo trong tổ chức chủ yếu tập trung vào việc tối ưu hóa hệ thống nội bộ để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh Nó khuyến khích sự cởi mở trong việc tiếp nhận ý tưởng mới và phát huy năng lực nội bộ, sẵn sàng áp dụng thành công các tư duy, quy trình hoặc sản phẩm mới.

 Văn hóa hỗ trợ: làm việc theo nh m, tin tưởng, khuyến khích và m i trường định hướng con người.

Charles Handy (1985) đã đƣa ra bốn loại văn h a trong doanh nghiệp nhƣ sau:

Văn hóa quyền lực tập trung quyền lực vào một số ít người, với quyền kiểm soát nằm ở trung tâm Trong môi trường này, các quyết định được đưa ra nhanh chóng nhờ vào một số luật lệ và ít quan liêu Những cá nhân làm việc trong tổ chức có văn hóa quyền lực thường được thúc đẩy bởi phần thưởng và hình phạt, đồng thời hy vọng sẽ làm việc dưới sự lãnh đạo của một người có năng lực Lãnh đạo trong tổ chức này cần phải có quyền lực, tính công bằng và rộng lượng, với vai trò quan trọng trong việc định hình văn hóa làm việc.

 Văn hóa vai trò: con người được giao nhiệm vụ rõ ràng trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức là một cấu trúc có trật tự, phân chia quyền lực dựa trên vị trí công việc và năng lực chuyên môn Nó đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra kết quả công việc ổn định, công bằng và hữu ích Quyền lợi và trách nhiệm của từng thành viên được xác định rõ ràng, giúp hệ thống hoạt động hiệu quả Một hệ thống văn hóa vai trò được thiết kế tốt sẽ mang lại kết quả từ cấu trúc tổ chức hơn là từ sự điều khiển của người quản lý.

Văn hóa nhiệm vụ đặc trưng bởi việc hình thành các nhóm để giải quyết những vấn đề cụ thể, với quyền lực được phân chia dựa trên chuyên môn của từng thành viên Điều này tạo nên một môi trường làm việc đa dạng và cấu trúc ma trận, giúp tối ưu hóa khả năng giải quyết vấn đề.

Văn hóa cá nhân trong tổ chức thể hiện qua việc mỗi cá nhân tin vào năng lực của bản thân và cùng hướng tới mục tiêu chung Điều này bao gồm sự hợp tác giữa các chuyên gia như bác sĩ, luật sư và các nhà thầu Sự hợp tác này thường diễn ra giữa những người có năng lực tương đương và cùng chí hướng Cấu trúc này trở nên phổ biến hơn khi các tổ chức gia tăng hợp đồng lao động bên ngoài với những chuyên gia có chuyên môn đặc biệt, chỉ được huy động khi cần thiết Mỗi cá nhân trong tổ chức đều có chuyên môn riêng và phục vụ cho khách hàng của công ty.

Denison (1990) đã chia văn h a thành bốn thành phần :

Văn hóa hòa nhập tập trung vào việc khuyến khích sự tham gia của các thành viên trong tổ chức nhằm đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi từ môi trường bên ngoài Nó chú trọng đến việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động, coi đây là chìa khóa để nâng cao hiệu quả công việc Sự tham gia nhiệt tình của nhân viên không chỉ nâng cao tinh thần trách nhiệm mà còn khuyến khích họ hành động một cách có ý thức và tự giác hơn trong các nhiệm vụ của tổ chức.

Văn h a hòa nhập bao gồm các yếu tố: việc phân quyền, làm việc nh m, khả năng phát triển.

Văn hóa nhất quán tập trung vào việc xây dựng và duy trì một môi trường ổn định bên trong tổ chức Những tổ chức áp dụng triết lý này thường sử dụng phương pháp hệ thống và nhất quán trong các hoạt động của mình Hình tượng và giai thoại được sử dụng để khuyến khích sự hợp tác và củng cố truyền thống Các chính sách được thiết lập nhằm tăng cường triết lý “truyền thống”, trong khi sự nhiệt tình của từng thành viên chỉ đóng vai trò thứ yếu Tuy nhiên, điểm yếu này được bù đắp bởi sự đồng thuận và hợp tác cao giữa các thành viên, tạo nên sức mạnh cho tổ chức từ sự hòa đồng và hiệu quả.

Văn h a nhất quán bao gồm các yếu tố: giá trị c ng ty, trao đổi hợp tác, chính sách khen thưởng.

Văn hóa thích ứng được đặc trưng bởi việc chú trọng đến môi trường bên ngoài, nhằm đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi để phù hợp với yêu cầu của môi trường Nó nhấn mạnh các chuẩn mực và niềm tin, giúp tăng cường khả năng phát hiện, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi trường bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức Do đó, loại hình doanh nghiệp này cần có khả năng điều chỉnh cơ cấu và thích nghi với các yêu cầu về hoàn cảnh cũng như cách thức hành động của nhân viên mới.

Văn h a thích ứng bao gồm các yếu tố: Sáng tạo trong c ng việc, quan tâm khách hàng, đào tạo và sự phát triển.

Văn hóa sứ mệnh là yếu tố quan trọng trong các tổ chức, nơi mà sự quan tâm đến yêu cầu từ môi trường bên ngoài không nhất thiết phải dẫn đến những thay đổi nhanh chóng Tổ chức với văn hóa sứ mệnh thường chú trọng vào sự hòa đồng trong sứ mệnh chung, giúp mỗi thành viên cảm thấy công việc của họ có ý nghĩa hơn so với những mô tả công việc đơn thuần Nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò và sứ mệnh của mình, từ đó có định hướng rõ ràng hơn trong công việc Lãnh đạo tổ chức có vai trò quan trọng trong việc định hướng hành vi của nhân viên bằng cách truyền đạt mục tiêu tương lai, tạo ra sự đồng thuận và ý nghĩa cho tất cả mọi người.

Văn h a sứ mệnh bao gồm các yếu tố: chiến lƣợc, tầm nh n, mục tiêu.

Năm 1991, O’Reilly et al đã c ng bố trên tạp chí “The Academy of Management Journal” m h nh văn h a c ng ty OCP gồm 7 thành phần văn h a:

Tôn trọng con người là yếu tố then chốt trong việc đo lường sự công bằng trong môi trường làm việc Nó bao gồm các hành vi và giao tiếp giữa nhân viên, công ty, cũng như mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên Sự công nhận và đào tạo phát triển nhân viên cũng phản ánh tôn trọng con người, góp phần xây dựng một môi trường làm việc tích cực và công bằng.

S ự g ắ n k ế t v ớ i t ổ ch ứ c

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một khái niệm quan trọng được nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên toàn cầu đề cập Nghiên cứu này chỉ ra rằng mức độ gắn kết của nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức Các lý thuyết về sự gắn kết này cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách mà nhân viên tương tác và cống hiến cho tổ chức, từ đó góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.

STT Tác giả Nội dung

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thể hiện sức mạnh của sự đồng nhất giữa cá nhân và tổ chức, đồng thời khuyến khích sự tham gia tích cực Nhân viên có mức độ gắn kết cao thường cảm thấy hài lòng hơn với công việc, ít khi rời bỏ vị trí của mình và duy trì sự trung thành với tổ chức.

Lời hứa của cá nhân với tổ chức thể hiện sự cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị cốt lõi của tổ chức.

Tình trạng tâm lý này phản ánh mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, ảnh hưởng sâu sắc đến quyết định của họ trong việc duy trì tư cách thành viên trong tổ chức.

Sự cam kết đối với tổ chức có 3 thành phần:

Nhân viên trong tổ chức cần có ý thức nỗ lực và cố gắng không ngừng để nâng cao kỹ năng, từ đó cống hiến nhiều hơn cho công việc Họ sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết nhằm hỗ trợ nhóm và tổ chức đạt được thành công.

- Lòng trung thành: nhân viên c định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ DN Họ s ở lại mặc dù c nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn.

Nhân viên cảm thấy tự hào khi là thành viên của tổ chức, họ tích cực giới thiệu về sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Sự yêu mến này không chỉ tạo động lực làm việc mà còn góp phần nâng cao hình ảnh và giá trị của tổ chức trong mắt khách hàng.

21 thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống.

Theo Mowday et al (1979), sự gắn kết với tổ chức được hiểu là mức độ đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực của họ Nhân viên có sự gắn kết cao thường cảm thấy hài lòng hơn với công việc, ít có khả năng rời bỏ công việc và có mức độ gắn bó với tổ chức cao hơn.

Các công trình nghiên c ứ u liên quan

CHƯƠNG 2- CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 3- PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 4- KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 5- HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày khái niệm và l thuyết về văn h a tổ chức, sự gắn b của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa văn h a tổ chức với sự gắn b của nhân viên và xem x t các nghiên cứu thực hiện trước đây trên thế giới và trong nước về sự liên hệ giữa văn h a tổ chức và sự gắn b nhân viên với tổ chức Chương 2 c ng đưa ra đặc điểm hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần và đặc trưng văn h a của ngân hàng thương mại cổ phần Các l thuyết này s làm cơ sở cho việc lựa chọn, thiết kế m h nh nghiên cứu và các giả thiết.

2.1 Ngân hàng thương mại cổ phần và một số đặc trưng của ngân hàng thương mại cổ phần

Ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam là các ngân hàng hoạt động theo mô hình cổ phần, tuân thủ các quy định của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Khái niệm này được sử dụng để phân biệt với ngân hàng thương mại nhà nước, ngân hàng thương mại liên doanh và chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngoài.

Theo Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, tính đến ngày 30/06/2013, có 34 ngân hàng thương mại cổ phần đã hoạt động hơn 15 năm, mỗi ngân hàng đều đã phát triển bản sắc văn hóa riêng Mặc dù vậy, các ngân hàng này vẫn có những điểm tương đồng đáng chú ý.

Ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế bằng cách huy động vốn và cho vay khách hàng Sứ mệnh của ngân hàng thương mại là kết nối các nhu cầu tiền tệ khác nhau, tạo ra sự cân bằng và phát triển trong hệ thống tài chính.

Sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của ngân hàng được xây dựng dựa trên điều kiện kinh tế - xã hội cụ thể, nhằm tạo ra môi trường tốt nhất cho khách hàng gửi và vay tiền Mỗi ngân hàng có chiến lược kinh doanh riêng, phụ thuộc vào môi trường kinh doanh tại từng thời điểm Tuy nhiên, các ngân hàng cần đảm bảo những nội dung chính trong chiến lược như: không ngừng cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng, cung cấp dịch vụ hỗ trợ giúp khách hàng khai thác tối đa sản phẩm, và tạo ra tiện nghi cùng cải tiến thủ tục hồ sơ.

Triết lý kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của ngân hàng, bao gồm các tôn chỉ, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược, định hướng cho toàn bộ quá trình hoạt động Việc xây dựng triết lý kinh doanh đúng đắn là điều kiện tiên quyết để thực hiện các hoạt động tiếp theo một cách hiệu quả.

Đạo đức kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với nhân viên ngân hàng, vì họ là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm phục vụ nhu cầu khách hàng Hoạt động ngân hàng gắn liền với "tiền", một lĩnh vực nhạy cảm dễ khiến con người thay đổi Mỗi ngân hàng đều quy định tiêu chuẩn cần thiết cho nhân viên, bao gồm việc phải có tâm và tầm, giỏi nghiệp vụ, tuân thủ pháp luật, có đạo đức trong kinh doanh, văn minh trong giao tiếp và lối sống lành mạnh.

Ban lãnh đạo ngân hàng thương mại đóng vai trò như thuyền trưởng, quyết định văn hóa kinh doanh và tạo ra môi trường làm việc cho nhân viên Họ không chỉ thiết lập cơ cấu tổ chức, chiến lược và nhóm khách hàng mục tiêu, mà còn xây dựng biểu tượng, niềm tin và các nghi lễ của ngân hàng Dù không luôn hiện diện, trong những thời điểm khó khăn, họ là chỗ dựa vững chắc cho toàn thể nhân viên Văn hóa lãnh đạo sẽ phản ánh lên văn hóa chung của ngân hàng, và cách mà lãnh đạo đánh giá, khen thưởng hay khiển trách sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của nhân viên.

Các nhà lãnh đạo ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc chia sẻ kinh nghiệm và giá trị văn hóa để giải quyết các vấn đề chung Họ sử dụng những kinh nghiệm này nhằm nâng cao hiệu quả quản trị, đồng thời xây dựng một môi trường văn hóa hỗ trợ tích cực cho hoạt động của ngân hàng.

Quy tắc đạo đức, hình thức khen thưởng và chế độ đãi ngộ đóng vai trò quan trọng trong đạo đức kinh doanh của ngân hàng, giúp điều chỉnh các hoạt động hàng ngày và khuyến khích nhân viên rèn luyện đạo đức Điều này góp phần hình thành những cá nhân tận tâm vì sự nghiệp chung trong một tổ chức có kỷ luật và văn hóa ứng xử tốt.

Việc đánh giá kết quả làm việc tại các ngân hàng thường diễn ra định kỳ 6 tháng hoặc 12 tháng một lần, với phần thưởng dựa trên kết quả đánh giá nhân viên Thông thường, các ngân hàng sẽ tổ chức lễ khen thưởng trong buổi tiệc tổng kết cuối năm Bên cạnh đó, ngân hàng cũng tổ chức các chuyến du lịch và lễ hội kỷ niệm ngày thành lập, tạo cơ hội cho nhân viên và gia đình họ gắn kết và tạo sự thân mật Các ngày lễ chính là dịp để nhân viên thoải mái vui chơi, tạm gác công việc sang một bên.

Trong lĩnh vực ngân hàng, áp lực công việc và cạnh tranh yêu cầu nhân viên phải liên tục nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm Đào tạo không chỉ giúp nhân viên cải thiện kiến thức và nghiệp vụ mà còn tạo ra giá trị lớn cho cả cá nhân và ngân hàng Qua quá trình này, nhân viên cũng xác định được mục tiêu phát triển cá nhân phù hợp với định hướng phát triển của ngân hàng.

Các ngân hàng thương mại cổ phần thường xuyên tổ chức các khóa học chuyên môn và nâng cao kỹ năng cho nhân viên Nhiều ngân hàng, như Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, còn có trung tâm đào tạo riêng Điều này cho thấy sự chú trọng của các ngân hàng vào việc phát triển năng lực nhân viên.

Biểu tượng văn hóa kinh doanh của ngân hàng thương mại phản ánh niềm tin và giá trị mà ngân hàng muốn truyền tải Các yếu tố như kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu, và thiết kế sản phẩm đều chứa đựng những đặc trưng biểu tượng, nhằm truyền đạt các giá trị và ý niệm sâu xa đến khách hàng Do đó, biển hiệu của các chi nhánh cần phải thống nhất về kiểu mẫu và màu sắc để tạo sự đồng nhất trong nhận diện thương hiệu.

Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, ngân hàng cần sử dụng thành thạo tiếng Anh để đáp ứng yêu cầu công việc Việc này không chỉ giúp cán bộ công nhân viên giao tiếp hiệu quả mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường quốc tế.

Thiết lập m h nh nghiên cứu

Nghiên cứu này áp dụng mô hình văn hóa doanh nghiệp của Lau và Idris (2001), bao gồm bốn thành phần chính: sự trao đổi thông tin, phần thưởng và sự công nhận, đào tạo và phát triển, cùng làm việc nhóm Các yếu tố văn hóa này đã được kiểm chứng có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi và thái độ của nhân viên Mô hình này đã được nghiên cứu rộng rãi trong nhiều lĩnh vực tại các quốc gia châu Á, trong đó có một nghiên cứu liên quan đến ngành ngân hàng tại Pakistan (Sadia Majeed et al, 2012).

Bài viết khảo sát mô hình ngân hàng tại Pakistan trong bối cảnh văn hóa châu Á, nhằm áp dụng cho Việt Nam Tác giả chọn mô hình này do những đặc trưng và thay đổi trong hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần hiện nay.

Làm việc nhóm Đào tạo và sự phát triển

Sự gắn kết của nhân viên

Sự trao đổi thông tin

Phần thưởng - sự công nhận

H nh 2.3 M h nh nghiên cứu đề xuất mối quan hệ các yếu tố văn h a với sự gắn kết của nhân viên

Xây d ựng thang đo

CHƯƠNG 2- CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 3- PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 4- KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 5- HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày khái niệm và l thuyết về văn h a tổ chức, sự gắn b của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa văn h a tổ chức với sự gắn b của nhân viên và xem x t các nghiên cứu thực hiện trước đây trên thế giới và trong nước về sự liên hệ giữa văn h a tổ chức và sự gắn b nhân viên với tổ chức Chương 2 c ng đưa ra đặc điểm hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần và đặc trưng văn h a của ngân hàng thương mại cổ phần Các l thuyết này s làm cơ sở cho việc lựa chọn, thiết kế m h nh nghiên cứu và các giả thiết.

2.1 Ngân hàng thương mại cổ phần và một số đặc trưng của ngân hàng thương mại cổ phần

Ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam là các ngân hàng hoạt động theo mô hình cổ phần, tuân thủ các quy định của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Khái niệm này giúp phân biệt với ngân hàng thương mại nhà nước, ngân hàng thương mại liên doanh và chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngoài trong nước.

Tính đến ngày 30/06/2013, theo thông tin từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, có 34 ngân hàng thương mại cổ phần đã được thành lập và phát triển Mỗi ngân hàng này đã trải qua hơn 15 năm hình thành, tạo nên bản sắc văn hóa riêng biệt Tuy nhiên, bên cạnh sự khác biệt, các ngân hàng thương mại cổ phần cũng tồn tại những điểm tương đồng đáng chú ý.

Ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế bằng cách huy động vốn và cho vay, thực hiện sứ mệnh kết nối các nhu cầu tiền tệ khác nhau Bằng cách này, ngân hàng thương mại không chỉ là trung gian tài chính mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế.

Sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của ngân hàng được xây dựng dựa trên điều kiện kinh tế - xã hội cụ thể, nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho khách hàng gửi và vay tiền Mỗi ngân hàng có chiến lược kinh doanh khác nhau, phụ thuộc vào môi trường kinh doanh tại từng thời điểm Tuy nhiên, các ngân hàng cần chú trọng vào việc hoàn thiện sản phẩm để đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, cung cấp dịch vụ hỗ trợ tối ưu hóa việc sử dụng sản phẩm và cải tiến quy trình hồ sơ để mang lại tiện ích cho khách hàng.

Triết lý kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của ngân hàng, là hệ thống các tôn chỉ, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược Nó định hướng cho toàn bộ quá trình hoạt động của ngân hàng Việc xây dựng một triết lý kinh doanh đúng đắn là điều kiện tiên quyết để thực hiện các hoạt động tiếp theo hiệu quả.

Đạo đức kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với nhân viên ngân hàng, bởi họ trực tiếp tạo ra sản phẩm phục vụ nhu cầu khách hàng Hoạt động ngân hàng gắn liền với tiền, một lĩnh vực nhạy cảm dễ làm thay đổi con người Mỗi ngân hàng đều có quy định về tiêu chuẩn nhân viên, yêu cầu họ phải có tâm, tầm, giỏi nghiệp vụ, tuân thủ pháp luật, thực hiện đạo đức kinh doanh và giao tiếp văn minh, cùng với lối sống lành mạnh.

Ban lãnh đạo ngân hàng thương mại đóng vai trò như thuyền trưởng, định hình văn hóa kinh doanh và là chỗ dựa vững chắc trong những thời điểm khó khăn Họ quyết định cơ cấu tổ chức, chiến lược hoạt động và nhóm khách hàng mục tiêu, đồng thời tạo ra các biểu tượng, niềm tin và không gian sáng tạo cho nhân viên Văn hóa lãnh đạo không chỉ ảnh hưởng đến sự phát triển của ngân hàng mà còn phản ánh qua cách đánh giá, khen thưởng và khiển trách nhân viên, từ đó tác động trực tiếp đến hành vi của toàn bộ đội ngũ.

Các nhà lãnh đạo ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc chia sẻ kinh nghiệm và giá trị văn hóa từ quá trình giải quyết các vấn đề chung Họ sử dụng những kinh nghiệm này để nâng cao hiệu quả quản trị, đồng thời xây dựng một môi trường văn hóa hỗ trợ tích cực cho hoạt động của ngân hàng.

Quy tắc đạo đức, hình thức khen thưởng và chế độ đãi ngộ đóng vai trò quan trọng trong đạo đức kinh doanh của ngân hàng, giúp điều chỉnh các hoạt động hàng ngày và khuyến khích nhân viên rèn luyện phẩm chất đạo đức Điều này góp phần hình thành nên những cá nhân tận tâm với sự nghiệp chung trong một tổ chức có kỷ luật và văn hóa ứng xử tốt.

Việc tổ chức đánh giá kết quả làm việc tại các ngân hàng diễn ra định kỳ 6 tháng hoặc 12 tháng một lần, với thưởng dựa trên kết quả đánh giá nhân viên Thông thường, các ngân hàng sẽ tổ chức lễ khen thưởng vào buổi tiệc tổng kết cuối năm Bên cạnh đó, ngân hàng cũng tổ chức các chuyến du lịch và lễ hội kỷ niệm ngày thành lập, tạo cơ hội cho nhân viên và gia đình tham gia, góp phần xây dựng sự thân mật và đoàn kết Các ngày lễ là dịp để nhân viên thư giãn, cùng nhau vui chơi và tạm quên công việc.

Trong lĩnh vực ngân hàng, áp lực công việc và cạnh tranh yêu cầu nhân viên phải liên tục nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm Đào tạo giúp nhân viên cải thiện kiến thức và nghiệp vụ, từ đó tạo ra giá trị cho bản thân và ngân hàng Qua quá trình này, nhân viên cũng xác định được mục tiêu phát triển cá nhân phù hợp với định hướng của ngân hàng.

Các ngân hàng thường xuyên tổ chức các khóa học chuyên môn và nâng cao kỹ năng cho nhân viên, cho thấy sự chú trọng vào đào tạo Một số ngân hàng, như Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, còn có trung tâm đào tạo riêng để phát triển nghiệp vụ cho nhân viên.

Biểu tượng văn hóa kinh doanh của ngân hàng thương mại không chỉ thể hiện niềm tin giá trị mà ngân hàng muốn truyền tải, mà còn bao gồm các yếu tố như kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu, mẫu mã sản phẩm và cách bố trí không gian Những yếu tố này chứa đựng các giá trị và ý niệm sâu xa, nhằm truyền đạt thông điệp đến khách hàng một cách hiệu quả Do đó, biển hiệu của các chi nhánh cần được thống nhất về kiểu mẫu và màu sắc để tạo sự đồng nhất trong nhận diện thương hiệu.

Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, việc sử dụng thành thạo tiếng Anh trở thành điều kiện thiết yếu đối với cán bộ công nhân viên ngân hàng Ngân hàng có thể lựa chọn sử dụng một hay nhiều ngôn ngữ khác nhau trong hoạt động của mình, nhưng tiếng Anh vẫn giữ vai trò quan trọng.

M ẫ u nghiên c ứ u

3.4.1Thiết kế và chọn mẫu

Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện, với đối tượng tham gia là nhân viên làm việc toàn thời gian tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở TP.HCM Kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi chi tiết được xây dựng sau quá trình nghiên cứu định tính nhằm đo lường các yếu tố văn hóa và kiểm tra các giả thuyết lý thuyết đã đặt ra.

Mục tiêu nghiên cứu chỉ tập trung vào mức độ tác động của các thành phần văn hóa đến sự gắn kết nhân viên một cách tổng quát, mà không xem xét sự khác biệt giữa các đối tượng khảo sát Do đó, quá trình lấy mẫu không chú trọng vào việc phân loại các đối tượng khảo sát theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, vị trí công tác, thu nhập và thâm niên công tác.

Kích thước mẫu trong nghiên cứu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng, số tham số và phân phối chuẩn của dữ liệu Luận văn này áp dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), trong đó kích thước mẫu được xác định bởi kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường Theo Hair & cộng sự (1998), cần tối thiểu 5 mẫu cho mỗi biến quan sát để thực hiện EFA Với 24 câu hỏi trong nghiên cứu, kích thước mẫu tối thiểu yêu cầu là 120 (24 x 5) Để đạt được kích thước mẫu này, 250 bảng câu hỏi đã được gửi đi phỏng vấn.

Đánh giá thang đo

4.2.1Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậ Cronbach Alpha

4.2.1.1 Thang đo các ếu tố văn h a tổ chức Theo m h nh nghiên cứu, các yếu tố văn h a tổ chức đƣợc xác định và đo lường th ng qua 4 yếu tố:

- Phần thưởng và sự c ng nhận

- Sự trao đổi th ng tin ảng 4.8 Hệ số Alpha của các thang đo ếu tố văn h a tổ chức (N = 224) iến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Thành phần Làm việc nh m gồm 4 biến quan sát là LVNHOM1, LVNHOM2,

LVNHOM3, LVNHOM4 Cả 4 biến này đều c hệ số tương quan biến tổng lớn hơn

0.3 nên đƣợc chấp nhận Ngoài ra hệ số Cronbach Alpha 0.754 (lớn hơn 0.6) nên thang đo Làm việc nh m đạt yêu cầu Các biến này đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

Thành phần Đào tạo và sự phát triển bao gồm 6 biến quan sát: DTAO1, DTAO2, DTAO3, DTAO4, DTAO5, DTAO6 Tất cả các biến này có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, do đó được chấp nhận Hệ số Cronbach Alpha đạt 0.896, vượt qua ngưỡng 0.6, cho thấy thang đo Đào tạo và sự phát triển đạt yêu cầu Các biến này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

Thành phần Phần thưởng và sự c ng nhận gồm 6 biến quan sát là PTHUONG1,

Các biến PTHUONG2, PTHUONG3, PTHUONG4, PTHUONG5 và PTHUONG6 đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, do đó được chấp nhận Hệ số Cronbach Alpha đạt 0.904, vượt mức 0.6, cho thấy thang đo Phần thưởng và sự công nhận đạt yêu cầu Các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

Sự trao đổi thông tin được đo bằng 4 biến quan sát: THONGTIN1, THONGTIN2, THONGTIN3 và THONGTIN4, tất cả đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy tính chấp nhận được Hệ số Cronbach Alpha đạt 0.808, vượt qua ngưỡng 0.6, khẳng định thang đo Sự trao đổi thông tin đạt yêu cầu Các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

4.2.1.2 Thang đo sự gắn kết của nhân viên

Sự gắn kết của nhân viên được đo bằng 4 biến quan sát: GBO1, GBO2, GBO3 và GBO4, tất cả đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy tính chấp nhận được Hệ số Cronbach Alpha đạt 0.794, vượt qua ngưỡng 0.6, xác nhận độ tin cậy của thang đo này.

Sự gắn kết của nhân viên được đánh giá và đạt yêu cầu, với các biến được đưa vào phân tích nhân tố EFA Bảng 4.9 trình bày hệ số Alpha của các thang đo sự gắn kết của nhân viên với mẫu nghiên cứu gồm 224 quan sát.

Trung bình thang đo nếu loại biến

4.2.2 Phân tích nhân tố EFA

4.2.2.1 Thang đo các ếu tố văn h a tổ chức

Sau khi thực hiện kiểm tra độ tin cậy bằng phân tích Cronbach Alpha, thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức đã được xác định thông qua 20 biến quan sát cho 4 thành phần Phân tích nhân tố được áp dụng để kiểm định giá trị phân biệt của thang đo này.

Bước đầu tiên trong quy trình phân tích nhân tố là kiểm định sự thích hợp của dữ liệu ban đầu thông qua chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett Việc thực hiện kiểm định này giúp xác định xem các biến có phù hợp để tiến hành phân tích nhân tố hay không, từ đó đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thang đo yếu tố văn hóa tổ chức.

Hệ số kiểm định sự tương hợp của mẫu (Kaiser-Meyer-Olkin) 886

Kiểm định artlett Chi-Square 3.113E3

Số bậc tự do (df) 190

Giả thuyết H0 cho rằng giữa 20 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan Tuy nhiên, kết quả kiểm định KMO và Bartlett's cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ với giá trị sig = 0.000 Hệ số KMO đạt 0.886, nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1, cho thấy rằng các biến quan sát có mối tương quan với nhau, từ đó khẳng định rằng phân tích EFA là phù hợp.

Bước 2: tiến hành phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy có 4 nhân tố hình thành từ thang đo các thành phần của văn hóa tổ chức, với 1 sự thay đổi so với thang đo ban đầu Cụ thể, biến PTHUONG4 đã được chuyển từ nhân tố Phần thưởng và sự công nhận sang nhân tố Sự trao đổi thông tin Sự thay đổi này có thể được giải thích rằng việc truyền đạt rõ ràng về phần thưởng và hình phạt đối với nhân viên chính là biểu hiện của Sự trao đổi thông tin.

Phân tích EFA cho thấy tổng phương sai rút trích được dựa trên 4 yếu tố c eigenvalue lớn hơn 1 là bằng 68.493% (>50%) Như vậy, phương sai rút trích đạt chuẩn.

Kết quả phân tích từ bảng 4.11 chỉ ra rằng có bốn nhân tố được hình thành, bao gồm Đào tạo và sự phát triển với 6 biến quan sát, cùng với Phần thưởng và sự công nhận với 5 biến quan sát.

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy có 5 biến quan sát liên quan đến sự trao đổi thông tin và 4 biến quan sát liên quan đến làm việc nhóm Các yếu tố văn hóa cũng đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu này.

Hệ số tải nhân tố Số lƣợng biến Đào tạo và sự phát triển

Phần thưởng và sự c ng nhận

Sự trao đổi th ng tin THONGTIN2 714

Percentage of Variance Explained (% Phương sai trích) = 68.493 %

Bước 3: kiểm định lại độ tin cậy của thang đo các nhân tố

Tiến hành tính lại hệ số Cronbach Alpha của nhân tố Phần thưởng và sự c ng nhận,

Hệ số Alpha của nhân tố Phần thưởng và sự công nhận cho thấy sự trao đổi thông tin có liên quan, với kết quả được thể hiện trong bảng 4.12 Số liệu này phản ánh mức độ tin cậy của thang đo khi loại bỏ biến quan sát trung bình.

Bước đầu tiên trong phân tích nhân tố là kiểm định sự thích hợp của dữ liệu ban đầu thông qua chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett Việc này giúp xác định mức độ gắn kết của nhân viên trong tổ chức.

Kiểm định artlett Chi-Square 276.035

Giả thuyết H0 cho rằng không có mối tương quan giữa 4 biến quan sát trong tổng thể đã bị bác bỏ với kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s (sig = 0.000) Hệ số KMO đạt 0.763, nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1, cho thấy các biến quan sát có mối tương quan với nhau, điều này chứng tỏ rằng phân tích EFA là thích hợp.

Ki ểm đị nh mô hình

Bảng 4.16 trình bày hệ số tương quan Pearson (r) giữa các biến nghiên cứu và mức ý nghĩa của từng hệ số Với mức ý nghĩa rất nhỏ (sig = 0 < 0.05), các hệ số tương quan này có ý nghĩa thống kê rõ ràng, cho thấy mối liên hệ giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức.

4.3.2 Phân tích hồi qu tu ến tính bội ảng 4.17 Sự phù hợp của m h nh

R Square hiệu chỉnh đạt 0.591, cho thấy 59.1% phương sai mức độ gắn kết của nhân viên được giải thích bởi bốn biến độc lập: làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, cũng như sự trao đổi thông tin Với R Square hiệu chỉnh lớn hơn 0.3, mô hình hồi quy hoàn toàn phù hợp với giả thuyết ban đầu, và các thành phần trong mô hình đảm bảo tính thống kê cho các mối quan hệ tuyến tính.

= 0.000). ảng 4.18 Hệ số của phương tr nh hồi qui

Hệ số hồi quy trong mô hình được sử dụng để kiểm định ảnh hưởng của các biến độc lập đến biến phụ thuộc Theo bảng 4.18, phương trình hồi quy cho thấy mối quan hệ giữa sự cam kết của nhân viên và bốn biến độc lập Phương trình hồi quy chưa được chuẩn hóa ở dạng.

Y = 0.739 + 0.294X1 + 0.110X2 + 0.161X3 + 0.278X4 Phương tr nh hồi qui chuẩn h a c dạng:

Sự gắn kết của nhân viên được xác định bởi các yếu tố như phần thưởng và sự công nhận (0.353), sự trao đổi thông tin (0.277), làm việc nhóm (0.175) và đào tạo và sự phát triển (0.126) Phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy rằng những yếu tố này, theo thứ tự giảm dần, có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Phần thưởng & sự công nhận

+0.353 Đào tạo và sự phát triển +0.126

Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

H nh 4.1 M h nh kết quả mối quan hệ các yếu tố văn h a với sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

M ộ t s ố đề xu ất để áp d ụ ng k ế t qu ả nghiên c ứ u

Trong bối cảnh kinh tế khó khăn sau cuộc khủng hoảng năm 2008, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, đặc biệt là ngân hàng thương mại cổ phần, ngày càng trở nên khốc liệt Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh này, các doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ lưỡng về nhiều yếu tố như tài chính, uy tín và cơ sở vật chất, nhưng yếu tố quan trọng nhất vẫn là nguồn nhân lực.

Xây dựng chính sách nhân sự cạnh tranh là yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên có năng lực và thu hút nhân tài, từ đó giúp tổ chức cải thiện hiệu quả công việc Nhân viên trung thành sẽ góp phần tăng doanh số và giảm chi phí, tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Tuy nhiên, việc thiết lập chính sách hợp lý trong bối cảnh kinh doanh khó khăn và chi phí thu hút nhân tài cao hiện nay là một thách thức không nhỏ đối với lãnh đạo doanh nghiệp.

Đề tài này tập trung vào việc nhận dạng bốn yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên, nhằm nâng cao sự cam kết và đóng góp của họ cho sự phát triển bền vững của tổ chức Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố bao gồm phần thưởng và sự công nhận, trao đổi thông tin trong tổ chức, làm việc nhóm, cũng như đào tạo và phát triển đều có tác động đáng kể đến mức độ cam kết của nhân viên Dựa trên những phát hiện này và kinh nghiệm trong ngành ngân hàng thương mại cổ phần, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng.

5.2.1 Hoàn thiện chính sách khen thưởng và c ng nhận

Kết quả hồi qui cho thấy nhân tố phần thưởng và sự công nhận có hệ số beta lớn nhất (beta = 0.353), chỉ ra rằng yếu tố này có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến mức độ cam kết của nhân viên Do đó, các ngân hàng thương mại cổ phần P cần ưu tiên xây dựng và nâng cao chính sách khen thưởng và công nhận.

5.2.1.1 Chính sách khen thưởng nhân viên minh bạch, công bằng và kịp thời

Khen thưởng là hình thức ghi nhận từ tổ chức đối với cống hiến và nỗ lực của nhân viên, giúp họ cảm thấy thoải mái và nâng cao hiệu suất làm việc Việc đền đáp xứng đáng cho những cố gắng này không chỉ tạo động lực mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Nhân viên thường trung thành với công việc mang lại sự thoả mãn, cho dù đó là về lương bổng, tính chất công việc, địa vị hay quyền hạn.

Việc đánh giá nhân viên cần phải chính xác và khoa học, đồng thời phải xem xét kết quả làm việc trong điều kiện cụ thể để đảm bảo hoàn thành công việc Cần quy định mức thưởng rõ ràng cho nhân viên dựa trên kết quả đánh giá định kỳ 3 hoặc 6 tháng Điều này giúp nhân viên cảm nhận được đóng góp của mình được ngân hàng ghi nhận, từ đó tạo động lực để họ hoàn thành tốt công việc và gắn bó lâu dài với ngân hàng.

Thưởng cuối năm có thể được chia thành nhiều đợt trong năm, định kỳ 3 hoặc 6 tháng, dựa trên kết quả đánh giá công việc Các hình thức thưởng hàng tuần hoặc hàng tháng dành cho cá nhân hoặc tập thể có thành tích xuất sắc trong các phong trào thi đua, hoàn thành tốt nhiệm vụ, bán hàng giỏi, thu hồi nợ hiệu quả, và phát triển mạng lưới khách hàng Mục đích của việc này là để động viên nhân viên làm việc tốt hơn và đạt được những thành tích xuất sắc hơn nữa.

Ngoài việc thưởng bằng tiền mặt, có nhiều hình thức thưởng phi vật chất khác cho nhân viên David G Javitch, chuyên gia về Quản lý Nhân viên từ tạp chí Entrepreneur và là chủ tịch công ty tư vấn Javitch Associates, cho rằng việc trao thưởng có thể được thực hiện một cách sáng tạo mà không chỉ giới hạn ở tiền mặt Ông đã đưa ra danh sách các lựa chọn thay thế cho các khoản tiền thưởng lớn hay các bữa tiệc tốn kém vào dịp cuối năm.

 Công nhận thành công của các nhân viên tại bất cứ sự kiện nào nêu trên.

 Phát cho nhân viên các phiếu miễn phí cho việc ăn tối, spa, massage, giải trí, du lịch, các sự kiện văn hoá,…

 Có một bữa tiệc cho con cái của các nhân viên.

 Trang bị cho nhân viên các phiếu mua sắm hay thẻ tín dụng với mức tiền cụ thể trong đ ,…

 Ngoài ra, ngân hàng có thể áp dụng chế độ ƣu đãi dành cho nhân viên nhƣ lãi suất vay ƣu đãi, hỗ trợ nhu cầu mua nhà….

Khen thưởng kịp thời giúp nhân viên duy trì nhiệt huyết và tạo động lực thi đua trong toàn đội ngũ Các hình thức ghi nhận và khen thưởng là công cụ hiệu quả để gắn bó nhân viên với ngân hàng, đặc biệt trong thời điểm tài chính khó khăn, đồng thời giữ chân những nhân viên xuất sắc.

Công nhận thành tích không chỉ là hành động đơn giản từ cấp trên đối với cấp dưới, mà nếu thực hiện đúng cách, nó có thể trở thành cơ hội quý giá để các nhà quản lý khích lệ nhân viên Hành động này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên mà còn tăng cường hiệu quả công việc và sự gắn bó với tổ chức.

Trong bối cảnh cạnh tranh và khó khăn hiện nay, các ngân hàng thương mại cổ phần đang nỗ lực giảm thiểu chi phí Việc công nhận thành tích trở thành một chương trình hấp dẫn, bởi nó không chỉ mang lại động lực mà còn tốn rất ít, thậm chí không tốn kém gì.

Khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, cấp quản lý cần ngay lập tức động viên và khích lệ họ Việc này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được công nhận mà còn khẳng định giá trị và năng lực của họ Các hình thức động viên có thể bao gồm việc gửi một bản nhận xét cá nhân từ người quản lý đến nhân viên hoặc công khai cảm ơn nhân viên trước đồng nghiệp vì những đóng góp tích cực của họ cho tổ chức.

Tại các chi nhánh và phòng giao dịch của ngân hàng thương mại cổ phần, có một khu vực dành riêng để tôn vinh những cá nhân hoặc tập thể có thành tích xuất sắc trong công việc, nhằm ghi nhận và tri ân những nỗ lực của họ đối với khách hàng.

Ngân hàng thường xuyên tổ chức các cuộc họp và buổi họp mặt để thông báo rõ ràng thông tin đến toàn thể nhân viên Đồng thời, đối với những cá nhân hoặc tập thể vi phạm nội quy và quy định trong quá trình làm việc, ngân hàng sẽ áp dụng hình thức khiển trách và kỷ luật thích hợp.

Các chương trình phúc lợi cần thể hiện sự quan tâm chu đáo đến tất cả nhân viên, bao gồm các chính sách hỗ trợ khám chữa bệnh, trợ cấp thâm niên cho người lao động sau khi nghỉ việc hoặc nghỉ hưu, và chính sách cho vay ưu đãi.

H ạ n ch ế c ủ a nghiên c ứu và hướ ng nghiên c ứ u ti ế p theo

5.3.1Hạn chế của nghiên cứu ên cạnh những đ ng g p đã đề cập ở trên, nghiên cứu này còn tồn tại một số mặt hạn chế nhất định sau:

Mức độ cam kết của nhân viên bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ tập trung vào bốn yếu tố chính của văn hóa tổ chức: sự trao đổi thông tin, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, cùng với làm việc nhóm.

Nghiên cứu này chỉ tập trung vào các ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh, do đó có thể dẫn đến những kết quả khác biệt so với các loại hình ngân hàng và khu vực khác trong cả nước Hơn nữa, bài nghiên cứu chỉ xem xét một khía cạnh là sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức, trong khi còn nhiều yếu tố khác chưa được phân tích.

5.3.2Hướng nghiên cứu tiếp theo

Từ những hạn chế đã nêu trên, tác giả c một số đề xuất cho nghiên cứu tiếp theo nhƣ sau:

Để nâng cao độ tin cậy và tính đại diện của kết quả nghiên cứu, cần thực hiện khảo sát với kích cỡ mẫu từ 500-600 mẫu và trên các đối tượng ở nhiều khu vực khác nhau trên toàn quốc Nghiên cứu cũng cần lặp lại ở các khu vực khác nhau để so sánh kết quả, do mỗi địa phương có nền văn hóa riêng biệt Việc khảo sát trên phạm vi rộng sẽ giúp làm rõ hơn ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên ở từng khu vực.

Nghiên cứu này tập trung vào bốn yếu tố chính của văn hóa tổ chức, bao gồm sự trao đổi thông tin, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, cùng với làm việc nhóm Tuy nhiên, còn nhiều khía cạnh văn hóa khác cần được xem xét và đưa vào mô hình nghiên cứu trong tương lai.

Nghiên cứu này chỉ tập trung vào một kết quả duy nhất là sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, trong khi còn nhiều yếu tố khác liên quan đến công việc cũng có thể bị ảnh hưởng.

Trong tương lai, cần nghiên cứu sâu hơn về 71 từ nhân tố văn hóa tổ chức, bao gồm sự thỏa mãn nghề nghiệp, sự thỏa mãn công việc, năng suất lao động và mức độ hoàn thành công việc Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và môi trường tổ chức.

K ế t lu ậ n

Một ngân hàng nước ngoài khi tham gia vào thị trường Việt Nam đã áp dụng phương châm "Am hiểu văn hóa địa phương" để xây dựng hình ảnh và cạnh tranh với các ngân hàng trong nước Văn hóa đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chính sách kinh doanh và chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệt là ngân hàng Bên cạnh việc đẩy mạnh khoa học, công nghệ và dịch vụ ngân hàng, văn hóa cũng là tài sản quý giá giúp ngân hàng hoàn thiện và nâng cao thương hiệu của mình.

Văn hóa ngân hàng chỉ có thể phát triển bền vững khi mỗi cán bộ nhân viên hiểu rõ bản chất của nó, trong khi các nhà quản trị cần thiết lập các chuẩn mực và áp dụng biện pháp giáo dục, đào tạo để khuyến khích mọi người thực hiện nghiêm túc Văn hóa là yếu tố then chốt đảm bảo sự phát triển bền vững của ngân hàng, kết nối các thành viên trong việc đạt mục tiêu chung Mặc dù văn hóa không thể thay thế các nguồn lực khác như vốn, công nghệ hay nhân lực, nhưng nó tạo ra môi trường tối ưu để phát huy hiệu quả của các nguồn lực đó Đề tài nghiên cứu “ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TP.HCM” nhằm làm rõ mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết của nhân viên, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết với hy vọng giúp lãnh đạo ngân hàng có công cụ đo lường và định hướng xây dựng, điều chỉnh phù hợp với thực tế.

Chương 5 t m tắt kết quả đề tài và từ đ tr nh bày một số đề xuất dựa trên kết quả của chương 4 nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Đồng thời, chương 5 c ng đưa ra một số hạn chế của nghiên cứu c ng như hướng nghiên cứu tiếp theo.

Tài liệu tham khảo cho nghiên cứu này bao gồm cuốn "Văn hóa doanh nghiệp" của Đỗ Thị Phi Hoài (2009), xuất bản bởi Nhà xuất bản Tài Chính, và cuốn "Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS" của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), được phát hành bởi Nhà xuất bản Thống kê.

Lê Thúy Kiều (2009) trong luận văn thạc sĩ tại Trường Đại học Kinh tế TPHCM đã nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Nghiên cứu này chỉ ra rằng văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự kết nối và lòng trung thành của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.

Nguyễn Đ nh Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), “Nghiên cứu thị trường”, Nhà xuất bản Đại học quốc gia TP.HCM.

Nguyễn Đ nh Thọ (2008), “Nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp ngành

Quản trị kinh doanh thực trạng và giải pháp”, Nhà xuất bản văn h a th ng tin.

Nguyễn Thị Tố Ngọc (2012), “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP HCM”,

Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế TPHCM.

Trần Kim Dung (2006), “Thang đo ý thức gắn bó đối với tổ chức”, Tạp chí phát triển kinh tế, số tháng 2/2006.

Trương Thị Thanh Thủy (2012), “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại

TP HCM”, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế TPHCM.

Abbas Ali Rastegar & Somaye Aghayan (2009), “Impacts of organizational culture on organizational commitment”, Journal of Human Resource

Aida Azadi et al (2013), “Relationship between organizational culture and organizational commitment among woman physical education teachers”,

European Journal of Experimental Biology.

Aina, Sola ( PhD); Adeyeye, Femi(PhD); Ige,Kolapo ( PhD), “Organisational

Culture and Employees Commitment in Public Tertiary Institutions in Lagos

State, Nigeri”, European Journal of Globalization and Development Research, vol 3, no 1,2012

Allen, N and J Meyer (1990), “The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization”, Journal of

Lau, H.C & Iris, M.A (2001), “Research and concepts: The soft foundation of the critical success factors on TQM implementation in Malaysia”, The TQM

Lund, D (2003), “Organizational culture and job satisfaction”, Journal of Business and Industrial Marketing.

Luthans, F (1992), “Organizational behavior”, New York: McGraw-Hill Mowday, R.T., Steers, R.M and Porter, L.W (1979), “The measurement of organizational commitment”, Vocational Behavior.

O’Reilly, C., & Chatman, J (1986), “Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, internalization of prosocial behaviors”, Journal of Applied Psychology.

Recardo, R., & Jolly, J (1997), “Organizational Culture and Teams”, S A M, Advanced Management Journal.

Sadia Majeed et al (2012), “The influence of corporate culture on organizational commitment of Pakistani Banks an Empiricial study”,

International Journal of Asian Social Science

Schein, E.H (1992), “Organizational culture and Leadership”, San Francisco: Jossey-Bass.

Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak, Erlane K Ghani (2009), “The Influence of

Corporate Culture on Organisational Commitment: A study on a Malysian Listed Compan,European Journal of Economics”, Finance and Administrative

[1] http://www.tapchitaichinh.vn/Phát triển vốn nhân lực ngành ngân hàng-tài chính

[2] http://vi.wikipedia.org/wiki/Ngân hàng thương mại cổ phần

[3] http://www.sbv.gov.vn/nganhangthuongmaicophan

[4] http://vef.vn/Tết này nhiều ngân hàng cắt thưởng

[5] http://m.cafef.vn/tai-chinh-ngan- hang/Các ngân hàng đang tái cơ cấu nguồn nhân lực ra sao?

[6] http://www.pace.edu.vn/vn/so-tay-doanh-tri/ChiTiet/1810/Nhân viên mong muốn g từ c ng việc

[7] http://www.vnba.org.vn/Phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2010- 2015 http://cafebiz.vn/viec-lam/thu-nhap-nganh-ngan-hang-6-thang-dau-nam http://cafebiz.vn/viec-lam/ngan-hang-nao-lap-ky-luc-cat-giam-nhan-su-trong-nua- dau- nam 2013

PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN (đến 30/06/2013)

PHỤ LỤC 2: DÀN ÀI THẢO LUẬN NHÓM

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

PHỤ LỤC 4: ẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN

PHỤ LỤC 5: KIỂM ĐỊNH CRON ACH

ALPHA PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ

PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH HỒI QUY

PHỤ LỤC 1 DANH SÁCH CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

STT Tên ngân hàng Số và ngà cấp Giấ phép

1 Hàng Hải (MS ) Số 0001/NHGP ngày 08/6/1991

2 Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) Số 0006/NHGP ngày 05/12/1991

3 Đ ng Á (EA ) Số 0009/NHGP ngày 27/3/1992

4 Xuất Nhập Khẩu (Eximbank) Số 0011/NHGP ngày 06/4/1992

5 Nam Á (NAMA BANK) Số 0026/NHGP ngày 02/8/1992

6 Á Châu (ACB) Số 0032/NHGP ngày 24/4/1993

7 Sài Gòn C ng thương Số 0034/ NHGP ngày 04/5/1993

8 Việt Nam Thịnh Vƣợng (VP ank) Số 0042/ NHGP ngày 12/8/1993

9 Kỹ thương (TECHCOM ANK) Số 0040/ NHGP ngày 06/8/1993

10 Quân đội (M ) Số 0054/ NHGP ngày 14/9/1994

11 ắc Á ( ac A bank)k Số 0052/ NHGP ngày 01/9/1994

12 Quốc Tế (VI ) Số 0060/ NHGP ngày 25.01.96

13 Đ ng Nam Á (Seabank) Số 0051/ NHGP ngày 25/3/1994

14 Phát triển TP.HCM (HD ank) Số 0019/ NHGP ngày 06/6/1992

15 Phương Nam (PN ) Số 0030/ NHGP ngày 17/3/1993

16 ản Việt (Viet Capital bank) Số 0025/ NHGP ngày 22/8/1992

17 Phương Đ ng (OC ) Số 0061/ NHGP ngày 13/4/1996

18 Sài Gòn (SCB) Số 238/GP-NHNN ngày 26/12/2011

19 Việt Á (VIETA BANK) Số 12/ NHGP ngày 09/5/2003

20 Sài gòn – Hà nội (SH ) Số 0041/NH-GP ngày 13/11/1993

21 Dầu Khí Toàn Cầu (GPbank) Số 0043/NH-GP ngày 13/11/1993

22 An Bình (ABB) Số 0031/NH-GP ngày 15/4/1993

23 Nam Việt (Navibank) Số 0057/ NHGP ngày 18/9/1995

24 Kiên Long Số 0054/NH-GP ngày 18/09/95

25 Việt Nam Thương tín (Vietbank) Số 2399/QĐ-NHNN ngày 15/12/2006

26 Đại Dương (Ocean bank) Số 0048/ NHGP ngày 30/12/1993

27 Xăng dầu Petrolimex (PGbank) Số 0045/ NHGP ngày 13/11/1993

28 Phương Tây (Western bank) Số 0016/ NHGP ngày 06/4/1992

29 Xây dựng VN (trước đây là ngân hàng Đại Tín)

30 Đại Á (Dai A bank) Số 0036/ NHGP ngày 23/9/1993

31 ƣu điện Liên Việt (LP ) Số 91/GP-NHNN ngày 28/3/2008

32 Tiên Phong (Tien phong bank) Số 123/GP-NHNN ngày 05/5/2008

33 Phát Triển Mê K ng (MD ) Số 0022/ NHGP ngày 12/9/1992

34 ảo Việt ( aoviet bank) Số 328/GP-NHNN ngày 11/12/2008

DÀN ÀI THẢO LUẬN NHÓM

Tôi là học viên cao học tại trường Đại học Kinh tế TPHCM và rất vinh dự được thảo luận về tác động của văn hóa tổ chức đối với sự cam kết của nhân viên trong các ngân hàng thương mại cổ phần tại TPHCM Rất mong nhận được sự tham gia nhiệt tình từ các anh, chị Xin chân thành cảm ơn.

I Sự trao đổi th ng tin

1 Khi nhắc đến sự trao đổi th ng tin trong tổ chức, anh/chị nghĩ về điều g ?

2 Sau đây, t i đƣa ra một số câu phát biểu, anh/chị cho biết c đồng hay chỉnh sửa, thêm bớt g kh ng?

Nhà quản lý thường xuyên thu thập phản hồi từ nhà cung cấp và khách hàng, đồng thời tạo điều kiện cho các cuộc họp trực tiếp giữa các thành viên trong nhóm với họ Những thông tin kết nối này được sử dụng để xác định quy trình và cải thiện sản phẩm một cách hiệu quả.

- Sự giao tiếp giữa quản l và nhân viên thường xuyên được cải thiện như là một mục tiêu quan trọng của ngân hàng và đang đƣợc thực hiện

- Truyền đạt th ng tin đến nhân viên trong ngân hàng thì hiệu quả khi cần truyền đạt thông tin liên quan tới họ.

II Đào tạo và sự phát triển

1 Đối với c ng việc đang làm, anh/chị c quan tâm đến chương tr nh đào tạo và cơ hội phát triển tại ngân hàng không?

- Nhân viên đƣợc khuyến khích tham gia các kh a đào tạo trong tổ chức

- Nguồn lực phục vụ cho việc đào tạo thì sẵn sàng để sử dụng trong ngân hàng.

- Hầu hết nhân viên đƣợc huấn luyện cách thức sử dụng những công cụ quản lý chất lƣợng.

- Những kĩ năng quan trọng trong công việc đƣợc truyền đạt đến tất cả nhân viên.

III Phần thưởng và sự c ng nhận

1 Khi đề cập đến phần thưởng và sự c ng nhận, anh/chị mong muốn như thế nào?

2 Sau đây, t i đƣa ra một số câu phát biểu, anh/chị cho biết c đồng hay chỉnh sửa, thêm bớt g không?

- Ngân hàng cải thiện điều kiện làm việc để nhìn nhận những nỗ lực cải thiện chất lƣợng của nhân viên

- Hệ thống khen thưởng khuyến khích sự đ ng g p của nhóm và cá nhân.

- Phần thưởng và hệ thống công nhận đánh giá cao việc nhân viên hoàn tất công việc dựa trên chất lƣợng công việc.

- Tất cả những đ ng g p hiệu quả được khen thưởng thích đáng bằng tiền mặt hoặc hiện vật.

- Phần thưởng và hình phạt đối với nhân viên th được truyền đạt rõ ràng.

1 M h nh làm việc nh m c đƣợc khuyến khích áp dụng tại ngân hàng của anh/chị không?

- Công việc trong bộ phận này đƣợc phân công xung quanh các nhóm.

- Tôi cảm thấy thoải mái trong công việc khi thực hiện theo nh m hơn là thực hiện cá nhân.

- Trong công ty, quyết định nơi làm việc đƣợc thực hiện th ng qua đồng thuận.

- Đơn vị hoặc phòng ban khác lu n lu n cộng tác với t i khi t i cần sự hỗ trợ.

V Sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng

1 Khi nhắc đến sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng, anh/chị nghĩ về điều gì?

- Tôi sẵn sàng nỗ lực làm việc nhiều hơn mức yêu cầu trong công việc đƣợc giao để giúp tổ chức t i đƣợc thành công.

- Tôi nói tốt về tổ chức của tôi với những người bạn như một tổ chức tốt để nhân viên làm việc.

- Tôi rất trung thành với tổ chức.

- Tôi chấp nhận hầu hết các loại hình phân công công việc để duy trì làm việc trong tổ chức nay.

- Tôi thật sự quan tâm đến vận mạng của tổ chức

1 Danh sách thành viên tham gia

STT Tên Ngân hàng – Vị trí công tác

1 Đinh Thái Nguyên Á Châu – Trưởng bộ phận

2 Nguyễn Thị Phương Á Châu – Trợ lý

3 Hà Trần Thuận V Á Châu – Tổ trưởng

4 Lê Thị Vân Anh Á Châu – Nhân viên

5 Nguyễn Thị Hoa Sacombank – Nhân viên

6 Phạm Thị Mỹ Lâm Sacombank – Tổ trưởng

7 Lê Quang Phú Techcombank – Ph giám đốc Khối

8 Nguyễn Phú Tân Techcombank – Tổ trưởng

9 Lê Mai Anh Sơn Techcombank – Nhân viên

10 Bùi Phú Techcombank – Nhân viên

2 Kết quả thảo luận nhóm

1/ Sự trao đổi th ng tin

Câu hỏi trao đổi Kết quả

1 Khi nhắc đến sự trao đổi th ng tin trong tổ chức, anh/chị nghĩ về điều g ?

1 Ý kiến của về sự trao đổi th ng tin:

- Sự chia sẻ, cung cấp các th ng tin c ng việc

Nhà quản lý thường xuyên thu thập phản hồi từ nhà cung cấp và khách hàng, đồng thời tạo cơ hội cho các cuộc họp trực tiếp giữa các thành viên trong nhóm và đối tác Những thông tin kết nối này được sử dụng để xác định quy trình và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Sự giao tiếp giữa quản lý và nhân viên thường xuyên được cải thiện như là một mục tiêu quan trọng của ngân hàng và đang đƣợc thực hiện

2/ Đào tạo và phát triển

1 Đối với c ng việc đang làm, anh/chị c quan tâm đến chương tr nh đào tạo và cơ hội phát triển tại ngân hàng không?

2 Sau đây, t i đƣa ra một số câu phát biểu, anh/chị cho biết c đồng hay chỉnh sửa, thêm bớt gì không?

- Nhân viên đƣợc khuyến khích tham gia các kh a đào tạo trong tổ chức

- Nguồn lực phục vụ cho việc đào tạo thì sẵn sàng để sử dụng trong ngân hàng.

- Hầu hết nhân viên đƣợc huấn luyện cách thức sử dụng những công cụ quản lý chất lƣợng.

1 Ý kiến về chương tr nh đào tạo và cơ hội phát triển:

Đào tạo nhân viên tại ngân hàng là rất quan trọng do tính chất đặc thù của công việc Nhân viên mới cần được đào tạo trước khi bắt đầu làm việc, trong khi nhân viên hiện tại cũng cần thường xuyên cập nhật thông tin và hoàn thiện kỹ năng để nâng cao hiệu quả công việc.

Vào ngày 06/10, một số nhân viên bày tỏ sự quan tâm đến cơ hội phát triển nghề nghiệp tại ngân hàng và mong muốn được chuyển sang vị trí khác Trong khi đó, 30% cho rằng nếu làm việc tốt, họ vẫn có cơ hội thăng tiến Chỉ có 10% không có ý kiến gì về vấn đề này.

2 Ý kiến về các phát biểu:

- Điều chỉnh và bổ sung nhƣ sau:

+ Đơn vị lu n khuyến khích anh/chị nâng cao kiến thức để trao dồi kỹ năng nghề nghiệp.

+ Anh/chị đƣợc đào tạo các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt c ng việc

+ Đơn vị lu n tạo điều kiện cho anh/chị

- Những kĩ năng quan trọng trong công việc đƣợc truyền đạt đến tất cả nhân viên.nâng cao kỹ năng nghiệp vụ

+ Các kh a học do đơn vị tổ chức phù hợp với nhu cầu c ng việc và định hướng phát triển nghề nghiệp cá nhân của anh/chị

- ổ sung các câu hỏi liên quan đến sự phát triển:

+ Anh/chị c thể thay đổi vị trí c ng việc trong nội bộ để tăng thêm các kỹ năng, kinh nghiệm

+ Anh/chị lu n c cơ hội phát triển nghề nghiệp phù hợp với năng lực và tr nh độ của bản thân.

3/ Phần thưởng và sự công nhận

1 Khi đề cập đến phần thưởng và sự c ng nhận, anh/chị mong muốn nhƣ thế nào?

- Ngân hàng cải thiện điều kiện làm việc để nhìn nhận những nỗ lực cải thiện chất lƣợng của nhân viên

- Phần thưởng và hệ thống công nhận đánh giá cao việc nhân viên hoàn tất công việc dựa trên chất lƣợng công việc.

- Tất cả những đ ng g p hiệu quả đƣợc khen thưởng thích đáng bằng tiền mặt hoặc hiện vật.

- Hệ thống khen thưởng khuyến khích sự đ ng g p của nhóm và cá nhân.

- Phần thưởng và hình phạt đối với nhân viên th đƣợc truyền đạt rõ ràng.

1 Ý kiến về phần thưởng và sự c ng nhận: 10/10 kiến cho rằng thưởng phải tương xứng với kết quả làm việc, quá tr nh làm việc 5/10 kiến thống nhất thưởng phạt phải rõ ràng 4/10 kiến đồng thuận việc c ng nhận của cấp trên c ng là h nh thức khuyến khích tốt

- Điều chỉnh và bổ sung:

Tiền thưởng mà bạn nhận được phản ánh chính xác kết quả làm việc của bạn Đơn vị luôn thực hiện chính sách khen thưởng và động viên nhân viên một cách kịp thời Khi hoàn thành tốt công việc, bạn sẽ nhận được lời khen ngợi và sự công nhận từ cấp trên.

- Đồng với các phát biểu sau:

+ Tất cả những đ ng g p… bằng tiền mặt hoặc hiện vật.

+ Hệ thống khen thưởng … nhóm và cá nhân.

+ Phần thưởng và h nh phạt … rõ ràng.

1 M h nh làm việc nh m c đƣợc khuyến khích áp dụng tại ngân hàng của anh/chị kh ng?

- Công việc trong bộ phận này đƣợc phân công xung quanh các nhóm.

- Trong công ty, quyết định nơi làm việc đƣợc thực hiện th ng qua đồng thuận.

- Đơn vị hoặc phòng ban khác luôn luôn cộng tác với t i khi t i cần sự hỗ trợ.

- Tôi cảm thấy thoải mái trong công việc khi thực hiện theo nh m hơn là thực hiện cá nhân.

1 Ý kiến về làm việc nh m: 8/10 kiến cho rằng làm việc nh m đƣợc khuyến khích tại ngân hàng, nhất là tại các phòng ban Hội sở 2/10 kh ng c kiến.

+ Nhân viên trong bộ phận/tổ của anh/chị sẵn sàng hợp tác nhau và làm việc nhƣ một đội

- Tổ chức khuyến khích anh/chị làm việc theo đội nh m

Trong công ty, quyết định về nơi làm việc được thực hiện thông qua sự đồng thuận, tuy nhiên, địa điểm làm việc do ngân hàng sắp xếp cho nhân viên và không liên quan trực tiếp đến công việc của họ.

- Đồng với các phát biểu:

+ Đơn vị hoặc phòng ban khác lu n lu n cộng tác với t i khi t i cần sự hỗ trợ+ T i cảm thấy thoải mái … theo nh m hơn là thực hiện cá nhân

5/ Sự gắn kết với tổ chức

1 Khi nhắc đến sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng, anh/chị nghĩ về điều gì?

- Tôi rất trung thành với tổ chức.

- Tôi thật sự quan tâm đến vận mạng của tổ chức

- Tôi sẵn sàng nỗ lực làm việc nhiều hơn mức yêu cầu trong công việc đƣợc giao để giúp tổ chức t i đƣợc thành công.

- Tôi nói tốt về tổ chức của tôi với những người bạn như một tổ chức tốt để nhân viên làm việc.

- Tôi chấp nhận hầu hết các loại hình phân công công việc để duy trì làm việc trong tổ chức nay.

1 Ý kiến về sự gắn kết:

- Điều chỉnh “T i s ở lại làm việc lâu dài với tổ chức mặc dù c nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn.

- Kh ng đồng do nội dung kh ng thể hiện về sự gắn kết của nhân viên

- Đồng với các phát biểu:

+ T i sẵn sàng nỗ lực làm việc …để giúp tổ chức t i đƣợc thành c ng.

+ T i n i tốt về tổ chức …+ T i chấp nhận hầu hết các loại h nh phân c ng c ng việc để duy tr làm việc trong tổ chức

PHỤ LỤC 4 ẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN PHIẾU KHẢO SÁT

Xin chào các anh/chị, tôi đang nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đối với sự gắn kết của nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở TPHCM Xin lưu ý rằng không có câu trả lời đúng hay sai; mọi ý kiến của anh/chị đều có giá trị cho nghiên cứu này Tôi cam kết bảo mật hoàn toàn thông tin cá nhân của anh/chị Cuộc phỏng vấn này rất quan trọng cho bài nghiên cứu, vì vậy tôi rất mong anh/chị dành thời gian quý báu để trả lời bảng câu hỏi sau một cách chân thành.

1 Anh/chị c đang c ng tác tại ngân hàng thương mại cổ phần Có

 Nếu “C ”, vui lòng thực hiện tiếp các câu hỏi

Nếu “Kh ng” th dừng bảng khảo sát

Xin các anh/chị cho biết mức độ đồng của anh/chị về các phát biểu dưới đây theo qui ƣớc :

1 Hoàn toàn phản đối; 2 Phản đối; 3 Trung lập ( kh ng đúng/ kh ng sai) ; 4 Đồng ; 5 Hoàn toàn đồng ảng câu hỏi stt Nội dung Mức độ đồng ý

1 Nhân viên trong bộ phận/tổ của anh/chị sẵn sàng hợp tác nhau và làm việc nhƣ một đội

2 T i cảm thấy thoải mái trong c ng việc khi thực hiện theo nh m hơn là thực hiện cá nhân

3 Đơn vị hoặc phòng ban khác lu n lu n cộng tác với t i khi t i cần sự hỗ trợ

4 Tổ chức khuyến khích anh/chị làm việc theo đội nh m

5 Anh/chị đƣợc đào tạo các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt c ng việc

6 Các kh a học do đơn vị tổ chức phù hợp với nhu cầu c ng việc và định hướng phát triển nghề nghiệp cá nhân của anh/chị

7 Đơn vị lu n tạo điều kiện cho anh/chị nâng cao kỹ năng nghiệp vụ

8 Anh/chị c thể thay đổi vị trí c ng việc trong nội bộ để tăng thêm các kỹ năng, kinh nghiệm

9 Anh/chị lu n c cơ hội phát triển nghề nghiệp phù hợp với năng lực và tr nh độ của bản thân

10 Đơn vị lu n khuyến khích anh/chị nâng cao kiến thức để trao dồi kỹ năng nghề nghiệp

11 Tiền thưởng mà anh/chị nhận tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị

12 Đơn vị lu n c chính sách khen thưởng và động viên nhân viên kịp thời

13 Khi thực hiện tốt c ng việc, anh/chị c nhận đƣợc lời khen ngợi và sự c ng nhận của cấp trên

14 Hệ thống khen thưởng c ng ty khuyến khích sự đ ng g p của nhóm và cá nhân

15 Tất cả những đ ng g p hiệu quả được khen thưởng thích đáng bằng tiền mặt hoặc hiện vật

16 Phần thưởng và h nh phạt đối với nhân viên th được truyền đạt rõ ràng

17 Nhà quản l thường xuyên cung cấp phản hồi từ khách hàng để xác định quy tr nh và cải thiện sản phẩm

18 Sự giao tiếp giữa quản l - nhân viên thường xuyên được cải thiện

19 Sự giao tiếp giữa các bộ phận, phòng ban thường xuyên được cải thiện

20 Anh/chị c đƣợc cung cấp đầy đủ th ng tin về việc thực hiện c ng việc

21 T i sẵn sàng nỗ lực làm việc nhiều hơn mức yêu cầu trong c ng việc đƣợc giao để giúp tổ chức t i đƣợc thành c ng

22 T i n i tốt về tổ chức của t i với những người bạn như một tổ chức tốt để nhân viên làm việc

23 T i s ở lại làm việc lâu dài với tổ chức mặc dù c nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn.

24 T i chấp nhận hầu hết các loại h nh phân c ng c ng việc để duy tr làm việc trong tổ chức

II Thông tin cá nhân

1 Anh/chị c ng tác tại ngân hàng thương mại cổ phần nào:……

2 Vị trí c ng tác của anh/chị thuộc nh m: Nhân viên các bộ phận

Cán bộ quản l cấp tổ, đội

Trưởng/ph phòng ban hoặc tương đương

5 Tuổi tác của anh/chị

6 Thời gian c ng tác của anh/chị tại DN

7 Thu nhập trung b nh/ tháng của anh/chị ( cả các khoản ngoài lương ) thuộc nh m: Dưới 5 triệu

PHỤ LỤC 5 KIỂM ĐỊNH CRON ACH ALPHA

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

Maximum / Minimum Variance N of Items

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

2 Đào tạo và sự phát triển

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

Scale Mean if Item Deleted

4 Sự trao đổi th ng tin

PHỤ LỤC 6 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .886 Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square df Sig.

Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 6 iterations.

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

2 Sự gắn kết của nhân viên

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .780

Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square df Sig.

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

Extraction Method: Principal Component Analysis.

PHỤ LỤC 7 PHÂN TÍCH HỒI QUY

1 Kiểm định sự phù hợp m h nh hồi quy

Enter a All requested variables entered. b Dependent Variable: GANBO

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

97.035 223 a Predictors: (Constant), TDTHONGTIN, NHOM, THUONG, DAOTAO b Dependent Variable: GANBO

3) Kiểm định giả định phân phối chuẩn phần dƣ iểu đồ tần số

Các nghiên cứu trong và ngoài nước

Văn hóa tổ chức Sự gắn kết của nhân cứu viên

Recardo và Jolly (1997); Lau and Idris (2001) gồm 4 thành phần văn h a:

- Sự trao đổi thông tin

- Phần thưởng và sự công nhận

Mowday et al (1979) Nhân viên tại tập đoàn MAH Malaysia

Lau and Idris (2001) gồm 4 thành phần văn h a:

Mowday et al (1979) Lĩnh vực ngân hàng tại Pakistan

Recardo và Jolly (1997) Lau and Idris (2001) gồm 4 thành phần văn h a:

(1990) (tự nguyện, bắt buộc, đạo đức)

Nhân viên trong các tổ chức giáo dục cấp 3 tại Nigeria

Wallach's (1983) gồm 3 yếu tố ( OCI by Koberg and ChusMir, 1987)

Tổ chức giáo dục, đào tạo tại Iran

Denison (1990) gồm 4 thành phần văn h a

Recardo và Jolly (1997) gồm 8 thành phần văn h a.

Nhân viên toàn thời gian các ngành nghề khác nhau tại TP.HCM

O’Reilly et al (1991) gồm 7 thành phần văn h a.

Nhân viên toàn thời gian trong ngành hàng tiêu dùng nhanh tại TP.HCM

Ricardo and Jolly, 1997; Lau and Idris, 2001 gồm 4 thành phần văn h a

Nhân viên toàn thời gian trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM

Các mô hình tác giả nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên với tổ chức chủ yếu dựa trên 04 thành phần văn hóa tổ chức của Lau và Idris (2001), bao gồm: làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, sự trao đổi thông tin, cùng với phần thưởng và sự công nhận Nghiên cứu này đã được thực hiện trong lĩnh vực ngân hàng tại Pakistan.

Nghiên cứu của Majeed et al (2012) chỉ ra rằng có bốn thành phần của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Mô hình của Lau và Idris (2001) với bốn yếu tố văn hóa được cho là phù hợp với đặc thù công việc trong ngân hàng thương mại cổ phần, vì vậy tác giả đã lựa chọn mô hình này để thực hiện nghiên cứu.

2.6Thiết lập m h nh nghiên cứu

Nghiên cứu này áp dụng mô hình văn hóa doanh nghiệp của Lau và Idris (2001), bao gồm bốn thành phần chính: sự trao đổi thông tin, phần thưởng và sự công nhận, đào tạo và phát triển, cùng với làm việc nhóm Những yếu tố này đã được chứng minh có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi và thái độ của nhân viên Mô hình này đã được nghiên cứu rộng rãi trong nhiều lĩnh vực tại các quốc gia châu Á, bao gồm cả một nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng tại Pakistan (Sadia Majeed et al, 2012).

Dựa trên nền tảng văn hóa châu Á và nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng, đề tài này áp dụng mô hình từ Pakistan để khảo sát tại Việt Nam Tác giả lựa chọn mô hình này do một số đặc trưng chung và những thay đổi trong hoạt động thực tế tại các ngân hàng thương mại cổ phần hiện nay.

Làm việc nhóm Đào tạo và sự phát triển

Sự gắn kết của nhân viên

Phần thưởng - sự công nhận

H nh 2.3 M h nh nghiên cứu đề xuất mối quan hệ các yếu tố văn h a với sự gắn kết của nhân viên

Các giả thiết về mối quan hệ giữa các yếu tố văn h a c ảnh hưởng đến sự gắn b nhân viên với tổ chức nhƣ sau:

1) H1) Làm việc nh m đƣợc phối hợp thực hiện tốt làm tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

2) H2) Đào tạo và có nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt làm cho sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tăng lên.

3) H3) Sự trao đổi thông tin trong tổ chức tốt hơn làm cho sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cao hơn.

4) H4) Phần thưởng và sự công nhận tốt làm cho sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tăng lên.

Chương 2 trình bày cơ sở lý luận và các khái niệm về văn hóa từ nhiều tác giả, đồng thời giới thiệu một số nghiên cứu quốc tế liên quan đến văn hóa công ty.

Trong chương này, chúng tôi trình bày mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa, dựa trên bốn thành phần văn hóa do Lau và Idris (2001) phát triển, bao gồm sự trao đổi thông tin, phần thưởng và sự công nhận, đào tạo và sự phát triển, cùng với làm việc nhóm Những yếu tố này có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu nhằm kiểm định các thang đo và khái niệm nghiên cứu đã đề cập ở chương 2 Nội dung chương này bao gồm bốn phần chính: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) phương pháp chọn mẫu, (3) xây dựng thang đo, và (4) phương pháp xử lý số liệu.

Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính: (1) nghiên cứu sơ bộ và (2) nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát cho các khái niệm nghiên cứu Kỹ thuật thảo luận nhóm được áp dụng trong nghiên cứu định tính với sự tham gia của 10 thành viên từ ba ngân hàng thương mại cổ phần: Á Châu, Sacombank và Techcombank (Xem Phụ lục 2 “Câu hỏi thảo luận nhóm”).

Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng nhằm đánh giá độ tin cậy và giá trị của các thang đo đã thiết kế cho cán bộ, nhân viên tại TP Hồ Chí Minh Phương pháp phỏng vấn trực tiếp qua bảng câu hỏi chi tiết được áp dụng, sau khi tiến hành phỏng vấn thử 20 người để đảm bảo sự hiểu biết và đánh giá chính xác các yếu tố đo lường Bảng câu hỏi đã được điều chỉnh về thuật ngữ và thực tế để dễ hiểu hơn Cuối cùng, điều tra được thực hiện với 250 cán bộ, nhân viên vào tháng 9/2013 (Xem Phụ lục 3 “Bảng câu hỏi khảo sát”).

3.2Qu tr nh nghiên cứu

Việc nghiên cứu đƣợc thực hiện theo tr nh tự nhƣ sau:

Phân tích Cronbach Alpha Phân tích EFA Phân tích tương quan và hồi quy

H nh 2.1: Quy tr nh nghiên cứu

Các bước xây dựng thang đo

Bước đầu tiên trong nghiên cứu này là áp dụng thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức và mức độ gắn kết của nhân viên tại ngân hàng tư nhân Nghiên cứu sẽ tập trung vào 4 thành phần văn hóa công ty với 16 biến số, cùng với 5 biến số liên quan đến yếu tố sự gắn kết, dựa trên thang đo được phát triển bởi Sadia Majeed và cộng sự vào năm 2012.

- Bước 2: Xây dựng bảng câu hỏi với việc điều chỉnh câu chữ cho phù hợp với đối tƣợng khảo sát.

Bước 3: Tiến hành nghiên cứu định tính thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm với những người có kinh nghiệm trong công tác quản lý tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở TP.HCM Mục tiêu là hiệu chỉnh và bổ sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tượng và ngành nghiên cứu, đồng thời điều chỉnh và thêm một số biến quan sát để làm rõ hơn các thành phần cần nghiên cứu.

Nghiên cứu định lƣợng phần văn h a, thích hợp với m i trường văn h a tại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam.

Dựa trên các kiến thức đã thu thập, bảng câu hỏi khảo sát chính thức được thiết kế với 20 biến quan sát cho 4 thành phần văn hóa của thang đo văn hóa công ty, cùng với 4 biến quan sát cho yếu tố gắn bó với tổ chức.

3.3.1Thang đo văn h a c ng t và thang đo sự gắn kết của nhân viên trong nghiên cứu của Sadia Mjeed (2012) trong ngân hàng tại Pakistan

1 C ng việc trong bộ phận này đƣợc phân c ng xung quanh các nh m.

2 T i cảm thấy thoải mái trong c ng việc khi thực hiện theo nh m hơn là thực hiện cá nhân.

3 Trong c ng ty, quyết định nơi làm việc đƣợc thực hiện th ng qua đồng thuận.

4 Đơn vị hoặc phòng ban khác lu n lu n cộng tác với t i khi t i cần sự hỗ trợ.

1 Nhân viên đƣợc khuyến khích tham gia các kh a đào tạo trong tổ chức

2 Nguồn lực phục vụ cho việc đào tạo th sẵn sàng để sử dụng trong c ng ty.

3 Hầu hết nhân viên trong c ng ty đƣợc huấn luyện cách thức sử dụng những c ng cụ quản l chất lƣợng.

4 Những kĩ năng quan trọng trong c ng việc đƣợc truyền đạt đến tất cả nhân viên.

1 C ng ty cải thiện điều kiện làm việc để nh n nhận những nỗ lực cải thiện chất lƣợng của nhân viên

2 Hệ thống khen thưởng c ng ty khuyến khích sự đ ng g p của nh m và cá nhân.

3 Phần thưởng và hệ thống c ng nhận đánh giá cao việc nhân viên hoàn tất c ng việc dựa trên chất lƣợng c ng việc.

4 Tất cả những đ ng g p hiệu quả được khen thưởng thích đáng bằng tiền mặt hoặc hiện vật.

5 Phần thưởng và h nh phạt đối với nhân viên th được truyền đạt rõ ràng.

Nhà quản lý thường xuyên thu thập phản hồi từ nhà cung cấp và khách hàng, đồng thời tạo cơ hội cho các cuộc họp trực tiếp giữa các thành viên trong nhóm và đối tác Những thông tin kết nối này được sử dụng liên tục để xác định quy trình và nâng cao chất lượng sản phẩm.

2 Sự giao tiếp giữa quản l và nhân viên thường xuyên được cải thiện như là một mục tiêu quan trọng của c ng ty và đang đƣợc thực hiện

3 Truyền đạt th ng tin đến nhân viên trong c ng ty th hiệu quả khi cần truyền đạt th ng tin liên quan tới họ.

3.3.1.2 Thang đo gắn kết với tổ chức

1 T i sẵn sàng nỗ lực làm việc nhiều hơn mức yêu cầu trong c ng việc đƣợc giao để giúp tổ chức t i đƣợc thành c ng.

2 T i n i tốt về tổ chức của t i với những người bạn như một tổ chức tốt để nhân viên làm việc.

3 T i rất trung thành với tổ chức.

4 T i chấp nhận hầu hết các loại h nh phân c ng c ng việc để duy tr làm việc trong tổ chức nay.

5 T i thật sự quan tâm đến vận mạng của tổ chức

3.3.2Thang đo văn h a c ng t và sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam khu vực TP.HCM đã điều chỉnh

Làm việc nhóm giúp cải thiện giao tiếp thông qua các hoạt động trao đổi thường xuyên, tạo nên một môi trường làm việc thân thiện và sôi động Nhờ đó, mọi người giảm bớt chủ nghĩa cá nhân, hướng đến tập thể để giải quyết những vấn đề lớn mà cá nhân hoặc nhóm nhỏ không thể hoàn thành Khí thế làm việc trong tổ chức trở nên tích cực hơn, với thái độ thiện chí giữa các thành viên, giúp giải quyết các vấn đề học thuật dễ dàng hơn Làm việc theo nhóm thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau, từ đó tạo ra những giải pháp mới cho những khó khăn Kỹ năng và kiến thức của cả nhóm mang lại lợi ích lớn cho từng cá nhân.

Thang đo “ Làm việc nh m” bao gồm:

1 T i cảm thấy thoải mái trong c ng việc khi thực hiện theo nh m hơn là thực hiện cá nhân

2 Nhân viên trong bộ phận/tổ của anh/chị sẵn sàng hợp tác nhau và làm việc nhƣ một đội

3 Đơn vị hoặc phòng ban khác lu n lu n cộng tác với t i khi t i cần sự hỗ trợ

4 Tổ chức khuyến khích anh/chị làm việc theo đội nh m

Đào tạo và phát triển nhân sự là quá trình giúp cá nhân tiếp thu kiến thức, học kỹ năng mới và thay đổi quan điểm để nâng cao hiệu quả công việc Đào tạo tập trung vào việc trang bị kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại, trong khi phát triển nhân viên hướng đến tương lai trong tổ chức Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp thích ứng với thay đổi môi trường mà còn cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao, nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được xem là một chiến lược quan trọng để tạo ra năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức.

Thang đo “ Đào tạo và sự phát triển” bao gồm:

1 Anh/chị đƣợc đào tạo các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt c ng việc

2 Các kh a học do đơn vị tổ chức phù hợp với nhu cầu c ng việc và định hướng phát triển nghề nghiệp cá nhân của anh/chị

3 Đơn vị lu n tạo điều kiện cho anh/chị nâng cao kỹ năng nghiệp vụ

4 Anh/chị c thể thay đổi vị trí c ng việc trong nội bộ để tăng thêm các kỹ năng, kinh nghiệm

5 Anh/chị lu n c cơ hội phát triển nghề nghiệp phù hợp với năng lực và tr nh độ của bản thân.

6 Đơn vị lu n khuyến khích anh/chị nâng cao kiến thức để trao dồi kỹ năng nghề nghiệp.

Kết quả khảo sát số lƣợng nhân viên theo giới tính

Kết quả khảo sát cho thấy độ tuổi chủ yếu của người tham gia là dưới 35 tuổi, điều này phản ánh đúng tình hình thực tế trong lĩnh vực ngân hàng.

Kết quả khảo sát số lƣợng nhân viên theo độ tuổi

4.1.4Kết quả khảo sát về tr nh độ

Phần lớn nhân viên ngân hàng c tr nh độ học vấn đều từ đại học trở lên

Kết quả khảo sát số lƣợng nhân viên theo tr nh độ

Tr nh độ Tần suất %

4.1.5Kết quả khảo sát về vị trí c ng tác Đối tƣợng khảo sát chủ yếu là nhân viên (52.2%) và cán bộ quản l cấp cơ sở (41.1%)

Kết quả khảo sát số lƣợng nhân viên theo vị trí c ng tác

Vị trí c ng tác Tần suất %

Cán bộ quản l cấp tổ, đội 92 41.1

Trưởng/ph phòng ban hoặc tương đương 15 6.7

4.1.6Kết quả khảo sát về thời gian c ng tác

Kết quả khảo sát số lƣợng nhân viên theo thời gian c ng tác

4.1.7Kết quả khảo sát về thu nhập trung b nh

Thu nhập trung b nh của nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần đƣợc khảo sát nằm trong khoảng từ 5 đến 12 triệu đồng

Kết quả khảo sát số lƣợng nhân viên theo thu nhập

4.2.1Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậ Cronbach Alpha

4.2.1.1 Thang đo các ếu tố văn h a tổ chức Theo m h nh nghiên cứu, các yếu tố văn h a tổ chức đƣợc xác định và đo lường th ng qua 4 yếu tố:

- Phần thưởng và sự c ng nhận

- Sự trao đổi th ng tin ảng 4.8 Hệ số Alpha của các thang đo ếu tố văn h a tổ chức (N = 224) iến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến

Thành phần Làm việc nh m gồm 4 biến quan sát là LVNHOM1, LVNHOM2,

LVNHOM3, LVNHOM4 Cả 4 biến này đều c hệ số tương quan biến tổng lớn hơn

Hệ số Cronbach Alpha đạt 0.754, lớn hơn 0.6, cho thấy thang đo Làm việc nhóm đạt yêu cầu Do đó, các biến này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

Thành phần Đào tạo và sự phát triển bao gồm 6 biến quan sát: DTAO1, DTAO2, DTAO3, DTAO4, DTAO5 và DTAO6 Tất cả các biến này có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy sự chấp nhận của chúng Hệ số Cronbach Alpha đạt 0.896, vượt mức tối thiểu 0.6, chứng tỏ thang đo Đào tạo và sự phát triển đạt yêu cầu Các biến này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

Thành phần Phần thưởng và sự c ng nhận gồm 6 biến quan sát là PTHUONG1,

Các biến PTHUONG2, PTHUONG3, PTHUONG4, PTHUONG5, PTHUONG6 đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, do đó được chấp nhận Hệ số Cronbach Alpha đạt 0.904, lớn hơn 0.6, cho thấy thang đo Phần thưởng và sự công nhận đạt yêu cầu Các biến này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

Sự trao đổi thông tin được đánh giá qua 4 biến quan sát: THONGTIN1, THONGTIN2, THONGTIN3, và THONGTIN4, với hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy tính chấp nhận được Hệ số Cronbach Alpha đạt 0.808, vượt mức tối thiểu 0.6, chứng tỏ thang đo Sự trao đổi thông tin đạt yêu cầu Các biến này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

Sự gắn kết của nhân viên được đo bằng 4 biến quan sát: GBO1, GBO2, GBO3 và GBO4, tất cả đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy tính chấp nhận được Hơn nữa, hệ số Cronbach Alpha đạt 0.794, vượt qua ngưỡng 0.6, xác nhận độ tin cậy của thang đo.

Sự gắn kết của nhân viên đạt yêu cầu được phân tích thông qua phương pháp phân tích nhân tố EFA Hệ số Alpha của các thang đo sự gắn kết của nhân viên cho mẫu nghiên cứu 224 quan sát được trình bày trong bảng 4.9.

Sau khi thực hiện kiểm tra độ tin cậy bằng phương pháp phân tích Cronbach Alpha, thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức được đánh giá thông qua 20 biến quan sát, tương ứng với 4 thành phần chính Phân tích nhân tố được áp dụng nhằm xác định giá trị phân biệt của thang đo này.

Bước đầu tiên trong quy trình phân tích nhân tố là kiểm định sự phù hợp của phương pháp này với dữ liệu ban đầu thông qua chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett Việc thực hiện kiểm định KMO và Bartlett giúp xác định xem dữ liệu có đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố hay không, đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của các kết quả thu được.

Giả thuyết H0 trong nghiên cứu này cho rằng giữa 20 biến quan sát không có mối tương quan Tuy nhiên, kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ với giá trị sig = 0.000 Hệ số KMO đạt 0.886, nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1, cho thấy rằng các biến quan sát có mối tương quan với nhau, và phân tích EFA là phù hợp.

Kết quả phân tích nhân tố của thang đo các thành phần văn hóa tổ chức cho thấy có 4 nhân tố hình thành, với sự thay đổi là biến PTHUONG4 chuyển từ nhân tố Phần thưởng và sự công nhận sang nhân tố Sự trao đổi thông tin Sự thay đổi này có thể được giải thích rằng việc truyền đạt rõ ràng về phần thưởng và hình phạt đối với nhân viên chính là biểu hiện của Sự trao đổi thông tin.

Kết quả phân tích từ bảng 4.11 chỉ ra rằng có 4 nhân tố chính được hình thành, bao gồm Đào tạo và sự phát triển với 6 biến quan sát, cùng với Phần thưởng và sự công nhận với 5 biến quan sát.

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy sự trao đổi thông tin có 5 biến quan sát, trong khi làm việc nhóm có 4 biến quan sát Những yếu tố văn hóa trong nghiên cứu này đã được xác định qua bảng 4.11, làm rõ mối quan hệ giữa các biến quan sát và các yếu tố ảnh hưởng đến sự giao tiếp trong môi trường làm việc.

Hệ số Alpha của nhân tố Phần thưởng và sự công nhận trong sự trao đổi thông tin được thể hiện qua bảng 4.12, cho thấy mối quan hệ giữa các biến quan sát và mức độ trung bình của thang đo khi loại biến này được loại bỏ.

Bước đầu tiên trong quá trình phân tích nhân tố là kiểm định sự phù hợp của phương pháp này với dữ liệu ban đầu, thông qua chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett Việc thực hiện kiểm định KMO và Bartlett giúp đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên trong tổ chức.

Giả thuyết H0 cho rằng không có mối tương quan giữa bốn biến quan sát trong tổng thể đã bị bác bỏ, với kết quả kiểm định KMO và Bartlett's cho thấy sig = 0.000 Hệ số KMO đạt 0.763, nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1, cho thấy các biến quan sát có mối tương quan với nhau, điều này khẳng định rằng phân tích EFA là thích hợp.

Hệ số Alpha của các thang đo sự gắn kết của nhân viên 44 ảng 4.10: Kiểm định KMO and artlett’s – Thang đo các yếu tố văn h a tổ chức

Sau khi thực hiện kiểm tra độ tin cậy bằng phân tích Cronbach Alpha, thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức đã được xác định thông qua 20 biến quan sát cho 4 thành phần Phân tích nhân tố được áp dụng để kiểm định giá trị phân biệt của thang đo này.

Bước đầu tiên trong quá trình phân tích nhân tố là kiểm định sự thích hợp của dữ liệu ban đầu thông qua chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett Việc thực hiện kiểm định KMO và Bartlett giúp xác định mức độ phù hợp của dữ liệu cho phân tích nhân tố, từ đó đảm bảo độ tin cậy và chính xác của thang đo yếu tố văn hóa tổ chức.

Giả thuyết H0 trong nghiên cứu này cho rằng không có mối tương quan giữa 20 biến quan sát Tuy nhiên, kết quả kiểm định KMO và Bartlett's cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ với giá trị sig = 0.000 Hệ số KMO đạt 0.886, nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1, cho thấy các biến quan sát có mối tương quan với nhau Do đó, phân tích EFA là phù hợp cho nghiên cứu này.

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy có 4 nhân tố hình thành từ thang đo các thành phần của văn hóa tổ chức, với một sự thay đổi so với thang đo ban đầu Biến PTHUONG4 hiện thuộc về nhân tố Sự trao đổi thông tin, thay vì thuộc về nhân tố Phần thưởng và sự công nhận như trước Sự thay đổi này có thể được giải thích rằng việc truyền đạt rõ ràng về phần thưởng và hình phạt đối với nhân viên chính là biểu hiện của Sự trao đổi thông tin.

Kết quả phân tích từ bảng 4.11 chỉ ra rằng có bốn nhân tố chính được hình thành, bao gồm Đào tạo và sự phát triển với 6 biến quan sát, cùng với Phần thưởng và sự công nhận với 5 biến quan sát.

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy sự trao đổi thông tin và làm việc nhóm có những biến quan sát quan trọng Cụ thể, trong lĩnh vực trao đổi thông tin, có năm biến quan sát chính, trong khi đó, làm việc nhóm bao gồm bốn biến quan sát nổi bật Những yếu tố văn hóa này đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu và cải thiện hiệu quả công việc trong nghiên cứu.

Kết quả của sự trao đổi thông tin được thể hiện qua Hệ số Alpha của nhân tố Phần thưởng và sự công nhận, với dữ liệu từ bảng 4.12 cho thấy sự liên quan giữa các biến và độ tin cậy của thang đo.

Bước đầu tiên trong việc phân tích nhân tố là kiểm định sự thích hợp của dữ liệu ban đầu thông qua chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett Việc này giúp xác định mức độ gắn kết của nhân viên và đảm bảo rằng các dữ liệu thu thập được phù hợp cho phân tích sâu hơn.

Giả thuyết H0 trong nghiên cứu này cho rằng không có mối tương quan giữa 4 biến quan sát Tuy nhiên, kết quả kiểm định KMO và Bartlett's cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ với giá trị sig = 0.000 Hệ số KMO đạt 0.763, nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1, cho thấy các biến quan sát có mối tương quan với nhau, đồng thời chứng minh rằng phân tích EFA là phù hợp.

Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thấy rằng bằng phương pháp trích nhân tố principal component và xoay nhân tố Varimax, có thể trích xuất được 1 nhân tố từ dữ liệu.

Kết quả phân tích cho thấy 4 biến quan sát và phương sai trích được đạt 62.190%, vượt yêu cầu tối thiểu là 50% Điều này chứng tỏ sự gắn kết với tổ chức là yếu tố quan trọng trong nghiên cứu.

Hệ số tải nhân tố Số lƣợng biến

Percentage of Variance Explained (% Phương sai trích) = 62.190 % ảng 4.15 Kết quả phân tích nhân tố các ếu tố văn h a tổ chức stt iến nghiên cứu iến quan sát

LVNHOM2 Tổ chức khuyến khích anh/chị làm việc theo đội nhóm

2 LVNHOM1 Tôi cảm thấy thoải mái trong công việc khi thực hiện theo nh m hơn là thực hiện cá nhân

3 LVNHOM3 Đơn vị hoặc phòng ban khác luôn luôn cộng tác với tôi khi tôi cần sự hỗ trợ

4 LVNHOM4 Nhân viên trong bộ phận/tổ của anh/chị sẵn sàng hợp tác nhau và làm việc nhƣ một đội

DTAO1 Anh/chị có thể thay đổi vị trí công việc trong nội bộ để tăng thêm các kỹ năng, kinh nghiệm

6 DTAO4 Đơn vị luôn khuyến khích anh/chị nâng cao kiến thức để trao dồi kỹ năng nghề nghiệp

7 DTAO6 Đơn vị luôn tạo điều kiện cho anh/chị nâng cao kỹ năng nghiệp vụ

8 DTAO3 Anh/chị đƣợc đào tạo các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

9 DTAO2 Các khóa học do đơn vị tổ chức phù hợp với nhu cầu công việc và định hướng phát triển nghề nghiệp cá nhân của anh/chị

10 DTAO5 Anh/chị lu n c cơ hội phát triển nghề nghiệp phù hợp với năng lực và tr nh độ của bản thân

PTHUONG2 Đơn vị lu n c chính sách khen thưởng và động viên nhân viên kịp thời

12 PTHUONG6 Tiền thưởng mà anh/chị nhận tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị

13 PTHUONG3 Tất cả những đ ng g p hiệu quả được khen thưởng thích đáng bằng tiền mặt hoặc hiện vật

14 PTHUONG1 Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị có nhận đƣợc lời khen ngợi và sự công nhận của cấp trên

15 PTHUONG5 Hệ thống khen thưởng công ty khuyến khích sự đ ng góp của nhóm và cá nhân.

17 Sự trao đổi thông tin

THONGTIN4 Nhà quản l thường xuyên cung cấp phản hồi từ khách hàng để xác định quy trình và cải thiện sản phẩm

18 THONGTIN2 Sự giao tiếp giữa quản lý - nhân viên thường xuyên đƣợc cải thiện

Người lao động được cung cấp đầy đủ thông tin về quy trình thực hiện công việc, đồng thời phần thưởng và hình phạt đối với nhân viên cũng được truyền đạt một cách rõ ràng.

20 THONGTIN3 Sự giao tiếp giữa các bộ phận, phòng ban thường xuyên đƣợc cải thiện

21 Sự gắn kết GBO2 Tôi sẵn sàng nỗ lực làm việc nhiều hơn mức yêu cầu trong công việc đƣợc giao để giúp tổ chức t i đƣợc thành công

22 GBO1 Tôi nói tốt về tổ chức của tôi với những người bạn nhƣ một tổ chức tốt để nhân viên làm việc

23 GBO3 T i s ở lại làm việc lâu dài với tổ chức mặc dù c nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn

24 GBO4 Tôi chấp nhận hầu hết các loại hình phân công công việc để duy trì làm việc trong tổ chức

Bảng 4.16 trình bày ma trận tương quan giữa các biến nghiên cứu, với các hệ số tương quan Pearson (r) và mức ý nghĩa của từng hệ số Mức ý nghĩa của các hệ số rất nhỏ (sig = 0 < 0.05), cho thấy các hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê Từ đó, có thể thấy rõ sự liên kết giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức.

R Square hiệu chỉnh đạt 0.591, cho thấy 59.1% phương sai về mức độ gắn kết của nhân viên được giải thích bởi bốn biến độc lập: làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, cùng với sự trao đổi thông tin Với R Square hiệu chỉnh lớn hơn 0.3, mô hình hồi quy hoàn toàn phù hợp với giả thuyết ban đầu, và các thành phần trong mô hình đều có ý nghĩa thống kê đối với các mối quan hệ tuyến tính (Sig F).

Hệ số hồi quy trong mô hình được sử dụng để kiểm định vai trò quan trọng của các biến độc lập đối với biến phụ thuộc Từ bảng 4.18, phương trình hồi quy cho thấy mối quan hệ giữa sự cam kết của nhân viên và bốn biến độc lập Phương trình hồi quy chưa được chuẩn hóa ở dạng chính xác.

Hệ số Alpha của nhân tố Phần thưởng và sự c ng nhận, Sự trao đổi thông tin

thông tin iến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến

Bước 1: kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu ban đầu bằng chỉ số KMO và giá trị thống kê artlett

Kiểm định KMO and artlett’s – Thang đo sự gắn kết của nhân viên

Giả thuyết H0 cho rằng không có mối tương quan giữa 4 biến quan sát trong tổng thể đã bị bác bỏ với kết quả kiểm định KMO và Bartlett's (sig = 0.000) Hệ số KMO đạt 0.763, nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1, cho thấy các biến quan sát có mối tương quan với nhau, đồng thời xác nhận rằng phân tích EFA là phù hợp.

Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thấy, thông qua phương pháp trích nhân tố principal component và phương pháp xoay nhân tố Varimax, đã trích xuất thành công 1 nhân tố từ dữ liệu.

4 biến quan sát và phương sai trích được là 62.190% (đạt yêu cầu > 50%)

Kết quả phân tích nhân tố sự gắn kết với tổ chức

iến nghiên cứu iến quan sát