Các giả thiết về mối quan hệ giữa các yếu tố văn h a c ảnh hƣởng đến sự gắn b nhân viên với tổ chức nhƣ sau:
1) H1) Làm việc nh m đƣợc phối hợp thực hiện tốt làm tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
2) H2) Đào tạo và có nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt làm cho sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tăng lên.
3) H3) Sự trao đổi thông tin trong tổ chức tốt hơn làm cho sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cao hơn.
4) H4) Phần thƣởng và sự công nhận tốt làm cho sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tăng lên.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 đã tr nh bày cơ sở lý luận và các khái niệm của nhiều tác giả về văn h a đồng thời giới thiệu một số nghiên cứu trên thế giới về văn h a c ng ty.
Trong chƣơng này c ng đƣa ra mơ hình nghiên cứu đề xuất mối quan hệ các yếu tố văn h a dựa trên 4 thành phần văn h a đƣợc phát triển bởi Lau and Idris (2001) bao gồm: sự trao đổi thông tin, phần thƣởng và sự công nhận, đào tạo và sự phát triển, làm việc nhóm tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.
CHƢƠNG 3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chƣơng 3 tr nh bày phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng để kiểm định các thang đo để đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu c ng nhƣ kiểm định m h nh và các giả thuyết nghiên cứu đã nêu ở chƣơng 2. Chƣơng này gồm các phần: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) phƣơng pháp chọn mẫu, (3) xây dựng thang đo và (4) phƣơng pháp xử l số liệu.
3.1Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này bao gồm hai bƣớc chính: (1) nghiên cứu sơ bộ và (2) nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định tính dùng để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện th ng qua kỹ thuật thảo luận nh m tập trung, tổng cộng c 10 thành viên thuộc 03 ngân hàng thƣơng mại cổ phần là Á Châu, Sacombank và Techcombank (Xem Phụ lục 2 “Câu hỏi thảo luận nh m”).
Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định lƣợng để đánh giá sơ bộ về độ tin cậy và giá trị của các thang đo đã thiết kế, đƣợc điều chỉnh cho phù hợp với các quản l , nhân viên tại TP Hồ Chí Minh. Nghiên cứu này đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp th ng qua bảng câu hỏi chi tiết. Để đạt đƣợc kết quả tốt hơn, tác giả tiến hành phỏng vấn thử 20 ngƣời với mục đích xem ngƣời đƣợc hỏi c hiểu đúng và đánh giá đúng các yếu tố đo lƣờng của m h nh nghiên cứu kh ng. ảng câu hỏi đƣợc điều chỉnh một lần nữa về thuật ngữ, thực tế để dễ hiểu hơn sau đ chúng t i tiến hành điều tra 250 cán bộ, nhân viên vào tháng 9/2013 (Xem Phụ lục 3 “ ảng câu hỏi khảo sát”).
3.2Qu tr nh nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết
Thang đo nháp
Thảo luận nhóm
Thang đo chính thức
Phân tích Cronbach Alpha Phân tích EFA Phân tích tƣơng quan và hồi quy H nh 2.1: Quy tr nh nghiên cứu
3.3 Xâ dựng thang đo
Các bƣớc xây dựng thang đo
- Bước 1: Sử dụng thang đo các yếu tố văn h a tổ chức và sự gắn kết của nhân
viên tại ngân hàng tƣ nhân - 4 thành phần văn h a c ng ty với 16 biến và yếu tố sự gắn kết với 5 biến (Thang đo trong nghiên cứu Sadia Majeed et al, 2012) - Bước 2: Xây dựng bảng câu hỏi với việc điều chỉnh câu chữ cho phù hợp với đối
tƣợng khảo sát.
- Bước 3: Tiến hành nghiên cứu định tính th ng qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp,
thảo luận nh m với các đối tƣợng chọn lọc là những ngƣời c kinh nghiệm trong c ng tác quản l tại các ngân hàng thƣơng mại cổ phần tại TP.HCM để hiệu chỉnh, bổ sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tƣợng, ngành nghiên cứu. Thảo luận đ ng g p, điều chỉnh, bổ sung thêm một số biến quan sát để làm rõ hơn các thành
phần văn h a, thích hợp với m i trƣờng văn h a tại các ngân hàng thƣơng mại cổ phần Việt Nam.
- Bước 4: Trên cơ sở các kiến đ ng g p, bảng câu hỏi khảo sát chính thức đƣợc
xây dựng bao gồm 20 biến quan sát cho 4 thành phần văn h a của thang đo văn h a c ng ty và 04 biến quan sát cho yếu tố gắn b với tổ chức.
3.3.1Thang đo văn h a c ng t và thang đo sự gắn kết của nhân viên trong nghiên cứu của Sadia Mjeed (2012) trong ngân hàng tại Pakistan
3.3.1.1 Thang đo văn h a c ng t
- Làm việc nhóm
1. C ng việc trong bộ phận này đƣợc phân c ng xung quanh các nh m. 2. T i cảm thấy thoải mái trong c ng việc khi thực hiện theo nh m hơn là thực hiện cá nhân.
3. Trong c ng ty, quyết định nơi làm việc đƣợc thực hiện th ng qua đồng thuận.
4. Đơn vị hoặc phòng ban khác lu n lu n cộng tác với t i khi t i cần sự hỗ trợ.
- Đào tạo và sự phát triển
1. Nhân viên đƣợc khuyến khích tham gia các kh a đào tạo trong tổ chức 2. Nguồn lực phục vụ cho việc đào tạo th sẵn sàng để sử dụng trong c ng ty.
3. Hầu hết nhân viên trong c ng ty đƣợc huấn luyện cách thức sử dụng những c ng cụ quản l chất lƣợng.
4. Những kĩ năng quan trọng trong c ng việc đƣợc truyền đạt đến tất cả nhân viên.
- Phần thưởng và sự công nhận
1. C ng ty cải thiện điều kiện làm việc để nh n nhận những nỗ lực cải thiện chất lƣợng của nhân viên
2. Hệ thống khen thƣởng c ng ty khuyến khích sự đ ng g p của nh m và cá nhân.
30
3. Phần thƣởng và hệ thống c ng nhận đánh giá cao việc nhân viên hoàn tất c ng việc dựa trên chất lƣợng c ng việc.
4. Tất cả những đ ng g p hiệu quả đƣợc khen thƣởng thích đáng bằng tiền mặt hoặc hiện vật.
5. Phần thƣởng và h nh phạt đối với nhân viên th đƣợc truyền đạt rõ ràng.
- Sự trao đổi thông tin
1. Nhà quản l thƣờng xuyên cung cấp phản hồi từ nhà cung cấp/khách hàng và thiết lập cơ hội để mở những cuộc họp trực tiếp giữa thành viên trong nh m và nhà cung cấp/khách hàng. Những th ng tin kết nối này đƣợc sử dụng thƣờng xuyên để xác định quy tr nh và cải thiện sản phẩm.
2. Sự giao tiếp giữa quản l và nhân viên thƣờng xuyên đƣợc cải thiện nhƣ là một mục tiêu quan trọng của c ng ty và đang đƣợc thực hiện
3. Truyền đạt th ng tin đến nhân viên trong c ng ty th hiệu quả khi cần truyền đạt th ng tin liên quan tới họ.
3.3.1.2 Thang đo gắn kết với tổ chức
1. T i sẵn sàng nỗ lực làm việc nhiều hơn mức yêu cầu trong c ng việc đƣợc giao để giúp tổ chức t i đƣợc thành c ng.
2. T i n i tốt về tổ chức của t i với những ngƣời bạn nhƣ một tổ chức tốt để nhân viên làm việc.
3. T i rất trung thành với tổ chức.
4. T i chấp nhận hầu hết các loại h nh phân c ng c ng việc để duy tr làm việc trong tổ chức nay.
5. T i thật sự quan tâm đến vận mạng của tổ chức
3.3.2Thang đo văn h a c ng t và sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Việt Nam khu vực TP.HCM đã điều chỉnh
3.3.2.1 Thang đo văn h a c ng t
31
Làm việc nh m giúp cải thiện sự giao tiếp th ng qua các hoạt động trao đổi diễn ra thƣờng xuyên, mọi ngƣời trở nên thân thiện, từ đ giúp kh ng khí làm việc trở nên s i động hơn. Mọi ngƣời dần giảm bớt chủ nghĩa cá nhân để hƣớng đến tập thể, để cùng giải quyết các vấn đề lớn mà một ngƣời hoặc một nh m ngƣời làm việc độc lập, riêng r kh ng thể hoàn thành đƣợc. Kh ng khí làm việc của tổ chức thay đổi theo hƣớng tích cực, mọi ngƣời c thái độ thiện chí với nhau.Chính v vậy mà vấn đề h c búa thƣờng đƣợc giải quyết dễ dàng hơn. Làm việc theo nh m c thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đ tạo ra những giải pháp mới cho mọi vấn đề kh khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nh m c ích lợi lớn đối với từng cá nhân.
Thang đo “ Làm việc nh m” bao gồm:
1. T i cảm thấy thoải mái trong c ng việc khi thực hiện theo nh m hơn là thực hiện cá nhân
2. Nhân viên trong bộ phận/tổ của anh/chị sẵn sàng hợp tác nhau và làm việc nhƣ một đội
3. Đơn vị hoặc phòng ban khác lu n lu n cộng tác với t i khi t i cần sự hỗ trợ
4. Tổ chức khuyến khích anh/chị làm việc theo đội nh m
- Đào tạo và sự phát triển
Đào tạo và sự phát triển là quá tr nh cho ph p con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện c ng việc của các cá nhân. Đào tạo c định hƣớng vào hiện tại, chú trọng c ng việc hiện thời của các cá nhân, giúp các cá nhân c ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt c ng việc hiện tại. Phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các c ng việc tƣơng lại trong tổ chức, doanh nghiệp (Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung, trang 199).
Đào tạo và sự phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trƣớc sự thay đổi của m i trƣờng. Đào tạo và sự
phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lƣợng cao g p phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo đƣợc coi là một v khí chiến lƣợc của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trƣớc các đối thủ. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tƣơng lai cho tổ chức.
Thang đo “ Đào tạo và sự phát triển” bao gồm:
1. Anh/chị đƣợc đào tạo các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt c ng việc 2. Các kh a học do đơn vị tổ chức phù hợp với nhu cầu c ng việc và định hƣớng phát triển nghề nghiệp cá nhân của anh/chị
3 . Đơn vị lu n tạo điều kiện cho anh/chị nâng cao kỹ năng nghiệp vụ 4. Anh/chị c thể thay đổi vị trí c ng việc trong nội bộ để tăng thêm các kỹ năng, kinh nghiệm
5. Anh/chị lu n c cơ hội phát triển nghề nghiệp phù hợp với năng lực và tr nh độ của bản thân.
6. Đơn vị lu n khuyến khích anh/chị nâng cao kiến thức để trao dồi kỹ năng nghề nghiệp.
- Phần thưởng và sự công nhận
Việc khen thƣởng một cách đúng đắn và c tổ chức c thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành c ng của c ng ty nhờ việc khen thƣởng những ngƣời đã c đ ng g p c ng sức cụ thể cho c ng ty. Việc khen thƣởng kh ng thỏa đáng s gây bực m nh cho những ngƣời đang mong chờ đƣợc khen thƣởng và họ c thể cảm thấy thất vọng với những g mà họ nhận đƣợc.
Trong bài viết trên Workforce c n i đến “10 điều trớ trêu trong việc động viên”, chuyên gia trong lĩnh vực c ng nhận và khen thƣởng nhân sự, ob Nelson, n i rằng “hơn bất kỳ thứ g , ngƣời lao động mong muốn nhận đƣợc nhận giá trị tƣơng xứng khi hoàn thành tốt c ng viêc, bởi điều đ mang tới cho họ sự t n trọng”. Và trong “The Human Capital Edge”, tác giả ruce
Pfau và Ira Kay n i về việc mọi nhân viên đều mong muốn những thành tích cá nhân của họ đƣợc thừa nhận và đƣợc hƣởng một giá trị tƣơng xứng với thành tích đ [6]
Thang đo “ Phần thƣởng và sự c ng nhận” bao gồm:
1. Tiền thƣởng mà anh/chị nhận tƣơng xứng với kết quả làm việc của anh/chị 2. Đơn vị lu n c chính sách khen thƣởng và động viên nhân viên kịp thời 3. Khi thực hiện tốt c ng việc, anh/chị c nhận đƣợc lời khen ngợi và sự c ng nhận của cấp trên
4. Phần thƣởng và h nh phạt đối với nhân viên th đƣợc truyền đạt rõ ràng. 5. Tất cả những đ ng g p hiệu quả đƣợc khen thƣởng thích đáng bằng tiền mặt hoặc hiện vật.
6. Hệ thống khen thƣởng c ng ty khuyến khích sự đ ng g p của nh m và cá nhân.
- Sự trao đổi thông tin
Trong mọi ngành nghề, để thành c ng, nhân viên cần c sự hợp tác,bổ trợ, giúp đỡ, hay tối thiểu là g p từ nhiều phía. Tuy nhiên, để các bên phối hợp hiệu quả, đúng lúc, dúng “liều lƣợng”, cần phải c sự trao đổi th ng tin chính xác. Ngày nay, nhiều c ng cụ, c ng nghệ hiện đại vẫn đang đƣợc ƣu tiên phát triển để phục vụ cho quá tr nh giao tiếp của con ngƣời. Tất cả đều n i lên tầm quan trọng của việc trao đổi, luân chuyển th ng tin.
Trao đổi thƣờng xuyên s giúp cho nhân viên hiểu rõ các mục đích, mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp va giúp nhân viên hiểu thành c ng của c ng ty bắt nguồn từ sự đ ng g p của họ. ên cạnh đ các c ng việc diễn ra thƣờng xuyên ở c ng ty lu n cần c th ng tin và sự trao đổi trong c ng việc, với mục đích tăng cƣờng giao lƣu, học hỏi trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau, các nhân viên cùng nhau g p , thẳng thắn trong mọi vấn đề trong từng lĩnh vực hoạt động cụ thể; c trao đổi với nhau th các th ng tin đƣợc chia sẻ, c ng việc diễn ra tr i chảy hơn.
Thang đo “Sự trao đổi th ng tin” bao gồm:
1. Nhà quản l thƣờng xuyên cung cấp phản hồi từ khách hàng để xác định quy tr nh và cải thiện sản phẩm.
2. Sự giao tiếp giữa quản l - nhân viên thƣờng xuyên đƣợc cải thiện 3. Sự giao tiếp giữa các bộ phận, phòng ban thƣờng xuyên đƣợc cải thiện 4. Anh/chị c đƣợc cung cấp đầy đủ thông tin về việc thực hiện công việc 3.3.2.2 Thang đo gắn kết với tổ chức
Thang đo “Gắn kết với tổ chức” bao gồm:
1. T i sẵn sàng nỗ lực làm việc nhiều hơn mức yêu cầu trong c ng việc đƣợc giao để giúp tổ chức t i đƣợc thành c ng.
2. T i n i tốt về tổ chức của t i với những ngƣời bạn nhƣ một tổ chức tốt để nhân viên làm việc.
3. T i s ở lại làm việc lâu dài với tổ chức mặc dù c nơi khác đề nghị lƣơng bổng hấp dẫn hơn.
4. T i chấp nhận hầu hết các loại h nh phân c ng c ng việc để duy tr làm việc trong tổ chức
Nhƣ vậy, từ thang đo văn h a c ng ty (16 biến) và thang đo gắn b với tổ chức (5 biến) đã đƣợc điều chỉnh thành 20 biến đo lƣờng văn h a c ng ty và 04 biến đo lƣờng sự gắn kết với tổ chức. Thang đo điều chỉnh s đƣợc sử dụng để điều tra các mẫu khảo sát.
3.4Mẫu nghiên cứu
3.4.1Thiết kế và chọn mẫu
Mẫu trong nghiên cứu chính thức đƣợc chọn theo phƣơng pháp thuận tiện. Các đối tƣợng tham gia là các nhân viên hiện đang làm việc toàn thời gian tại các ngân hàng thƣơng mại cổ phần tại TP.HCM. ằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp th ng qua bảng câu hỏi chi tiết đƣợc xây dựng sau quá tr nh nghiên cứu định tính nhằm đo lƣờng các yếu tố văn h a đồng thời kiểm tra m h nh l thuyết đặt ra.
Ngoài ra, mục tiêu nghiên cứu chỉ xem xét mức độ tác động của các thành phần văn hóa đến sự gắn kết nhân viên ở mức độ chung, không nghiên cứu sự khác biệt của