2.1 .Khái quát về Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số
3.1. Mục tiêu và phương hướng hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong thờ
3.1.1. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của chi nhánh
Trong những năm tới chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số sẽ ngày càng mở rộng thị trường kinh doanh, mạng lưới bán hàng bán hàng khắp cả nước. Chính vì thế lực lượng bán hàng của chi nhánh sẽ ngày càng tăng lên, việc tạo động lực cho LLBH là một điều hết sức quan trọng trong giai đoạn hiện nay. Các nhà quản trị của chi nhánh cần chú trọng hơn đến cơng tác này để có thể tạo điều kiện cho LLBH hồn thành công việc một cách tốt nhất, giúp chi nhánh ngày càng phát triển lớn mạnh.
3.1.2. Phương hướng hoạt động kinh doanh của chi nhánh
Giai đoạn 2010 – 2015, chi nhánh vẫn lấy hoạt động kinh doanh các thiết bị, linh kiện tin học làm mũi nhọn, từ đó làm nền tảng phát triển các lĩnh vực khác như: bất động sản, giáo dục, du lịch,…
Chi nhánh không ngừng phát triển các hoạt động thương mại và dịch vụ nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho chi nhánh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, cải thiện và nâng cao thu nhập cho người lao động, quan tâm và tích cực triển khai cơng tác tạo động lực cho người lao động trong toàn chi nhánh.
3.2. Quan điểm nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của chi nhánh
3.2.1. Quan điểm nhằm hoàn thiện lực lượng bán hàng của chi nhánh
LLBH đóng vai trị rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh. Với hoạt động kinh doanh đặc thù là sản xuất, phân phối và cung cấp hàng hóa đến khách hàng, chi nhánh rất cần một đội ngũ LLBH có trình độ chun mơn cao và gắn bó với chi nhánh. Vì vậy chi nhánh cần quan tâm nhiều hơn nữa đến lực lượng này. Với mục tiêu mở rộng thị trường kinh doanh, chi nhánh nên tăng số lượng LLBH, đồng thời nâng cao chất lượng của LLBH của chi nhánh để có thể hồn thành tốt mục tiêu đã đề ra.
3.2.2. Quan điểm nhằm hồn thiện quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng của chi nhánh
Trong thời gian tới, chi nhánh cần tiếp tục quan tâm và chú trọng đến công tác tạo động lực cho LLBH. Coi đó là một chính sách quan trọng trong tổ chức và quản lý
nguồn nhân lực. Các nhà quản trị cần xây dựng và thực hiện đúng quy trình tạo động lực cho LLBH, lắng nghe những ý kiến đóng góp và thu thập thơng tin từ nhiều nguồn khác nhau liên quan đến cơng tác này; chú trọng vào khâu kiểm sốt quá trình tạo động lực cho LLBH. Điều này sẽ có tác dụng rất lớn trong việc duy trì và kiểm sốt được những hạn chế, khiếm khuyết của công tác tạo động lực cho LLBH của chi nhánh.
3.2.3. Quan điểm nhằm hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của chi nhánh
Các nhà quản trị cần chú trọng hơn đến việc trả lương, thưởng, phụ cấp và các chính sách đãi ngộ phi tài chính cho LLBH như: xây dựng lộ trình cơng danh rõ ràng, xây dựng mục tiêu chiến lược trong công tác tạo động lực cho LLBH, đồng thời xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của NVBH.
3.2.4. Các quan điểm khác
Chi nhánh cũng cần quan tâm hơn nữa đến việc bố trí, sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực của mình để tăng năng suất lao động và hiệu quả công tác quản trị nhân lực.
Hoạt động đào tạo cần tiến hành thường xuyên, liên tục, đảm bảo chất lượng. Ngồi việc đào tạo về trình độ nghiệp vụ chun mơn, chi nhánh cũng cần chú ý đào tạo các kỹ năng mềm như: kỹ năng quản lý cho nhà quản lý cấp trung, kỹ năng bán hàng, giải quyết các thắc mắc của khách hàng…
Khuyến khích nhân viên bằng việc đưa ra các mục tiêu, xây dựng nhóm làm việc. Để khuyến khích nhân viên bằng việc đưa ra các mục tiêu thì các mục tiêu kinh doanh của chi nhánh đưa ra phải rõ ràng, mang lại nhiều lợi ích cho nhân viên.
3.3. Các giải pháp và kiến nghị trong công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại chi nhánh trong thời gian tới
3.3.1. Nhóm giải pháp nhằm hồn thiện lực lượng bán hàng của chi nhánh
Hoàn thiện về số lượng và chất lượng lực lượng bán hàng
Công ty cần tăng số lượng NVBH, nhân viên tiếp thị, phát triển thị trường làm hợp đồng bằng cách chuyển bớt những nhân viên khơng cịn đủ khả năng, khơng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong cơ chế mới như: những nhân viên có trình độ năng lực kém, khơng hồn thành mục tiêu công việc được giao, thái độ làm việc thiếu tích cực.
Nâng cao chất lượng nguồn tuyển dụng LLBH, cần tuyển chọn và sàng lọc những ứng viên có khả năng và có xu hướng gắn bó lâu dài với chi nhánh, tránh tình trạng nhân viên “nhảy việc” gây lãng phí chi phí đào tạo. Chi nhánh có thể liên kết với các trường đại học, cao đẳng khối kinh tế, đăng tin trên các website, báo đài kèm theo những lợi ích mà họ được hưởng để tìm được những ứng viên tốt nhất cho cơng việc.
Xây dựng các chương trình đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn một cách thường xuyên theo yêu cầu của công việc cho LLBH của chi nhánh. Các hoạt động đào tạo hiện nay của chi nhánh mới chỉ chú trọng đến việc đào tạo về chuyên môn một lần khi người tuyển dụng bắt đầu vào chi nhánh làm việc và việc đào tạo sản phẩm mới cho LLBH cịn rất ít. Để có một LLBH giỏi, chi nhánh cần lên một chương trình đào tạo theo một hệ thống đã lên kế hoạch từ trước và cần thực hiện thường xuyên, liên tục.
Hoàn thiện về cơ cấu lực lượng bán hàng
Qua bảng cơ cấu LLBH của chi nhánh hiện nay, ta thấy lao động nam luôn chiếm tỷ trọng nhiều hơn lao động nữ. Mà trong lĩnh vực bán hàng thì cần lao động nữ nhiều hơn vì họ phù hợp và đáp ứng được công việc tốt hơn lao động nam. Do vậy, chi nhánh cần tuyển dụng thêm lao động nữ, ưu tiên những người có trình độ cao đẳng, đại học và đã có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực bán hàng.
3.3.2. Nhóm giải pháp nhằm hồn thiện quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng của chi nhánh
Xây dựng và áp dụng quy trình tạo động lực cho LLBH của chi nhánh là công việc hết sức cần thiết để công tác tạo động lực cho LLBH đạt hiệu quả cao nhất. Quy trình tạo động lực mà chi nhánh đang áp dụng vẫn chưa phát huy hiệu quả. Vì vậy chi nhánh cần hồn thiện quy trình cụ thể là ở bước 3 và bước 5.
Bước 3: Lập chương trình tạo động lực: Chi nhánh cần nắm bắt thông tin một cách cụ thể và rõ ràng từ phía LLBH để từ đó có những điều chỉnh về nhân sự sao cho hợp lý nhất. Các nhà quản trị trong chi nhánh cần đưa ra một chương trình tạo động lực cho LLBH làm sao phù hợp với điều kiện, mơi trường, tình hình hoạt động của chi nhánh. Quy trình đó phải được thơng qua từ lãnh đạo cho đến nhân viên và phải được mọi người tán thành. Xây dựng chính sách tạo động lực bằng các biện pháp tài chính và phi tài chính cho LLBH dựa trên ý kiến đóng góp của LLBH và sự nhất trí của ban lãnh đạo chi nhánh. Cụ thể là tăng mức lương, thưởng, tăng các chương trình phúc lợi, trợ cấp, các hoạt động tập thể, xã hội cho LLBH. Xây dựng lộ trình cơng danh rõ ràng, tổ chức các chương trình đào tạo ngay tại chi nhánh hoặc cử nhân viên đi học ngắn hạn, dài hạn để tạo động lực cho họ.
Bước 5: Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực: Chi nhánh cần sâu sát và liên tục nắm bắt các thơng tin phản hồi từ phía LLBH để điều chỉnh chương trình tạo động lực cho phù hợp. Các cơng cụ kiểm sốt, đánh giá khác mà chi nhánh nên áp dụng như: báo cáo mức độ hồn thành cơng việc của LLBH, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh,…Các nhà quản trị của chi nhánh cần đánh giá, xem xét một cách khách quan, tránh đánh giá theo ý kiến chủ quan của mình.
3.3.3. Nhóm giải pháp nhằm hồn thiện các biện pháp tài chính tạo động lực cho lực lượng bán hàng của chi nhánh
Xây dựng chính sách tiền lương dựa trên thâm niên cơng tác
Hiện nay, chi nhánh đang thực hiện trả lương cho LLBH theo một mức lương định trước không dựa vào thâm niên công tác. Điều này là không công bằng cho những cá nhân gắn bó lâu dài với chi nhánh vì họ có kinh nghiệm làm việc hơn, đóng góp nhiều cơng sức hơn, năng lực làm việc cao hơn. Do vậy, họ sẽ khơng hài lịng với cách trả lương như hiện nay của chi nhánh khiến họ kém hào hứng trong công việc, kết quả làm việc sẽ giảm sút, dẫn đến tâm lý “nhảy việc”. Vì vậy, để tiền lương trở thành một cơng cụ tạo động lực hữu hiệu thì chi nhánh cần gắn liền tiền lương với thành tích cơng tác của nhân viên bằng cách xây dựng tiền lương dựa trên thâm niên công tác của nhân viên.
Để tạo động lực cho LLBH và để cho họ có tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc, chi nhánh nên trả lương cho nhân viên hàng tháng bao gồm: lương cơ bản, lương trách nhiệm, trợ cấp, hoa hồng. Các khoản như: thưởng, trợ cấp, các khoản bị trừ ( như đi làm muộn, nghỉ khơng lý do, khơng có tinh thần trách nhiệm trong cơng việc,…) của LLBH được tách riêng.
Thay đổi hình thức trừ, nộp phạt và thưởng
Nếu nhân viên khơng có tinh thần trách nhiệm trong cơng việc như: khơng có ý thức bảo quản, giữ gìn sản phẩm, trang thiết bị, cơ sở vật chất nơi làm việc,, các cuộc tiếp xúc với khách hàng có chất lượng thấp hay khách hàng khơng hài lịng với nhân viên…thì nhân viên đó sẽ bị trừ tồn bộ lương trách nhiệm của tháng.
Nếu nhân viên đi làm muộn sẽ bị trừ 30.000 đồng/ 1 lần đi muộn, nghỉ không lý do bị trừ 1 ngày lương/ 1 ngày nghỉ. Yêu cầu nhân viên nộp tiền ngay tại ngày đi muộn hoặc ngày hôm sau, sau ngày nghỉ không lý do. Với hình thức nộp tiền ngay cho các khoản bị trừ sẽ có tính giáo dục, răn đe cao đối với nhân viên. Từ đó sẽ giảm được số nhân viên và tần suất nhân viên vi phạm nội quy của chi nhánh.
Các trường hợp nhân viên được thưởng sẽ được Ban lãnh đạo chi nhánh trực tiếp trao thưởng. Chi nhánh nên có quyết định khen thưởng kịp thời khi nhân viên có thành tích xuất sắc nhằm động viên tinh thần và thể hiện sự quan tâm sâu sắc của lãnh đạo đối với nhân viên.
Xây dựng một quỹ trợ cấp và phụ cấp cho lực lượng bán hàng
Chi nhánh có mạng lưới bán hàng trải dài khắp miền bắc vì vậy LLBH của chi nhánh cũng khá đơng đảo. Chi nhánh cần có những khoản phụ cấp và trợ cấp như: trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, phụ cấp trách nhiệm công việc…nhằm hỗ trợ, nâng cao điều
kiện sinh hoạt hàng ngày của nhân viên. Có như vậy, nhân viên mới n tâm làm việc, cơng hiến hết mình cho cơng việc và gắn bó với chi nhánh hơn.
Hồn thiện cơng tác triển khai chính sách đãi ngộ tài chính
Cần tiến hành phổ biến chính sách đãi ngộ đến tồn bộ nhân viên trong chi nhánh, để tất cả mọi người đều nắm bắt được và tham gia đóng góp ý kiến. Từ đó, ban lãnh đạo sẽ thu thập được những thơng tin phản hồi hữu ích cho việc xây dựng và triển khai chính sách đãi ngộ hợp lý hơn.
3.3.4. Nhóm giải pháp nhằm hồn thiện các biện pháp phi tài chính tạo động lực cho lực lượng bán hàng của chi nhánh
Tạo ra lộ trình cơng danh
Chi nhánh cần xây dựng lộ trình cơng danh một cách rõ ràng và tạo điều kiện hết sức cho LLBH đạt được điều đó. Tương ứng với mỗi vị trí trên lộ trình cơng danh sẽ là các chế độ đãi ngộ khác nhau đảm bảo sự khác biệt để tăng sự hấp dẫn và ham muốn đạt được mục tiêu cao hơn của nhân viên.Những NVBH thường xuyên đạt hoặc vượt mức hạn ngạch được giao trong thời gian dài sẽ được cử đi học thêm một khóa học ngắn hạn hoặc dài hạn để cất nhắc lên vị trí giám sát bán hàng và trưởng phòng bán hàng.
Tạo ra sự thi đua bán hàng
Chi nhánh nên tạo ra sự thi đua bán hàng thông qua một số hoạt động như: nhân viên sẽ được hưởng 5% hoa hồng / giá bán sản phẩm (trả riêng, không liên quan đến tiền lương tháng) đối với các sản phẩm bán chậm nếu nhân viên bán được sản phẩm đó, kích thích tinh thần cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên về nhu cầu thăng tiến và được cơng nhận. Xây dựng chương trình “Nhân viên của tháng” để thưởng cho nhân viên có thành tích tốt trong cơng việc. Các cách thưởng bao gồm thẻ quà tặng, hoa, ảnh trên bảng vàng và thậm chí là cả một bữa tiệc mừng.
Động viên, khích lệ tinh thần làm việc
LLBH sẽ thấy họ quan trọng hơn với lãnh đạo và chi nhánh nếu được nhà quản trị dành thời gian để trò chuyện, thăm hỏi, lắng nghe ý kiến của họ. Tổ chức các cuộc tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên mỗi tháng một lần. Tổ chức các chuyến đi picnic, du lịch hai lần trong năm cho nhân viên. Việc khen thưởng cần được tổ chức trang trọng và với nhiều hình thức khác nhau như: khen thưởng trước tồn chi nhánh, trao bằng khen, tên và hình ảnh của họ được đặt ở nơi trang trọng của chi nhánh…
Xây dựng mơi trường làm việc đồn kết, thân thiện và chuyên nghiệp hơn
Các nhà quản trị phải ln tìm cách làm cho cơng việc trở nên vui vẻ hơn, bầu khơng khí nơi làm việc trở nên sôi nổi, hào hứng, phải hướng mục tiêu riêng của mỗi nhân viên vào mục tiêu chung của tổ chức để tạo nên tinh thần đoàn kết nơi làm việc.
Xây dựng quy định về điều kiện làm việc nghiêm ngặt hơn: tác phong làm việc, trang phục làm việc, thời gian, giờ giấc làm việc, cách ứng xử giữa các nhân viên và giữa nhân viên với khách hàng…Đi cùng với đó là các chế tài xử phạt khi nhân viên thực hiện sai quy định của chi nhánh. Điều đó sẽ tạo nên một mơi trường làm việc chuyên nghiệp hơn.
Chi nhánh cần chú trọng đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho lực lượng bán hàng
Đối với nhân viên mới, chi nhánh có thể phát tài liệu hoặc gửi email về tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình thị trường, các đối thủ cạnh tranh, về sản phẩm của chi nhánh, chế độ lương, thưởng, thời gian làm việc,…
Sử dụng một “đào tạo viên” là nhân viên có kinh nghiệm hoặc ở cấp cao hơn để hướng dẫn cho nhân viên mới về các kiến thức, kỹ năng bán hàng bán hàng cần thiết, thái độ đối với công việc, với khách hàng,…. Việc đào tạo kiểu này vừa hỗ trợ, khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên vừa tiết kiệm chi phí.
Đối với LLBH đã và đang làm việc tại chi nhánh, cần đào tạo chuyên sâu, củng cố hành vi, thái độ bán hàng theo hướng tích cực, cách thức quản lý thời gian có hiệu quả hay kỹ năng giới thiệu các sản phẩm mới, kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng tạo dựng mối quan hệ,…Chương trình này có thể do nhà quản lý hay NVBH xuất sắc, có kinh nghiệm đảm nhận.
3.3.5. Các giải pháp khác
Thiết lập các mục tiêu bán hàng ngắn hạn và dài hạn cho NVBH để họ có thêm động lực hồn thành tốt cơng việc được giao
Xây dựng một nền văn hóa riêng đặc trưng của chi nhánh như: nhân viên ln đi làm đúng giờ, đồn kết giúp đỡ nhau trong công việc, đồng thời thường xuyên tổ chức các hoạt động tập thể, xã hội, các buổi giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm làm việc cho nhân viên, động viên tinh thần làm việc của họ.