Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế Việt Nam đang tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, mở rộng môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ mang đến cơ hội mà còn tiềm ẩn nhiều rủi ro có thể ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường biến động hiện nay, doanh nghiệp cần chú trọng từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, trong đó bán hàng đóng vai trò quan trọng Nhân viên bán hàng (LLBH) là đại diện của công ty trong quan hệ với khách hàng, vì vậy việc tạo động lực cho họ là cần thiết để phát huy năng lực và gắn bó với công việc Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số, được thành lập từ năm 2000, đã trở thành một trong những doanh nghiệp thương mại điện tử lớn ở miền Bắc với 45 nhân viên, trong đó có 22 LLBH Tuy nhiên, qua khảo sát thực tế, chính sách tạo động lực cho nhân viên tại chi nhánh vẫn còn nhiều hạn chế, chưa thực sự khuyến khích họ làm việc hiệu quả Nhận thức được tầm quan trọng này, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số” làm luận văn tốt nghiệp.
Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Theo sự tìm hiểu của em thì trong những năm gần đây (từ năm 2010 đến năm
2012) đã có 2 luận văn nghiên cứu đề tài “tạo động lực cho LLBH” tại Trường Đại học Thương mại, đó là:
Đề tài “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Phát triển Tiến Đạt” của sinh viên Nguyễn Thị Huyền, K5-HQ1A, đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng (LLBH) tại công ty Nghiên cứu tập trung vào các biện pháp tài chính và phi tài chính, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho LLBH tại công ty.
Sinh viên Nguyễn Thị Thanh Tâm, K5-HQ1A, đã thực hiện đề tài nghiên cứu mang tên “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng (LLBH) của công ty TNHH Đào Dương” Đề tài này tập trung vào việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH tại công ty, đồng thời xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác này.
Dựa trên việc phân tích thực trạng, bài viết sẽ nêu rõ những điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả công tác tạo động lực cho lực lượng lao động bán hàng của công ty.
Và có 2 nghiên cứu khoa học về đề tài này, cụ thể như sau:
Đề tài nghiên cứu "Các giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại chuỗi siêu thị Hapro trên địa bàn Hà Nội" của Th.S Nguyễn Cao Cường và Nguyễn Thị Thanh Tâm đã phân tích sâu sắc về việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng (NVBH) tại chuỗi siêu thị này Nghiên cứu đã chỉ ra thực trạng công tác tạo động lực cho NVBH tại Hapro, từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của họ Đặc biệt, đề tài nhấn mạnh những điểm khác biệt trong việc quản lý và động viên NVBH tại siêu thị so với các công ty nhỏ, tạo cơ sở cho các chiến lược phù hợp hơn.
Đề tài nghiên cứu cấp Bộ của Th.S Bùi Minh Lý mang tên “Tạo động lực cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp thương mại nhà nước” đã tập trung vào việc nâng cao động lực cho các nhà quản trị trong môi trường doanh nghiệp nhà nước Nghiên cứu thực trạng đã chỉ ra những thách thức và cơ hội, từ đó đề xuất các biện pháp cụ thể, khả thi nhằm cải thiện động lực làm việc Đặc biệt, việc tạo động lực cho nhà quản trị trong doanh nghiệp thương mại nhà nước có những khác biệt rõ rệt so với doanh nghiệp tư nhân, đòi hỏi những chiến lược riêng biệt để đạt hiệu quả tối ưu.
Mặc dù cùng đề tài nghiên cứu, các luận văn trước đây tập trung vào việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng (NVBH) ở các doanh nghiệp nhà nước, siêu thị và doanh nghiệp tư nhân khác nhau Đề tài của em sẽ nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp thương mại Do đó, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số”.
Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về LLBH giúp tạo động lực cho LLBH trong doanh nghiệp, từ đó cung cấp cơ sở khoa học cho việc phân tích và đánh giá thực trạng Bài viết cũng đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại chi nhánh.
Bài viết này phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng (LLBH) tại Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số Qua đó, bài viết sẽ cung cấp cơ sở thực tế để đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả công tác tạo động lực cho LLBH của chi nhánh.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH của chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số trong thời gian tới.
Các phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
Mục đích của phương pháp này là đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số, nhằm tìm kiếm thông tin cần thiết để cải thiện hiệu quả làm việc.
Yêu cầu: đảm bảo tính trung thực, khoa học và khách quan.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện chủ yếu qua hai cách: sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm và tiến hành phỏng vấn.
Phương pháp điều tra trắc nghiệm được thực hiện qua việc thiết lập phiếu điều tra với các câu hỏi dành cho nhà quản trị, nhằm khám phá quan điểm của họ về công tác tạo động lực cho LLBH Đồng thời, phiếu điều tra cũng hướng tới nhân viên bán hàng (NVBH) để nghiên cứu mức độ thỏa mãn nhu cầu về động lực tại chi nhánh Các câu hỏi trong phiếu được thiết kế rõ ràng, dễ hiểu và dễ trả lời, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập thông tin chính xác.
Phương pháp phỏng vấn là kỹ thuật nghiên cứu trong đó người nghiên cứu đặt ra nhiều câu hỏi cho đối tượng khảo sát, nhằm thu thập thông tin bổ sung thông qua các câu trả lời của họ.
Những người được phỏng vấn là:
Nhà quản trị tại chi nhánh bao gồm giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kế toán và nhân viên kinh doanh, những người này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các chính sách nhằm tạo động lực cho lực lượng lao động bán hàng.
LLBH là những nhân viên trực tiếp phụ trách việc bán sản phẩm tại chi nhánh Họ không chỉ nhận được quyền lợi từ các chương trình tạo động lực cho nhân viên bán hàng, mà còn là những người nắm bắt nhanh chóng và chính xác các chính sách từ cấp trên.
Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp
Mục đích của nghiên cứu này là phân tích dữ liệu thứ cấp để đánh giá thực trạng và kết quả công tác tạo động lực cho lực lượng lao động bán hàng (LLBH) tại chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số Qua đó, nghiên cứu sẽ rút ra những kết luận quan trọng về hiệu quả của công tác này, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế hiện tại và phát huy những điểm mạnh, nâng cao hiệu quả tạo động lực cho LLBH tại chi nhánh.
Yêu cầu: đảm bảo tính logic, khách quan và khoa học
Nội dung: nhằm tìm kiếm thêm thông tin cho công tác tạo động lực cho LLBH tại chi nhánh.
Dữ liệu thứ cấp sẽ được thu thập từ nguồn thông tin nội bộ của doanh nghiệp Trong thời gian thực tập tại chi nhánh, tôi đã có cơ hội tìm hiểu và tiếp cận nhiều tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu, bao gồm bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2010 đến 2012, số liệu về cơ cấu lao động và các chính sách đãi ngộ nhân sự của chi nhánh.
Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp và thứ cấp
Mục đích của việc xử lý dữ liệu sơ cấp và thứ cấp là phân tích và giải thích các dữ liệu đã được thu thập, từ đó rút ra những kết luận chính xác và đưa ra các kiến nghị phù hợp.
Yêu cầu: đảm bảo tính khách quan và khoa học.
Nội dung: xử lý dữ liệu thông qua ba phương pháp: phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp và phương pháp so sánh.
Phương pháp thống kê: điều tra chọn mẫu với quy mô mẫu nhất định để xử lý các dữ liệu thứ cấp từ các thông tin thu thập được.
Phương pháp tổng hợp là quá trình kết hợp các kết quả từ điều tra và phỏng vấn, nhằm tạo ra cái nhìn tổng quát và đưa ra kết luận cuối cùng về vấn đề nghiên cứu.
Phương pháp so sánh được áp dụng để phân tích kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm, cơ cấu lao động, và sự thay đổi chính sách tạo động lực cho lực lượng bán hàng (LLBH) Việc so sánh các thông tin sơ cấp và thứ cấp cho phép rút ra các kết luận từ sự chênh lệch giữa các con số, từ đó đánh giá thông tin và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại chi nhánh.
Kết cấu đề tài
Khóa luận bao gồm nhiều phần quan trọng như mở đầu, tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ và danh mục từ viết tắt Tuy nhiên, cấu trúc chính của khóa luận được chia thành ba phần chủ yếu.
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số.
Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số.
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
Một số khái niệm có liên quan đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng
1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng
LLBH của doanh nghiệp bao gồm các cá nhân và tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng Đây là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng, đồng thời là cầu nối quan trọng giữa doanh nghiệp và khách hàng.
1.1.2 Lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp
LLBH bao gồm tất cả nhân viên của doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp trong hoạt động bán hàng Lực lượng này được phân chia thành LLBH tại doanh nghiệp và LLBH tại địa bàn.
Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp
LLBH tại doanh nghiệp chủ yếu hoạt động tại các văn phòng, giao tiếp với khách hàng chủ yếu qua điện thoại, email và fax, trong khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là điều hiếm hoi.
Lực lượng bán hàng tại địa bàn đóng vai trò quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp, vì đây là lực lượng bán hàng chính, trực tiếp thực hiện việc bán hàng và cung cấp dịch vụ cho khách hàng thông qua các giao dịch trực tiếp.
Đại lý bán hàng là cá nhân hoặc tổ chức thực hiện các hoạt động bán hàng theo ủy thác của doanh nghiệp, dựa trên hợp đồng đại lý.
Cộng tác viên là những cá nhân hợp tác với doanh nghiệp để tiếp thị và bán sản phẩm, nhưng không nằm trong đội ngũ nhân viên chính thức Họ nhận thu nhập từ hoa hồng hoặc chiết khấu dựa trên doanh số bán hàng đạt được.
1.1.4 Khái niệm động lực và tạo động lực cho lực lượng bán hàng Động lực cho người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Tạo động lực cho lực lượng lao động (LLBH) là hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích họ trong công việc Việc tạo động lực không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động cá nhân mà còn kích thích sự sáng tạo và tăng cường sự gắn bó của người lao động với tổ chức Đồng thời, một môi trường làm việc có động lực sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ LLBH tâm huyết và xuất sắc, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
1.1.5 Đãi ngộ tài chính Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, cổ phần.
Tiền lương là khoản tiền cố định được trả cho người lao động, thường được tính theo đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý hoặc năm.
Tiền thưởng là hình thức khuyến khích tài chính được chi trả một lần, thường vào cuối quý hoặc cuối năm, nhằm thù lao cho hiệu suất làm việc của nhân viên Ngoài ra, tiền thưởng cũng có thể được trao đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc, như hoàn thành dự án trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách, hoặc có những sáng kiến cải tiến có giá trị.
Phụ cấp là khoản tiền bổ sung dành cho LLBH nhằm bù đắp cho những trách nhiệm gia tăng hoặc điều kiện làm việc không bình thường Việc cấp phụ cấp không chỉ tạo ra sự công bằng trong môi trường làm việc mà còn khuyến khích LLBH hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
Trợ cấp từ doanh nghiệp cho LLBH là hỗ trợ cần thiết giúp họ vượt qua khó khăn trong điều kiện cụ thể Doanh nghiệp chỉ chi trả trợ cấp khi có nhu cầu, và các loại trợ cấp này rất đa dạng, bao gồm bảo hiểm, trợ cấp y tế, giáo dục, đi lại, nhà ở, tiền ăn ca, tiền ăn trưa, cũng như trợ cấp cho trang thiết bị tại các điểm bán.
Phúc lợi là những hỗ trợ được cung cấp cho người lao động nhằm cải thiện chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của họ và gia đình Phúc lợi bao gồm hai phần chính: một là phúc lợi theo quy định của pháp luật, và hai là phúc lợi tự nguyện do các doanh nghiệp áp dụng.
1.1.6 Đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.
Các nội dung của công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong
1.2.1 Khái quát về lực lượng bán hàng và động lực làm việc của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp 1.2.1.1 Khái quát về lực lượng bán hàng
LLBH (Lực lượng Bán hàng) của doanh nghiệp bao gồm các cá nhân và tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng LLBH đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng, là cầu nối thiết yếu giữa doanh nghiệp và khách hàng Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển, LLBH ngày càng trở nên quan trọng và chiếm tỷ trọng lớn trong biên chế của doanh nghiệp.
Vai trò của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
Trong bối cảnh hiện đại, LLBH đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối doanh nghiệp với khách hàng Là cầu nối giữa hai bên, người bán hàng không chỉ tương tác trực tiếp với khách hàng mà còn thu thập và trao đổi thông tin thiết yếu Điều này giúp khách hàng có cái nhìn rõ ràng hơn về doanh nghiệp, từ đó nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của họ.
LLBH thu thập thông tin thị trường về đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh, hỗ trợ doanh nghiệp cải tiến quy trình sản xuất và phát triển sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu của thị trường.
LLBH không chỉ là người tư vấn tiêu dùng mà còn cung cấp hướng dẫn sử dụng cho khách hàng về các sản phẩm có tính năng kỹ thuật và công nghệ cao.
Phân loại lực lượng bán hàng
LLBH là lực lượng lao động của doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp trong hoạt động bán hàng, bao gồm cả LLBH tại doanh nghiệp và LLBH tại địa bàn.
Đại lý bán hàng và cộng tác viên là những người không thuộc biên chế chính thức của doanh nghiệp nhưng có khả năng phục vụ khách hàng trong khu vực địa lý ổn định Họ giúp doanh nghiệp tiếp cận thị trường một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn, đặc biệt là trong việc giới thiệu các sản phẩm mới.
LLBH tại doanh nghiệp (bên trong)
LLBH tại doanh nghiệp thường làm việc chủ yếu từ văn phòng, liên lạc với khách hàng qua điện thoại, email và fax, ít khi gặp gỡ trực tiếp Trong các doanh nghiệp không có mạng lưới bán hàng theo khu vực, LLBH tại doanh nghiệp là lực lượng chính yếu Ngược lại, ở những doanh nghiệp có mạng lưới bán hàng rộng, lực lượng này đóng vai trò hỗ trợ cho LLBH bên ngoài Đối với các doanh nghiệp xuất, nhập khẩu hoặc bán hàng qua kênh trung gian, LLBH tại doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh.
LLBH là lực lượng bán hàng chủ yếu của doanh nghiệp, trực tiếp tương tác và cung cấp dịch vụ cho khách hàng qua các giao dịch tại địa bàn Họ không làm việc tại văn phòng, mà hoạt động trên các khu vực địa lý nơi có đông đảo khách hàng Các thành viên trong LLBH chịu trách nhiệm bán hàng và cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp, thường diễn ra tại địa bàn của khách hàng.
Đại lý bán hàng là các cá nhân hoặc tổ chức thực hiện các hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp, dựa trên các hợp đồng đại lý đã ký kết.
Đại lý độc lập là loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất, hoạt động độc lập và đại diện cho một hoặc nhiều doanh nghiệp trong một vùng lãnh thổ cụ thể Họ nhận hoa hồng từ việc bán hàng và thường được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ ủy hoặc đại lý kinh tiêu Đại lý độc lập có thể đóng vai trò là một bộ phận trong kênh phân phối của công ty, có thể là lâu dài hoặc tạm thời.
Cộng tác viên là những cá nhân có thỏa thuận với doanh nghiệp để tiếp thị và bán sản phẩm, không thuộc đội ngũ nhân viên bán hàng chính thức Họ nhận thu nhập từ hoa hồng hoặc chiết khấu dựa trên doanh số bán hàng.
1.2.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Học thuyết nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học Abraham Maslow đã chỉ ra rằng hành vi con người được thúc đẩy bởi các nhu cầu của họ, được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao và chia thành năm bậc.
Sơ đồ 1 – Thứ bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Tài liệu tham khảo)
Theo lý thuyết động lực của Maslow, các nhu cầu không thể được thỏa mãn hoàn toàn, và khi một nhu cầu đã được đáp ứng, nó sẽ không còn khả năng thúc đẩy hành động nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow là công cụ quan trọng trong quản lý, giúp nhà quản trị hiểu vị trí của nhân viên trong hệ thống nhu cầu Để tạo động lực hiệu quả, nhà quản lý cần tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu ở từng cấp bậc Nhiều nhà quản lý đã áp dụng lý thuyết này để hướng dẫn và khuyến khích người lao động.
Học thuyết hai yếu tố của Herzberg nhấn mạnh rằng mối quan hệ của cá nhân với công việc là yếu tố then chốt, và thái độ của họ có thể ảnh hưởng lớn đến thành công hay thất bại Herzberg đã nghiên cứu sâu sắc câu hỏi: “Mọi người mong muốn điều gì từ công việc của mình?”.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VÙNG ĐẤT KỸ THUẬT SỐ
Khái quát về Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển chi nhánh
Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số đã chính thức nhận giấy chứng nhận đăng ký hoạt động từ Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội, với mã số CN0103000040.
Tên chính thức giao dịch trong nước là Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số và tên giao dịch quốc tế là Digiland JST.CO.
Công ty Cổ phần Vùng đất kỹ thuật số hoạt động theo ủy quyền với giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000095, được cấp bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh vào ngày 16/06/2000.
Chi nhánh Công ty Cổ phần Vùng đất kỹ thuật số Địa chỉ: số 60, Trần Quang Diệu, Ô Chợ Dừa, Đống Đa, Hà Nội
Chi nhánh công ty là một đơn vị có tư cách pháp nhân, sở hữu tài khoản ngân hàng và con dấu riêng để thực hiện giao dịch Chi nhánh có quyền hoạt động kinh doanh theo quy định của pháp luật, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước và người lao động trong công ty.
Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số đã khẳng định vị thế vững chắc của mình trên thị trường Việt Nam nhờ nỗ lực và sự cố gắng không ngừng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Là một nhà phân phối lớn trong lĩnh vực máy tính, linh kiện và thiết bị tin học, chi nhánh đã chứng tỏ được khả năng phát triển mạnh mẽ trong nền kinh tế thị trường.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh
- Xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch kinh doanh và dịch vụ
- Tự tạo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh và dịch vụ của chi nhánh, quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đó
- Thực hiện nghiêm chỉnh các cam kết trong hợp đồng kinh tế
- Nghiên cứu, thực hiện các biện pháp để nâng cao chất lượng, gia tăng số lượng tiêu thụ
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của chi nhánh
Chúng tôi cung cấp dịch vụ sửa chữa, lắp ráp, cài đặt và bảo trì máy vi tính, đồng thời chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực tin học Ngoài ra, chúng tôi cũng chuyên về giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu, đảm bảo phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp và hiệu quả.
- Buôn bán sản phẩm điện tử, tin học và các thiết bị, linh kiện vi tính
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa
- Bán tại cửa hàng của chi nhánh công ty hoặc giao hàng tận nơi
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh
Cơ cấu tổ chức của chi nhánh thể hiện sự thống nhất rõ ràng, với các phòng ban và bộ phận có mối quan hệ phụ thuộc chức năng, tuân thủ mệnh lệnh từ cấp trên Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho nhà quản trị trong việc kiểm tra và đánh giá hiệu quả công việc.
Sơ đồ 4 - Cơ cấu tổ chức bộ máy của chi nhánh
(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)
2.1.5 Môi trường kinh doanh của chi nhánh
Môi trường kinh doanh bên ngoài chi nhánh
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã dẫn đến việc nâng cao mức sống và nhu cầu của người dân Để đáp ứng những nhu cầu tối thiểu và cải thiện chất lượng cuộc sống, người lao động cần có thu nhập cao hơn Do đó, các nhà quản trị trong chi nhánh cần chú trọng đến việc tạo động lực cho lực lượng lao động bán hàng (LLBH) và toàn thể nhân viên, nhằm giữ chân người lao động và khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn.
- Những quy định của Nhà nước, hệ thống pháp luật
Phó giám đốc TC - KD
Phó giám đốc điều hành
P Kế toán P Bảo hành P Kỹ thuật Phòng kho
Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên
Yếu tố quan trọng nhất mà chi nhánh chú trọng là đảm bảo chính sách tạo động lực phù hợp với quy định của Nhà nước và bảo vệ quyền lợi người lao động Các nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ Bộ luật lao động, đặc biệt là các chương 6, 7, 9, trước khi xây dựng các biện pháp tạo động lực cho LLBH.
Mức lương trung bình của nhân viên trong chi nhánh là 1.800.000 đồng/tháng.
Chi nhánh chú trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng (NVBH) thông qua các khoản tiền thưởng, phụ cấp và hoa hồng Mặc dù mức lương hiện tại cho NVBH còn thấp, chi nhánh cam kết sẽ điều chỉnh để đảm bảo mức lương hợp lý hơn trong tương lai.
- Văn hóa xã hội quốc gia
Người Việt Nam được biết đến với sự thông minh và cần cù, nhưng thường thiếu tính chuyên nghiệp trong công việc, thể hiện qua việc chậm trễ, không tuân thủ thời gian, và kém thực hiện nội quy Nhiều người lao động có tâm lý nhảy việc để tìm kiếm mức lương cao hơn, điều này có thể hiểu được từ góc độ cá nhân Do đó, các doanh nghiệp, đặc biệt là chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số, cần chú trọng đến các biện pháp tài chính và phi tài chính để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Trong lĩnh vực kinh doanh điện tử và tin học hiện nay, chi nhánh phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ nhiều đối thủ lớn và nhỏ Các đối thủ chính bao gồm công ty TNHH máy tính Phương Tùng, Công ty Cổ phần Tin học IDE, cùng với nhiều công ty nhỏ khác hoạt động tại Hà Nội.
- Khách hàng Đối tượng khách hàng mà chi nhánh công ty hướng tới là các tổ chức, cá nhân.
Chi nhánh phân loại khách hàng thành hai nhóm để tối ưu hóa việc cung cấp
Môi trường bên trong chi nhánh
- Mục tiêu chiến lược phát triển của chi nhánh
Trong những năm tới, chi nhánh sẽ tập trung vào việc mở rộng thị trường và lĩnh vực kinh doanh, do đó, việc xây dựng các chiến lược cụ thể và rõ ràng cho tương lai là rất quan trọng Bên cạnh đó, các biện pháp tạo động lực cho nhân viên cũng sẽ được chú trọng nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững.
LLBH thông qua hai biện pháp đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính cũng được ban lãnh đạo chi nhánh quan tâm triển khai thực hiện
- Trình độ kỹ năng của nhân viên bán hàng
NVBH trong chi nhánh chủ yếu là trình độ trung cấp và lao động phổ thông.
Mặc dù nhân viên đã được đào tạo, nhưng trình độ và kỹ năng của họ vẫn còn hạn chế, điều này ảnh hưởng đến khả năng tạo động lực cho lực lượng bán hàng của chi nhánh Nhân viên có trình độ và kỹ năng cao sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả, từ đó tác động tích cực đến động lực làm việc của họ.
Văn hóa doanh nghiệp là một tài sản vô hình có giá trị lớn, đóng vai trò quan trọng trong tổng thể tài sản của doanh nghiệp và là một công cụ cạnh tranh hiệu quả.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số
2.2.1 Thực trạng động lực làm việc của lực lượng bán hàng của chi nhánh 2.2.1.1 Khái quát về lực lượng bán hàng của chi nhánh
Tính đến tháng 12 năm 2012, LLBH của chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số có 22 người, chiếm 48,9% trong tổng số 45 nhân viên của chi nhánh Dữ liệu thứ cấp đã được thu thập và phân tích để xác định cơ cấu LLBH.
Bảng 2 - Cơ cấu lực lượng bán hàng của chi nhánh năm 2010 – 2012
Nhân viên phát triển thị trường, tiếp thị
2 Cơ cấu theo giới tính
3 Cơ cấu theo độ tuổi
4 Cơ cấu theo trình độ lao động
Trên Đại học, Đại học 2 15,38 3 17,65 3 13,64
Chi nhánh hiện có 22 nhân viên thuộc LLBH, độ tuổi từ 18 đến 35, tạo thành một nguồn lao động trẻ, phù hợp với quy mô và tình hình kinh doanh Đội ngũ trẻ tuổi này có tinh thần ham học hỏi và khả năng thích ứng cao, là một lợi thế cho hoạt động bán hàng Trong ba năm qua, tổng số LLBH tại chi nhánh đã tăng nhẹ, bao gồm nhân viên phát triển thị trường và NVBH, tuy nhiên, sự chênh lệch giới tính giữa nhân viên nam và nữ vẫn lớn, với sự thay đổi số lượng nhân viên nữ không đáng kể, điều này không ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng của chi nhánh.
Hơn 50% lao động tại chi nhánh có trình độ Cao đẳng và Trung cấp, sở hữu những kỹ năng bán hàng cơ bản Để nâng cao chuyên môn và khuyến khích năng suất lao động, chi nhánh cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp và áp dụng các biện pháp tạo động lực, giúp nhân viên gắn bó hơn với công việc.
Các chức danh của lực lượng bán hàng tại chi nhánh
Giám đốc chi nhánh có trách nhiệm quản lý, bảo toàn và phát triển vốn cùng tài sản do công ty giao phó Là đại diện của giám đốc kinh doanh tại miền Bắc, giám đốc chi nhánh đảm nhận vai trò quan trọng trong hoạt động bán hàng của chi nhánh và quản lý toàn bộ LLBH tại khu vực này.
Trưởng phòng bán hàng chịu trách nhiệm xây dựng, triển khai và kiểm soát các hoạt động bán hàng trong phòng Đánh giá hiệu quả công việc của trưởng phòng chủ yếu dựa trên doanh số đạt được Ngoài ra, trưởng phòng còn quản lý các giám sát bán hàng và nhân viên bán hàng trong đội ngũ của mình.
Giám sát bán hàng có vai trò quản lý các điểm bán trong kênh phân phối, bao gồm việc lưu giữ danh sách điểm bán, kiểm tra và thăm các điểm bán, cũng như thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng Họ theo dõi hàng hóa nhập, xuất và trả lại, hỗ trợ điểm bán trong việc quản lý xuất nhập hàng, và đảm bảo trưng bày sản phẩm đúng quy định Ngoài ra, giám sát bán hàng cũng theo dõi công nợ và triển khai các chương trình khuyến mãi tại từng điểm bán.
Giám sát bán hàng có nhiệm vụ thu thập thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong khu vực mình quản lý Họ thường quản lý một đội ngũ nhân viên bán hàng trong phạm vi thị trường được giao.
Nhân viên phát triển thị trường và tiếp thị có nhiệm vụ giới thiệu và bán các sản phẩm mới của chi nhánh, đồng thời thúc đẩy việc tiếp cận khách hàng mới.
- NVBH: là người trực tiếp làm nhiệm vụ bán hàng của chi nhánh Đội ngũ
NVBH trực tiếp tương tác với khách hàng, duy trì và phát triển các mối quan hệ kinh doanh hiện tại, tiếp nhận đơn đặt hàng và thiết lập mối quan hệ kinh doanh mới.
2.2.1.2 Động lực làm việc của lực lượng bán hàng của chi nhánh
Kết quả điều tra cho thấy 60% nhân viên bán hàng tại chi nhánh thiếu động lực làm việc, trong khi chỉ 20% cảm thấy hài lòng với mức lương Điều này chỉ ra rằng các chính sách đãi ngộ tài chính như lương, thưởng và hoa hồng chưa đáp ứng nhu cầu của nhân viên Do đó, các biện pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại chi nhánh hiện tại chưa hiệu quả.
Theo dữ liệu từ năm 2011 và 2012, công tác tạo động lực cho LLBH tại chi nhánh đã có sự tăng trưởng nhẹ so với các năm trước, nhưng vẫn chưa đáng kể Doanh thu bán hàng và dịch vụ phản ánh rõ nét điều này; khi chi nhánh thực hiện tốt việc tạo động lực, nhân viên bán hàng sẽ trở nên nhiệt tình và có trách nhiệm hơn, từ đó góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận Tuy nhiên, doanh thu hiện tại vẫn cho thấy động lực làm việc của nhân viên còn thấp, thái độ làm việc chưa nhiệt huyết và chưa phát huy hết khả năng.
Động lực làm việc của LLBH tại chi nhánh hiện còn thấp, điều này thể hiện qua kết quả bán hàng không khả quan Nhân viên bán hàng chưa thể hiện sự nhiệt huyết và thái độ làm việc cao, dẫn đến việc chưa phát huy hết khả năng của mình Để cải thiện tình hình, chi nhánh cần chú trọng đến việc tạo động lực cho LLBH, quan tâm đến tâm tư và nguyện vọng của nhân viên Đồng thời, việc tăng lương và thưởng cho nhân viên cũng rất cần thiết để đáp ứng nhu cầu cuộc sống, từ đó giúp họ yên tâm làm việc và cống hiến hết mình cho công việc.
2.2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lực lượng bán hàng của chi nhánh
Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
Theo kết quả điều tra, 46,67% LLBH tại chi nhánh không hài lòng với mức lương và thưởng, trong khi 60% cho rằng công việc bán hàng không mang lại cơ hội thăng tiến Mức lương hiện tại không chỉ là nguồn thu nhập chính mà còn là nhu cầu hàng đầu của LLBH, nhưng vẫn chưa đáp ứng được mong đợi của họ Hơn nữa, 26,67% người tham gia khảo sát cho biết mức lương không đủ để trang trải cuộc sống Do đó, các nhà quản trị cần xem xét và điều chỉnh mức lương, thưởng cho phù hợp, đồng thời xây dựng lộ trình công danh rõ ràng để tạo động lực làm việc cho LLBH tại chi nhánh.
Nhóm nhân tố thuộc về công việc
Theo khảo sát, 53,33% LLBH cảm thấy công việc hiện tại của họ đơn điệu và thiếu hấp dẫn, chủ yếu vì họ chưa nhận thức được tầm quan trọng của nghề bán hàng, mà thực tế yêu cầu kỹ năng và trình độ chuyên môn cao Để nâng cao hiệu quả làm việc, chi nhánh cần giúp LLBH nhận ra giá trị của công việc mình đang làm, từ đó tạo động lực và khơi dậy sự đam mê, nhiệt huyết trong công việc.
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
Theo khảo sát, 73,34% người tham gia cho biết họ làm việc trong môi trường an toàn và thoải mái, với đầy đủ trang thiết bị Hơn nữa, 70% nhân viên nhận định mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới tại chi nhánh là tốt Những yếu tố này đã giúp giảm stress và nâng cao hiệu quả công việc, đồng thời tạo sự gắn bó tích cực giữa nhân viên và chi nhánh.
Các kết luận về thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại
2.3 Các kết luận về thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại chi nhánh
Qua quá trình nghiên cứu về công tác tạo động lực cho LLBH tại chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số, tôi nhận thấy rằng mặc dù đã đạt được nhiều thành công, nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả trong công tác này.
2.3.1 Các thành công và nguyên nhân
Chi nhánh đã xây dựng được môi trường làm việc vui vẻ, sôi nổi, điều kiện vệ sinh an toàn lao động của LLBH được đảm bảo.
Các biện pháp trợ cấp và phúc lợi của chi nhánh đã được LLBH đánh giá cao, nhờ vào việc đảm bảo quyền lợi cho người lao động và giảm bớt khó khăn trong cuộc sống của họ.
Mối quan hệ giữa nhân viên và quản trị viên tại công ty rất tích cực, với sự hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc Nhà quản trị luôn quan tâm đến đời sống và tâm tư của nhân viên, thường xuyên hỏi thăm và chia sẻ Đặc biệt, vào cuối tháng, chi nhánh tổ chức các buổi họp để tuyên dương những cá nhân có thành tích xuất sắc, điều này giúp thỏa mãn nhu cầu được công nhận và tôn trọng của nhân viên.
Kể từ khi thành lập, chi nhánh đã liên tục đầu tư vào máy móc và trang thiết bị, nhằm tạo ra một môi trường làm việc an toàn, thoải mái và vui vẻ cho nhân viên.
Chi nhánh thường xuyên tiến hành điều tra và khảo sát tình hình hoạt động kinh doanh, nhằm đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho LLBH Qua đó, chi nhánh xác định những thành công cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục, từ đó không ngừng hoàn thiện quy trình làm việc.
Nhà quản trị và nhân viên tại chi nhánh thường xuyên trao đổi kinh nghiệm, giúp xây dựng mối quan hệ gần gũi Qua đó, nhà quản trị nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng và những khó khăn của nhân viên.
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Chính sách hiện tại chưa đáp ứng đầy đủ mong muốn và nhu cầu của nhân viên, dẫn đến sự không hài lòng với các biện pháp tạo động lực tại chi nhánh, như thể hiện qua kết quả LLBH.
Hình thức trả lương hiện tại của chi nhánh chỉ khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ mà chưa tạo động lực cho họ làm việc hăng say và nhiệt tình Mức lương 1.800.000 đồng/tháng không đủ để nhân viên trang trải cuộc sống gia đình trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay Theo kết quả khảo sát, có tới 70% nhân viên LLBH không hài lòng với mức lương mà chi nhánh trả cho họ.
Nhân viên bán hàng chưa hiểu rõ chính sách tạo động lực của chi nhánh, dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao Một sai lầm của các nhà quản trị là chưa truyền đạt đầy đủ thông tin này đến tất cả nhân viên, khiến cho việc thực hiện các chính sách không đồng bộ.
Chi nhánh đang triển khai lộ trình công danh cho LLBH, nhưng gặp nhiều khó khăn trong việc tạo cơ hội thăng tiến Tình hình đặc thù của chi nhánh khiến việc thăng tiến trong công việc trở nên khó khăn cho LLBH Mặc dù nhân viên đều mong muốn có cơ hội phát triển, nhưng các nhà quản trị vẫn chưa chú trọng đến nguyện vọng này.
Công tác tuyên truyền và phổ biến về tầm quan trọng của các chính sách tạo động lực cho LLBH chưa được thực hiện hiệu quả Việc xây dựng các chính sách này thiếu sự tham gia ý kiến từ LLBH làm việc ngoài chi nhánh, dẫn đến tính chủ quan trong quá trình xây dựng chính sách.
Hình thức trả lương tại chi nhánh không phản ánh đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động, dẫn đến mức lương cho nhân viên còn thấp.
Do đó chưa tạo ra được động lực cho LLBH của chi nhánh.
Nhiều LLBH chưa nhận ra cơ hội thăng tiến trong công việc, dẫn đến ý định tìm kiếm công việc mới với mức lương cao hơn hoặc thiếu động lực làm việc.
Việc kiểm soát triển khai và thực hiện công tác tạo động lực cho LLBH chưa được chú trọng, chủ yếu chỉ mang tính hình thức Điều này đã dẫn đến hiệu quả tạo động lực chưa cao, khiến nhân viên không hứng thú trong công việc.
