MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, và nguyên nhân chính của sự khác biệt này là do các hệ thống quan niệm đa dạng về tổ chức và các phương pháp tiếp cận khác nhau liên quan đến chiến lược của tổ chức.
Một số khái niệm về chiến lược như:
According to Michael E Porter (1996), strategy involves creating harmony among a company's activities, with success largely dependent on effectively executing multiple tasks and integrating them The essence of strategy lies in "choosing what has not yet been done." This perspective emphasizes the importance of making distinctive choices to achieve competitive advantage.
Chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh bằng cách tìm kiếm và thực hiện những điều chưa được làm Bản chất của chiến lược là xây dựng lợi thế cạnh tranh, tồn tại trong các hoạt động độc nhất Nó hướng tới việc thiết lập một vị trí độc đáo và có giá trị, ảnh hưởng đến một tập hợp các hoạt động khác biệt.
Chiến lược được định nghĩa bởi Theo Alfred Chandler (1962) là quá trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện một chuỗi hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Chiến lược cạnh tranh là phương thức mà doanh nghiệp áp dụng để cạnh tranh trên thị trường, dựa trên hai yếu tố chính: chi phí thấp và khác biệt hóa.
Bản chất của chiến lược cạnh tranh là tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của
SBU trên thị trường mục tiêu là yếu tố quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của công ty Theo Michael E Porter, chiến lược cạnh tranh chủ yếu được hình thành từ sự gắn kết của công ty với môi trường xung quanh Mỗi công ty đều phải xem xét các yếu tố như khách hàng hiện tại và tiềm năng, đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai, cũng như nhà cung cấp và nhà làm luật để phát triển một chiến lược hiệu quả.
Vị trí: Chiến lược cạnh tranh là chiến lược cấp kinh doanh của doanh nghiệp,
M.Porter đã khám phá ra ba chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh bao gồm việc xác định thị trường mục tiêu, nhóm khách hàng cụ thể và các phương pháp cạnh tranh phù hợp với Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU), nhằm giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.
1.1.2 Một số lý thuyết cơ bản
1.1.2.1 Lý thuyết về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định các công việc cần thực hiện trong doanh nghiệp, bao gồm việc nghiên cứu các yếu tố quan trọng từ môi trường bên ngoài và bên trong Quá trình này giúp xây dựng mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế để phát triển bền vững.
* Những căn cứ để hoạch định chiến lược:
Mục tiêu chính của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường hiện tại Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng môi trường xung quanh, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà nước và nhà cung cấp, đồng thời đánh giá tiềm lực nội tại của mình Trong đó, sự biến động của nhu cầu khách hàng và hoạt động của đối thủ cạnh tranh là hai yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần chú trọng khi xây dựng chiến lược kinh doanh.
Khách hàng là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; những doanh nghiệp đáp ứng tốt nhu cầu về chất lượng, mẫu mã và giá cả sẽ có vị thế vững chắc trên thị trường, trong khi những doanh nghiệp không làm được điều này sẽ gặp thất bại Để thành công, doanh nghiệp cần xác định khách hàng mục tiêu và đồng thời nhận diện các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực Việc so sánh và tìm ra lợi thế cạnh tranh là rất quan trọng, trong đó danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp luôn là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng.
Chiến lược kinh doanh cần phải phù hợp với tiềm lực thực tế của doanh nghiệp, tránh việc đặt ra mục tiêu quá cao mà vượt quá khả năng tổ chức và nguồn lực hiện có Nếu không, doanh nghiệp sẽ đối mặt với nguy cơ thất bại trong việc thực hiện chiến lược đã đề ra.
* Nội dung của hoạch định chiến lược:
Xác định tầm nhìn chiến lược: Ước vọng cao nhất của người chủ doanh nghiệp mong muốn doanh nghiệp sẽ như thế nào trong tương lai xa.
Chuẩn đoán chiến lược: Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và phân tích nội bộ.
Xác định mục tiêu chiến lược là điều quan trọng đối với doanh nghiệp, khi họ thường theo đuổi nhiều mục tiêu khác nhau Trong số đó, lợi nhuận, tăng trưởng bền vững và đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp cần tập trung vào.
Để xây dựng các phương án chiến lược hiệu quả, cần chú trọng đến hai yếu tố cơ bản: giải pháp và công cụ Việc xây dựng hệ thống sẽ bao gồm việc phát triển một tập hợp các giải pháp và công cụ đồng bộ, giúp tối ưu hóa quá trình thực hiện chiến lược.
Các phương pháp để hoạch định chiến lược bao gồm phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm, đặc trưng của các doanh nghiệp Nhật Bản Philippe Lasserre chỉ ra rằng chiến lược kinh doanh được hình thành dựa vào kinh nghiệm và trực giác của nhà hoạch định, với ba yếu tố quan trọng: khả năng xây dựng, sự tích cực và sự giác ngộ.
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI
1.2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Cuốn sách "Chiến lược Cạnh tranh" của Michael E Porter, xuất bản bởi NXB Trẻ, cung cấp một cấu trúc chặt chẽ để giải đáp câu hỏi về cách doanh nghiệp đạt lợi nhuận vượt trội Porter giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh chủ yếu: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa Những chiến lược này đã biến định vị chiến lược thành một hoạt động có tổ chức, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
In his 1996 article "What is Strategy?" published in the Harvard Business Review, Michael E Porter addresses the fundamental question of what strategy means for any business He provides guidance for companies on how to establish a competitive differentiation in the marketplace.
Ngoài ra còn phải kể đến một số cuốn sách của một số tác giả như: HeinzWeihrich (2002), The TOWS Matrix – A tool for situational analysis, University of
San Francissco, USA; hay Gregory G Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L Taylor
(2004), Strategic Management, Irwwin/ McGraw-Hill…
Mặc dù các tác phẩm hiện có chỉ dừng lại ở lý thuyết, chưa thực sự khai thác thực trạng phân tích TOWS trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh cho một doanh nghiệp cụ thể, khóa luận của em sẽ tập trung vào việc áp dụng phân tích TOWS để xây dựng chiến lược cạnh tranh tại Công ty CP Cửa Sổ.
Hà Nội trong thời kỳ suy thoái.
1.2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Cuốn sách “Quản trị chiến lược” của PGS.TS Ngô Kim Thanh, Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, là tài liệu tổng quan về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Sách nêu rõ vai trò và nhiệm vụ của quản trị chiến lược, hướng dẫn cách xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp.
Bài giảng “Quản trị chiến lược” tại Trường Đại học Thương mại cung cấp cái nhìn toàn diện về quản trị chiến lược, hướng dẫn phân tích tình thế chiến lược và giới thiệu các cấp chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp.
Luận văn của Đoàn Thị Thảo, K43A3, dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Hoàng Việt tại Đại học Thương mại, tập trung vào việc phân tích Tows trong hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH tin học viễn thông Phương Đông Nghiên cứu đã chỉ ra thực trạng áp dụng phân tích Tows tại công ty và đề xuất nhiều giải pháp thiết thực nhằm cải thiện hiệu quả kinh doanh của công ty.
Luận văn "Phân tích Tows chiến lược cạnh tranh sản phẩm thép của công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội" của tác giả Trần Ngọc Linh, dưới sự hướng dẫn của thầy Phan Đình Quyết tại Đại học Thương mại, đã phần nào làm rõ thực trạng phân tích Tows trong hoạch định chiến lược cạnh tranh Tuy nhiên, phương pháp phân tích hiện tại chưa thực sự hiệu quả, cần bổ sung thêm biểu đồ và hình vẽ minh họa để tăng tính thuyết phục cho các luận điểm đưa ra.
Hầu hết các luận văn hiện có đã giải quyết các vấn đề liên quan đến phân tích TOWS trong hoạch định chiến lược kinh doanh và đưa ra các kiến nghị, giải pháp để hoàn thiện quy trình này Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào đi sâu vào phân tích TOWS trong chiến lược cạnh tranh, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế suy thoái Do đó, khóa luận này sẽ trình bày chi tiết về công tác phân tích TOWS trong hoạch định chiến lược cạnh tranh, tập trung vào Công ty CP Cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái.
MÔ HÌNH NỘI DUNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.3.1 Phân đoạn chiến lược thành các SBU trong doanh nghiệp
SBU, hay Đơn vị Kinh doanh Chiến lược, là một phần riêng biệt trong doanh nghiệp, bao gồm một hoặc nhiều ngành kinh doanh liên quan đến nhau, thường được xác định qua cặp sản phẩm và thị trường Các SBU đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của thị trường và góp phần vào thành công tổng thể của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phân đoạn SBU dựa vào loại hình và ngành nghề kinh doanh, với SBU có thể bao gồm toàn bộ doanh nghiệp hoặc một đơn vị riêng lẻ Tiêu chí phân đoạn thường dựa trên sự khác biệt về công nghệ, công dụng, vị thế trong chuỗi giá trị, nhãn hiệu, khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu.
Mục đích của phân đoạn SBU là nâng cao sự tập trung và hiệu quả trong việc tăng trưởng, tạo ra lợi nhuận và tăng cường sức cạnh tranh Do đó, việc quản lý linh hoạt và tránh sự trùng lặp là điều rất quan trọng.
1.3.2 Xác định sứ mạnh kinh doanh gắn với các SBU trong doanh nghiệp
Sứ mạng kinh doanh là khái niệm thể hiện mục đích và lý do tồn tại của doanh nghiệp, đồng thời phản ánh trách nhiệm xã hội của tổ chức Nó không chỉ định hình hướng đi và chiến lược phát triển mà còn góp phần tạo ra giá trị cho cộng đồng và môi trường xung quanh.
Các yêu cầu về sứ mạng kinh doanh bao gồm việc đảm bảo sự đồng thuận về mục đích và phương hướng, tạo nền tảng cho việc huy động và phân phối nguồn lực Điều này cũng giúp hình thành môi trường kinh doanh thuận lợi và tạo điều kiện cho việc chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược cùng biện pháp hành động cụ thể.
1.3.3 Phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh
1.3.3.1 Phân tích tình thế môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm một tập hợp phức tạp các yếu tố và lực lượng ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó được chia thành hai phần chính: môi trường vĩ mô và môi trường ngành, cả hai đều đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định hoạt động và sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường.
Môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, với các yếu tố như lạm phát, tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng và tỷ suất hối đoái Những yếu tố này có thể tác động tích cực, tạo ra lợi nhuận và giá trị cho doanh nghiệp, hoặc ngược lại Sự tương tác giữa các yếu tố trong môi trường kinh tế sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong từng thời kỳ kinh tế.
Môi trường chính trị và pháp lý của một quốc gia có vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự ổn định cho các doanh nghiệp Nền chính trị ổn định không chỉ giúp thúc đẩy hoạt động kinh doanh mà còn được hình thành từ bộ máy nhà nước, các thể chế và chính sách của chính phủ Luật pháp được thiết lập để đảm bảo sự công bằng và thống nhất trong xã hội, đồng thời điều chỉnh hoạt động của các doanh nghiệp theo quy định Các doanh nghiệp sản xuất và thương mại cũng chịu sự chi phối của luật doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến sự phát triển và thành công của họ.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, công nghệ trở thành công cụ chiến lược quan trọng cho sự phát triển nhanh chóng và bền vững của doanh nghiệp Những doanh nghiệp biết ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất và kinh doanh sẽ nắm giữ lợi thế cạnh tranh Đặc biệt, các doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư nước ngoài thường sở hữu hệ thống kỹ thuật tiên tiến và hiện đại Tuy nhiên, nếu không kịp thời đổi mới và áp dụng công nghệ, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu và giảm sức cạnh tranh trên thị trường.
Môi trường văn hóa - xã hội đang có sự chuyển biến tích cực, khi đời sống của người dân ngày càng được cải thiện và văn minh hơn Thói quen tiêu dùng cũng đã thay đổi, với nhu cầu ngày càng phong phú và cao hơn Do đó, các doanh nghiệp cần nhận diện những thay đổi này bên cạnh các yếu tố truyền thống như giá trị đạo đức, tôn giáo, phong tục và tập quán, để điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh cho phù hợp.
* Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành
Phân tích môi trường ngành là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị hiểu rõ đặc điểm và phạm vi hoạt động kinh doanh Theo mô hình của M Porter, ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản Đầu tiên, đe dọa gia nhập mới từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận do áp lực giá cả và chi phí tăng lên, đặc biệt khi có sự tham gia của doanh nghiệp nước ngoài với công nghệ và chất lượng dịch vụ vượt trội Thứ hai, đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế có khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường, đặc biệt khi chúng có ưu thế về giá hoặc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố công nghệ, văn hóa, chính trị, điều này càng làm tăng mức độ cạnh tranh trong ngành.
Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp, bao gồm các ngân hàng thương mại, đơn vị cung cấp nguyên liệu và dịch vụ khác Nhà cung cấp có thể ép doanh nghiệp nâng giá hoặc giảm chất lượng đầu vào, làm giảm khả năng sinh lợi Tình huống này xảy ra khi sản phẩm của nhà cung cấp rất quan trọng và khác biệt, khiến doanh nghiệp gặp khó khăn khi chuyển sang nguồn cung khác, hoặc khi khả năng thay thế sản phẩm là rất hạn chế.
Quyền thương lượng của người mua đóng vai trò quan trọng trong sự sống còn của doanh nghiệp, với hai nhóm chính là người bán lẻ và nhà phân phối Khi người mua có quyền lực, họ có thể gây áp lực lên doanh nghiệp, đặc biệt trong các tình huống như khi có nhiều nhà cung cấp nhưng số lượng người mua lại ít, hoặc khi họ thực hiện mua sắm với số lượng lớn Người mua cũng có khả năng hội nhập dọc, từ đó yêu cầu giá cả thấp hơn hoặc chất lượng dịch vụ tốt hơn, tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp trong việc duy trì lợi nhuận và cạnh tranh.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành hiện nay ngày càng gia tăng, với mục tiêu chính là tăng thị phần Các yếu tố như tình trạng ngành, cấu trúc ngành và rào cản gia nhập đều góp phần tạo nên cường độ cạnh tranh Chất lượng sản phẩm và dịch vụ đang trở thành yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cần liên tục cải thiện chất lượng dịch vụ để giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng mới.
1.3.3.2 Phân tích tình thế môi trường bên trong của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều sở hữu những điểm mạnh và điểm yếu riêng, và để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cần tận dụng tối đa những khả năng đặc biệt của mình.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP CỬA SỔ HÀ NỘI TRONG THỜI KỲ
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA SỔ HÀ NỘI
2.1.1 Giới thiệu sơ bộ về Công ty CP cửa sổ Hà Nội
Công ty CP cửa sổ Hà Nội, thành viên của Tập đoàn công nghệ thời đại Hà Nội (Hanowindow), được thành lập năm 2002 từ chi nhánh của Tập đoàn KWANG YOUNG tại Việt Nam Với hơn một thập kỷ phát triển, Hanowindow cam kết hướng tới sự phát triển bền vững và thịnh vượng cho cộng đồng Công ty đã thi công và hoàn thành nhiều công trình lớn, nhận được sự đánh giá cao từ các chủ đầu tư trong và ngoài nước cũng như Bộ Xây dựng, qua đó khẳng định uy tín và thương hiệu trên thị trường.
Tên giao dịch: Công ty CP cửa sổ Hà Nội
Mã số thuế của công ty là 0104405145, với văn phòng chính đặt tại số 127 Nguyễn Tuân, khu Trung Hòa - Nhân Chính, Hà Nội Để liên hệ, quý khách có thể gọi điện thoại đến số 04 62 854 214 hoặc gửi fax đến số 04 62 854 081 Công ty cũng có showroom tại ngã tư Trung Hòa – Nhân Chính, Cầu Giấy, Hà Nội, với số điện thoại 04 42 216 9698 và fax 04 42 215 7378 Thông tin chi tiết có thể được tìm thấy trên website hanowindow.com hoặc qua email showroom@hanowindow.com.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty CP cửa sổ Hà Nội
2.1.2.1 Chức năng của công ty
Công ty Cổ phần cửa sổ Hà Nội (Hanowindow) chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm chất lượng cao như hệ cửa sổ, cửa đi, vách kính uPVC, cửa tự động, cửa chống cháy, cửa cuốn tự động và hệ vách kính tự động hiện đại Nhà máy của Hanowindow có công suất 182.000 m² sản phẩm mỗi năm, với dây chuyền sản xuất hiện đại và tự động hóa cao, được chế tạo bởi các hãng nổi tiếng của Đức và Ý Sản phẩm không chỉ đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn được xuất khẩu sang các nước EU và nhiều quốc gia khác trên thế giới.
2.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty
Xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký nhằm nâng cao hiệu quả và mở rộng hoạt động, đáp ứng nhu cầu hàng hóa của xã hội Cần tìm mọi biện pháp để đẩy nhanh tiêu thụ, tăng doanh thu và lợi nhuận, đồng thời tổ chức tốt hoạt động kinh doanh, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động, tự bù đắp chi phí và thực hiện nghĩa vụ với ngân sách Nhà Nước.
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty
Hanowindow, với hơn 10 năm kinh nghiệm trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng, đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường Sản phẩm nổi bật nhất của công ty là cửa nhựa uPVC, đã và đang chinh phục lòng tin của người tiêu dùng cả trong và ngoài nước.
Ngành nghề kinh doanh chính của chúng tôi là sản xuất và phân phối các loại cửa sổ, cửa đi và vách ngăn được làm từ vật liệu uPVC cao cấp, có lõi thép gia cường, đạt tiêu chuẩn Châu Âu Chúng tôi cung cấp các sản phẩm như hệ mặt dựng, siêu tường kính hiện đại, cửa và kính chống cháy, cửa thoát hiểm, cùng với các giải pháp cửa và vách kính công nghệ kính hộp có khả năng cách âm và cách nhiệt hiệu quả.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn (2010- 2012) Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm ( 2010- 2011-
Chỉ tiêu Số liệu năm Đơn vị tính: 1000đ Tốc độ tăng (giảm)
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2011 so với 2010 2012 so với 2011
(Nguồn: phòng tài chính – kế toán)
Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, dẫn đến doanh thu năm 2010 chỉ đạt khoảng 48,76 tỷ đồng, tăng lên 58,78 tỷ đồng vào năm 2011, tương đương mức tăng 20,6% Tuy nhiên, năm 2012 là một năm khó khăn khi doanh thu giảm xuống còn 49,81 tỷ đồng, giảm 15% so với năm trước do thị trường bất động sản ảm đạm và hàng tồn kho cao Sự đình trệ trong các dự án và việc chậm thanh toán từ các chủ đầu tư đã khiến công ty phải cắt giảm chi phí, giảm 2,78 tỷ đồng, tương ứng với 8,6% so với năm 2011, dẫn đến lợi nhuận cũng sụt giảm Do đó, công ty cần có những động thái tích cực để ứng phó với tình hình hiện tại và chờ đợi sự phục hồi của nền kinh tế.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ
2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Để thực hiện bài khóa luận, tôi đã áp dụng phương pháp sử dụng phiếu điều tra, trong đó phát mẫu phiếu cho 10 nhân viên, bao gồm trưởng các phòng ban và một số nhân viên có thâm niên tại Công ty CP cửa sổ Hà Nội.
Các phiếu điều tra được sử dụng để đánh giá thực trạng phân tích TOWS trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh, theo lý thuyết đã được trình bày trong chương 1 Tổng số phiếu thu về đạt 10/10 phiếu.
Trong quá trình thực hiện bài khóa luận, tôi đã tiến hành phỏng vấn Ông Phạm Ngọc Minh (Giám đốc công ty) và Ông Phạm Ngọc Anh (Phó giám đốc kinh doanh) để làm rõ các nội dung trong phiếu điều tra Các câu hỏi phỏng vấn được thiết kế nhằm bổ trợ thông tin, tập trung vào việc phân tích Tows, hoạch định chiến lược cạnh tranh và định hướng chiến lược cạnh tranh của công ty trong tương lai.
2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Để phục vụ cho việc nghiên cứu phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội, em sử dụng hai nguồn dữ liệu chính bao gồm:
Tài liệu này được tổng hợp từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong ba năm gần đây, bao gồm các chỉ số về cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, khách hàng, cũng như thông tin về các công trình, dự án và nhà cung cấp.
Tài liệu liên quan đến công ty được công bố trên các phương tiện truyền thông, bao gồm trang web chính thức và các bài viết về công ty cùng với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành, giúp nâng cao nhận thức và hình ảnh thương hiệu.
2.2.2.Phương pháp phân tích dữ liệu
Bài viết này phân tích thị trường và môi trường ngành, kết hợp với nghiên cứu thực tế tại Công ty CP cửa sổ Hà Nội, nhằm đánh giá thực trạng chiến lược cạnh tranh của công ty trong bối cảnh suy thoái kinh tế thông qua mô hình TOWS.
Thống kê và phân tích phiếu điều tra, phỏng vấn là bước quan trọng trong việc tổng hợp dữ liệu Các số liệu thu thập được sử dụng làm cơ sở cho việc so sánh, đánh giá và nhận xét Những dữ liệu này được trình bày dưới dạng bảng và cột, cho phép so sánh các chỉ tiêu tương đối và tuyệt đối qua các năm Phần mềm Microsoft Excel được sử dụng để tính toán các chỉ số trung bình và thể hiện số liệu qua bảng biểu đồ một cách trực quan.
ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP CỬA SỔ HÀ NỘI TRONG THỜI KỲ
TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP CỬA SỔ HÀ NỘI TRONG THỜI KỲ SUY THOÁI
2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái.
Môi trường kinh tế: Như chúng ta đã biết, những năm gần đây nền kinh tế
Việt Nam đang đối mặt với tình trạng mất ổn định, khi những lo ngại về lãi suất và lạm phát ảnh hưởng đáng kể đến đời sống của người dân và hoạt động của các doanh nghiệp.
Theo Tổng cục Thống kê Việt Nam, tỷ lệ lạm phát năm 2010 đạt 11,75%, vượt xa mục tiêu kiềm chế dưới 5% mà Quốc hội đề ra Đến năm 2011, lạm phát tăng lên 18,58%, gây lo ngại về sự gia tăng nhanh chóng của giá lương thực, thực phẩm, xăng dầu và các mặt hàng khác.
Năm 2012 đã ghi nhận thành công trong việc kiềm chế lạm phát ở mức 6,81%, chỉ cao hơn mức 6,52% của năm 2009 và thấp hơn đáng kể so với ngưỡng 10% mà chính phủ đề ra Tăng trưởng kinh tế bình quân trong giai đoạn này cũng cho thấy những dấu hiệu tích cực.
Từ năm 2008 đến 2010, tỷ lệ lạm phát đạt 6,14%, năm 2011 tăng lên 6,89% nhưng giảm xuống chỉ còn 5,03% vào năm 2012 Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, việc tập trung kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô là hợp lý Chính sách tiền tệ với lãi suất đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì ổn định kinh tế, kiềm chế lạm phát ở mức thấp và hỗ trợ tăng trưởng hợp lý Chính phủ đã điều chỉnh mức lãi suất cho vay từ 18-20% năm 2011 xuống còn 12-13% vào năm 2012, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển.
Sự biến động không ổn định của các yếu tố kinh tế hiện nay khiến việc nhận diện cơ hội và thách thức trở nên khó khăn hơn Mỗi năm và mỗi giai đoạn đều có sự thay đổi lớn, vì vậy các công ty cần phải nắm bắt nhanh nhạy và có các biện pháp ứng phó kịp thời để thích ứng với tình hình.
Việt Nam được xem là quốc gia có nền chính trị ổn định, thu hút các nhà đầu tư quốc tế, đặc biệt từ khu vực Châu Á như Nhật Bản và Hàn Quốc Luật pháp Việt Nam đang được cải thiện, cùng với các cuộc cải cách hành chính và thể chế, giúp đơn giản hóa thủ tục đầu tư và giảm thiểu tình trạng quan liêu Chính sách mở cửa và môi trường sống an toàn, ổn định là những ưu thế cho doanh nghiệp trong và ngoài nước, nhưng cũng đồng thời tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng cao trong ngành.
Trong bối cảnh công nghệ phát triển nhanh chóng và nhu cầu sản phẩm ngày càng cao từ khách hàng, lĩnh vực vật liệu xây dựng đang chứng kiến sự nâng cấp công nghệ đáng kể Hiện nay, hơn 65% quy trình sản xuất tại các nhà máy đã được tự động hóa, đạt tiêu chuẩn tương đương với các nước phát triển như Đức, Pháp và Ba Lan Điều này không chỉ giúp tăng công suất mà còn cải thiện tính năng sản phẩm như cách nhiệt, cách âm, chống lão hóa, co vênh, chống cháy và khả năng chịu va đập Trong tương lai, sản phẩm cửa kính Temper (kính cường lực) với khả năng chịu nén cao và độ an toàn vượt trội dự kiến sẽ trở nên phổ biến hơn trong lòng người tiêu dùng Do đó, việc nắm bắt và áp dụng công nghệ mới là cơ hội kinh doanh hấp dẫn cho các doanh nghiệp trong ngành.
Môi trường tự nhiên của Việt Nam rất phong phú với nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào, đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu cho ngành sản xuất cửa uPVC Tuy nhiên, tình trạng ô nhiễm và suy thoái môi trường đang gia tăng do khai thác quá mức và lượng chất thải công nghiệp lớn Nhận thức được trách nhiệm xã hội, công ty đã lựa chọn công nghệ sản xuất phù hợp và áp dụng các biện pháp giảm thiểu chất thải, đồng thời tuân thủ các chính sách bảo vệ môi trường của nhà nước.
Môi trường văn hóa - xã hội hiện nay đang chứng kiến sự tăng trưởng kinh tế nhanh chóng, dẫn đến cải thiện đời sống và sự văn minh của người dân Họ ngày càng ưa chuộng các sản phẩm đơn giản, hiện đại và có tính ứng dụng cao, trong đó sản phẩm cửa sổ uPVC của công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh nhờ đáp ứng đúng nhu cầu của người tiêu dùng Bên cạnh đó, với kết cấu dân số trẻ và nguồn nhân lực dồi dào, công ty có khả năng tận dụng nhanh chóng những tiến bộ trong khoa học kỹ thuật để phát triển.
Về áp lực cạnh tranh trong ngành, Công ty CP cửa sổ Hà Nội xác định những khó khăn đem lại từ các lực lượng cạnh tranh như sau:
Mức độ cạnh tranh trong ngành vật liệu xây dựng đang gia tăng do sự phát triển của thị trường bất động sản, với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước Các đối thủ cạnh tranh chính bao gồm Công ty CP cửa sổ nhựa Châu Âu - Eurowindow, Công ty cửa nhựa Austdoor, và Công ty nhựa Đông Á, trong đó Eurowindow dẫn đầu thị trường với hơn 50% thị phần và tiềm lực tài chính mạnh Công ty cũng phải đối mặt với áp lực từ các sản phẩm cửa nhựa giá rẻ từ Trung Quốc và hàng giả Để duy trì cạnh tranh, công ty cần phát huy mối quan hệ với khách hàng hiện tại, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ.
Hanowindow hợp tác với các nhà cung cấp nổi tiếng, đảm bảo toàn bộ dây chuyền sản xuất và nguyên vật liệu nhập khẩu từ CHLB Đức Công ty cũng đã thiết lập mối quan hệ chiến lược với Pro Systems, tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực sản phẩm nhôm Profile, nhằm cung cấp nguyên vật liệu, thiết kế, kỹ thuật và chuyển giao công nghệ Đối tác chủ yếu là doanh nghiệp nước ngoài, điều này tạo ra tính độc quyền cao và gia tăng quyền lực thương lượng về giá cả và điều kiện thanh toán Tỷ giá hối đoái cũng ảnh hưởng đáng kể đến chi phí và khả năng cạnh tranh của công ty.
Khách hàng trong lĩnh vực xây dựng, bao gồm các chủ đầu tư và nhà thầu, yêu cầu sản phẩm chất lượng cao, giá cả cạnh tranh và tính chuyên nghiệp trong thi công Đối với khách hàng cá nhân, họ thường so sánh giá cả và chất lượng sản phẩm giữa các thương hiệu, và nếu không được đáp ứng, họ sẽ chuyển sang lựa chọn khác Cửa nhựa uPVC đang phải đối mặt với áp lực từ sản phẩm thay thế như cửa gỗ và cửa nhôm, vốn có giá cao hơn và đã được thị trường chấp nhận Ngoài ra, sự xuất hiện của cửa nhựa giá rẻ từ Trung Quốc, dù chất lượng thấp, nhưng lại thu hút khách hàng nhờ giá cả, đang tạo ra thách thức lớn cho công ty trong việc chiếm lĩnh thị trường, đặc biệt là ở phân khúc có thu nhập thấp.
Nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng: Kể từ khi gia nhập WTO, kinh tế Việt
Ngành sản xuất vật liệu xây dựng đang phát triển nhanh chóng, thu hút nhiều công ty gia nhập, đặc biệt là các công ty nước ngoài với lợi thế về công nghệ và chất lượng Ngoài ra, các công ty phân phối và đại lý cũng có cơ hội gia nhập ngành, nhờ vào khả năng nắm bắt tâm lý khách hàng, đặc biệt là khách hàng cá nhân Hiện tại, không có rào cản nào ngăn cản việc gia nhập ngành, tạo ra một môi trường cạnh tranh bình đẳng nhưng cũng khốc liệt hơn.
2.3.3 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong
2.3.3.1 Các hoạt động cơ bản
Kế hoạch hậu cần nhập vật tư của công ty được thực hiện theo tháng và quý, đảm bảo nguyên vật liệu được bảo quản an toàn tại kho Trong quá trình lập kế hoạch, công ty xác định lượng vật tư tồn kho, vật tư gối đầu và nhu cầu mua sắm, nhằm tránh tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa Công tác hậu cần nhập dựa vào kế hoạch của phòng kinh doanh, nơi lập kế hoạch đặt hàng và làm việc trực tiếp với đối tác nước ngoài về các điều khoản hợp đồng, giá cả và kế hoạch vận chuyển, bốc dỡ.
PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP CỬA SỔ HÀ NỘI
2.4.1 Đánh giá SBU chiến lược ( cửa sổ nhựa uPVC )
Dòng sản phẩm cửa sổ, cửa đi và vách ngăn uPVC của Hanowindow được thiết kế với cấu trúc hộp và lõi thép gia cường, đi kèm với hệ phụ kiện đồng bộ, giúp tăng cường tính năng mở đa chiều và an toàn Cửa nhựa uPVC nổi bật với khả năng chống oxy hóa và ố vàng, tiết kiệm điện năng và chi phí bảo trì, mang lại hiệu quả kinh tế lâu dài với mức giá cạnh tranh hơn so với cửa nhôm hay gỗ Công ty đặc biệt ưu tiên phát triển sản phẩm cửa sổ uPVC tại thị trường Hà Nội và mở rộng sang các tỉnh phía Bắc, phục vụ đối tượng khách hàng chủ yếu là các nhà đầu tư và công ty xây dựng, cùng với các cá nhân có nhu cầu Cửa sổ uPVC được xem là thế mạnh của công ty, đóng góp tỷ trọng doanh thu đáng kể.
Biểu đồ 2.1 Biểu đồ thể hiện tỷ trọng doanh thu của sản phẩm cửa sổ uPVC năm 2012
( Nguồn: Phòng tài chính – Kế toán
Công ty nhận thấy cửa sổ nhựa uPVC là sản phẩm chủ lực và đang nỗ lực xây dựng chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao vị thế của sản phẩm này trên thị trường.
2.4.2 Thực trạng công tác phân tích tình thế chiến lược của Công ty CP cửa sổ
Hà Nội trong thời kỳ suy thoái 2.4.2.1 Đánh giá tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài của công ty
Công ty đã nhận thức rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa hoạt động kinh doanh và môi trường bên ngoài, dẫn đến việc chú trọng công tác theo dõi và phân tích môi trường, đặc biệt trong bối cảnh biến động gần đây Tuy nhiên, theo kết quả khảo sát, công tác này chỉ được thực hiện khi có biến động lớn, mà chưa được tiến hành định kỳ hàng tháng hay hàng quý Mặc dù được đánh giá là rất quan trọng, công ty vẫn chưa chủ động triển khai các hoạt động này Khi hỏi về hiệu quả đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến chiến lược cạnh tranh, 80% ý kiến cho rằng công ty thực hiện hiệu quả, trong khi 20% cho rằng chưa thực sự tốt Các cơ hội và thách thức mà công ty nhận diện được thể hiện rõ trong biểu đồ kèm theo.
Biểu đồ 2.2 Biểu đồ đánh giá mức độ ảnh hưởng trung bình của từng cơ hội
Thị trường cửa nhựa đang dần thay thế các loại cửa truyền thống như nhôm và gỗ, với mức độ ảnh hưởng trung bình là 30%, tạo cơ hội lớn cho các công ty trong ngành Sự hỗ trợ của chính phủ đối với ngành xây dựng cũng ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động của công ty, với mức độ ảnh hưởng 10%, thông qua các gói giải pháp như điều chỉnh dự án và khuyến khích hình thức thuê, thuê mua Chính phủ còn chỉ đạo ngân hàng thương mại nhà nước dành vốn cho người có thu nhập thấp vay mua nhà, mở ra cơ hội cho công ty tiếp cận các dự án này Tốc độ đô thị hóa cao ở Việt Nam, với 755 đô thị, trong đó có Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, mang lại tiềm năng thị trường mới với mức độ ảnh hưởng 12% Dự báo kinh tế Việt Nam phục hồi cũng tạo triển vọng sáng sủa cho môi trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp hưởng lợi Tuy nhiên, công ty đang đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ doanh nghiệp trong và ngoài nước, với mức độ ảnh hưởng 35%, cùng với thách thức từ sản phẩm giả, nhái từ Trung Quốc nhắm đến khách hàng thu nhập thấp.
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ đánh mức độ ảnh hưởng trung bình của từng thách thức
Thị trường bất động sản hiện đang gặp khó khăn, đặc biệt là trong phân khúc căn hộ, với hầu hết các giao dịch bị đóng băng, ảnh hưởng trung bình 20% đến công ty Ông Phạm Ngọc Minh, Giám đốc công ty, cho biết công ty đang tập trung vào phân khúc nhà ở xã hội và các dự án có vốn đầu tư nhà nước Trong bối cảnh khó khăn, việc chủ đầu tư chậm thanh toán nợ cho công ty cũng là điều dễ hiểu, chiếm 15% ảnh hưởng Bên cạnh đó, yếu tố mùa vụ trong ngành xây dựng cũng rất quan trọng, với cao điểm mùa xây dựng vào tháng 5-6, gây ra tình trạng mất cân đối và thách thức cho hoạt động kinh doanh.
Công ty đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài Mặc dù không thực hiện thường xuyên, công ty vẫn nhận diện chính xác các diễn biến của thị trường, từ đó xây dựng được các chiến lược phù hợp và kịp thời.
2.4.2.2 Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của công ty
Các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của công ty Công ty đã chú trọng đến việc phân tích môi trường nội bộ thông qua các cuộc đánh giá định kỳ vào cuối mỗi quý và năm Các đánh giá này nhằm kiểm tra chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh, cũng như năng lực làm việc của nhân viên Qua đó, công ty có thể nhận diện những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu còn tồn tại Kết quả điều tra về điểm mạnh của công ty đã được ghi nhận.
Biểu đồ 2.4 Biểu đồ đánh giá mức độ ảnh hưởng trung bình các điểm mạnh
Giá cả cạnh tranh được xem là thế mạnh của công ty, với 40% ý kiến cho rằng chiến lược này phù hợp khi các sản phẩm cùng ngành có chất lượng tương đương Hiện tại, giá sản phẩm nhựa uPVC của công ty thấp hơn từ 15-40% so với các đối thủ cùng công nghệ như Eurowindow và Austdoor, nhưng cao hơn khoảng 6% so với các đối thủ nhập nguyên phụ liệu từ Trung Quốc Đội ngũ nhân lực trẻ và có trình độ đóng góp 20% vào sự phát triển của công ty, hứa hẹn mang lại kết quả đáng kể Công ty cũng có lợi thế khi hợp tác với nhiều đối tác lớn trong ngành xây dựng, những đối tác này góp phần ổn định doanh thu với ảnh hưởng 10% Mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nước ngoài giúp công ty tiết kiệm chi phí và cải thiện chất lượng sản phẩm.
Bên cạnh những điểm mạnh, công ty còn tồn tại những điểm yếu được thể hiện dưới biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.5 Biểu đồ đánh giá mức độ ảnh hưởng trung bình của các điểm yếu
40% ý kiến cho rằng điểm yếu lớn nhất của công ty là hệ thống phân phối chưa hiệu quả, do đó cần mở rộng hệ thống đại lý phân phối độc quyền và thiết lập thêm chi nhánh, showroom tại các tỉnh, thành phố để nâng cao tính chuyên nghiệp trong bán hàng và nắm bắt nhu cầu khách hàng ở thị trường mới Bên cạnh đó, hình thức quảng cáo hiện tại chưa thu hút được sự chú ý của khách hàng, thiếu sự đa dạng và chưa tạo được tiếng vang, trong khi yếu tố này ảnh hưởng ở mức độ trung bình 20% Khả năng liên kết và phối hợp với các doanh nghiệp trong ngành để phát triển công nghệ và giải quyết vấn đề giá cả sản phẩm còn hạn chế Hơn nữa, hợp đồng hiện tại có những điều khoản bất lợi, có thể khiến một số đối tác gây khó khăn cho công ty.
Công ty đã tiến hành đánh giá chính xác các điểm mạnh và điểm yếu của mình Để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, công ty cần tận dụng tối đa những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.
2.4.3 Thực trạng hoạch định chiến lược cạnh tranh dựa trên mô thức Tows của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái
2.4.3.1 Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh
Công ty chuyên sản xuất, thi công và cung cấp cửa nhựa uPVC cam kết theo đuổi chiến lược phát triển bền vững, với mục tiêu tăng doanh thu hàng năm 30% và nâng thị phần lên 40% Để đạt được điều này, công ty sẽ tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất và cải thiện hiệu quả kinh doanh, nhằm khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường cửa nhựa tại Việt Nam.
2.4.3.2 Thực trạng ứng dụng công cụ phân tích Tows của Công ty CP cửa sổ Hà Nội
Kết quả điều tra cho thấy công ty đã áp dụng mô thức Tows để phân tích và định hướng chiến lược cạnh tranh, qua việc nhận diện và đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của mình Ông Phạm Ngọc Minh, Giám đốc công ty, nhấn mạnh rằng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và biến động hiện nay, việc nắm bắt thời cơ và xu hướng là yếu tố quyết định cho thành công Điều này chứng tỏ công ty đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược cạnh tranh đối với sự phát triển bền vững của mình.
Hoạt động phân tích môi trường được thực hiện bởi nhiều cán bộ trong công ty, trong khi quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh chỉ có sự tham gia của Ông Phạm Ngọc Minh - Giám đốc công ty và Ông Phạm Ngọc Anh - Phó giám đốc Với những phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh cùng kinh nghiệm nhiều năm, việc hoạch định chiến lược diễn ra nhanh chóng và hiệu quả Các chiến lược được đề xuất dựa trên nguyên tắc kết hợp các loại chiến lược SO, ST, WO, WT, đồng thời kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội và thách thức, tạo ra bảng kết quả rõ ràng.
Bảng 2.2 Mô thức Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty
TOWS Điểm mạnh (S) S1 Giá cả cạnh tranh S2 Chất lượng sản phẩm tốt
S3 Công ty có nhiều đối tác lớn
S4 Nhân lực trẻ và có trình độ
S5 Có mối quan hệ tốt với nhà cung ứng Điểm yếu (W) W1 Khả năng phát triển công nghệ còn yếu W2 Hệ thống kênh phân phối chưa hiệu quả
W3 Quảng cáo chưa thu hút
W4 Các hợp đồng ký kết còn nhiều bất lợi
W5 Khả năng liên kết kém
Cơ hội (O) O1 Khả năng phục hồi của nền kinh tế
O2 Sự hỗ trợ của chính phủ
O3 Mức độ đô thị hóa cao
O4 Sắp khởi công nhiều công trình lớn
O5 Sản phẩm cửa nhựa dần thay thế cửa truyền thống
=> Chiến lược phát triển thị trường mục tiêu
=> Chiến lược khác biệt hóa
Thách thức (T) T1 Thị trường bất động sản đóng băng
T2 Áp lực cạnh tranh T3 Tính mùa vụ T4 Nhu cầu thay đổi T5 Chủ đầu tư thanh toán
=> Chiến lược tập trung hóa
=> Chiến lược đa dạng hóa nợ chậm
( Nguồn: Phòng kinh doanh – dự án )
Mô thức Tows của công ty được xây dựng phù hợp với nguồn lực và tình hình kinh doanh hiện tại, với các chiến lược tập trung vào mục tiêu đã đề ra Công ty đang khai thác phân khúc thị trường trung bình và thấp, chủ yếu cạnh tranh bằng giá cả Chiến lược tập trung hóa đã giúp công ty có chỗ đứng vững chắc trong phân khúc này So với năm 2010, doanh thu năm 2011 tăng 21%, mặc dù năm 2012 chỉ tăng 3% do khó khăn chung của ngành xây dựng Thị phần của công ty tăng lần lượt 6% và 13%, cho thấy chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường trung bình thấp đạt kết quả khả quan, giúp công ty chiếm lĩnh thị trường cửa nhựa Trung Quốc Công ty cũng đang mở rộng sang các tỉnh lân cận Hà Nội Khả năng cạnh tranh trong ngành tăng 20% năm 2011 và 33% năm 2012, cùng với uy tín doanh nghiệp tăng 45% vào năm 2012.
Biểu đồ 2.6 Đánh giá mức độ hiệu quả của chiến lược cạnh tranh hiện tại
(Nguồn: Phòng kinh doanh – dự án)
