Các nhân tố chiến lược
(1) Độ quantrọng (2) Xếp loại (3) Tổng điểmquan trọng (4) Các điểm mạnh 1. Giá cả cạnh tranh 0,2 4 0,8 2. Chất lượng sản phẩm tốt 0,1 3 0,3
3. Cơng ty có nhiều đối tác lớn 0,05 2 0,1
4. Nhân lực trẻ và có trình độ 0,1 3 0,3
5. Có quan hệ tốt với nhà cung ứng 0,05 2 0,1
Các điểm yếu
1. Khả năng phát triển/ công nghệ 0,2 3 0,6 2. Hệ thống kênh phân phối chưa hiệu
quả 0,1 3 0,3
3. Quảng cáo chưa thực sự thu hút 0,1 3 0,3 4. Các hợp đồng ký kết còn mang những
điều khoản khơng có lợi 0,05 3 0,15
5. Khả năng liên kết với các doanh nghiệp khác còn hạn chế
0,05 2 0,1
Tổng 1,0 3,05
Đánh giá: Tổng điểm quan trọng khi xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của
công ty là 3,05 cho thấy khả năng tận dụng những điểm mạnh của công ty là khá tốt. Vì thế tận dụng tối đa những điểm mạnh, hạn chế được những điểm yếu sẽ giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình.
3.3.2. Hồn thiện ma trận TOWS hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thối.
Trong q trình khảo sát và nghiên cứu tại Cơng ty CP cửa sổ Hà Nội, em thấy công ty đã nhận diện và đánh giá khá đúng về các cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh, điểm yếu để làm cơ sở cho phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh. Tuy nhiên, các chiến lược đề cịn chưa mang tính khả thi và chưa tương thích với nguồn lực hiện tại của cơng ty. Vì vậy, dựa trên cơ sở các yếu tố thuộc môi trường bên ngồi và bên trong mà cơng ty đã nhận diện em xin đề xuất hồn thiện ma trận Tows của cơng ty như sau:
Bảng 3.3. Hồn thiện ma trận TOWS của Cơng ty CP cửa sổ Hà Nội TOWS Điểm mạnh (S) S1. Giá cả cạnh tranh S2. Chất lượng sản phẩm tốt
S3. Cơng ty có nhiều đối tác lớn S4. Nhân lực trẻ và có trình độ S5. Có mối quan hệ tốt với nhà cung ứng Điểm yếu (W) W1. Khả năng phát triển cơng nghệ cịn yếu W2. Hệ thống phân phối chưa hiệu quả
W3. Quảng cáo chưa thu hút W4. Các hợp đồng ký kết còn nhiều bất lợi
W5. Khả năng liên kết kém Cơ hội (O)
O1. Khả năng phục hồi của nền kinh tế
O2. Sự hỗ trợ của chính phủ
O3. Mức độ đơ thị hóa cao O4. Sắp khởi cơng nhiều cơng trình lớn
O5. Sản phẩm cửa nhựa dần thay thế cửa truyền thống S1x O1, O4, O5 S1, S2 x O4, O3, O5 S1, S2 x O3, O2 S1 x O3, O2, O5 => Chiến lược mở rộng thị trường W1 x O2, O5 W2 x O2, W3, O3 W1x O3, O1,O5 W2, W3 x O1, O3, O5 => Chiến lược tập trung hóa
Thách thức (T) T1. Thị trường bất động sản đóng băng
T2. Áp lực cạnh tranh cao T3. Tính mùa vụ
T4. Nhu cầu thay đổi T5. Chủ đầu tư thanh toán nợ chậm
S1 x T1, T2 S1, S2 x T2, T3
S1, S5, S2 x T1, T2, T5 => Chiến lược dẫn đầu về chi phí
W1, W2 x T1, T2 W2, W3 x T3
W2 x T2, W3 x T3, W5 => Chiến lược lấy dịch vụ làm trung tâm
* Nhóm chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
Xác lập mục tiêu chiến lược (S1 x O1, O4, O5): Những dự báo khả quan về
khả năng phục hồi nên kinh tế vào thời gian tới là những dấu hiệu tích cực tác động khơng nhỏ đến lĩnh vực xây dựng nói chung và ngành vật liệu xây dựng nói riêng. Vì vậy, cơng ty có quyền được lạc quan về những mục tiêu đặt ra trong những năm tới, do đó mục tiêu cơng ty cần đề ra trong 5 năm tới: Phấu đấu doanh thu tăng lên 30%, khả năng cạnh trang tăng 40%. Do cửa sổ nhựa uPVC ngày càng thay thế cửa sổ truyền thống như nhơm và gỗ, tốc độ đơ thị hóa ở Việt Nam đang được đánh giá
là rất nhanh, các gói cứu trợ của chính phủ cho thị trường bất động sản hiện nay cùng với chính sách hỗ trợ mua nhà cho người dân là cơ hội tốt cho công ty khai thác thị trường.
Thị trường kinh doanh (S1, S2 x O4, O3,O5): Mở rộng thị trường kinh doanh
là vấn đề công ty nên được tiến hành trong nay mai, với lợi thế về chất lượng sản phẩm và giá cả cạnh tranh cơng ty nên có các phương án thâm nhập sâu vào thị trường các tỉnh phía bắc. Các tỉnh Hải Phịng, Bắc Giang, Bắc Ninh, Hưng Yên, Vĩnh Phúc là những địa phương thu hút nhiều vốn đầu tư và đang trên đà phát triển, nhu cầu sản phẩm của cơng ty tại đây có xu hướng ngày càng tăng. Tại các khu vực này, theo bản khảo sát thị trường của cơng ty thì chưa có nhiều công ty khai thác, cường độ cạnh tranh trong ngành chưa cao, chủ yếu là các đại lý phân phối nhưng chưa phải là đại lý chính thức của cơng ty. Hơn nữa, cơng ty có đội ngũ nhân lực trẻ, năng động và nhiệt tình nên việc mở thêm văn phịng đại diện, chi nhánh và đại lý của công ty sẽ tăng thêm doanh thu và thị phần cho công ty.
Khách hàng mục tiêu (S1, S2 x O3, O2): Đối tượng khách hàng mà công ty
nên tiếp cận là những cơng trình, dự án trên thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận. Nhằm vào việc phát huy lợi thế về chất lượng sản phẩm cùng với mức giá cạnh tranh, dịch vụ được đánh giá tốt cộng với những cơ hội từ môi trường kinh doanh.
Phương thức cạnh tranh (S1 x O3, O5): Phương thức cạnh tranh về giá và
chất lượng sản phẩm là phù hợp cho doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược mở rộng thị trường. Hiện nay, đa số người tiêu dùng Việt Nam đang có xu hướng quay lưng lại với các sản phẩm của Trung Quốc, vì thế chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định tâm lý mua của khách hàng. Thêm vào đó, sự ra đời của cửa nhựa uPVC cách đây hơn 7 năm đã mang đến cho người tiêu dùng Việt Nam một sự lựa chọn mới, thay thế các loại cửa gỗ hay nhơm chỉ có tác dụng che mưa, che nắng bằng loại cửa nhựa uPVC có khả năng cách âm, cách nhiệt, hướng đến sự đơn giản và hiện đại. Mức độ đơ thị hóa ngày càng cao, hiểu biết của người dân vì thế cũng ngày càng tăng, do đó việc áp dụng phương thức cạnh tranh bằng giá cả và chất lượng sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh và giúp công ty phát triển hơn nữa.
Mục tiêu chiến lược cạnh tranh (W1 x O2, O5): Tăng lợi nhuận lên 30%, trở
thành doanh nghiệp hàng đầu trong việc cung cấp cửa sổ nhựa UPVC tại phân khúc thị trường trung bình và thấp là những mục tiêu công ty cần hướng đến.
Thị trường cạnh tranh (W2 x O2, W3, O3): Tập trung vào thị trường Hà Nội
và các tỉnh phía bắc với phân khúc thị trường trung bình và thấp. Việc tập trung vào một phân khúc thị trường giúp cơng ty có điều kiện để cải thiện các hoạt động marketing của mình một cách tốt hơn thơng qua việc hiểu rõ hơn nhu cầu khách hàng và dễ tạo dựng danh tiếng tại phân khúc thị trường này. Ngoài ra, do việc tập trung vào một đối tượng khách hàng nên hệ thống phân phối của công ty chưa cần phải được đa dạng hóa, cơng ty có thể tiết kiệm được một phần chi phí.
Khách hàng mục tiêu: (W1 x O3, O1,O5): Vì tập trung vào một phân khúc
thị trường nên đối tượng khách hàng của công ty là các dự án có lượng vốn nhỏ và các cơng trình mang tính chất cá nhân như nhà ở, biệt thự… có nhu cầu về sản phẩm của công ty.
Phương thức cạnh tranh (W2, W3 x O1, O3, O5): Do tiết kiệm được các chi
phí về marketing và xây dựng hệ thống phân phối nên giá cả được coi là phương thức cạnh tranh chủ yếu của cơng ty. Tốc độ đơ thị hóa nhanh tại các tỉnh thành sẽ tạo nên một lượng khách hàng lớn có nhu cầu sản phẩm của cơng ty, trong sự thay đổi tiện nghi hơn về đời sống, con người hiên đại dễ chấp nhận thay đổi sự thay thế các sản phẩm truyền thống bằng các sản phẩm mới, nên giá cả cửa nhựa uPVC của cơng ty hồn tồn có thể phù hợp với thu nhập trung bình của người dân và có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm của đối thủ khác.
* Nhóm chiến lược điểm mạnh – thách thức ( ST)
Mục tiêu chiến lược cạnh tranh ( S1 x T1, T2): Tăng thị phần của công ty lên
đến 40% trong thời kỳ kinh tế khó khăn bằng cách sử dụng tốt các điểm mạnh của mình từ đó cắt giảm các chi phí trong phạm vi cho phép.
Thị trường cạnh tranh (S1, S2 x T2, T3): Trong tình cảnh thị trường bất
động sản đóng băng, cơng ty nên thâm nhập sâu vào thị trường Hà Nội và các địa phương bằng việc tận dụng lợi thế về nguồn nhân lực trẻ dồi dào và năng động, trong q trình cơng ty hoạt động đã xây dựng nhiều mối quan hệ với các đối tác lớn để tìm kiếm thêm những đối tượng khách hàng mới. Để bao phủ toàn thị trường, cơng ty nên mở rộng hệ thống phân phối vì thị trường truyền thống của công ty là
Hà Nội đang có sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành. Việc đưa sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng các tỉnh hứa hẹn mang lại nhiều kết quả khả quan cho công ty.
Phương thức cạnh tranh (S1, S5, S2 x T1, T2, T5): Để tạo lợi thế cạnh tranh
về giá cả, cơng ty nên điều tiết các chi phí một cách hợp lý nhằm có cơ hội tăng doanh thu và lợi nhuận. Việc cắt giảm chi phí này phải được thực hiện hợp lý trên toàn bộ chuỗi hoạt động của công ty từ việc thu mua nguyên vật liệu đầu vào, sản xuất, phân phối, bán lẻ đến người tiêu dùng, toàn bộ chuỗi hoạt động nên được minh bạch để lãnh đạo cơng ty có thể nhìn thấy được nên đầu tư với mức chi phí nào để có hiệu quả. Cơng ty nên tận dụng mối quan hệ tốt với những nhà cung cấp để được có nguyên vật liệu đầu vào đảm bảo chất lượng và thương lượng được về mặt giá cả. Ngồi ra, cơng ty nên hạn chế việc dự trữ với khối lượng lớn trong thu mua là một biện pháp có thể giảm chi phí khơng cần thiết cho cơng ty.
* Nhóm chiến lược điểm yếu – thách thức (WT)
Thị trường cạnh tranh (W1, W2 x T1, T2): Đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách
hàng trên toàn bộ thị trường, thực hiện chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm và nhìn nhận cơng ty từ ngồi vào chứ khơng phải từ trong ra. Hiện tại, thị trường chính của cơng ty là Hà Nội và một số tỉnh như Tuyên Quang, Hải Dương… sắp tới, để kế hoạch mở rộng thị trường được thuận lợi hơn, cơng ty nên có những phương án nghiên cứu để đáp ứng nhu cầu thực của người tiêu dùng ở đây một cách tốt nhất.
Phương thức cạnh tranh (W2, W3 x T3): Kinh doanh trên thị trường ngày
nay phải đối mặt với nhiều thách thức từ môi trường, nhiều công ty cùng cạnh tranh nhau cùng một mặt hàng. Vì thế, để tồn tại và phát triển công ty cần phải giảm bớt các thách thức và hạn chế các điểm yếu của mình bằng cách tăng cường các dịch vụ khách hàng, tạo điều kiện cho khách hàng được sử dụng sản phẩm của công ty, tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng
Sản phẩm/ dịch vụ (W2 x T2, W3 x T3, W5): Thực hiện đa dạng hóa dịng sản
phẩm hiện tại phù hợp với thị hiếu tiêu dùng và nâng cao lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh, giao sản phẩm miễn phí đến tận nơi cơng trình, lắp đặt nhanh chóng, bảo hành chun nghiệp và có chính sách giảm giá cho những đơn hàng với số lượng lớn. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng còn được thực hiện bằng
cách đa dạng hóa hình thức thanh tốn để chia sẻ khó khăn cho khách hàng và kích cầu tiêu dùng bằng việc thanh tốn giá trị hợp đồng thành nhiều đợt kèm theo nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn.
3.3.3. Một số kiến nghị vĩ mô
3.3.3.1. Kiến nghị với hội doanh nghiệp Việt Nam
Để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có điều kiện phát triển hoạt động kinh doanh của mình, hiệp hội cần phát huy tốt vai trị là đại diện pháp lý, là cầu nối tiếp xúc giữa doanh nghiệp và các cơ quan nhà nước bằng việc tổ chức các buổi tọa đàm, hội thảo… để các doanh nghiệp có cơ hội được trao đổi, học hỏi kinh nghiệm, tiếp nhận thơng tin một cách chính thống và rõ ràng.
Trong quá trình hội nhập, hội doanh nghiệp nên nâng cao vai trị trong việc cung cấp thơng tin về pháp luật, thị trường, cung cấp dịch vụ kinh doanh, hỗ trợ xúc tiến thương mại, giải quyết các tranh chấp… các hiệp hội, cùng với nhà nước và doanh nghiệp cần có các hoạt động cụ thể, xây dựng mối liên kết chặt chẽ theo chuỗi giá trị toàn cầu và nâng giá trị gia tăng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam.
3.3.3.2. Kiến nghị với cơ quan nhà nước
Với đặc điểm của nền kinh tế thị trường là sự bất ổn do các cuộc khủng hoảng chu kỳ, bản thân thị trường không thể điều chỉnh những tồn tại, yếu kém, thất bại do chính nó gây ra. Vì thế, nhà nước với vai trị của mình, cần phải điều tiết để giảm thiểu một cách tối đa những yếu kém, thất bại đó, sự ổn định kinh tế vĩ mơ là điều kiện tốt để doanh nghiệp phát triển.
Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực bằng việc rà soát lại nội dung, điều kiện dạy và học, nghiên cứu đổi mới nội dung, chương trình và phương thức đào tạo tại các cơ sở giáo dục theo hướng gắn với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ, cung cấp cho người học các kiến thức chuyên môn, kỹ năng hành nghề và ý thức trách nhiệm, đưa nhanh công nghệ thông tin vào nội dung đào tạo và quản lý quá trình đào tạo.
Hiện nay, thị trường bất động sản đang liên tục nhận những giải pháp giải cứu thì các doanh nghiệp ngành vật liệu xây dựng vẫn đang tự thân vận động và chờ hiệu ứng từ thị trường bất động sản. Vì thế, Chính phủ và Bộ Xây dựng cần rà soát,
điều chỉnh lại quy hoạch phát triển của ngành, có những chính sách ưu đãi tín dụng và thuế đối với doanh nghiệp, hạn chế nhập khẩu để tránh tình trạng hàng ngoại bán phá giá cạnh tranh.
MỤC LỤC TĨM LƯỢC LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP........5
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN......................................5
1.1.1. Một số khái niệm...........................................................................................5
1.1.1.1. Chiến lược....................................................................................................5
1.1.1.2. Chiến lược cạnh tranh.................................................................................5
1.1.2. Một số lý thuyết cơ bản.................................................................................6
1.1.2.1. Lý thuyết về hoạch định chiến lược............................................................6
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI................................................................................................................9
1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới....................................................9
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước....................................................10
1.3. MƠ HÌNH NỘI DUNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH.........................................................................................11
1.3.1. Phân đoạn chiến lược thành các SBU trong doanh nghiệp......................11
1.3.2. Xác định sứ mạnh kinh doanh gắn với các SBU trong doanh nghiệp.....11
1.3.3. Phân tích mơi trường chiến lược cạnh tranh.............................................11
1.3.3.1. Phân tích tình thế mơi trường bên ngồi..................................................11
1.3.3.2. Phân tích tình thế mơi trường bên trong của doanh nghiệp....................14
1.3.4. Phân tích Tows.............................................................................................16
1.3.4.1. Mơ thức EFAS đánh giá các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp..................16
1.3.4.2. Mô thức IFAS đánh giá các nhân tố bên trong doanh nghiệp.................17
1.3.5. Hoạch định các phương án chiến lược cạnh tranh dựa trên mô thức
Tows........................................................................................................................ 19
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC