Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm Răng-Hàm giả của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Nha Khoa DETEC-NSK

LỜI MỞ ĐẦU Để tồn tại và phát triển trong một môi trường luôn có sự biến động không ngừng thì các quốc gia cũng như bản thân mỗi doanh nghiệp trong quốc gia đó phải xác định sẵn cho mình rằn

LỜI MỞ ĐẦU

Để tồn tại và phát triển trong một môi trường luôn có sự biến độngkhông ngừng thì các quốc gia cũng như bản thân mỗi doanh nghiệp trongquốc gia đó phải xác định sẵn cho mình rằng phải cạnh tranh và chỉ có cạnhtranh với nhau Thế nhưng cạnh tranh như thế nào bằng cách nào là câu hỏikhông dễ trả lời Cạnh tranh được hình thành từ rất sớm, gắn liền với quátrình hình thành và phát triển của nền sản xuất xã hội và đây là một vấn đề đãđược nhiều nhà kinh tế học bàn tới cho tới nay Qua mỗi giai đoạn phát triểnkhác nhau, con người đã có cái nhìn khác nhau về cạnh tranh nhưng nó đãngày càng được nhận thức một cách hoàn thiện và đầy đủ hơn bởi cạnh tranhlà một vấn đề được quan tâm hàng đầu có ý nghĩa lớn không chỉ trong phạmvi doanh nghiệp mà có tầm ảnh hưởng quan trọng đến mỗi quốc gia.

Ở Việt Nam, cạnh tranh là một lĩnh vực tương đối mới, các doanhnghiệp đang dần dần học các cạnh tranh với nhau Các doanh nghiệp luôn cốgắng tạo ra những ưu thế tuyệt đối, những sự khác biệt, những nét nổi trội hơnđối thủ cạnh tranh với mình để từ đó chủ động trong mọi tình huống Cạnhtranh sẽ làm ai mạnh sẽ mạnh hơn và ai yếu sẽ yếu hơn, do vậy trên thươngtrường sẽ chỉ tồn tại những doanh nghiệp nào thích ứng được với việc cạnhtranh.

Nói đến cạnh tranh chúng ta có thể hiểu là cạnh tranh giữa các quốc giavới nhau, cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh giữa những doanh nghiệptrong từng ngành thuộc các thành phần kinh tế Trong khuôn khổ chuyên đềnày, em xin được đi sâu về vấn đề cạnh tranh trong ngành Sau một thời gianthực tập tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Nha Khoa DETEC-NSK, em

đã chọn ra được đề tài “Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Răng-Hàm giả của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Nha KhoaDETEC-NSK”

Nhận thấy đây không phải là vấn đề mang tính chất thời sự song nó lại làyếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp nói chungcũng như Công ty nói riêng.

Bài viết được chia làm 3 chương:Chương I : Cơ sở lý luận về cạnh tranh

Chương II : Thực trạng cạnh tranh của sản phẩm của Công ty cổ phầnđầu tư và phát triển Nha Khoa DETEC-NSK

Chương III : Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh củasản phẩm của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Nha Khoa DETEC-NSK

Em xin chân thành cảm ơn TS Hồ Bích Vân, các cô chú trong ban lãnhđạo của Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển Nha Khoa DETEC, đã quan tâmgiúp đỡ tạo điều kiện hoàn thành đề tài cũng như hoàn thành tốt giai đoạnthực tập của mình

Hà Nội, ngày 20 tháng 4 năm 2008

Sinh Viên

Ngô Việt Ninh

Mục tiêu nghiên cưu: Trong cơ chế thị trường, các Doanh nghiệp muốn

tồn tại lâu dài được thì cần phải có khả năng cạnh tranh cao Đặc biệt là cácdoanh nghiệp sản xuất thì cạnh tranh về sản phẩm là yếu tố cần thiết để tạodoanh thu và lợi nhuận Nếu sản phẩm mất đi sức hấp dẫn của thị trường thìdoanh nghiệp sẽ bị thua lỗ Vì vậy nâng cao khả năng cạnh tranh là giải phápluôn gắn liền với các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là những doanh nghiệpsản xuất những sản phẩm đòi hỏi tính thẩm mỹ, chất lượng và độ chính xáccao như sản phẩm răng-hàm giả.

Phương pháp nghiên cứu: Dựa vào các tài liệu sách báo, giáo trình,

internet…nói về cạnh tranh để làm cơ sở lý luận Phân tích thực trạng sảnxuất kinh doanh thông qua các báo cáo Tìm hiểu thị trường và các biện phápDoanh nghiệp áp dụng để từ đó đưa ra kết luận điểm mạnh điểm yếu, tìm ranguyên nhân và đưa ra giải pháp kiến nghị.

CHƯƠNG I :CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH

I KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ CÁC LOẠI HÌNHCẠNH TRANH

1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một kháiniệm có nhiều cách hiểu khác nhau Khái niệm này được sử dụng cho cảphạm vi doanh nghiệp, phạm vi nghành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khuvực liên quốc gia v.v điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ởchỗ quy mô doanh nghiệp hay ở quốc gia Trong khi đối với một doanhnghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranhquốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sốngvà phúc lợi cho nhân v.v

Cạnh tranh có nhiều cách hiểu nhưng để đơn giản hoá thì cạnh tranh làcố gắng nhằm giành lấy phần hơn phần thắng về mình trong môi trường cạnh

tranh Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể

có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùngquan tâm Trong hoạt động kinh tế, Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữanhững chủ thể trong nền sản xuất hàng hoá nhằm giành giật những điều kiệnthuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hoá để từ đó thu đượcnhiều lợi ích nhất cho mình.Cạnh tranh có thể xảy ra giữa người sản xuất vớingười tiêu dùng (Người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn muarẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn, tốt hơn; giữanhững người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêuthụ.

* Cạnh tranh trong kinh tế giữa các doanh nghiệp

Là việc sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội của doanhnghiệp để giành lấy phần thắng, phần hơn về mình trước các doanh nghiệpkhác trong quá trình kinh doanh, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanhchóng và bền vũng.

- Trong nền kinh tế thị trường, trước mỗi nhu cầu cuả những người tiêudùng (người mua- bên A) dới dạng các loại sản phẩn tương tự - sản phẩnthường có rất nhiều các nhà sản xuất (người bán - bên B) tham gia đáp ứng,họ luôn phải cố gắng để giành chiến thắng, sự cạnh tranh diễn ra là tất yếutrong môi trường luật pháp của nhà nước, các thông lệ của thị trường và cácquy luật khách quan vốn có của nó.

Để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau:

- Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thểcó cùng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có mộtđối tượng mà chủ thể cùng hướng đến chiếm đoạt Trong nền kinh tế, với chủthể cạnh tranh bên bán, đó là các loại sản phẩm tương tự có cùng mục đíchphục vụ một loại nhu cầu của khách hàng mà các chủ thể tham gia canh tranhđều có thể làm ra và được người mua chấp nhận Còn với các chủ thể cạnhtranh bên mua là giành giật mua được các sản phẩm theo đúng mong muốncủa mình.

- Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụthể, đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuânthủ Các ràng buộc này trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chínhlà các đặc điểm nhu cầu về sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc củaluật pháp và thông lệ kinh doanh ở trên thị trường Còn giữa người mua vớingười mua, hoặc giữa những người mua và người bán là các thoả thuận đượcthực hiện có lợi hơn cả đối với người mua.

- Cạnh tranh có thể diễn ra trong một khoảng thời gian không cố địnhhoặc ngắn, từng vụ việc) hoặc dài (trong suốt quá trình tồn tại và hoạt độngcủa mỗi chủ thể tham gia cạnh tranh) Sự cạnh tranh có thể diễn ra trongkhoảng thời gian không nhất định hoặc hẹp (một tổ chức, một địa phương,một nghành) hoặc rộng (một nước, giữa các nứơc).

2 Vai trò c a c nh tranhủa cạnh tranhạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng,và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển,góp phần vào sự phát triển kinh tế Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệtcho người tiêu dùng Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm cóchất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa họccông nghệ trong đó cao hơn để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng.Cạnh tranh làm cho người sản xuất năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốthơn nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyêncải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuat, các nghiên cứuthành công mới nhất vào trong sản xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trongsản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng cao năng xuất Đó chính là cạnhtranh lành mạnh Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thìthường trì trệ, kém phát triển

Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mongmuốn về mặt xã hội Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữucủa cải, phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnhtranh không lành mạnh, như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạmpháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại ) dùng các thủ đoạn vi phạmpháp luật hay bất chấp pháp luật Vì lý do trên cạnh tranh kinh tế bao giờcũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của nhà nước.

Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồngthời cũng là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi íchhơn cho mọi người và cho cộng đồng, xã hội.

3 Các công c c nh tranhụ cạnh tranh ạnh tranh

* Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm

Là tổng thể những chỉ tiêu, thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độthoả mãn nhu cầu trong những điều kiện xác định phù hợp với công dụng củasản phẩm.

Chất lượng sản phẩm là chỉ tiêu cốt lõi mang tính quyết định trong cạnhtranh Theo ngôn ngữ Marketing hiện đại người ta nói “ Bán cái thị trườngcần chứ không phải bán cái chúng ta có ” vì sản phẩm đưa ra có thể có chấtlượng với nhóm người này nhưng lại không có chất lượng với nhóm ngườikhác nên chất lượng sản phẩm là một khái niệm trìu tượng và khó có thể đưara cái chuẩn chung Chúng ta cũng đều biết, không có hàng hoá nào cho mọiloại người do đó việc xác định thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp là vấn đềhết sức quan trọng Đây là công việc đầu tiên cần phải làm sau đó mới đếnviệc đưa ra sản phẩm có chất lượng phù hợp với đặc điểm thị trường đã chọn.Chỉ có vậy sản phẩm của doanh nghiệp mới được khách hàng chấp nhận vàmới có ưu thế hơn với đối thủ cạnh tranh.

Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranhquan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường Chất lượng sản phẩm cànhcao tức là mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêuthụ, làm tăng khả năng thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp Trongđiều kiện hiện nay, mức sống của người dân ngày càng đựơc nâng cao, tức lànhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùng tăng lên thì sự cạnh tranhbằng giá cả đã và sẽ có xu hướng vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng.

Chất lượng sản phẩm là tập hợp các thuộc tính của sản phẩm trong điềukiện nhất định về kinh tế kỹ thuật Chất lượng là một chỉ tiêu tổng hợp thểhiện ở nhiều mặt khác nhau tính cơ lý hoá đúng như các chỉ tiêu quy định,hình dáng mầu sắc hấp dẫn với mỗi loại sản phẩm khác nhau, tuy nhiên vấnđề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn luôn giữ vững và không ngừng năng caochất lượng sản phẩm Đó là điều kiện không thể thiếu nếu doanh nghiệp muốngiành được thắng lợi trong cạnh tranh, nói một cách khác chất lượng sảnphẩm là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp Khi chất lượng không cònđược đảm bảo, không thoả mãn nhu cầu khách hàng thì ngay lập tức kháchhàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp.

Nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa hết sức quan trọng đối vớiviệc tăng khả năng cạnh tranh thể hiện trên các giác độ.Chất lượng sản phẩmtăng lên sẽ thu hút được khách hàng, tăng đựơc khối lượng hàng hoá tiêu thụ,tăng uy tín sản phẩm mở rộng thị trường, từ đó tăng doanh thu, tăng lợinhuận, đảm bảo hoàn thành các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Nâng caochất lượng sản phẩm có nghĩa là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

* Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm

Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà ngườibán hay doanh nghiệp bán dự định có thể nhận được từ người mua thông quaviệc trao đổi hàng hoá đó trên thị trường Giá cả của sản phẩm phụ thuộc vàocác yếu tố sau:

- Các yếu tố kiểm soát được: Chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí bánhàng, chi phí lưu động và chi phí yểm trợ xúc tiến bán hàng.

- Các yếu tố không kiểm soát được quan hệ cung cầu cường độ cạnhtranh trên thị trường, chính sách điều tiết thị trường của Nhà nước.

Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông qua các chính sáchđịnh giá bán sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, một doanh nghiệp cóthể có các chính sách định giá sau:

* Chính sách định giá thấp.

- Đây là cách định giá bán thấp hơn mức giá thị trường Chính sách địnhgiá thấp có thể hướng vào các mục tiêu khác nhau, tuỳ theo tình hình sản xuấtvà thị trường, đựơc chia ra các cách khác nhau.

+ Định giá thấp hơn so với thị trường nhưng cao hơn giá trị sản phẩm,doanh nghiệp chấp nhận mức lãi thấp Nó được ứng dụng trong trường hợpsản phẩm mới thâm nhập thị trường, cần bán hàng nhanh với khối lượng lớn,hoặc dùng giá để cạnh tranh với các đối thủ.

+ Định giá bán thấp hơn giá thị trường và cũng thấp hơn giá trị sảnphẩm: Doanh nghiệp bị lỗ Cách này đựơc áp dụng trong trường hợp bán hàngtrong thời kỳ khai trương hoặc muốn bán nhanh để thu hồi vốn ( tương tự bánphá giá )

+ Doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền, áp dung giá cao( giá độc quyền ) để thu lợi nhuận độc quyền.

+ Sản phẩm thuộc loại cao cấp, hoặc sản phẩm có chất lượng đặc biệt tốtphù hợp với người tiêu dùng thuộc tầng lớp thượng lưu.

+ Sản phẩm thuộc loại không khuyến khích người tiêu dùng mua, ápdụng giá bán cao để thúc đẩy họ tìm sản phẩm thay thế.

* Chính sách ổn định giá bán.

Tức là giữ nguyên giá bán theo thời kỳ và địa điểm Chính sách này giúpdoanh nghiệp thâm nhập, giữ vững và mở rộng thị trường.

* Chính sách định giá theo giá thị trường.

Đây là cách định giá phổ biến của các doanh nghiệp hiện nay tức là giábán sản phẩm xoay quanh mức giá thị trường của sản phẩm đó Ở đây dokhông sử dụng yếu tố giá làm đòn bẩy kích thích người tiêu dùng nên để tiêuthụ được sản phẩm, doanh nghiệp tăng cường công tác tiếp thị thực hiệnnghiêm ngặt các biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh.

Với cùng một loại sản phẩm nhưng doanh nghiệp định ra nhiều mức giákhác nhau dựa theo nhiều tiêu thức khác nhau:

+ Phân biệt theo lượng mua: Mua khối lượng nhiều hoặc giảm giá hoặchưởng chiết khấu.

+ Phân biệt theo chất lượng: Các loại chất lượng ( 1,2,3 ) có mức giákhác nhau phục vụ cho các nhóm đối tượng khác nhau.

+ Phân biệt theo phương thức thanh toán: Thanh toán ngay hay trả chậm,thanh toán bằng tiền mặt hay chuyển khoản.

+ Phân biệt theo thời gian: Tại các thời điểm khác nhau, giá cả khácnhau.

* Chính sách bán phá giá.

- Định mức giá bán thấp hơn hẳn giá thị trường và thấp hơn cả giá thànhsản xuất Mục tiêu của bán phá giá là tối thiểu hoá rủi ro hay thua lỗ hoặc để

tiêu diệt đối thủ cạnh tranh Muốn đạt đựơc mục tiêu này đòi hỏi doanhnghiệp phải có tiềm lực về tài chính, về khoa học công nghệ sản phẩm đã cóuy tín trên thị trường Bán phá giá chỉ nên áp dụng khi sản phẩm bị tồn đọngquá nhiều, bị cạnh tranh gay gắt, lạc hậu không phù hợp với nhu cầu tiêudùng, sản phẩm mang tính thời vụ, dễ hư hỏng, càng để lâu càng lỗ lớn.

Ngày nay cùng với sự phát triển của nền sản xuất xã hội mức sống củangười dân không ngừng nâng cao, giá cả không còn là công cụ cạnh tranhquan trọng nhất của doanh nữa nhưng nếu doanh nghiệp biết kết hợp công cụgiá với các công cụ khác thì kết quả thu được sẽ rất to lớn.

* Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm

Đối với mỗi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, sản xuất tốtchưa đủ để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình, mà còn phảibiết tổ chức mạng lưới bán hàng, đó là tập hợp các kênh đưa sản phẩm hànghoá từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng sản phẩm ấy Thông thường kênh tiêuthu sản phẩm của doanh nghiệp được chia thành 4 loại sau:

A B C

D

Người sản xuất

Người bán lẻĐại lý

Người bán lẻ

A: Kênh trực tiếp ngắn, từ doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay ngườitiêu dùng (NTD).

B: Kênh trực tiếp dài ( từ DN tới người bán lẻ, sau đó đến tay NTD)C: Kênh gián tiếp ngắn ( từ DN tới các đại lý, tiếp đó phân tới các ngườibán lẻ và sau cùng đến tay NTD)

Bên cạnh đó, để thúc đẩy quá trình bán hàng doanh nghiệp có thể tiếnhành một loạt các hoạt động hỗ trợ như: Tiếp thị, quảng cáo, yểm trợ bánhàng, tổ chức hội nghị khách hàng, tham gia các tổ chức liên kết kinh tế

Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng,thậm trí quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường bởi vìnó tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh sau:- Tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá thông qua việc thu hút sự quan tâmcủa khách hàng tới sản phẩm của doanh nghiệp.

- Cải thiện vị trí hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường ( thươnghiệu, chữ tín của doanh nghiệp)

- Mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trường, phối hợp vớicác chủ thể trong việc chi phối thị trường, chống hàng giả.

* Cạnh tranh bằng các công cụ khác

Trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sản phẩm của mình không phảichấm dứt sau khi giao hàng và nhận tiền của khách hàng bởi vì có mộtnguyên tắc chung là “ Ai sản xuất thì người đó phục vụ kỹ thuật” Tốt hơnnữa là chuẩn bị cho việc phục vụ kỹ thuật sớm hơn việc cung cấp sản phẩmđó ra thị trường Doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm nếu khách hàngcảm thấy yên tâm rằng sản phẩm đó đảm bảo chất lượng ngay cả khi quan hệ

mua bán đã chấm dứt Dịch vụ sau bán hàng thường áp dụng đối với trườnghợp sau:

+ Sản phẩm mang tính kỹ thuật cao.+ Đơn giá sản phẩm cao

+ Sản phẩm đựơc bán đơn chiếc

+ Người mua không am hiểu tính năng và cách sử dụng của sản phẩm.+ Sản phẩm chiếm lĩnh thị trường nhiều.

Nội dung của dịch vụ sau bán hàng gồm:

+ Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền lại cho khách hàng hoặc đổilại hàng nều sản phẩm không đúng với thoả thuận ban đầu hoặc không thoảmãn nhu cầu của họ.

+ Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định.

+ Cung cấp các dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật cho các sản phẩm có tuổi thọdài.

Phương thức thanh toán cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiềudoanh nghiếp sử dụng Phương thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay chậmchễ ảnh huởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến công tác tiêu thụvà do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thịtrường.

- Yếu tố thời gian.

Những thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ làm thay đổinhanh chóng cách nghĩ, cách làm việc của con người, tạo thời cơ cho mỗingười, mỗi đất nước tiến nhanh về phía trước Đối với các doanh nghiệp yếutố quyết định trong chiến lược kinh doanh hiện tại là tốc độ chứ không phải là

yếu tố cổ truyền như nguyên vật liệu, lao động muốn chiến thắng trongcuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp phải biết tổ chức nắm bắt thông tinnhanh chóng tiêu thụ để thu hồi vốn nhanh trước khi chu kỳ sản xuất sảnphẩm kết thúc.

- Cạnh tranh về thời cơ thị trường.

Doanh nghiệp nào dự báo trước thời cơ thị trường và nắm được thời cơthị trường sẽ có thêm điều kiện để chiến thắng trong cạnh tranh Thời cơ thịtrường thường xuất hiện do các yếu tố sau:

+ Sự thay đổi của môi trường công nghệ.

+ Sự thay đổi về yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên.+ Các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.

Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báođược những thay đổi của thị trường, từ đó có các chính sách khai thác thịtrường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác Tuy nhiên cạnh tranh vềthời cơ thị trường cũng có thể thể hiện ở chỗ doanh nghiệp tìm ra được nhữnglợi thế kinh doanh, sớm đi vào khai thác thị trường và một loạt sản phẩm củadoanh nghiệp cũng sẽ sớm bị bão hoà Yêu cầu này đòi hỏi phải thích ứngnhanh với những thay đổi đó.

- Thương lượng trong cạnh tranh Đó là việc thoả thuận giữa các chủdoanh nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hoà ( hơn là cạnh tranh gâybất lợi ) đó là việc sử dụng các kỹ thuật tính toán của lý thuyết trò chơi.( Theory of Game )

4 Các lo i hình c nh tranhạnh tranhạnh tranh

Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh được phân ra thành nhiềuloại.

* Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường

Cạnh tranh được chia thành 3 loại.

- Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Người bán muốn bán hàng

hoá của mình với giá cao nhất, còn người mua muốn mua với giá thấp nhất.Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữ hai bên.

- Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ

thuộc vào quan hệ cùng cầu trên thị trường Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộccạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lên, người muaphải chấp nhận giá cao để mua được hàng hoá hoá mà họ cần.

- Cạnh tranh giữa những nguời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm

giành giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợicho người mua Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra đuối sức,không chịu được sức ép sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần củamình cho các đối thủ mạnh hơn.

* Căn cứ theo phạm vi nghành kinh tế

Cạnh tranh được phân thành hai loại.

- Cạnh tranh trong nội bộ nghành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hoá hoặc dịchvụ Kết quả của cuộc cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển.

- Cạnh tranh giữa các nghành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong các nghành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất.Trong quá trình này có sự phận bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa cácnghành, kết quả là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân.

* Căn cứ vào tính chất cạnh tranh

Cạnh tranh được phân thành 3 loại.

- Cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Cometition): Là hình thức cạnh tranh

giữa nhiều người bán trên thị trường trong đó không người nào có đủ ưu thếkhống chế giá cả trên thị trường Các sản phẩm bán ra đều được người muaxem là đồng thức, tức là không khác nhua về quy cách, phẩm chất mẫu mã.Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp buộc phải tìm cáchgiảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá sản phẩm của mình so vớicác đối thủ cạnh tranh.

- Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect Competition) Là hình thức cạnh

tranh giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau Mỗisản phẩn đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành đựơc ưuthế trong cạnh tranh, người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như:Quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá cả, đây là loại hình cạnhtranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay.

- Cạnh tranh độc quyền (Monopolistic Competition): Trên thị trường chỉ

có một hoặc một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ vào đó, giá cảcủa sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụthuộc vào quan hệ cung cầu.

* Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh

Cạnh tranh được chia thành.

- Cạnh tranh lành mạnh Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với

chuẩn mực xã hội và được xã hội thừa nhận, nó thường diễn ra sòng phẳng,công bằng và công khai.

Cạnh tranh không lành mạnh Là cạnh tranh dựa vào kẽ hở của luật

pháp, trái với chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án ( như trốn thuế buôn lậu,móc ngoặc, khủng bố vv )

II CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦASẢN PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP

1 Các nhân t thu c môi trố thuộc môi trường vĩ môộc môi trường vĩ môường vĩ mông vĩ mô

1.1 Môi trường kinh tế

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng nhất, quyết định đối với việchình thành và hoàn thiện môi trường kinh doanh Các nhân tố chủ yếu màdoanh nghiệp thường phân tích là : tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ giáhối đoái và giá trị đồng tiền trong nước, lãi suất cho vay của các ngân hàng,các chính sách kinh tế… Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương laicó ảnh hưởng nhất định đến sự thành công của doanh nghiệp.

Chủ trương phát triển nền kinh tế nhiều thành phần của Đảng, đang cósức hút lớn đối với các nha đầu tư trong nước và ngoài nước Số lượng cácdoanh nghiệp tư nhân mới đăng ký trong những năm gần đây đã tăng rấtnhanh, vì vậy đã giải quyết đáng kể việc làm cho người lao động đồng thờicũng tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp đặc biệt là nhữngdoanh nghiệp cùng ngành.

1.2 Môi trường chính trị, luật pháp

Trong quan hệ với các cơ quan chức năng của Nhà nước, các doanhnghiệp hoặc là rất dễ dàng hoặc là rất khó khăn Về phần mình, cũng khônghiếm các doanh nghiệp kinh doanh còn chưa có quan điểm dài hạn, kinhdoanh theo kiểu “chộp giật”, thậm chí lừa đảo (kinh doanh đa cấp), quảng cáothiếu trung thực, làm hang giả, hang nhái, lừa dối khách hàng, cạnh tranhkhông lành mạnh…Như vậy, tự các doanh nghiệp cũng góp phần làm chomôi trường kinh doanh của mình xấu đi, làm cho chính phủ mất lòng tin…Đểngăn chặn tình trạng này, trong những năm qua Quốc hội đã thông qua LuậtCạnh tranh, Chính phủ đã cho thành lập Cục Cạnh tranh, Cục Tiêu chuẩn, đo

lường, chất lượng, Cục vệ sinh và an toàn thực phẩm…Thích ứng với quản lýnền kinh tế thị trường, các cơ quan kiểu như vậy của Chính phủ đang đượchình thành nhanh chóng và ngày càng nhiều tạo ra môi trường cạnh tranh lànhmạnh.

1.3 Môi trường khoa học công nghệ

Thời đại ngày nay là thời đại của khoa học công nghệ, nắm bắt đượckhoa học công nghệ là một đảm bảo cho sự thành công Khoa học công nghệlà nhân tố tạo nên sự khác biệt giữa các sản phẩm về chất lượng và chi phí(giá thành) của sản phẩm qua đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.Đối với các nước đang phát triển, giá cả và chất lượng có ý nghĩa ngang nhau.Tuy nhiên, trên thế giới hiện nay, công cụ cạnh tranh chuyển từ cạnh tranh vềgiá sang cạnh tranh về chất lượng, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụcó hàm lượng khoa học và công nghệ cao.

Sự tham gia của Việt Nam vào thị trường thế giới trong bối cảnh toàncầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đang tạo ra áp lực lớn buộc nhiều loạihang hoá của Việt Nam, muốn nâng cao được sức cạnh tranh, phải lấy tiêuchuẩn hàng hoá quốc tế để quyết định việc lựa chọn công nghệ Tình hình đóđang là mối đe doạ rất lớn đối với nhiều hàng hoá và công nghệ truyền thốngcủa Việt Nam, nhưng chính điều đó lại tạo ra cơ hội cho nhiều doanh nghiệpđi thẳng vào những công nghệ hiện đại và tiên tiến, hoặc những doanh nghiệpmà yếu tố công nghệ không phải là tiêu chuẩn lựa chọn hàng hoá của kháchhang, như: các hàng thủ công, mỹ nghệ truyền thống tinh xảo.

1.4 Môi trường tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên của đất nước, vị tríđịa lý về việc phân bổ vị trí địa lý của các tổ chức kinh doanh Vị trí địa lýthuận lợi sẽ tạo điều kiện khuyếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường, giảm

các chi phí phục vụ thương mại phục vụ cho hoạt động kinh doanh Tàinguyên thiên nhiên phong phú sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệpchủ động trong công tác cung ứng các yếu tố đầu vào, sản xuất hàng hoá vậtchất đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, giảm chi phí sản xuất, tăng khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp Ngược lại, khi yếu tố tự nhiên không thuận lợisẽ tạo ra khó khăn cho doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp sẽ yếu hơn.

1.5 Môi trường văn hoá xã hội

Trong kinh doanh khi đưa sản phẩm bán ra trên thị trường nhà doanhnghiệp phải biết đặc tính về văn hoá cũng như xã hội ở thị trường đó Nhân tốvăn hoá xã hội ở đây là phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen tiêudùng, tín ngưỡng tôn giáo đó là cơ sở hình thành những đặc điểm của thịtrường mà theo đó doanh nghiệp phải thoả mãn Những khu vực khác nhaumà ở đó thị hiếu, nhu cầu của người tiêu dùng khác nhau đòi hỏi doanhnghiệp phải có chính sách sản phẩm và chính sách tiêu thụ khác nhau Khidoanh nghiệp có chính sách hợp lý phù hợp với điều kiện văn hoá xã hội củathị trường thì sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tăng.

2 Các nhân t thu c môi trố thuộc môi trường vĩ môộc môi trường vĩ môường vĩ mông vi mô

Michael Porter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Một doanh nghiệp ít khi là người bán duy nhất trên thị trường Sản phẩmvà dịch vụ của họ không chỉ nhằm đáp ứng một loại khách hàng Họ thườngxuyên phải đối phó với các áp lực của cạnh tranh và sự đòi hỏi của kháchhàng Một thị trường có thể có quy mô và tốc độ tăng trưởng như mong muốnnhưng vẫn không hấp dẫn nếu sự cạnh tranh của thị trường đó quá gay gắthoặc quyền thương lượng của các nhóm khách hàng và các lực lượng khác làquá cao.

Đe doạ từ sự gia nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành

Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành

Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành

Sức ép từ phía khách hàng

Sức ép từ phía nhà cung cấp

2.1 Mối đe doạ của cạnh tranh trong ngành

Một thị trường sẽ không được coi là hấp dẫn nếu có quá nhiều đối thủcạnh tranh cùng hoạt động Cạnh tranh sẽ càng sôi động nếu thị trường đó rơivào các tình huống sau:

- Việc kinh doanh trên thị trường đó tương đối ổn định

- Các đối thủ cạnh tranh tương đối đông đảo với năng lực cạnh tranhtương đương nhau

- Chi phí cố định chi phí lưu kho cao- Sản phẩm có tính đồng nhất cao- Hàng rào rút lui khỏi ngành cao

Xu hướng chung của cạnh tranh ở các đoạn thị trường nói trên là cạnhtranh qua giá và gia tăng các chi phí quảng cáo, khuyến mại…Những hoạtđộng này làm cho lợi nhuận chung của toàn ngành và của từng doanh nghiệpgiảm xuống nhanh chóng.

2.2 Mối đe doạ của các đối thủ tiềm ẩn

Một thị trường cũng sẽ kém hấp dẫn nếu tiềm ẩn cơ hội thu lợi nhuậncao, có súc hút mạnh những doanh nghiệp ngoài ngành nhập cuộc Sự xuấthiện của họ sẽ đem vào thị trường khả năng cung ứng mới, làm gia tăng áplực cạnh tranh và áp lực phân chia lại thị phần Vì thế doanh thu và lợi nhuậncủa các doanh nghiệp hiện có giảm nhanh Khả năng gia nhập ngành của cácđối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào những “rào cản gia nhập” Những rào cản đólà: khả năng chống trả của các doanh nghiệp hiện có trong ngành; mức độtrung thành của khách hàng với những nhãn hiệu hiện có; tính khác biệt củasản phẩm; đòi hỏi của chi phí đầu tư cơ bản và sự hấp dẫn về lợi nhuận mà thịtrường đó hứa hẹn.

2.3 Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế

Một thị trường sẽ trở nên kém hấp dẫn nếu có nhiều sản phẩm thay thếthực tế hoặc tiềm ẩn Những sản phẩm thay thế sẽ đặt ra một giới hạn cho giácả và lợi nhuận tương lai cho thị trường Khả năng thay thế của sản phẩmcàng cao, giá cả và lợi nhuận có xu hướng giảm xuống Tiến bộ khoa học kỹthuật luôn đóng vai trò quan trọng số một trong việc tao ra các sản phẩm thaythế này.

2.4 Mối đe doạ về quyền thương lượng của khách hàng

Một thị trường mà quyền lực (sức mạnh) thị trường của khách hàng lớn,thì thị trường đó được coi là kém hấp dẫn Khi khách hàng có quyền thươnglượng cao họ sẽ tìm cách giảm giá bán, đòi hỏi chất lượng hàng hoá cao hơn,dịch vụ sau khi bán nhiều hơn trong các giao dịch và ký kết hợp đồng đẩynhững người bán vào thế cạnh tranh gay gắt hơn, chi tiêu nhiều hơn cho hoạtđộng kinh doanh, khả năng sinh lời thấp và giảm dần Quyền lực thươnglượng của khách hàng thể hiện ở:

- Số lượng người mua ít, khối lượng mua hàng của họ chiếm tỷ trọng lớntrong sản lượng sản phẩm bán ra của doanh nghiệp;

- Sản phẩm không có gì khác biệt;- Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng thấp- Khách hàng nhạy cảm về giá

- Khả năng lien kết giữa các khách hàng lớn

2.5 Mối đe doạ từ phía nhà cung ứng

Thị trường nào có những người cung ứng đầu vào (nguyên liệu, thiết bị,vốn) có khả năng tăng giá, cắt giảm số lượng và chất lượng hàng hoá và dịchvụ mà họ cung ứng hoặc áp đặt các điều kiện liên quan đến giao dịch thì có

thể coi là thị trường kém hấp dẫn Nếu hoạt động kinh doanh ở thị trường nhưvậy, các doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng chi phí sản xuất cao, cơ hội thulợi nhuận thấp Nhiều trường hợp, doanh nghiệp sẽ rơi vào thế bị động trongviệc thực hiện các đơn đặt hàng.

3 Các chi n lến lược cạnh tranh chung ược cạnh tranh chung ạnh tranhc c nh tranh chung

Trong quá trình đối phó với năm lực lượng cạnh tranh, có ba cách tiếpcận chiến lược chung có thể thành công nhằm vượt lên trên các công ty kháctrong ngành:

- Chiến lược nhấn mạnh chi phí - Chiến lược khác biệt hoá- Chiến lược trọng tâm hoá

3.1 Chiến lược nhấn mạnh chi phí

Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điềukiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảmchi phí từ kinh nghiệm Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tốihiểu hóa các chi phí về nghiên cứu phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo,v.v Để đạt được những mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểmsoát chi phí.

Chi phí thấp mang lại cho công ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quântrong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ Chiphí thấp tạo cho công ty một bức tường che chắn chống lại sự ganh đua củacác đối thủ cạnh tranh, bởi vì chi phí thấp hơn có nghĩa là công ty có thể kiếmđược lợi nhuận ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã ném toàn bộ lợinhuận vào cuộc đua tranh này Chi phí thấp bảo vệ công ty khỏi sức ép củanhững khách hàng lớn, vì rằng người mua chỉ có thể sử dụng quyền lực bằng

việc giảm giá tới mức giá của đơn vị cạnh tranh hiệu qủa nhất tiếp theo Chiphí thấp tạo ra hàng rào che chắn quyền lực của người cung ứng qua việc tạonên khả năng năng động hơn trong việc đối phó với những biến động của chiphí đầu vào Cuối cùng, khả năng chi phí thấp thường đặt công ty vào vị tríthuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh trước sự xâm nhập của các sảnphẩm thay thế.

3.2 Chiến lược khác biệt hoá

Chiến lược chung thứ hai là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụcủa công ty, tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành Cácphương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: sựđiển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tínhcủa các sản phẩm, dịch vụ khách hàng, và những khía cạnh khác Cần phảinhấn mạnh rằng chiến lược khác biệt hoá không cho phép công ty bỏ qua yếutố chi phí, tuy nhiên chi phí không phải là mục tiêu chiến lược co bản

Khác biệt hoá sản phẩm, nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng chocông ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên mộtvị trí chắc chắn cho công ty trong việc đối phó với năm lực lượng cạnh tranh,dù theo một cách khác so với chiến lược nhấn mạnh chi phí Khác biệt hóa tạora sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của kháchhàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơnvề giá cả Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết đối với đối thủ cạnh tranhphải vượt qua được yếu tố “duy nhất” đã ngăn chặn việc xâm nhập của nhữngđối thủ mới Khác biệt hoá tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuậncao này có thể dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của người cung cấp, và rõrang nó cũng làm giảm bớt quyền lực của người mua, bởi vì họ thiếu nhữngđiều kiện để so sánh và vì vậy giá cả ít có sự biến động hơn Cuối cùng,

những công ty nào đã tiến hành sự khác biệt hóa sản phẩm để có được niềmtin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi hơn, so với các đối thủ cạnh tranh khiphải đương đầu với các loại hàng hoá thay thế.

3.3 Chiến lược trọng tâm hoá

Đây là chiến lược tập chung vào một nhóm người mua cụ thể, một bộphận trong các loại hàng hóa, hoặc một vùng thị trường nào đó Chiến lượctrọng tâm hóa dựa vào một tiền đề rằng công ty có thể phục vụ một thị trườngchiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnhtranh, những người đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn hơn Kết quảlà công ty có thể đạt được sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầucủa một đối tượng cụ thể, hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đốitượng này, hoặc đạt được cả hai Dù rằng, chiến lược trọng tâm hoá không đạtđược mức chi phí thấp hoặc sự khác biệt hoá trên giác độ toàn bộ thị trườngnhưng nó đã đạt được một hoặc cả hai mục tiêu này trên giác độ một bộ phậnhẹp của thị trường

Một công ty đang thực hiện chiến lược trong tâm hoá có thể đạt được tỷlệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành Trọng tâm hoá cũng có thểđược sử dụng để lựa chọn những thị trường ít bị công kích nhất bởi các hànghoá thay thế hoặc những thị trường mà ở đó các đối thủ cạnh tranh yếu nhất.

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨMRĂNG – HÀM GIẢ TẠI CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

NHA KHOA DETEC – NSK

I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

Tên công ty : Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển Nha khoa DETEC –NSK.

Điện thoại : 04.7847488/04.7847499 Fax : 04.7831030

Website: www.vude.com.vn E-mail: labor_vude@hn.vnn.vnNăm thành lập :15/08/1997

Trụ sở chính : 2B ngõ 594 đường Láng – Láng Hạ - Đống Đa – Hà Nộivới 2 chi nhánh tại 17C Nguyễn Khang - Trung Hoà - Cầu Giấy - Hà Nội, Số9/1 Ngự Bình – An Cựu – Tp Huế và một Văn phòng đại diện tại Số 5B/183 –Nguyễn Đức Cảnh – Cát Dài – Lê Chân – Hải Phòng

Sản phẩm chính : các sản phẩm nha khoa như răng sứ, răng nhựa, hàmkhung tháo lắp, hàm nắn chỉnh nha v.v

Số lượng nhân viên : 105 người

Lương bình quân công nhân viên :2.5 tr đồng Doanh thu năm trước:16.203.300.000 vndNộp ngân sách năm vừa qua :43 000 000 vnd

Thị trường chính : HÀ NỘI ,CÁC TỈNH MIỀN BẮC ,THÀNH PHỐHUẾ.

Loại hình kinh doanh: sản xuất gia công răng giả theo đơn đặt hàng yêucầu của Nha-Bác sỹ

Khách hàng: là các Nha-Bác sỹ răng hàm mặt.Nhà cung cấp:

+ tại Hà Nội có 6 nhà cung cấp gồm các công ty như Công ty Linh Nhật,Đại Nam, Tô Hoàng…

+ tại TP.Hồ Chí Minh có 4 nhà cung cấp gồm các công ty như Công tyPhước Hưng, Nam Nha,Nha Việt…

Đối thủ cạnh tranh : các Labor tại Hà Nội, đặc biệt là Labor TriểnHân.Ngoài ra còn có 1số Labor các tỉnh khác.

Tiêu chí của công ty : Hợp tác và phát triển – Hoàn hảo đến từng chi tiết

1 L ch s hình thành và phát tri n:ịch sử hình thành và phát triển:ử hình thành và phát triển:ển:

Chi nhánh Trung tâm Phục hình Răng được thành lập từ năm 1997

với mô hình hộ kinh doanh cá thể Tại thời điểm này chỉ có 8 nhân viên, làmviệc theo phương châm “uy tín, tận tâm, nhiệt tình và tinh tế” Mục đích là tạora các sản phẩm răng giả nhằm phục hồi chức năng nhai, nuốt, phát âm vàthẩm mỹ khuôn mặt

Đến năm 2004, nhằm đáp ứng thị trường khách hàng miền Trung, Trungtâm đặt thêm một chi nhánh mới tại số 9/1Ngự Bình - An Cựu – thành phốHuế Năm 2005, Trung tâm thiết lập thêm Văn phòng đại diện tại số 206Nguyễn Đức Cảnh - phường Cát Dài - quận Lê Chân - thành phố Hải Phòng.

Hơn 10 năm qua, đội ngũ Cán bộ nhân viên, kỹ thuật viên của Trung tâmkhông ngừng phấn đấu học hỏi, nâng cao tay nghề, trình độ quản lý, kỹ thuật.Chính sự bền bỉ đó đã mang lại thành công cho Công ty trong việc tổ chức

Hội nghị DENTEC năm 2003- một Hội nghị được giới chuyên môn đánh giá

là lớn nhất từ trước đến nay tại Việt Nam, do cơ sở sản xuất tư nhân tổ chức Bên cạnh đó, Trung tâm còn nhận : “Giải thưởng bông hồng vàng chấtlượng hoàn hảo”, “Huy chương và Danh hiệu sản phẩm chất lượng hoàn hảo”.

Ông Vũ Đề - Giám đốc Công ty đã vinh dự nhận rất nhiều bằng khen, giải

thưởng của các tổ chức, các cơ quan ban ngành như: “ Nhà quản lý giỏi”, “

Doanh nhân văn hoá tiêu biểu” , đặc biệt là Cúp vàng “Doanh nhân Tâm tài”

do Phó Chủ tịch nước Trương Mỹ Hoa trao tặng.

Năm 2007, do quy mô sản xuất phát triển, số lượng đơn đặt hàng ngàycàng tăng, nhu cầu tuyển thêm lao động để phục vụ cho sản xuất ngày cànglớn Trung tâm đầu tư xây dựng nhà xưởng và thành lập Công ty Cổ phần Đầutư & Phát triển Nha khoa DETEC – NSK nhằm đáp ứng yêu cầu của sản xuấtkinh doanh

Hiện nay, số Lao động tại Công ty đã lên tới hơn 100 người Trụ sởchính được đặt tại số 2B ngõ 594 đường Láng – Láng Hạ - Đống Đa – Hà Nội

với 2 chi nhánh tại 17C Nguyễn Khang - Trung Hoà - Cầu Giấy - Hà Nội, Số

9/1 Ngự Bình – An Cựu – Tp Huế và một Văn phòng đại diện tại Số 5B/183 –Nguyễn Đức Cảnh – Cát Dài – Lê Chân – Hải Phòng

Công ty hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực cung cấp sản phẩm rănggiả, hàm giả, hàm chỉnh nha, khung bộ các loại theo yêu cầu của khách hànglà các Nha-Bác sỹ răng hàm mặt Với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹthuật và công nghệ trong những năm gần đây cùng những nghiên cứu, ứngdụng những thành tựu trong việc phát minh ra vật liệu mới, phương pháp điềutrị và phục hình mới Công ty quy tụ một Ê kíp chuyên gia Nha khoa- Bác sĩtrong nước cũng như nước ngoài có tên tuổi, giàu kinh nghiệm, yêu nghề vớihệ thống máy móc, trang thiết bị đồng bộ, hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế

như: máy đúc điện cao tần, lò nung sứ điện tử, máy gọt sườn Cercon, lònướng sườn Alumina, các nguyên vật liệu chính hãng nổi tiếng thế giới vớisản phẩm độc quyền tại Việt Nam như sườn Zirconia hệ thống Cercon phủ sứ,sườn Zirconia hệ thống Proceza phủ sứ… để không ngừng nâng cao chấtlượng sản phẩm có tính thẩm mỹ sống động, hình dáng, màu sắc sáng trongvà ấm áp tự nhiên như răng thật.

Bên cạnh đó, Công ty cũng đang từng bước xuất khẩu sản phẩm củamình sang thị trường các nước tiên tiến như Úc, Pháp, Đức, Ý, Thái Lan vàVương Quốc Anh thông qua các Nha sĩ quốc tế.

Ngay từ khi thành lập, đứng trước những khó khăn và thử thách về vốn,nhân lực, trình độ, trang thiết bị còn thấp…Đến nay, bằng sự nỗ lực vươn lêncủa chính mình, sự tín nhiệm của Quý khách hàng Ban lãnh đạo cùng toànthể Cán bộ công nhân viên, kỹ thuật viên Công ty quyết tâm phấn đấu trởthành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực phục hình Nha khoa bằng cách thấu hiểuvà đáp ứng ngày càng cao các mức yêu cầu của khách hàng Xây dựng cho

mình một hình tượng văn hoá Doanh nghiệp với khẩu hiệu: “Hợp tác và phát

triển – Hoàn hảo đến từng chi tiết”.

2 Ch c năng nhi m v và c c u t ch c:ức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức:ệm vụ và cơ cấu tổ chức:ụ cạnh tranhơ cấu tổ chức: ấu tổ chức:ổ chức:ức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức:

2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty:

Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển Nha Khoa DETEC – NSK đượcthành lập ngày 15/08/1997 với tiền thân là Trung tâm Phục hình Răng Vũ Đề,chuyên sản xuất răng giả phục vụ cho việc phục hình thẩm mỹ cho nhữngngười có khiếm khuyết về răng lợi.

Với đội ngũ Kỹ thuật viên lành nghề kết hợp với các Bác sỹ có uy tíntrong ngành Nha khoa và sự hỗ trợ của các chuyên gia nước ngoài Đến nayCông ty đã có những bước phát triển đáng kể cả về quy mô sản xuất lẫn thị

phần trên thị trường Nhờ có sự gắn kết một cách chặt chẽ đó mà Công tyluôn tự khẳng định được sức mạnh cũng như hướng đi đúng đắn của mình đểtập trung đầu tư và phát triển nhằm xây dựng thành công thương hiệu có uytín, chất lượng hoàn hảo nhất trong ngành Nha khoa.

Nắm bắt được quy luật phát triển của nền kinh tế thị trường và quá trìnhhội nhập với nền kinh tế thế giới, đặc biệt là trong lĩnh vực Nha khoa ViệtNam còn nhiều hạn chế so với các nước phát triển Vì vậy, Công ty rất chútrọng vào việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho đội ngũ Kỹ thuậtviên Đầu tư trang thiết bị tiên tiến, hiện đại để phục vụ cho kinh doanh sảnxuất ngày càng tốt hơn Đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng sản phẩm chấtlượng cao của khách hàng trên cả nước.

2.2 Quy mô tổ chức:

2.2.1 Sơ đồ cơ cấu sản xuất (xem trang sau)

Khối Văn PhòngBộ phận Chăm sóc khách hàng

BP Thép cố định

BP Thép sứ cố định

Tổ Đúc

Tổ Nguội

Tổ NhựaTổ Sáp

Tổ Đúc

Tổ Nguội

Tổ đắp sứTổ Sáp

Tổ lên răngKCS

BP Chỉnh nha

Tổ đổ nhựa

Tổ làm nguội

Tổ đánh bóng

Tổ bẻ mócKCS

BP Hàm khung

Tổ Đúc

Tổ Nguội

Tổ lên răngTổ Sáp

KCS

2.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

GIÁM ĐỐC

PHÒNG CHĂM SÓC KHÁCH

HÀNG

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC

2.2.3 Hệ thống tổ chức

Vói phương châm gọn nhẹ hiệu quả cao ban giám đốc đã giảm tối cơ cấu tổchức tận dụng được năng lực của nhân viên

- Giám đốc Công ty (phụ trách chung: 01)

Là người đề ra các hoạt động chung và theo dõi các hoạt động của côngty ,kiểm soat các hoạt đông của các nhân viên qua hệ thông camera khắp cácphòng ban.

- Phó Giám đốc (phụ trách Tài chính – Kế hoạch: 01)

Là người chịu chách nhiệm về mặt tài chình của công ty ,kiểm soát các hoạtđộng tài chính và báo cáo lại cho giàm đốc

- Phó giám đốc (phụ trách Nhân sự - Hành chính: 01)

Là người giúp đỡ giảm đốc quản lý đội ngũ công nhân viên và là người chịutrách nhiệm đào tạo và hướng dẫn câc công nhân viên mới ,cũng như đề đạt vớigiám đốc những quyết định kỷ luật và khen thưởng

- Tổ Sáp nhựa (Tổ trưởng kiêm KCS: 01)- Tổ Nhựa (Tổ trưởng kiêm KCS: 01)- Hàm khung (Tổ trưởng kiêm KCS: 01)- Tổ Nguội nhựa (Tổ trưởng kiêm KCS: 01)- Tổ Sứ (Tổ trưởng kiêm KCS: 01)

- Tổ Chỉnh nha (Tổ trưởng kiêm KCS: 01)- Tổ Tháo lắp ( Tổ trưởng kiêm KCS: 01)- Tổ Đúc (Tổ trưởng kiêm KCS: 01).

2.2.4 Chức năng, nhiệm vụ quyền hạn của từng bộ phận

a Giám đốc Công ty:

Là người quản lý, điều hành trực tiếp và toàn diện mọi hoạt động của Côngty

Chịu trách nhiệm trước Pháp luật về mọi hành vi hoạt động sản xuất kinhdoanh hợp pháp của Công ty.

Có thẩm quyền quản lý và điều hành tài sản, cơ sở vật chất, nguồn vốn lưuđộng và vốn vay trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy điều hành để đảm bảo hiệu quảcao.

Quyết định việc hợp tác, đầu tư liên doanh liên kết trong và ngoài nước.

Quyết định việc bổ nhiệm các chức danh Phó giám đốc, Kế toán trưởng,Trưởng phó phòng ban nghiệp vụ, Tổ trưởng các tổ sản xuất đồng thời có quyềncách chức những chức danh do mình bổ nhiệm

Quyết định về kế hoạch đào tạo cán bộ, cử cán bộ đi đào tạo nâng cao taynghề.

Quyết định các biện pháp bảo vệ môi trường, môi trường trong sản xuấtkinh doanh.

Quyết định về việc làm, tiền lương và các chế độ chính sách hợp pháp củacán bộ, công nhân viên trong Công ty.

1.10 Quyết định việc tồn tại, phát triển hay phá sản đối với Công ty.

Xây dựng và thực hiện lịch giao ban, hội họp theo quy định.

Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về soạn thảo, quản lý các loại văn bản cótính pháp quy thuộc lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Quản lý công văn, sổ sách, giấy tờ và con dấu Thực hiện công tác lưư trữcác tài liệu thường và tài liệu quan trọng.

Theo dõi pháp chế về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, hướngdẫn các bộ phận sản xuất.

Giải quyết các chế độ, chính sách của CBCNV (BHXH, BHYT,bảo hiểmthân thể, ốm đau, thai sản, cưới xin….)

Bảo hành và tổ chức thực hiện các văn bản liên quan đến quyền lợi, nghĩavụ người lao động (HĐLĐ thử việc, ngắn hạn, dài hạn, thảo ước lao động, camkết lao động).

c Phó Giám đốc Tài chính – Kế hoạch:

Tham mưu cho Giám đốc Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanhhàng quý, 6 tháng, 1 năm Kiểm tra, đôn đốc tiến độ sản xuất theo kế hoạch vàyêu cầu của khách hàng.

Trực tiếp chỉ đạo bộ phận kế toán thực thi công tác nghiệp vụ để hoàn thànhnhiệm vụ công tác tài chính kế toán theo pháp lệnh về kế toán tài chính, các chếđộ chính sách của Nhà nước, quy chế và mục tiêu của Công ty.

Tổ chức nghiệp vụ kế toán khoa học, hợp lý, báo cáo kịp thời, nhanh chóng,chính xác các thông tin tài chính và các số liệu nghiệp vụ cần thiết khác choGiám đốc khi có yêu cầu, báo cáo đầy đủ các số liệu quyết toán tài chính theođịnh kỳ cho Giám đốc Phối hợp tốt với các bộ phận Công ty trong công tác kếtoán.

Đôn đốc, kiểm tra thường xuyên các thành viên thuộc cấp về nghiệp vụ kếtoán, chất lượng, khối lượng công việc hoàn thành, phối hợp tốt với thống kê,kho, kỹ thuật trong công tác bán hàng và thu hồi nợ Phụ trách kế toán phải chịuhoàn toàn trách nhiệm về mọi sai sót nghiệp vụ do bộ phận kế toán gây ra.

Chỉ đạo tốt công tác tiếp thị, thu hồi công nợ, xem đó là những nhiệm vụkhông tách rời mà có tính trách nhiệm hàng đầu bắt buộc trong chức năng nghiệpvụ của bộ phận kế toán.

Chỉ đạo thực hiện các khoản thu chi khi được Giám đốc phê duyệt hoặc cóý kiến của Giám đốc theo quy định.

Ngoài chức năng quản lý tài chính và kế hoạch, Phó Giám đốc cần thammưu cho Giám đốc về biện pháp thực hiện kế hoạch sản xuất nhằm đẩy nhanhtiến độ, đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về việc tư vấn cho khách hàng sửdụng sản phẩm của Công ty.

Đôn đốc, kiểm tra các tổ sản xuất, chế tác sản phẩm theo đúng yêu cầu vềkỹ thuật, thời gian mà khách hàng yêu cầu.

Thay Giám đốc trao đổi với khách hàng về, yêu cầu chất lượng trong sảnxuất và sử dụng sản phẩm Sản xuất hay không những mẫu khó khi các tổ sảnxuất có ý kiến.

Xây dựng kế hoạch điều tra, quảng cáo Tạo sự chú ý, thu hút khách hàngsử dụng sản phẩm của Công ty nhằm phát triển và mở rộng thị trường.

Tham mưu cho Giám đốc định kỳ mở Hội nghị khách hàng theo phươngthức vùng, miền tạo nên sự đồng thuận với khách hàng về giá thành và chấtlượng kỹ thuật của sản phẩm.

Xây dựng chiến lược quảng bá, khuyến khích, khuyến mại, hợp tác với thịtrường trongnước và quốc tế.

Trực tiếp truyền đạt những thông tin, yêu cầu chỉ đạo của Lãnh đạo tới cácbộ phận và đơn vị thuộc Công ty.

Quản lý kiểm tra trang thiết bị cá nhân do Công ty mua sắm Tuyệt đốikhông cho khách không phải là Bện nhân lên đơn vị sản xuất khi chưa có sựđồng ý của Lãnh đạo (Nếu là Bệnh nhân phải mặc áo Blue).

Hàng tuần tổng hợp Báo cáo giao ban với Lãnh đạo Công ty.

Có trách nhiệm phối hợp chặt chẽ giữa các khâu sản xuất, phân công kiểmtra, đôn đốc Kỹ thuật viên và Học viên thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.

Nhận xét, đánh giá kết quả sản xuất, chất lượng, khối lượng công việc Ýthức lao động, tinh thần thái độ, tác phong tư cách của từng kỹ thuật viên, họcviên trong phạm vi mình quản lý để làm căn cứ Công ty xét nâng lương, thưởnghàng năm.

Được quyền đề nghị bổ sung lao động (khi thấy cần thiết) và đề xuất thaythế các lao động không đáp ứng được yêu cầu sản xuất toàn diện của tổ.

Có trách nhiệm đôn đốc, nhắc nhở nhân viên trong tổ nghiêm chỉnh chấphành Nội quy, Quy chế của Công ty Những quy định về vệ sinh, phòng chốngcháy nổ nơi làm việc.

Báo cáo ngay lãnh đạo khi thấy cá nhân tổ đó vi phạm kỷ luật lao động, nộiquy, quy chế có thể gây hậu quả xấu hoặc những ảnh hưởng tiêu cực trong dâychuyền sản xuất.

Quản lý tiết kiệm vật tư, phương tiện sản xuất được giao Chống hư hao,lãng phí Khi thiết bị sản xuất xảy ra sự cố hay hỏng hóc, phải báo ngay cho Cánbộ quản lý bằng văn bản và ghi rõ nguyên nhân.

Hàng tuần thực hiện nghiêm túc lịch giao ban với Lãnh đạo công ty Báocáo bằng văn bản kết quả sản xuất, nguyên nhân tồn tại và giải pháp khắc phục.Phản ánh kịp thời những ý kiến, kiến nghị của nhân viên trong tổ sản xuất.

h Bảo vệ:

Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty Bảo vệ quản lý tài sản, trangthiết bị của Công ty cũng như phương tiện đi lại của Cán bộ Công nhân viên đếnlàm việc.

Giữ gìn công tác an ninh trật tự trong khu vực Công ty Tạo mối quan hệ tốtvới an ninh khu vực, tổ trưởng khu phố kịp thời giải quyết những mâu thuẫn,tranh chấp xảy ra.

Kiểm tra chấn chỉnh tác phong của CB - CNV trong việc chấp hành Nộiquy, Quy định của Công ty.

Tuyệt đối không cho người say rượu, người lạ cũng như những nguwoifkhông có phận sự vào trong Công ty.

Có quyền kiểm tra túi xách, quần áo của CB- CNV trước khi ra khỏi khuvực quản lý của Công ty (chỉ thực hiện khi xét thấy thật cần thiết).