Phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần TV Thiết kế -Xây dựng và TM MUN

Tóm tắt: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp quyết định khả năng cạnh tranh, phát triển của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hầu hết phát triển có tính tự phát, kinh doan

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

(Bilingual) June Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

(Hệ song ngữ) Nhập học: 6/2009

Subject code (Mã môn học): MGT510

Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Assignment No (Tiểu luận số):

Student Name (Họ tên học viên): Nguyễn Duy Thanh

EV0900075

TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn HELP

MBA √

Họ tên học viên : Nguyễn Duy Thanh

Khóa học (thời điểm nhập học) : Khóa 3

Môn học : Quản trị chiến lược

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN

Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra

Ngày nộp bài: ………10/01/2011 Chữ ký:

………

LƯU Ý

 Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký

 Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP :

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA Công ty CPTV Thiết Kế - Xây Dựng và Thương Mại MUN

Giảng viên Mr Ravi Varmman A/L Kanniappan

Mr Nguyễn Văn Minh GVHD Ms Lê Thị Thu Thủy Sinh viên Nguyễn Duy Thanh

Lớp EV09 – Khóa 3

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra

Ngày nộp bài: 10/01/2011 Chữ ký:

MỤC LỤC

Chương I Mục đích nghiên cứu 7

1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do chọn công ty MUN 7 1.2 Phạm vi và mục tiêu nghiên cứu 7

Chương II Tổng quan lý thuyết 8

2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược 8 2.2 Năm nhiệm vụ chiến lược của quản trị chiến lược 8 2.3 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược 9

Chương III Phương pháp nghiên cứu 11

3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 11 3.2 Quy trình nghiên cứu 11

Chương IV Phân tích chiến lược hiện thời của công ty MUN 13

4.1 Giới thiệu công ty MUN 13 4.2 Thực trạng chiến lược hiện thời của bộ phận sản xuất gỗ

nội thất của công ty MUN 13

Định vị chiến lược trong tam giác chiến lược 13

Mô hình SWOT của bộ phận gỗ MUN 20

Chương trình hành động chiến lược của công ty 21

Kế hoạch hành động chiến lược 21

Bản đồ chiến lược hiện thời của công ty 23

Ma trận phối hợp các hoạt động hiện thời 24

Rút kinh nghiệm và phản hồi 25

Chương V Đánh giá chiến lược hiện thời của công ty MUN 26

5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược 26 5.2 Tính hiệu quả của chiến lược 26 5.3 Khó khăn giữa việc gắn kết chiến lược với môi trường 26 5.4 Khó khăn trong triển khai chiến lược 27

Chương VII Kết luận 30

Ý nghĩa của các kết quả đạt được 30 Hướng phát triển tiếp theo 30

Danh mục tài liệu tham khảo 31

Phụ lục 1 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược 32 Phụ lục 2 Mô hình Delta Project 33 Phụ lục 3 Bản đồ chiến lược 34

DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT Hình vẽ Tên hình vẽ Trang

1 Hình 1 Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược 8

2 Hình 2 Mô hình căn bản trong quản trị chiến lược 5

3 Hình 3 Mô hình Delta Project 34

4 Hình 4 Bản đồ chiến lược 35

5 Hình 5 Mô hình PEST 10

6 Hình 6 Mô hình PEST với ngành gỗ nội thất gia dụng 16

7 Hình 7 Chuỗi giá trị của bộ phận gỗ công ty MUN 17

8 Hình 8 Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ công ty MUN 17

9 Hình 9 Bảng so sánh năng lực Marketing-quản lý của công

ty MUN với đối thủ 18

10 Hình 10 Bảng so sánh năng lực thiết kế của công ty MUN

11 Hình 11 Bảng so sánh khâu sản xuất của công ty MUN với

12 Hình 12 Bảng so sánh khâu vận chuyển và lắp đặt của công

ty MUN với đối thủ 20

13 Hình 13 Mô hình SWOT của công ty MUN 20

14 Hình 14 Quá trình phân chia mục tiêu của bộ phận dản xuất

15 Hình 15 Mô hình Delta Project hiện thời của bộ phận sản

xuất gỗ công ty MUN 23

16 Hình 16 Bản đồ chiến lược hiện thời của bộ phận sản xuất

17 Hình 17 Ma trận phối hợp các hoạt động của bộ phận sản

xuất gỗ công ty MUN 25

18 Hình 18 Lộ trình ( điều chỉnh ) của chiến lược kinh doanh

19 Hình 19 Kế hoạch huy động vốn điều chỉnh 29

20 Hình 20 Sơ đồ tương tác hiện tại giữa bộ phận thiết kế và

các bộ phận trong việc thiết kế sản phẩm mới 29

21 Hình 21 Sơ đồ tương tác đề xuất giữa bộ phận thiết kế và

các bộ phận trong việc thiết kế sản phẩm mới 30

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành tốt đồ án tốt nghiệp này, xin đặc biệt gửi lời cảm ơn tới

giảng viên Mr Ravi Varmman A/L Kanniappan của đại học Help, Malaysia; giảng viên M r Nguyễn Văn Minh và giảng viên hướng dẫn Ms Lê Thị Thu Thủy

Xin cảm ơn các thầy, cô giảng viên cũng như các cán bộ phòng đào tạo của khoa quốc tế Đại Học Quốc Gia đã luôn nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, cung cấp thông tin và tài liệu giảng dậy để cho tôi và các học viên có điều kiện tốt nhất trong việc học tập và triển khai đề tài nghiên cứu này

Xin cảm ơn ban lãnh đạo công ty Mun đã luôn tạo điều kiện để tôi có thể tiếp cận các thông tin của doanh nghiệp một cách đầy đủ Cám ơn các nhân viên phòng kinh doanh của công ty Mun đã nhiệt tình hỗ trợ trong quá trình phỏng vấn để thực hiện

đề tài này

TÓM TẮT NỘI DUNG

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp quyết định khả năng cạnh tranh, phát triển của doanh nghiệp đó Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hầu hết phát triển có tính tự phát, kinh doanh chưa có chiến lược thực sự rõ ràng Với vai trò là một quản trị doanh nghiệp tương lai, tôi nhận thức cần phải nắm vững các khái niệm và công cụ phân tích chiến lược kinh doanh Trong đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn thiết kế - xây dựng và thương mại MUN ( viết tắt là công ty MUN ), sẽ áp dụng các lý thuyết và mô hình Delta Project và biểu đồ chiến lược ( SM ) để xem xét doanh nghiệp đã có chiến lược một cách khoa học hay không Trên cơ sở đó, một mặt sẽ khuyến nghị với doanh nghiệp

về cách tổ chức, hoặc điều chỉnh chiến lược cho phù hợp nhất với thực tiễn kinh doanh Mặt khác, đồ án có thể sẽ giúp cho tôi xem xét thực trạng doanh nghiệp trong môi trường Việt Nam, đã có tính khoa học và hội nhập theo hướng phù hợp với môi trường quốc tế hay chưa

Chương 1 : Mục đích nghiên cứu

Chương 2 : Tổng quan lý thuyết

Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu

Chương 4 : Phân tích chiến lược hiện thời của công ty MUN

Chương 5 : Đánh giá chiến lược hiện thời của công ty MUN

Chương 6 : Đề xuất điều chỉnh chiến lược công ty MUN từ 2010 đến 2012 Chương 7 : Kết luận

Phần danh mục tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1 : MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do lựa chọn công ty MUN

Việt Nam đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế Quá trình hội nhập có thể được tính từ khi Việt Nam gia nhập Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) ngày 28/7/1995, sau đó là thực hiện cam kết xây dựng Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA) năm 1996, ký kết Hiệp định Thương mại Song phương Việt Nam-Hoa Kỳ ngày 13/7/2000 (có hiệu lực từ ngày 10/12/2001), trở thành thành viên Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) v.v… Quá trình hội nhập này một mặt mở ra cho doanh nghiệp Việt Nam những thị trường lớn hơn nhưng mặt khác cũng đặt các doanh nghiệp trước một sức ép cạnh tranh gay gắt Để có thể cạnh tranh được trong bối cảnh nói trên, các doanh nghiệp buộc phải

có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp năng lực doanh nghiệp và thực tiễn Mục đích nghiên cứu của đồ án này là áp dụng những kiến thức đã thu nạp được trong môn học quản trị chiến lược để tiến hành phân tích, đánh giá chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp theo hướng khoa học, có hệ thống Dựa vào

đó, sẽ nhận thức sâu hơn các kiến thức đã được giảng dạy, hiểu cách áp dụng và

có thể đánh giá các mô hình phân tích nói trên có phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam không, hay cần phải điều chỉnh mô hình đó cho sát thực tế khách quan của môi trường kinh doanh Việt Nam

Tôi lựa chọn doanh nghiệp để nghiên cứu là công ty MUN Doanh nghiệp này được tôi lựa chọn do tôi đang làm việc tại đây, nên có thể tiếp cận sâu và đầy đủ các thông tin của doanh nghiệp Doanh nghiệp MUN đang trên đà phát triển khá tốt

do người điều hành đã sớm hoạch định một chiến lược kinh doanh cho công ty Việc áp dụng lý thuyết khoa học trong việc xem xét chiến lược kinh doanh cũng sẽ đánh giá lại một lần nữa sự đúng đắn phương hướng kinh doanh, giúp cho công ty MUN tăng sức cạnh tranh, bản thân tôi sẽ có nhiều cơ hội trong sự nghiệp của mình khi tiếp tục cống hiến cho công ty MUN một cách thiết thực và hiệu quả

1.2 Phạm vi và mục tiêu nghiên cứu

Công ty MUN hoạt động trong nhiều lĩnh vực như thiết kế kiến trúc công trình, sản xuất đồ gỗ nội thất, xuất nhập khẩu gỗ nội thất Nhưng phạm vi nghiên cứu của

đồ án này chỉ tập trung vào lĩnh vực sản xuất đồ gỗ nội thất của doanh nghiệp Do

vậy, mục tiêu nghiên cứu sẽ là chiến lược kinh doanh của bộ phận sản xuất đồ

gỗ nội thất công ty MUN trong giai đoạn từ 2010 đến 2012 Với khuôn khổ của

đồ án, mục tiêu nghiên cứu cụ thể sẽ giúp người viết có điều kiện để đi sâu phân tích, đánh giá chiến lược một cách khoa học và đầy đủ nhất

1.3 Kết quả dự kiến :

Kết quả đồ án sẽ đạt được hai mục tiêu cơ bản Về phía người thực hiện đồ án: sẽ hiểu rõ các lý thuyết quản trị chiến lược, vận dụng thành thạo các công cụ quản trị chiến lược như Delta Project, SM, mô hình Porter …là cơ sở để trở thành một nhà quản lý giỏi trong tương lai Đối với công ty MUN, đồ án sẽ đánh giá chiến lược hiện tại của bộ phận kinh doanh gỗ nội thất có phù hợp với sứ mệnh của công

ty ?, chiến lược đó có phù hợp với năng lực hiện có của bộ phận này ?, việc triển khai chiến lược trong giai đoạn 2010-2012 có tối ưu ? Và trong đồ án cũng sẽ đề xuất ý kiến của người viết về việc điều chỉnh các bất cập của chiến lược kinh doanh nhằm mục tiêu phát huy tối đa lợi thế hiện có của doanh nghiệp, tận dụng cơ hội thị trường để công ty MUN phát triển đúng tiềm năng và bền vững

CHƯƠNG 2 : TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Do thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài hạn chế (trong vòng 2 tháng), và phạm vi nghiên cứu là quản trị chiến lược nên phần lý thuyết tập trung chủ yếu vào các khái niệm về quản trị chiến lược, công cụ quản trị chiến lược cũng chỉ tập trung vào mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược ( SM ) Kỹ thuật phân tích SWOT,

mô hình PEST, mô hình 5 yếu tố cạnh trạnh của M.PORTER… sẽ là những công cụ

hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này

2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược

Khái niệm chiến lược :”là việc xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu

dài của một Doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực

cần thiết cho các mục tiêu này” ( Giới LT, 2009, trang 10)

Khái niệm quản trị chiến lược : là một bộ các quyết định quản trị và các hành

động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Nó bao gồm các hành động liên tục từ soát xét môi trường ( bên trong và bên ngoài ) đến xây dựng chiến lược, thực

thi và đánh giá kiểm soát chiến lược (Giới LT, 2009, trang 11) Xem thêm mục 2.2

Công cụ quản trị chiến lược : Tùy theo trường phái và quan điểm về quản trị

chiến lược mà có các công cụ quản trị tương ứng Theo quan điểm về Thiết kế - Hoạch định thì có các công cụ SWOT, BCG, Mc Kinsey Theo trường phái định vị thì có các công cụ mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter, Chuỗi giá trị Theo quan điểm kinh doanh hiện đại thì có mô hình Delta Project, biểu đồ chiến lược.v.v

(my.opera.com/qtdn/) Chi tiết sẽ được trình bày ở mục 2.3

2.2 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Nhiệm vụ 1 Xác định tầm nhìn chiến lược

Nhiệm vụ 2 Thiết lập mục tiêu

Nhiệm vụ 3 Xây dựng chiến lược

Nhiệm vụ 4 Thực hiện và triển khai chiến lược

Nhiệm vụ 5 Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần

Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ 1 đến nhiệm vụ 5,

mối quan hệ đó được thể hiện trong Hình 1

Hình 1 Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược

(Nguồn: Giới LT, 2009, trang 12)

Chi tiết về các nhiệm vụ này được trình bày kỹ trong phụ lục 1

2.3 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lƣợc

2.3.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược

Các mô hình dùng để thiết lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được trình bày dưới các dạng thức khác nhau, nhưng về cơ bản phải giải quyết được

5 nhiệm vụ chủ yếu đã được nêu trong mục 2.2 Hình vẽ 2 là mô hình triển khai kỹ hơn

các nhiệm vụ đã nêu trên và nó được xem là mô hình căn bản của quản trị chiến lược

Hình 2 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

2.3.2 Mô hình Delta Project

Đặc trưng của mô hình Delta Project ( gọi tắt là mô hình Delta ) đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp nhằm tạo ra sự khác biệt theo 3 hướng chủ yếu đó là: Sản phẩm tốt nhất; Giải pháp toàn diện cho khách hàng; Cơ cấu nội bộ của hệ thống Tùy theo tạo sự khác biệt theo hướng nào ( trong 3 hướng trên ) mà từ đó doanh nghiệp xác định được sứ mệnh kinh doanh ( thường là trùng với chiến lược dài hạn của doanh nghiệp ), là nền tảng cho cho việc xây dựng chiến

lược phát triển và cạnh tranh của toàn bộ tổ chức đó Chi tiết xem thêm phần phụ lục 2

cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển Chi tiết xem

thêm ở phụ lục 3

2.3.4 Các công cụ hỗ trợ khác

- Để phân tích môi trường vĩ mô: áp dụng mô hình PEST (Hình 5)

Hình 5 : Mô hình PEST

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

- Phân tích môi trường ngành: áp dụng mô hình PORTER ( là phần lõi hình elip trong hình 5 – chi tiết xem thêm phần phụ lục )

- Phân tích môi trường bên trong : đánh giá điểm mạnh – điểm yếu

- Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận Phần tổng quan lý thuyết được trình bày ở trên là cơ sở, công cụ để phân tích chiến lược hiện tại của công ty MUN, được trình bày ở các trương tiếp theo

CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Để triển khai đồ án này một cách khoa học, quá trình nghiên cứu được chia thành 5 bước Mỗi bước sẽ dần tiếp cận sâu vào vấn đề đang nghiên cứu như sau :

Chi tiết công việc Nguồn cung cấp Phương pháp

- Thu thập thông tin Ngành : Chỉ

số tăng trưởng ngành, tiềm năng tăng trưởng, thông tin về DN cạnh tranh; nguồn cung cấp, sản phẩm thay thế

- Tra trong niên giám thống kê Việt Nam

- Tài liệu tham khảo

- Tài liệu chuyên ngành về ngành

- Mạng intenet

- Các chuyên gia trong ngành

- Phương pháp quan sát

- Phương pháp phỏng vấn

- Thông tin chung về công ty MUN

- Thông tin chuyên về bộ phận sản xuất gỗ nội thất của MUN : + Tổ chức của bộ phận : nhân lực + Công nghệ áp dụng, quy mô sx + Quy trình sản xuất hiện tại + Tình hình SX-KD hiện tại + Kế hoạch kinh doanh sắp tới

- Tài liệu giới thiệu

về công ty và website công ty

- Ban quản trị - điều hành công ty

- Các phòng ban liên quan tới bộ phận sx gỗ nội thất

- Phương pháp quan sát

- Phương pháp phỏng vấn

- Phân tích về môi trường vĩ mô :

- Phân tích về môi trường ngành :

- Phân tích về định hướng chung của công ty MUN

- Xem xét việc đánh giá thông tin

đã đủ để thiết lập nên mô hình Delta Project hiện tại chưa

- Nếu chưa đủ thông tin : xác định

cụ thể thông tin thiếu để bổ xung

Quay trở về Bước 3

- Sử dụng mô hình Delta Project, SM

- Đánh giá bằng việc so sánh giữa thông tin cần trong 2 mô hình trên với thông tin

đã thu thập được

3.2 Quy trình nghiên cứu

3.2.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu

Để có thể xác định các thông tin cần thu thập về quản trị thì trước tiên cần nắm vững lý thuyết về quản trị chiến lược Đặc biệt là công cụ Delta Project và biểu đồ chiến lược, ngoài ra các công cụ như Pest, Porter, SWOT cũng cung cấp dàn ý các thông tin cần thu thập Trên cơ sở đó lập các đầu mục thông tin cần thu thập về : môi trường vĩ mô, môi trường ngành, thông tin về công ty MUN, các thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh của bộ phận sản xuất gỗ nội thất của công ty MUN

3.2.2 Triển khai thu thập dữ liệu

Về chi tiết thông tin của mỗi lĩnh vực ( vĩ mô, ngành, công ty MUN ) rất khác nhau nhưng phương pháp thu thập dữ liệu được tiến hành cùng một phương pháp Bao gồm việc thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp Mỗi dạng dữ liệu được tiến hành với việc thu thập thông tin, dạng thông tin thu được, đối tượng tiếp cận theo các cách cụ thể như sau :

Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương

pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty MUN Các dữ liệu này được thu nhập từ các bộ phận chức năng của MUN như: Tài chính – Kế hoạch; Quản lý

nhân lực; Quản lý sản xuất, …bao gồm:

- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm (nguồn :bộ phận Tài chính –Kế hoạch)

- Dự báo tăng trưởng của ngành gỗ nội thất (nguồn: bộ phận quản lý chung)

- Báo cáo kế hoạch nhân lực của công ty (nguồn cung cấp: bộ phận quản lý nhân lực)

- Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (Công ty

Gỗ Giang, Dafuco, Phố Xinh Nguồn cung cấp: Bộ phận Kinh doanh )

Dữ liệu sơ cấp: do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ

cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua

thảo luận nhóm:

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với ông Giám đốc điều

hành của công ty Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 10 phút

Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm :Thảo luận nhóm sẽ

được thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp Số lần thảo luận là 2 lần trong vòng 20 phút cho mỗi lần Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty MUN

3.2.3 Phân tích dữ liệu thu thập được

Sau khi thông tin được tổng hợp lại, việc tiến hành đánh giá phân tích sẽ áp dụng các phần lý thuyết đã nêu ở chương 2 Thông tin sẽ được sử dụng, phân loại, đối chiếu so sánh theo trình tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường ngành, sau cùng là chiến lược hiện tại của bộ phận sản xuất gỗ nội thất công ty MUN Tương ứng với từng phần phân tích sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết cũng như phần mềm

hỗ trợ nếu cần

Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST

Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.PORTER để

phân tích môi trường ngành xây dựng, cụ thể hơn là ngành cung cấp trang thiết bị

gỗ nội thất dân dụng

Phân tích môi trường bên trong: Mục đích chính của phân tích môi trường

bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của công ty MUN và các cơ hội, thách thức mà tổng công ty gặp phải Qua phân tích SWOT từ

đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục

điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh

Phân tích chiến lược hiện tại: sử dụng mô hình Delta Project, bản đồ chiến

lược để xem xét

CHƯƠNG 4 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN THỜI CỦA CÔNG TY MUN

4.1 Giới thiệu công ty MUN

Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế - Xây dựng và Thương mại MUN ( viết tắt là công ty MUN ) là một công ty tư nhân hoạt động trong lĩnh lực xây dựng Tiền thân công ty MUN là một đơn vị chuyên về thiết kế kiến trúc – nội thất công trình, hoạt động từ năm 2005 Bộ phận thiết kế này hiện nay vẫn đang hoạt động và là bộ phận

có nguồn nhân lực tốt, kinh nghiệm với nhiều công trình ở thu đô Hà Nội như chuỗi nhà hàng Myway; chuỗi quán BobelTea; thiết kế nội thất ngân hàng Bắc Á (số 9 Đào Duy Anh), hàng loạt nhà biệt thự, nhà 7 đến 9 tầng ở Hà Nội và các Hồ Chí Minh và các thành phố khác

Từ năm 2008, Công ty MUN đã mở rộng quy mô hoạt động với số vốn đăng

ký kinh doanh 5 tỷ Ngoài lĩnh vực thiết kế ban đầu, công ty mở thêm bộ phận sản xuất gỗ nội thất và bộ phận xuất nhập khẩu trang thiết bị gỗ nội thất Với uy tín sẵn

có trước đây của bộ phận thiết kế, nên bộ phận sản xuất đồ gỗ nội thất có một điều kiện tốt trong việc thâm nhập thị trường Qua hai năm hoạt động, bộ phận này đã liên tục tăng được doanh số với mức tăng trưởng 30% Tuy nhiên, do quy mô vẫn ở mức nhỏ, đối tượng khách hàng vẫn có tính đơn lẻ, sản phẩm là nội thất gia đình và

số ít là các quán – nhà hàng nên chưa được khách hàng chú ý cũng như không chiếm được thị phần trong lĩnh vực đồ gỗ nội thất xứng với tiềm năng

Đến nay, sau 5 năm phát triển Công ty Mun đã có những phát triển mạnh mẽ Riêng bộ phận thiết kế có 7 người với 3 kỹ sư cộng tác; bộ phận sản xuất có 20 nhân công, bộ phận quản lý và kinh doanh có 5 người Tuy không thể so với các công ty lớn của nhà nước cũng như tập đoàn lâu năm khác, nhưng công ty MUN luôn tự hào đã đóng góp được nhiều sản phẩm cho cộng đồng

4.2 Thực trạng chiến lược hiện thời của bộ phận sản xuất gỗ nội thất của

công ty MUN ( viết tắt là gỗ MUN )

4.2.1 Định vị chiến lược trong tam giác chiến lược

Xét về tổng thể, do tiền thân là một đơn vị tư vấn thiết kế kiến trúc – nội thất các công trình, nên định hướng kinh doanh của công ty MUN theo hướng giải pháp toàn diện cho khách hàng

Tuy nhiên, trong đề tài này ta chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu là bộ phận sản xuất gỗ nội thất gỗ Nội thất của công ty, do vậy chỉ xét chiến lược định vị sản phẩm của bộ phận này Hiện nay, định hướng cạnh tranh của gỗ MUN theo hướng sản phẩm tốt nhất ( tương ứng với góc bên phải trong tam giác chiến lược )

Mục tiêu của bộ phận gỗ MUN đó là trở thành thương hiệu được ưa chuộng nhất trong lĩnh vực nội thất gia đình của các gia đình khu vực phía Bắc Việt Nam

Giá trị cốt lõi : tính sáng tạo, thẩm mỹ cao của sản phẩm

4.2.3 Cấu trúc ngành

Các yếu tố vĩ mô có liên quan đến ngành

Ở đây sẽ áp dụng các yếu tố trong mô hình PEST để xem xét Trên phạm vi

quốc tế, lĩnh vực nội thất nói chung và gỗ nội thất gia dụng nói riêng rất phát triển và sôi động, có thể thấy điều này qua hội trợ triển lãm quốc tế mùa xuân – triển lãm chuyên về xây dựng và nội thất hàng năm tại Quảng Châu ( Trung Quốc ) Tại đó có tới hơn 100 quốc gia tham dự, diễn ra trong 1 tuần, thu hút hàng triệu người khắp nơi trên thế giới Về Chính trị, Việt Nam với thể chế một Đảng cầm quyền nên đã tạo được một môi trường chính trị ổn định, vững vàng Nhà nước cũng tích cực đổi mới cơ chế hành chính tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp kinh doanh, từ việc cấp đăng ký kinh doanh đến tạo các điều kiện về vận chuyển, xuất nhập khẩu, hải quan, cụ thể là đề án “ cải cách thủ tục hành chính “ Kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn mở cửa,với tốc độ tăng trường cao (trong năm 2009 tốc độ tăng trưởng GDP của Việt nam là 5,32% đây là một con số khá ấn tượng trong tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu) Đô thị hóa nhanh kéo theo lĩnh vực xây dựng – nội thất tăng trưởng theo Về dân số, theo thống kê của cuộc Tổng điều tra dân số và nhà ở năm

2009, vào 0 giờ ngày 1-4-2009 là 85.789.573 người ( www.na.gov.vn ), một thị trường rộng lớn Trong đó 51% đang tuổi lao động, rất thuận lợi cho các ngành sử dụng lao động phổ thông Xã hội Việt Nam từ lâu đã có thói quen sử dụng đồ gỗ làm các sản phẩm gia dụng, và hiện nay xu hướng đó vẫn luôn duy trì Công nghệ sản xuất đồ gỗ ngày càng trở nên dễ tiếp cận với người sản xuất có thể mua hoặc nhập khẩu công nghệ Theo đó,các linh phụ kiện cơ khí (cho ngành gỗ nội thất) được nhập khẩu về Việt nam ngày càng đa dạng,làm cho sản phẩm đồ gỗ có giá trị gia tăng cao hơn,mẫu mã cũng như chất lượng được cải thiện đáng kể

Các áp lực cạnh tranh trong ngành theo mô hình của M.Porter

Khách hàng: Theo số liệu thống kê của Vụ kiến trúc Quy hoạch Xây dựng (Bộ xây dựng), tốc độ đô thị hóa của Việt Nam tăng mạnh, tỉ lệ đô thị hóa năm 1999

là 23,6%, năm 2004 là 25,8%, dự báo năm 2010 sẽ tăng lên 33% và đến năm 2025

sẽ đạt đến 45% Tính riêng trên địa bàn Hà Nội, theo ông Phó Chủ tịch Thường trực UBND TP.Hà Nội Phí Thái Bình cho biết, năm 2010 thủ đô sẽ có thêm 2,5 triệu m2

nhà ở ( www.tinmoi.vn ) Đi kèm với xây dựng nhà ở, là quá trình hoàn thiện trang bị

nội thất của các gia đình Số lượng nhà xây mới tăng bao nhiêu, tỉ lệ sản phẩm các trang thiết bị nội thất cần cung cấp cho các công trình đó tăng tương ứng, trong đó

có sản phẩm gỗ nội thất Hiện nay số lượng công ty hoạt động trong lĩnh vực gỗ nội thất gia dụng ở khu vực phía bắc chủ yếu tập trung trên khu vực Hà Nội ( ở đây không xét tới các công ty chuyên cung cấp sản phẩm gỗ văn phòng hay nhu cầu khác ), có quy mô chuyên nghiệp là rất ít, hầu hết là các xưởng gia đình với quy mô nhỏ Do vậy sản lượng toàn ngành chưa đáp ứng đủ nhu cầu thực của khách hàng Hơn nữa, nếu khách hàng đòi hỏi sản phẩm cao cấp thì số lượng doanh nghiệp thực sự có năng lực cung cấp sản phẩm như vậy càng ít hơn Nên xét về sức ép từ nhu cầu thị trường cũng như khách hàng của ngành gỗ nội thất , nhóm gia dụng, là không cao Trái lại, đây là một nhóm ngành đang rất tiềm năng

Sản phẩm thay thế: Trong văn hóa Á Đông, cũng như Việt Nam, sử dụng gỗ

trong các sản phẩm nội thất đã có tính truyền thống Hiện nay, trên thị trường có nhiều sản phẩm sử dụng các loại vật liệu mới như sắt, inox, nhôm, kính cường lực, nhựa, mây tre … làm các sản phẩm nội thất như bàn, ghế, kệ… Tuy nhiên, nhóm

sản phẩm này lại tập trung vào hướng, một là các sản phẩm hàng loạt giá rẻ với kiểu dáng hạn chế ( ví dụ bàn ghế xếp Xuân Hòa, ghế nhựa Song Long ), nên khách hàng lựa chọn chủ yếu cho các nhà hàng và văn phòng Hướng khác lại theo các sản phẩm cao cấp ( do công nghệ mới rất đắt ) như bàn kính, ghế da… Các sản phẩm này chủ yếu là nhập khẩu nên càng làm cho giá đắt hơn, vì vậy số lượng khách hàng lựa chọn các sản phẩm kiểu này không nhiều Như vậy, trong lĩnh vực nội thất gia dụng hiện nay, các sản phẩm thay thế ( sử dụng vật liệu không phải gỗ ) tuy nhiều nhưng lại chưa tạo áp lực cạnh tranh đáng kể do tâm lý đại bộ phận khách hàng vẫn muốn lựa chọn sản phẩm được làm từ gỗ

Nhà cung cấp: Đối với lĩnh vực sản xuất gỗ nội thất gia dụng, có nhiều dạng

nhà cung cấp như : cung cấp đinh vít, cung cấp dây truyền sản xuất, cung cấp vật liệu sơn, bả… Tỷ trọng các nguyên liệu trên trong sản phẩm gỗ không cao nên khó gây ra tình trạng thiếu vật tư, hoặc mức độ tăng giá các nguyên liệu đó cũng không làm tăng giá thành sản phẩm nên đây không phải là yếu tố gây sức ép cho lĩnh vực này Còn lại, nhà cung cấp nguyên liệu quan trọng nhất là gỗ nguyên liệu Hiện nay

có hai nguyên liệu gỗ được sử dụng chủ yếu là gỗ công nghiệp và gỗ tự nhiên Gỗ công nghiệp, đã bắt đầu được Việt Nam tự sản xuất nhưng giá thành vẫn cao ngang gỗ công nghiệp nhập khẩu và chất lượng chưa tốt bằng Gỗ công nghiệp nhập khẩu chủ yếu từ Malaisia và Indonesia, thông qua các nhà phân phối Do phụ thuộc vào nhập khẩu nên dễ gây tình trạng thừa thiếu khó kiểm soát, giá cũng thay đổi tùy theo điều kiện cung cấp Gây nên sức ép khá lớn cho các nhà máy sản xuất

Về gỗ tự nhiên, do nguồn cung ngày càng hiếm, chất lượng không đồng đều, hầu hết Việt Nam phải nhập khẩu từ Lào, Nam Phi, Indonexia, nên giá có biên độ thay đổi khá lớn ngay trong một năm, và thường tăng theo năm Do đó, các nhà phân phối dễ gây sức ép cho các đơn vị sản xuất, khiến cho việc định giá sản phẩm hoàn thiện khó khăn, khó cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Hiện nay, trên thị trường gỗ nội thất gia dụng

Việt Nam, và xét hẹp hơn là thị trường phía khu vực phía bắc thì có các mô hình công ty cung cấp sản phẩm như sau : Các công ty nhập khẩu ( như Dafuco, Sbfurniture… ); Các công ty lớn sản xuất trên dây truyền ( như Hoàng Anh Gia Lai, Hưng Long ); Các xưởng sản xuất quy mô nhỏ có tính gia đình Mỗi dạng công ty đều có những đặc trưng với ưu thế riêng và bất lợi riêng, nên tính cạnh tranh hiện nay khó đánh giá Xét về các công ty nhập khẩu : hiện nay chủ yếu nhập khẩu từ Quảng Châu ( Trung Quốc ), Thái Lan và một số ít từ Châu Âu Khách hàng mục tiêu là những gia đình có thu nhập cao ở Việt Nam nên số lượng ít, mặt khác, khách hàng không phải lúc nào cũng lựa chọn được cho phù hợp với không gian đã có của mình nên thường chỉ chọn được 1 trong bộ sản phẩm Các công ty sản xuất trên dây truyền thì lợi thế về số lượng, nhưng mẫu mã cũng hạn chế Khách hàng cũng có thể đặt hàng theo mẫu riêng nhưng phải yêu cầu số lượng nhiều Những sản phẩm của các công ty này có giá thấp hơn các sản phẩm nhập khẩu cùng loại Hiện nay các công ty dạng này ở Việt Nam, đặc biệt là khu vực phía bắc chưa nhiều, và đối tượng khách hàng chủ yếu của họ là các dự án như khách sạn, khu nghỉ dưỡng … không phải là khách hàng gia đình Các công ty quy mô nhỏ : khách hàng mục tiêu là khách hàng đại trà thu nhập khá trở xuống, tầm giá có nhiều mức

Có lợi thế về khả năng đáp ứng linh hoạt các yêu cầu của khách hàng về mẫu mã, kiểu dàng Nhưng có nhược điểm là quy mô nhỏ nên không đáp ứng được các đơn

hàng lớn, thời gian ngắn

Các đối thủ tiềm ẩn: Do Việt Nam đang trên đà phát triển, ngành xây dựng

bùng nổ kéo theo ngành gỗ nội thất trở thành một ngành rất tiềm năng Khi đó, đối thủ tiềm ẩn đầu tiên là các Doanh nghiệp có vốn tài chính lớn, đang kinh doanh xuất nhập khẩu Họ sẽ vào cuộc dễ dàng bằng cách thuê một mặt bằng ( ví dụ trong melinhPlaza) và nhập khẩu hàng nội thất về cung cấp cho thị trường Đối thủ tiềm

ẩn dạng công ty có quy mô sản xuất thì trước mắt, nếu xét trên thị trường khu vực phía Bắc, sẽ là các công ty sản xuất trong Nam, sẽ đưa thêm đại lý ra khu vực này Đối thủ tiềm ẩn dạng quy mô gia đình : do đặc tính làng nghề, quản lý lỏng lẻo nên việc xây dựng một xưởng sản xuất ở địa phương không quá khó, không đòi hỏi vốn lớn Quy mô sản xuất này sẽ có thêm nhiều đối thủ tiềm ẩn trong tương lai

Tóm tắt thông tin vĩ mô - cấu trúc ngành được thể hiện trong hình 6

Hình 6 : Mô hình PEST với ngành gỗ nội thất gia dụng

( Nguồn : tài liệu công ty MUN )

4.2.4 Vị thế cạnh tranh

Quy trình triển khai hoạt động ( chuỗi giá trị ) của bộ phận sản xuất gỗ công ty

MUN được thể hiện trong Hình 7

Hình 7 : Chuỗi giá trị của bộ phận gỗ công ty MUN

( Nguồn : tài liệu công ty MUN )

Các bước của quá trình sản xuất tại phân xưởng mộc được thể hiện trong Hình 8

Hình 8 : Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ của công ty MUN

( Nguồn : tài liệu công ty MUN )

Trong cả hai hình vẽ 7 và 8, ta đều nhận thấy bộ phận Thiết kế mẫu có vai trò

rất quan trọng trong quy trình sản xuất cũng như chuỗi giá trị gia tăng của công ty MUN Ta sẽ đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty MUN dựa trên phân tích điểm mạnh yếu của từng khâu đoạn tạo nên sản phẩm, từ đó sẽ thấy được điểm mạnh nổi trội của công ty Trong phần phân tích có sử dụng các bản so sánh năng lực của MUN với đối thủ cạnh tranh ở cùng phân khúc khách hàng Một cột là năng lực của các đối thủ tầm trung, một cột là của đối thủ mạnh nhất

Marketting – quản lý chung: Phần so sánh năng lực bộ phận này của gỗ

MUN được thể hiện trong hình 9 Bộ phận này của công ty MUN mạnh hơn mức trung bình của thị trường nhưng vẫn yếu hơn đối thủ đang dẫn đầu thị trường Đặc biệt trong việc quảng bá sản phẩm trên các kênh truyền thông, cơ sở bày bán sản phẩm cũng như phân phối ra phạm vi xa Về mặt tiềm lực tài chính, tuy khá mạnh

so với mặt bằng chung nhưng vẫn chỉ bằng khoảng 70% so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Tiêu chí so

sánh

Đặc điểm của tiêu chí MUN

Trung bình thị trường

Đối thủ mạnh nhất

Marketing – hệ thống showroom và đại lý

Nhân lực Tổng số NV 3 1 6-7 Trình độ Đại học 1 0 2-3

Thị phần và

Thương hiệu Thị phần khoảng 4%

1-2% 8-12% Thương hiệu đang định hình không khá rõ

Các chương

trình quản cáo

Truyền hình không không không Sóng phát thanh không không có Tạp chí trên 1 báo không có Website có không có Quảng cáo online có không có

Hệ thống

showroom riêng

Số lượng 1 cơ sở không 1 cơ sở

Vị trí Hà Nội không Hà Nội Tổng diện tích 160m2 không 300m2

Hệ thống đại lý

hoặc nhà PP Số lượng Phạm vi 2 cơ sở Hà Nội 1 cơ sở Hà Nội HN và lân cận 5 cơ sở

Quản lý – tài chính kế toán

Số vốn lưu động Tính theo VND 1 tỷ 4-500 triệu 2 tỷ

Hình 9 : Bảng so sánh năng lực Marketting-quản lý của MUN với đối thủ

( Nguồn : tài liệu công ty MUN )

Khảo sát – thiết kế sản phẩm: Phần so sánh năng lực bộ phận này của gỗ

MUN được thể hiện trong hình 10

Tiêu chí so

sánh

Đặc điểm của tiêu chí MUN

Trung bình thị trường mạnh nhất Đối thủ

Nhân lực Tổng số NV 5 1 2-3 Trình độ Đại học Năm kinh nghiệm 5 năm 3 3 năm 0 4 năm 1-2 Trang thiết bị Số lượng Công nghệ mới nhất đầy đủ Bình thường Bình thường máy tính máy tính Phần mềm

chuyên dụng

Phần mềm Thiết kế Đầy đủ TK cơ sở TK cơ sở

Tính bảo mật có không không Khả năng cập

nhật

( để nâng cấp tính năng TK ) có không không

Hình 10 : Bảng so sánh năng lực thiết kế của MUN với đối thủ

( Nguồn : tài liệu công ty MUN )