2.1 .Khái quát về Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số
2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán
2.2.2. Thực trạng quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng của chi nhánh
hàng của chi nhánh
Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)
Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)
Lập chương trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo động lực
Kiểm sốt q trình tạo động lực
Hiện nay, chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số đang áp dụng quy trình tạo động lực trên. Tuy nhiên, chi nhánh mới chỉ thực hiện được 4 bước đầu tiên trong quy trình, bước 5, chi nhánh thực hiện với kết quả đạt được rất kém.
Bước 1: Xác định nhu cầu
Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số đã nắm bắt nhu cầu của NVBH thông qua những cuộc tiếp xúc, điều tra, phỏng vấn, trao đổi thông tin giữa những nhà quản trị và nhân viên. Qua đó mà nhà quản trị đã nắm bắt được nhu cầu theo thứ tự ưu tiên. Bên cạnh đó, chi nhánh cịn căn cứ vào mức độ hồn thành cơng việc của mỗi nhân viên để từ đó có những chính sách lương, thưởng hợp lý.
Bước 2: Phân loại nhu cầu
Sau khi xác định được nhu cầu của LLBH, chi nhánh sẽ sắp xếp các nhu cầu đó theo mức độ quan trọng giảm dần đối với mỗi NVBH để từ đó tìm ra được nhu cầu nào là quan trọng nhất đối với họ mà xây dựng chính sách đãi ngộ, các biện pháp tạo động lực cho LLBH sao cho phù hợp nhất.
Bước 3: Lập chương trình tạo động lực
Từ việc tìm hiểu các nhu cầu sau đó phân loại nhu cầu của LLBH mà chi nhánh lên kế hoạch và triển khai chương trình tạo động lực. Tuy nhiên trong bước này, chi nhánh đã khơng tham khảo chương trình tạo động lực từ những năm trước để từ đó rút ra những ưu điểm để phát huy, loại bỏ những hạn chế. Đồng thời phải xem xét báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua, căn cứ vào tình hình thực tế của chi nhánh để cơng tác tạo động lực mang lại hiệu quả cao nhất. Các nhà quản trị trong chi nhánh chưa lập chương trình tạo động lực một cách rõ ràng, cụ thể và khả năng mang lại hiệu quả cao do thiếu kinh nghiệm trong làm việc, việc thu thập thơng tin cịn hạn chế.
Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực
Khi tiến hành triển khai chương trình tạo động lực, các nhà quản trị của chi nhánh chưa chú trọng đến việc cân bằng giữa lợi ích cá nhân và lợi ích của chi nhánh. Do từ bước lập chương trình tạo động lực chi nhánh đã thực hiện chưa tốt nên khi triển khai chương trình tạo động lực mang lại hiệu quả khơng cao. Nhiều nhân viên trong chi nhánh cịn chưa hiểu rõ về cơng tác này, nhân viên phịng kinh doanh vẫn cịn tình trạng đi sớm về muộn, NVBH ở một số điểm bán phải làm việc quá 8h/ngày, tiền thưởng chưa phản ánh hết năng lực làm việc của mỗi nhân viên,…Trong khi triển khai chương trình cịn gặp nhiều hạn chế nhưng các nhà quản trị chưa nhanh chóng đưa ra những điều chỉnh ngay cho phù hợp.
Bước 5: Kiểm sốt q trình tạo động lực
Đây là bước cuối cùng và hết sức quan trọng trong tồn bộ quy trình tạo động lực cho LLBH. Nhờ đó mà các nhà quản trị của chi nhánh tìm ra được những ưu điểm và hạn chế trong công tác tạo động lực cho LLBH. Tuy nhiên do q trình triển khai cịn gặp nhiều hạn chế và việc thực hiện bước này chưa được chi nhánh quan tâm thực hiện nên kết quả đạt được rất kém. Điều đó thể hiện qua kết quả điều tra, phỏng vấn LLBH: nhiều NVBH không biết hết về công tác tạo động lực cho LLBH,các điểm bán hàng vẫn duy trì thời gian làm việc quá 8h/ngày với NVBH, việc quan tâm, thăm hỏi, động viên tinh thần làm việc của nhà quản trị đối với LLBH chưa được thường xuyên, …
Nhìn chung, quy trình tạo động lực của chi nhánh đang áp dụng vẫn còn một số hạn chế nhất định. Việc lập kế hoạch tạo động lực vẫn chưa hợp lý, việc kiểm sốt q trình tạo động lực chưa được các nhà quản trị chú trọng nên hiệu quả của công tác tạo động lực cho LLBH chưa mang lại hiệu quả cao như mong đợi. Vì vậy, để cơng tác này đạt được hiệu quả cao thì nhà quản trị phải thực hiện đầy đủ, triệt để và đồng bộ cả 5 bước trong quy trình tạo động lực cho LLBH. Đặc biệt, cần coi trọng công tác kiểm
sốt q trình tạo động lực. Bởi từ đây nhà quản trị sẽ nâng cao được hiệu quả của công tác trên, đồng thời sẽ thu thập được các thơng tin phản hồi từ phía LLBH. Qua đó có những biện pháp điều chỉnh, bổ sung kịp thời và hiệu quả.
2.2.3. Thực trạng các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại chi nhánh
2.2.3.1. Các biện pháp tài chính
Đây là một biện pháp tạo động lực mà chi nhánh rất chú trọng. Qua tìm hiểu nguồn dữ liệu của chi nhánh cho thấy chi nhánh đã sử dụng biện pháp tạo động lực cho LLBH thông qua tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng, trợ cấp và phúc lợi.
Tạo động lực thông qua tiền lương
Bất kỳ người lao động nào cũng mong muốn có được một cơng việc phù hợp với bản thân và đem lại cho họ một khoản thu nhập xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra hoặc một mức thu nhập cao. Về việc này có thể thấy chi nhánh chưa đáp ứng tốt nhu cầu, nguyện vọng của LLBH. Vì hiện nay, mức lương mà chi nhánh trả cho lực lượng này được họ đánh giá là thấp và ở trong khoảng từ 1,8 triệu đồng đến 2,5 triệu đồng.
Bảng 3 – Bảng lương NVBH, nhân viên phát triển thị trường, tiếp thị của chi nhánh năm 2012
STT Họ và tên Trình độ Tổng thu nhập
(đồng)
1 Nguyễn Kiều An Cao đẳng 2.300.000
2 Bùi Văn Sơn Cao đẳng 2.300.000
3 Lê Thúy Hằng Trung cấp 2.050.000
4 Trần Thị Nga Trung cấp 2.050.000
5 Hồng Văn Phong Phổ thơng trung học 1.800.000 (Nguồn: Phịng kế tốn) Cách trả lương theo thời gian này của chi nhánh đã tạo thu nhập ổn định và sự công bằng cho nhân viên: người lao động đi làm ngày nào sẽ tính lương ngày đó (trừ các ngày nghỉ do Bộ lao động quy định, người lao động vẫn được tính lương), người có trình độ chun mơn cao sẽ được hưởng mức lương cao hơn người có trình độ thấp. Tuy nhiên, nó mới chỉ đánh giá được ngày cơng lao động thực tế của nhân viên mà chưa xác định được chất lượng làm việc của họ.
Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Đối tượng được thưởng mà chi nhánh hướng tới là những cá nhân, đại lý hoa hồng có thành tích xuất sắc trong bán hàng, NVBH có thâm niên làm việc cho chi nhánh, hoàn thành vượt định mức mà chi nhánh giao cho. Chi nhánh tổ chức thưởng vào cuối năm hoặc các ngày lễ, tết như: 30/4, 1/5, 2/9, tết nguyên đán, thưởng vào cuối tháng nếu trong tháng nhân viên hoặc đại lý hoa hồng có kết quả bán hàng xuất sắc.
Mức thưởng cho NVBH vào ngày lễ, tết từ 200.000 đồng đến 400.000 đồng tùy theo thâm niên và năng lực của nhân viên, thưởng đại lý hoa hồng trong các dịp này từ 1.000.000 đồng đến 3.000.000 đồng tùy theo mức độ cấp đại lý. Thưởng với thành tích bán hàng xuất sắc vào cuối tháng đối với NVBH không vượt quá 500.000 đồng và đại lý hoa hồng không vượt quá 5.000.000 đồng. Mức tiền thưởng này đã tạo ra một tâm lý thoải mái cho LLBH. Tuy nhiên, họ vẫn chưa thực sự hài lịng và vẫn mong muốn có một mức thưởng cao hơn.
Tạo động lực qua trợ cấp
Trợ cấp của doanh nghiệp cho LLBH nhằm giúp họ khắc phục những khó khăn phát sinh trong điều kiện cụ thể. Hiện nay, chi nhánh đang có các hình thức trợ cấp sau đối với LLBH: bảo hiểm xã hội, trợ cấp tiền ăn ca – ăn trưa là 25.000 đồng/1 suất/1 người/1ngày. Đối với đại lý hoa hồng, chi nhánh trợ cấp một phần về cơ sở vật chất, trang thiết bị và đưa LLBH của chi nhánh đến các điểm bán để hỗ trợ cho các đại lý. Nhìn chung, LLBH rất hài lịng về chính sách trợ cấp này của chi nhánh.
Tạo động lực thơng qua phúc lợi
Chính sách phúc lợi mà hiện nay chi nhánh đang áp dụng đối với LLBH đó là: - Người lao động được về việc riêng mà vẫn hưởng nguyên lương trong các
trường hợp sau:
Kết hôn, nghỉ 3 ngày.
Con kết hôn, nghỉ 1 ngày.
Bố mẹ (cả bên chồng và bên vợ) chết, vợ hoặc chồng chết, con chết, nghỉ 3 ngày.
- Khi người lao động đến tuổi nghỉ hưu sẽ được chi nhánh chi trả tiền lương hưu theo mức quy định của chi nhánh. Các chính sách phúc lợi này của chi nhánh được lực lượng lao động tán thành và nhất trí cao.
2.2.3.2. Các biện pháp phi tài chính
Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Đối với biện pháp này, chi nhánh chú trọng tạo lập một môi trường làm việc thân thiện, đảm bảo điều kiện vệ sinh và an tồn cho người lao động, tích cực tạo ra bầu khơng khí làm việc vui vẻ, sơi nổi cho nhân viên nhằm giảm áp lực công việc cho họ.
Kết quả đem lại khi thực hiện chính sách này đó là: LLBH rất hài lịng về thời gian làm việc linh hoạt, mơi trường làm việc ít áp lực và mối quan hệ giữa nhân viên với chủ đại lý tương đối tốt, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động của LLBH cũng được chi nhánh quan tâm.. Đây là kết quả được đánh giá là tốt.
Xây dựng lộ trình cơng danh
Tạo cho nhân viên có cơ hội để phát triển và có cơ hội thăng tiến trong cơng việc là điều mà chi nhánh đã thực hiện. Chi nhánh thường dựa vào mức độ hoàn thành