TỔNG QUAN VỀ BẢO TRÌ THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP
Tổng quan về bảo trì
Trong thời đại hiện nay, vai trò của máy móc và thiết bị ngày càng quan trọng trong nhiều lĩnh vực Do đó, việc bảo trì các loại máy móc thiết bị đang thu hút sự chú ý ngày càng nhiều từ các nhà quản lý doanh nghiệp.
Bảo trì là một khái niệm quen thuộc nhưng hiểu rõ vai trò, chức năng và các hoạt động liên quan đến nó không hề đơn giản Mỗi tổ chức và cơ quan có thể có những định nghĩa khác nhau về bảo trì, ví dụ như theo định nghĩa của Afnor (Pháp).
Bảo trì là tập hợp các hoạt động nhằm duy trì hoặc phục hồi một tài sản ở tình trạng nhất định hoặc bảo đảm một dịch vụ xác định
+ Theo định nghĩa của BS 3811:1984 (Anh):
Bảo trì bao gồm các hoạt động kỹ thuật và quản trị nhằm duy trì hoặc phục hồi thiết bị về trạng thái có thể thực hiện chức năng yêu cầu Chức năng yêu cầu này được xác định như một trạng thái cụ thể mà thiết bị cần đạt được.
Bảo trì được hiểu là tổng hợp tất cả các hoạt động nhằm duy trì máy móc và thiết bị trong tình trạng hoạt động tối ưu.
Trên thế giới bảo trì đã phát triển qua ba thế hệ như sau:
Trước Chiến tranh thế giới thứ II, ngành công nghiệp chưa phát triển với việc chế tạo và sản xuất chủ yếu bằng máy móc đơn giản Thời gian ngừng máy không ảnh hưởng nhiều đến sản xuất, dẫn đến công việc bảo trì cũng khá đơn giản và không làm giảm chất lượng hay năng suất Ý thức về việc ngăn ngừa hư hỏng thiết bị chưa phổ biến trong đội ngũ quản lý, vì vậy không cần thiết phải áp dụng các phương pháp bảo trì hợp lý cho máy móc Thời điểm này, bảo trì chủ yếu chỉ là sửa chữa khi có hư hỏng xảy ra.
Thời kỳ chiến tranh thế giới thứ II đã đánh dấu sự thay đổi lớn trong sản xuất, đặc biệt vào những năm 1950 khi máy móc ngày càng được sử dụng rộng rãi và phức tạp hơn Ngành công nghiệp bắt đầu phụ thuộc nhiều vào máy móc, dẫn đến việc thời gian ngừng máy trở thành một vấn đề quan trọng Câu hỏi "con người kiểm soát máy móc hay máy móc điều khiển con người" thường được đặt ra Nếu công tác bảo trì được thực hiện tốt, con người sẽ có khả năng kiểm soát máy móc; ngược lại, sự hư hỏng của máy móc sẽ gây khó khăn cho con người trong quá trình sản xuất.
1.3 Vai trò bảo trì đối với hoat đông doanh nghiệp
Trong những năm 1970, công nghiệp toàn cầu đã trải qua những biến đổi lớn, dẫn đến nhu cầu và kỳ vọng cao hơn về bảo trì trong sản xuất Ngày nay, bảo trì đóng vai trò quan trọng như một đội cứu hỏa, không chỉ dập tắt "đám cháy" hư hỏng mà còn phòng ngừa sự cố xảy ra Vai trò chính của bảo trì là ngăn chặn hư hỏng máy móc, đảm bảo năng suất tối đa thông qua hoạt động liên tục và tuổi thọ dài hơn của thiết bị Bảo trì còn giúp tối ưu hóa hiệu suất máy, giảm chi phí vận hành và nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời tạo ra môi trường làm việc an toàn hơn Với sự gia tăng của máy móc cũ ở các quốc gia đang phát triển, vấn đề phụ tùng trở thành yếu tố quan trọng cần được chú ý, do khó khăn trong việc tìm kiếm và chi phí thay thế thiết bị.
+ Sửa chữa khi máy bị hư
+ Khả năng sẵn sàng cao + Tuổi thọ thiết bị dài hơn + Chi Phí thấp hơn Từ: 1960 -> 1970
+ Khả năng sẵn sàng và độ tin cậy cao hơn
+ An Toàn Hơn + Chất lượng sản phẩm tốt hơn + Tuổi thọ thiết bị dài hơn + Không gây tác động môi trường
+ Hiệu quả kinh tế lớn hơn Từ: 1980 -> 2000 rất cao Nếu công tác bảo trì tốt, hậu quả của các hư hỏng sẽ được giảm tối thiểu.[2]
Nhu cầu bảo trì máy móc thiết bị đã xuất hiện từ khi con người bắt đầu sản xuất Ngành bảo trì đã phát triển từ hình thức bị động sang chủ động, với hai loại chính là bảo trì phòng ngừa và bảo trì hư hỏng (sửa chữa).
Mỗi loại bảo trì đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng Phương pháp bảo trì sửa chữa, hay còn gọi là Breakdown Maintenance, là phương pháp lạc hậu nhất, trong đó lịch bảo trì chỉ được xác định khi máy móc hỏng hóc Điều này khiến con người hoàn toàn bị động; khi máy gặp sự cố, sản xuất sẽ bị ngưng trệ và công tác bảo dưỡng chỉ được thực hiện sau khi sự cố xảy ra.
Phương pháp bảo trì này gặp nhiều nhược điểm, bao gồm việc gây dừng máy bất thường, không ngăn ngừa sự xuống cấp của thiết bị, và tiềm ẩn nguy cơ hư hỏng máy móc có thể dẫn đến tai nạn Điều này khiến các nhà quản lý sản xuất bị động trong việc lập kế hoạch sản xuất, ảnh hưởng đến khả năng cung ứng sản phẩm trên thị trường và giảm tính cạnh tranh của sản phẩm.
Các hỏng hóc thường xảy ra một cách ngẫu nhiên và bất ngờ, khiến cho các nhà quản lý bảo trì luôn phải ứng phó thay vì chủ động chuẩn bị các chi tiết thay thế Điều này dẫn đến việc kéo dài thời gian dừng máy và phát sinh chi phí lớn Dù đã chuẩn bị nhiều chi tiết thay thế, sự đa dạng và khó lường của các hư hỏng vẫn làm cho khối lượng chi tiết cần thiết trở nên lớn, gây tốn kém cho doanh nghiệp.
Một nhược điểm của phương pháp này là nếu không kịp thời ngăn chặn hư hỏng ở một cụm máy móc, điều này có thể dẫn đến hư hỏng dây chuyền, gây nguy hiểm cho các bộ phận máy khác và tiềm ẩn rủi ro cho người sử dụng.
Do các hạn chế trên, nên phương pháp này hầu như không được áp dụng nữa tại các nhà máy tiên tiến b) Bảo trì phòng ngừa (Preventive maintenance)
Phương pháp này có thể thực hiện theo 4 hướng:
Bảo dưỡng phòng ngừa theo thời gian (Preventive maintenance - Time based maintenance) là phương pháp bảo trì phổ biến hiện nay tại hầu hết các nhà máy và dây chuyền sản xuất Phương pháp này đã được phát triển và áp dụng rộng rãi từ những năm 1950, với nội dung chính là thực hiện sửa chữa và thay thế định kỳ các máy móc, thiết bị trong dây chuyền sản xuất theo thời gian quy định.
Về mặt lý thuyết, dường như đây là phương pháp khá lý tưởng Tuy nhiên, trong thực tế phương pháp này vẫn bộc lộ khá nhiều nhược điểm; như:
Việc xác định chu kỳ thời gian dừng máy là rất quan trọng do sự phân bổ hư hỏng theo thời gian không đồng đều Nếu chu kỳ dừng máy quá dài, có thể xảy ra hư hỏng bất thường giữa các lần dừng, trong khi chu kỳ quá ngắn sẽ dẫn đến khối lượng sửa chữa lớn và lãng phí khi thay thế những chi tiết vẫn còn sử dụng được.
Trong mỗi đợt dừng máy của nhà máy, việc sửa chữa và bảo trì máy móc thiết bị thường gặp phải sự đa dạng về chủng loại và khối lượng chi tiết cần thay thế Mặc dù bố trí nhân lực và vật lực cho mỗi lần dừng máy là rất lớn, nhưng thực tế số lượng chi tiết cần thay thế lại không nhiều, dẫn đến tình trạng lãng phí.
BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN DIỆN (TPM)
Định nghĩa TPM
TPM viết tắt của Total Productive Maintenaince tạm gọi là Bảo Trì Năng Suất Toàn Diện
Có nhiều định nghĩa đưa ra bởi nhiều nhà nghiên cứu:
Theo Nakajima, cha đẻ của TPM, định nghĩa TPM là bảo trì năng suất toàn diện thực hiện bởi tất cả nhân viên thông qua các nhóm nhỏ (Ahmed et al, 2004) Suzuki (1992) cho rằng TPM là phương pháp tập trung vào bảo trì thiết bị, trong khi Channeski (2002) nhấn mạnh rằng TPM nhằm loại bỏ thời gian chết của máy móc Besterfield và các cộng sự (1999) khẳng định TPM giúp duy trì máy móc ở mức năng suất cao nhất thông qua sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức.
Theo Ahuja and Khamba (2007) có thể phân tích khái niệm TPM thông qua 3 từ xây dựng nên nó
T viết tắt cho từ Total: Thể hiện sự tham gia mọi khía cạnh và sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức
P, viết tắt cho từ "productive", nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thực hiện sản xuất một cách trôi chảy và hiệu quả Điều này có nghĩa là loại bỏ các vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất để đảm bảo năng suất cao nhất.
M bảo trì (Maintenance) đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì hoạt động hiệu quả của máy móc và thiết bị thông qua các công việc như sửa chữa, lau chùi và bôi trơn Một trong những đóng góp lớn của TPM là xóa bỏ ranh giới giữa bộ phận bảo trì và sản xuất, giúp loại bỏ tư tưởng "chúng tôi tạo dựng, các anh đạp đổ" Sự áp dụng hiệu quả của TPM mang lại lợi ích to lớn cho sản xuất và toàn bộ công ty.
TPM, hay Bảo trì Toàn diện, là một phương pháp bảo trì nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của máy móc và thiết bị sản xuất Phương pháp này nhấn mạnh sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức, từ quản lý đến công nhân, nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Lịch sử ra đời TPM
TPM, hay Quản lý Bảo trì Toàn diện, là một sáng kiến của Nhật Bản, phát triển từ khái niệm bảo trì phòng ngừa (Preventive Maintenance) được hình thành tại Mỹ vào năm 1951 Nippondenso là công ty đầu tiên áp dụng chương trình này vào năm 1960, nhằm hỗ trợ nhân viên trong việc vận hành và bảo trì thiết bị Tuy nhiên, với sự gia tăng tự động hóa của thiết bị, việc bảo trì trở nên kém hiệu quả do yêu cầu nhân lực cao hơn Để khắc phục vấn đề này, bộ phận quản lý đã quyết định giao cho nhân viên vận hành thực hiện các tác vụ kiểm tra và bảo trì thiết bị với tần suất ngắn hạn, thường xuyên, một phần quan trọng trong khái niệm bảo trì tự động (Autonomous Maintenance) của TPM.
Vào đầu thập kỷ 60, TPM đã chú trọng đến bảo trì năng suất, nhấn mạnh tầm quan trọng của độ tin cậy, bảo trì và hiệu quả kinh tế trong thiết kế nhà máy Đến cuối thập kỷ 20, Viện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật Bản (JIPM) đã giới thiệu phần thưởng dành cho các công ty thực hiện tốt công tác bảo trì.
Vào đầu thập kỷ 70, TPM đã trở thành một chiến lược tập trung vào việc nâng cao hiệu quả bảo trì năng suất thông qua hệ thống toàn diện, với sự tham gia của toàn bộ nhân viên trong tổ chức Từ "total" (toàn diện) đã được đưa vào khái niệm bảo trì năng suất Giữa thập niên 1970, Nhật Bản bắt đầu giảng dạy TPM trên quy mô quốc tế và đạt được nhiều kết quả ấn tượng.
TPM, hay Total Productive Maintenance, đã trở thành một phương pháp phổ biến toàn cầu từ những năm 90 Hiện nay, TPM không chỉ được áp dụng trong lĩnh vực sản xuất mà còn mở rộng ra các lĩnh vực như văn phòng và kỹ thuật Giá trị của TPM đã được nâng cao, chuyển từ việc chỉ tập trung vào bảo trì sang quản lý toàn diện, góp phần tối ưu hóa hiệu suất và nâng cao chất lượng công việc.
Lợi ích áp dụng TPM
TPM (Total Productive Maintenance) là triết lý quản trị máy móc trong doanh nghiệp sản xuất, mang lại nhiều lợi ích vượt ngoài việc bảo trì như gia tăng năng suất, giảm phế phẩm và hao hụt, giảm lưu kho, cải thiện an toàn lao động và tinh thần làm việc của nhân viên TPM chuyển đổi vai trò bảo trì từ bị động sang chủ động Tại công ty công nghiệp Toyo, ứng dụng TPM từ năm 1981 đến 1983 đã đạt được kết quả ấn tượng: năng suất lao động tăng 32%, số trường hợp hóng máy giảm 81%, thời gian thay dụng cụ giảm 50%-70%, tỉ lệ sử dụng thiết bị tăng 11%, chi phí do phế phẩm giảm 55% và tỉ lệ doanh thu tăng 50%.
Nội dung và yêu cầu của TPM
Nguyên tắc hoạt động của TPM được sắp xếp như các cột Theo Nakajima
Theo quan điểm của tác giả năm 1988, TPM bao gồm 8 nội dung chính tương ứng với 8 cột trụ, tạo nên cấu trúc vững chắc cho hệ thống này Nếu coi TPM như một tòa nhà, thì các nguyên tắc chính là những cột trụ nâng đỡ Đồng thời, việc áp dụng phương pháp 5S trong quản lý nhà xưởng không chỉ cải thiện môi trường làm việc mà còn là một chương trình hoạt động liên tục trong doanh nghiệp, mang lại hiệu quả cao dù rất đơn giản trong thực hiện.
Hình 2.1: Ngôi nhà TPM (Theo mô hình của Nakajaima)
Một số nhà nghiên cứu phương Tây đã đơn giản hóa mô hình của Nakajima bằng cách loại bỏ các cột không quan trọng Cụ thể, mô hình TPM của Yeaman và Milliongton (1997) chỉ bao gồm 5 cột thay vì 8 cột như mô hình của Nakajima Năm cột trong mô hình của Yeaman và Milliongton tương ứng với các nội dung trong mô hình của Nakajima, bao gồm bảo trì tự quản, cải tiến có trọng điểm, huấn luyện và đào tạo, bảo trì có kế hoạch, và quản lý từ đầu.
2.4.1 Bảo trì tự quản (Autonomous Maintennace)
Bảo trì tự quản là yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực của nhân viên vận hành Nhân viên này không chỉ thực hiện các tác vụ bảo trì, bảo dưỡng cơ bản mà còn hiểu rõ các thông số kỹ thuật, nguyên lý và quy trình làm việc của thiết bị Họ tham gia vào việc sửa chữa và cải tiến các đặc tính kỹ thuật, đồng thời có trách nhiệm trong việc ngăn ngừa sự xuống cấp của thiết bị, từ đó giảm chi phí sửa chữa và chi phí sản xuất liên quan đến cụm thiết bị mà họ quản lý.
Thiết bị hoạt động liên tục, không bị dừng đột ngột
Nhân viên vận hành đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và bảo trì thiết bị, đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của hệ thống Sự đa năng của họ không chỉ giúp nâng cao kỹ năng vận hành mà còn góp phần loại trừ các nguồn gây ra tổn thất Để đạt được điều này, sự tham gia tích cực của 100% nhân viên là cần thiết, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và hiệu quả.
Từng bước thực hiện chương trình bảo trì tự quản
Mục tiêu của bảo trì tự quản:
Phát triển kỹ thuật và năng lực sản xuất là yếu tố then chốt trong việc tối ưu hóa hiệu quả công việc Thiết lập điều kiện tốt nhất cho thiết bị giúp kết hợp nguồn nhân lực và thiết bị luôn sẵn sàng, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc với nỗ lực tối thiểu và không gây tổn thất.
Tóm tắt 7 bước thực hiện bảo trì tự quản thể hiện qua hình 2.2:
2.4.2 Cải tiến có trọng điểm (Focused Improvement)
Trong quá trình sản xuất, các đơn vị thường gặp phải nhiều vấn đề như chất lượng, chi phí, năng suất và an toàn lao động Tùy thuộc vào thời điểm và tầm quan trọng của từng vấn đề, nhà quản lý sẽ xác định và thành lập nhóm hoặc tiểu ban để thực hiện cải tiến Những hoạt động này nhằm tối đa hóa hiệu suất của thiết bị và quy trình sản xuất.
Hình 2.2: 7 bước bảo trì tự quản việc loại trừ tổn thất và cải tiến thiết bị, qui trình, phương pháp và phát triển nguồn nhân lực
Các hoạt động thực tế đưa tổn thất về không
Nghiêm khắc thực hiện chỉ tiêu giảm tổn thất đạt chỉ tiêu của nhà máy trong tất cả các phòng ban
Nghiêm khắc thực hiện cải tiến hiệu suất trên toàn bộ thiết bị Sử dụng các công cụ hỗ trợ, triệt để loại trừ tổn thất
Chú trọng vào việc làm dễ dàng hóa việc kiểm soát cho nhân viên vận hành Qui trình thực hiện cải thiện có trọng điểm:
Bước 2 Làm lộ diện và loại trừ sự bất thường Bước 3 Phân tích nguyên nhân chính
Bước 4 Lập kế hoạch cải tiến Bước 5 Thực hiện cải tiến Bước 6 Kiểm tra kết quả
Bước 7 Lập tiêu chuẩn/ tái áp dụng
Mục tiêu chính của TPM là tối đa hóa hiệu suất thiết bị và sử dụng hiệu quả nhất với chi phí thấp Cải tiến có trọng điểm là một yếu tố quan trọng trong hệ thống TPM, giúp loại bỏ 15 loại tổn thất đặc trưng trong nhà máy.
Bảng 2.1: 15 loại tổn thất đặc trưng
Bảng 2.2: Phân loại tổn thất
Tổn thất do hư hỏng – Dừng khẩn cấp
Tổn thất do cài đặt / hiệu chỉnh
Tổn thất khởi động Tổn thất do dừng lắp nhắt / không sử dụng
Khiếm khuyết, sửa chữa lại sản phẩm
Những tổn thất nầy ảnh hưởng đến hiệu suất của thiết bị
Tổn thất về quản lý Tổn thất về thay đổi vị trí vận hành
Tổn thất về tổ chức trên dây chuyền
Tổn thất về hệ thống cung ứng
Tổn thất về đo đạc, hiệu chỉnh
Những tổn thất này ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của con người
Tổn thất về nguồn nhân lực
Tổn thất về công cụ, công cụ kiểm tra chuẩn
Tổn thất về sản lượng
Những tổn thất nầy ảnh hưởng đến việc sử dụng nguồn lực sản xuất
Tổn thất không thường xuyên Tổn thất lặp lại
Mối liên hệ nhân - quả
Nguyên nhân của loại hư hỏng nầy thông thường rất dễ tìm ra Mối liên hệ nhân – quả rất dễ nhận biết
Nguyên nhân của loại tổn thất nầy rất khó nhận biết và khó tìm ra giải pháp
Giải pháp Dễ thiết lập điều kiện kiểm tra
Loại tổn thất nầy có nguyên nhân ẩn dưới các loại khiếm khuyết về thiết bị, phương pháp
Tổn thất đơn lẻ, có thể tính toán chính xác chi phí, tổn thất
Hiếm có nguyên nhân riêng lẻ tác động có tính chất dây chuyền
Tần suất xảy ra Tần suất xảy ra không thường xuyên Tần suất xảy ra rất thường xuyên
Sử dụng nguồn lực liên quan trong dây chuyền để giải quyết vấn đề nầy
Cần sự hỗ trợ của kỷ thuật qui trình, đảm bảo chất lượng và các nhân viên bảo trì có kinh nghiệm
2.4.3 Bảo trì có kế hoạch (Planned Maintenance)
Nội dung này tập trung vào việc lập kế hoạch bảo trì ngăn ngừa dựa trên thời gian hoạt động và điều kiện làm việc của máy, cũng như khuyến nghị từ nhà sản xuất Việc dự phòng phụ tùng, vật tư, nhân lực và thời gian là cần thiết để đảm bảo sản xuất không bị gián đoạn Bảo trì có kế hoạch không chỉ giảm thiểu thời gian dừng máy đột ngột mà còn tăng tuổi thọ máy móc, giảm thời gian sửa chữa và chi phí bảo trì, đồng thời kết hợp chặt chẽ với bảo trì tự quản.
Mục tiêu chính là đảm bảo thiết bị luôn sẵn sàng hoạt động, sản phẩm không có khuyết điểm và khách hàng luôn hài lòng Quy trình bảo trì tiến trình (Progressive Maintenance) được chia thành bốn giai đoạn cụ thể.
Giai đoạn 1: Phục hồi sự xuống cấp và cải tiến các thiết kế yếu kém Giai đoạn 2: Bảo trì đúng
Giai đoạn 3: Bảo trì định kỳ
Giai đoạn 4: Bảo trì tiên đoán kết hợp với bảo trì tiến trình (Progressive Maintenance) tập trung vào việc trang bị cho nhân viên vận hành những kiến thức, kỹ thuật và phương pháp chuẩn xác nhất Điều này nhằm nâng cao năng lực và hỗ trợ họ trong việc thực hiện công việc bảo trì hiệu quả.
Thiết bị luôn trong trạng thái sẵn sàng Chi phí bảo trì thấp nhất
Giảm phụ tùng tồn kho Tăng độ tin cậy của thiết bị
6 bước thực hiện bảo trì kế hoạch:
Bước 1 Đánh giá tình trạng Bước 2 Phục hồi và làm đúng
Bước 3 Hệ thống hóa thông tin bảo trì
Bước 4 Phát triển hệ thống bảo trì định kỳ
Bước 5Thiết lập hệ thống bảo trì tiên đoán
Bước 6 Đánh giá và tiếp tục duy trì và cải tiến
2.4.4 Quản lý chất lượng (Quality Maintenance)
Mục tiêu chính của chúng tôi là đạt được sự hài lòng tối đa của khách hàng thông qua việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao Để đạt được điều này, chúng tôi áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng mạnh mẽ và đảm bảo thiết bị luôn trong tình trạng tốt nhất Chúng tôi tập trung vào việc loại trừ các khiếm khuyết và cải tiến thiết bị cũng như quy trình sản xuất Hiểu rõ các chi tiết và cụm thiết bị liên quan đến từng loại khiếm khuyết giúp chúng tôi ngăn ngừa các rủi ro tiềm ẩn Hoạt động quản lý chất lượng được thiết lập để ngăn chặn khiếm khuyết, dựa trên điều kiện thiết bị tối ưu nhằm duy trì chất lượng sản phẩm Chúng tôi thường xuyên đo đạc và kiểm tra để đảm bảo các thông số luôn trong giới hạn cho phép, đồng thời chuyển đổi các tiêu chuẩn cần kiểm tra thành dạng hiển thị để có thể dự đoán và ngăn ngừa khiếm khuyết trước khi chúng xảy ra.
Tình trạng không có khiếm khuyết và kiểm soát thiết bị là yếu tố quan trọng trong quản lý chất lượng Hoạt động này hỗ trợ công tác đảm bảo chất lượng (QA) bằng cách chú trọng ngăn ngừa các nguồn gây ra khiếm khuyết.
Chú trọng vào các hoạt động chống sai lỗi (Poka-yoke)
Phát hiện khiếm khuyết trên dây chuyền và chia nhỏ khiếm khuyết Thực hiện hiệu quả QA
Số liệu yêu cầu: Khiếm khuyết chất lượng được phân loại: Khiếm khuyết ra đến thị trường và Khiếm khuyết trong nhà máy
Khiếm khuyết từ thị trường có thể được xác định qua hai nguồn chính: sự từ chối của khách hàng và các phàn nàn mà họ gửi đến Ngoài ra, trong nhà máy, cần thu thập các số liệu liên quan đến sản phẩm và quy trình sản xuất để đánh giá chính xác hơn về tình hình.
Qui trình thực hiện quản lý chất lượng:
Bước 1: Xem xét ma trận các sản phẩm hư hỏng (Product Defect Matrix) và các dữ liệu hỗ trợ
Bước 2: Tiên đoán và kiểm tra các laọi hư hỏng Bước 3 Xác định các loại hư hỏng cần loại trừ
Bước 4: Đánh giá nguồn gây ra vấn đề
Bước 5: Sử dụng công cụ phân tích bảo trì tự quản theo dõi nguyên nhân của vấn đề
Bước 6: Ước định tác động của giải pháp được đề xuất Bước 7 Thực hiện cải tiến
2.4.5 Quản lý từ đầu (Initial Phase Management)
Xem xét toàn bộ quy trình sản xuất từ đầu đến cuối để xác định và cải thiện các điểm yếu Thiết lập một hệ thống dữ liệu nhằm đánh giá và rút ra bài học từ kinh nghiệm trong quá khứ trước khi quyết định đầu tư vào thiết bị mới hoặc nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Thiết bị mới cần mang lại những ưu điểm vượt trội so với thiết bị cũ, bao gồm tính dễ vận hành, dễ vệ sinh, độ tin cậy cao, tiết kiệm năng lượng và tuổi thọ dài hơn.
Nội dung này kết hợp chặt chẽ với bảo trì kế hoạch
2.4.6 Huấn luyện và đào tạo (Education and Training)
Các giai đoạn áp dụng TPM
Nakajima (1992) phác họa cần 12 bước liên quan đến việc thực hiện TPM 12 bước này được được chia thành 4 giai đoạn
Bước 1: Lãnh đạo cao nhất cam kết thực hiện TPM
Bước 3: Hoạch định tiến trình thực hiện TPM
Bước 4: Thiết lập các chính sách cơ bản và mục tiêu của TPM
Bước 5: Trình bày kế hoạch phát triển TPM
Giai đoạn đào tạo TPM
Bước 6: Bắt đầu TPM Giai đoạn thực hiện
Bước 7: Cải tiến hiệu suất thiết bị trong dây chuyền sản xuất
Bước 8: Tổ chức công việc bảo trì
Bước 9: Thực hiện công việc bảo trì có kế hoạch trong bộ phận bảo trì
Bước 10: Đào tạo để nâng cao kỹ năng bảo trì và vận hành
Bước11: Tổ chức công việc quản lý thiết bị
Bước 12: Thực hiện hoàn chỉnh TPM ở mức độ cao hơn
Chỉ số đo lường hiệu suất thiết bị toàn bộ
Việc ước tính chính xác khả năng sử dụng máy móc và thiết bị là rất quan trọng trong các công ty hoạt động trong ngành thâm dụng vốn, nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng và nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư Các nhà quản lý dựa vào việc tính toán khả năng tận dụng máy móc để xác định thời gian tổn thất và tìm cách hạn chế chúng Tuy nhiên, chưa có sự thống nhất trong phương pháp đo lường tại nhiều công ty, với nhiều cách tiếp cận phức tạp ở các cấp độ khác nhau OEE (Overall Equipment Effectiveness) là một tiêu chuẩn đo lường đơn giản, phản ánh tình trạng hiện tại của quá trình sản xuất, đồng thời là công cụ đa dạng giúp nhà quản lý hiểu rõ các vấn đề trong sản xuất và ảnh hưởng của chúng đến toàn bộ quy trình.
OEE (Overall Equipment Effectiveness) là công cụ đo lường hiệu quả nhằm cải thiện hoạt động trong nhà máy, tập trung vào việc xây dựng môi trường sản xuất không có tổn thất (0-waste) Theo Nakaiima (1998, trích dẫn bởi Tsarouhas, 2007), việc đo lường OEE là một phương pháp hiệu quả để phân tích hiệu suất của từng máy móc hoặc hệ thống thiết bị tích hợp, bao gồm các yếu tố như khả năng sẵn sàng, tỷ lệ hiệu suất và tỷ lệ chất lượng.
Chỉ số Hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE-Overall Equipment Effectiveness) tối thiểu phải đạt được là 85 %:
Chỉ số đo hiệu quả hoạt động của máy móc:
- Khả năng sẵn sàng (Availability) - lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối đa sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc
Mức hữu dụng = ((tổng số thời gian sản xuất có thể - thời gian chết) × 100) / (tổng số thời gian sản xuất có thể)
Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) là chỉ số thể hiện sản lượng thực tế của máy móc trong quá trình hoạt động, so với năng suất thiết kế tối đa hoặc sản lượng tối đa mà máy có thể đạt được trong điều kiện hoạt động liên tục.
Công thức: Hiệu suất (%) = (số sản phẩm sản xuất được × 100) / (số sản phẩm có thể sản xuất)
Chất lượng của sản phẩm (Quality): là tỷ lệ sản phẩm chấp nhận được trên tổng số sản phẩm được sản xuất (bao gồm cả sản phẩm hỏng)
Chất lượng (%) = ((số sản phẩm sản xuất - số khuyết tật) × 100) / (số sản phẩm sản xuất)
Chỉ số OEE (Mức hữu dụng thiết bị toàn phần) là công cụ quan trọng để đo lường hiệu quả của TPM, dựa trên ba tiêu chí chính: khả năng sẵn sàng, hiệu suất thực hiện và chất lượng.
Công thức: OEE = Khả năng sẵn sàng x Hiệu suất x Chất lượng
Ví dụ: nếu mức hữu dụng là 100%, hiệu suất thực hiện là 75%, và chất lượng là 75% thì: OEE = 100% * 75%* 75% = 56%
Như vậy, ngay cả khi máy móc hoạt động với 100% thời gian nhưng nếu hiệu suất và chất lượng của sản phẩm không tốt thì OEE cũng không tốt
Theo nghiên cứu của Gupta và Garg (2012), OEE trung bình của các nhà máy sản xuất trên thế giới chỉ đạt khoảng 60% Trong khi đó, các nhà máy được quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế cần đạt OEE tối thiểu 85%, với các yếu tố cấu thành quan trọng.
Chỉ số khả năng sẳn sàng: 90 %
Chỉ số hiệu suất là: 95 %
Chỉ số chất lương: 99.99 % Để tính được các chỉ số trong OEE, nhà quản lý cần xác định được 6 tổn thất lớn trong OEE như sau:
Tổn thất 1 - Hỏng hóc của máy móc, thiết bị:
Hỏng hóc của máy móc và thiết bị là một trong những tổn thất dễ nhận thấy nhất trong hoạt động sản xuất, ảnh hưởng trực tiếp đến sự liên tục của quy trình sản xuất trong nhà máy Các nguyên nhân gây ra tổn thất này bao gồm hỏng hóc của khuôn hoặc gá, các hoạt động bảo trì không theo kế hoạch, sự cố về cơ hoặc điện, cũng như các trường hợp thiết bị không hoạt động đúng theo yêu cầu về chức năng và thông số công nghệ.
Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong OEE
Tổn thất 2 – Thiết lập và điều chỉnh thiết bị:
Tổn thất liên quan đến việc thiết lập và điều chỉnh thiết bị thường ít được nhận diện trong quá trình sản xuất do sự "tiêu chuẩn hóa" trong quy trình này Những tổn thất này có thể xảy ra trong các tình huống như thiết lập và khởi động vào đầu ca, khi thay đổi đơn hàng, thay đổi khuôn gá, điều chỉnh thông số công nghệ, hoặc khi thiếu và thay đổi nguyên liệu.
Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong OEE
Tổn thất 3 - Dừng vặt khi vận hành thiết bị:
Các trường hợp dừng vặt thường gây ra thời gian dừng máy ngắn, dưới 5 phút, và không cần sự có mặt của nhân viên kỹ thuật Những sự cố này có thể bao gồm vấn đề với dòng chảy trên dây chuyền, bị kẹt hoặc tắc, sự cố với phần nạp liệu hoặc dẫn hướng, nhầm lẫn vật tư/nguyên liệu, cảm biến bị che khuất, và các sự cố nhỏ ở các công đoạn sau.
Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất tốc độ” trong OEE
Tổn thất 4 - Thiết bị vận hành với tốc độ thấp:
Trong một số trường hợp, việc vận hành thiết bị với tốc độ thấp hơn so với thiết kế có thể dẫn đến tổn thất OEE Những nguyên nhân gây ra tổn thất này bao gồm việc sử dụng thiết bị trong điều kiện không phù hợp, vận hành với tốc độ dưới tiêu chuẩn, thiết bị hoặc linh kiện bị hư hỏng, và nhân viên vận hành thiếu kỹ năng cần thiết.
Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất tốc độ” trong OEE
Tổn thất 5 – Sai lỗi khi khởi động:
Khi khởi động hoặc điều chỉnh thiết bị, tổn thất OEE không chỉ do dừng máy mà còn do sản phẩm sai lỗi Những sản phẩm lỗi này có thể được phát hiện và loại bỏ ngay, hoặc nếu không, chúng có thể tiếp tục vào các quá trình tiếp theo, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng sản phẩm.
Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong OEE
Tổn thất 6 – Sai lỗi trong sản xuất:
Tổn thất này bao gồm các sản phẩm lỗi phát sinh khi thiết bị hoạt động trong trạng thái "bình thường", dẫn đến việc phải làm lại sản phẩm ngay tại công đoạn sản xuất, tạo ra phế liệu và các sự cố chất lượng ở các công đoạn tiếp theo khi sản phẩm lỗi không được phát hiện kịp thời.
Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong OEE./
Hình 2.3: Tóm tắt mối quan hệ của OEE và 6 tổn thất
Mối quan hệ giữa áp dụng TPM và hiệu quả hoạt động máy móc thiết bị
Nghiên cứu của Jain et al (2012) tại công ty M/S JAI MATA Di INDUSTRIES cho thấy việc triển khai áp dụng TPM đã mang lại cải thiện đáng kể về OEE Trước khi áp dụng TPM, chỉ số OEE chỉ đạt khoảng 50%, nhưng sau một tháng triển khai, chỉ số này đã tăng lên hơn 70%.
Bảng 2.3 So sánh OEE của máy trước và sau áp dụng TPM tai M/S JAI
Chỉ số OEE Trước áp dụng TPM Sau khi áp dụng TPM
Tháng 2 Năm 2012 Áp dụng từ 15/3 đến 14/4 cho kết quả như sau
Nguồn: International Journal of IT, Engineering and applied Science Research,
Nghiên cứu của Bangar et al (2013) tại công ty Jamna Auto Industries Limited ở Ấn Độ cho thấy chỉ số OEE trước khi áp dụng TPM đạt khoảng 85%, một mức cao mà nhiều công ty hướng tới Tuy nhiên, sau khi triển khai TPM, OEE đã tăng lên hơn 90%, chứng minh rằng việc áp dụng TPM không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động của máy móc, thiết bị mà còn cải thiện rõ rệt OEE tại doanh nghiệp.
Bảng 2.4 So sánh chỉ OEE của máy trước và sau áp dụng TPM tai công ty Jamma
Nguồn: International Journal of Emerging Technology and Advanced Enginneering,[5]
Trong các tổ chức chưa tối ưu hóa hiệu quả sản xuất và hoạt động bảo trì, việc áp dụng TPM (Total Productive Maintenance) là rất cần thiết Nghiên cứu của Maggard và Rhyne (1992) chỉ ra rằng việc triển khai TPM có thể nâng cao hiệu suất hoạt động của máy móc và thiết bị.
Các bài học kinh nghiệm khi triển khai TPM từ các nghiên cứu
Việc triển khai áp dụng TPM là một quá trình thay đổi đầy thách thức trong tổ chức, với nhiều thành công nhưng cũng không ít thất bại chưa được ghi nhận Nhiều trường hợp cho thấy sự thay đổi trong tổ chức không đạt được kết quả như mong đợi (Ljungberg, 1998) Nghiên cứu của Chen và Meng (2011) tại Trung Quốc đã chỉ ra những vấn đề mà các doanh nghiệp nước này gặp phải khi áp dụng TPM.
Thiếu sự hỗ trợ từ các nhà quản lý là một thách thức lớn trong việc triển khai TPM Mặc dù TPM yêu cầu sự tham gia của tất cả các cá nhân trong tổ chức, từ quản lý đến nhân viên điều hành, nhưng thực tế cho thấy rằng các nhà quản lý nhà máy tại Trung Quốc thường ít quan tâm đến việc quản lý thiết bị.
Thiếu sự triển khai 5S làm nền tảng của TPM
Thiếu các hoạt động tự quản của đội TPM
Theo nghiên cứu Fang (2000) tại 4 công ty tại Anh đã chỉ ra các rào cản trong việc triển khai TPM chưa thành công:
Thiếu sự hỗ trợ từ nhà lãnh đạo
Trước áp dụng TPM Sau khi áp dụng TPM
Ngân sách phân bổ chưa đủ thực hiện
Sự co cụm trong quản lý ban đầu và thay đổi tổ chức đã tạo ra những rào cản, ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động bảo trì Nghiên cứu đã đưa ra các kiến nghị nhằm cải thiện tình hình này.
Cần có sự hỗ trợ và cam kết từ các nhà lãnh đạo về TPM
Hỗ trợ tài chính cho các hoạt động TPM ví dụ như thêm nhân lực, huấn luyện
Thay đổi nhiệm vụ, cụ thể giao nhiệm vụ cho các nhân viên vận hành có trách nhiệm tự quản máy móc
Xây dựng kênh giao tiếp, và hợp tác giữa bộ phận phụ trách vận hành và bộ phận bảo trì
Nghiên cứu của Aspinwall và Elghairb (2013) về việc thực hiện TPM tại các doanh nghiệp lớn và vừa ở Anh đã chỉ ra bốn khó khăn chính: văn hóa, quản lý, thực hiện và kỹ thuật Kết quả cho thấy sự thay đổi văn hóa là yếu tố then chốt trong việc áp dụng TPM, đòi hỏi sự hỗ trợ từ lãnh đạo để vượt qua sự chống cự từ nhân viên và quản lý cấp trung Nghiên cứu cũng nhấn mạnh rằng văn hóa có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến quá trình triển khai TPM; cụ thể, những ảnh hưởng tiêu cực đến từ việc nhân viên áp dụng chuẩn mực cũ, trong khi những ảnh hưởng tích cực lại đến từ việc phát huy tinh thần đồng đội Tương tự, nghiên cứu của Ahuja và Khamba (2008) tại các công ty Ấn Độ phân loại các khó khăn trong thực hiện TPM thành ba nhóm: tổ chức, hoạt động và tài chính, từ đó đưa ra kiến nghị cho việc triển khai thành công.
Trong môi trường Ấn Độ, tổ chức cần sẵn sàng thay đổi để hỗ trợ TPM, với sự đóng góp quan trọng từ các nhà lãnh đạo và quản lý cấp trung Họ cần biết cách áp dụng thành công TPM trong các tình huống khác nhau nhằm khuyến khích toàn bộ nhân viên tham gia vào quá trình sản xuất và bảo trì thiết bị Điều này giúp đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra liên tục, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí vận hành.
Nghiên cứu của công ty tư vấn Solving Efoco (2012) chỉ ra rằng các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc triển khai TPM, bao gồm sự thiếu cam kết từ lãnh đạo, vấn đề văn hóa doanh nghiệp, trình độ của công nhân và sự biến động trong nhân sự.
Tóm lại, qua các kết quả nghiên cứu trên, tác giả các hoạt động doanh nghiệp cần thực hiện đế quá trình triển khai TPM được thành công:
Cam kết mạnh mẽ từ các nhà lãnh đạo cấp cao trong việc hỗ trợ nguồn lực như nhân lực và tài chính cho quá trình triển khai TPM
Xây dựng nền tảng TPM thông qua việc triển khai 5S
Xây dựng một văn hóa mới hỗ trợ cho quá trình TPM là điều cần thiết, đặc biệt là việc hình thành "văn hóa chấp nhận cái mới" Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai TPM một cách hiệu quả.
Chương 2 đã hệ thống hóa lý thuyết về bảo trì và phương pháp bảo trì hiệu suất toàn diện (TPM), đồng thời giới thiệu chỉ số đo lường hiệu quả máy móc thiết bị (OEE) Chương này cũng làm rõ mối quan hệ giữa việc áp dụng TPM và việc nâng cao hiệu quả hoạt động của máy móc thiết bị Cuối cùng, tác giả chia sẻ các bài học kinh nghiệm thực tế từ việc áp dụng TPM tại các nghiên cứu quốc tế ở những quốc gia có nền kinh tế phát triển.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BẢO TRÌ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
Hoạt động bảo trì tại nhà máy
3.1.1 Phương pháp bảo trì tại nhà máy
Hoạt động bảo trì tại các nhà máy của công ty phụ thuộc chủ yếu vào kỹ năng của nhân viên bảo trì, nhưng hiện tại họ chưa có hướng dẫn chi tiết về quy trình vận hành Nhân viên bảo trì thường chỉ thay thế các phụ tùng khi chúng hư hỏng, trong khi cả nhân viên vận hành và bảo trì chưa thực hiện phân tích để tìm hiểu nguyên nhân gây ra hư hỏng Điều này dẫn đến tình trạng nhiều hư hỏng lặp lại trong thời gian ngắn.
Trong năm 2020, tỷ lệ sử dụng hai phương pháp bảo trì cho thấy bảo trì sửa chữa chiếm đến gần 78%, trong khi bảo trì phòng ngừa chỉ chiếm khoảng 22% Nguyên nhân chính là do công ty không cho phép nhân viên thay thế phụ tùng trước khi chúng hư hỏng Hoạt động bảo trì phòng ngừa chủ yếu liên quan đến việc thay thế dây đai và con lăn vận hành, cho thấy nhà máy vẫn còn thụ động trong công tác bảo trì.
Hình 3.1: Phương pháp bảo trì của các công ty trong năm 2020
Trong 8 tháng đầu năm 2021, tỷ lệ sử dụng hai phương pháp bảo trì cho thấy sự chuyển biến tích cực, với phương pháp bảo trì phòng ngừa được áp dụng nhiều hơn Tuy nhiên, tỷ lệ bảo trì sửa chữa vẫn chiếm hơn 60%, cho thấy hoạt động bảo trì của nhà máy vẫn còn khá thụ động.
Các nguyên nhân gây ra hiện tượng hư hỏng máy móc, thiết bị tại nhà máy được thể hiện trong hình 3.3
Hình 3.3: Các nguyên nhân hư hỏng máy
Hình 3.2: Phương pháp bảo trì của các công ty trong 8 tháng đầu năm 2021
Nguyên nhân chính dẫn đến hư hỏng máy móc tại nhà máy chủ yếu xuất phát từ vấn đề phụ tùng, do nhân viên vận hành không phát hiện kịp thời các dấu hiệu hư hỏng, gây lãng phí khi máy phải dừng hoạt động để sửa chữa Việc kiểm tra sớm có thể giúp lên kế hoạch thay thế phụ tùng vào thời điểm máy ngừng hoạt động, giảm thiểu ảnh hưởng đến sản xuất Ngoài ra, hiện tượng kẹt giấy trong băng tải và sự bất cẩn của nhân viên cũng góp phần vào hư hỏng Quy trình chấp thuận chi phí sửa chữa lớn tại nhà máy thường phức tạp, dẫn đến việc không kịp thời sửa chữa các hư hỏng, làm tăng thời gian ngừng hoạt động Bảo trì và đại tu thiết bị được lên kế hoạch hàng năm, nhưng do đội ngũ bảo trì thiếu số lượng và kỹ năng, công ty thường phải thuê đơn vị thứ ba thực hiện Vì vậy, việc đào tạo nhân viên bảo trì về kỹ thuật là cần thiết để giảm chi phí thuê ngoài và chủ động hơn trong việc thay thế phụ tùng khi phát hiện hư hỏng.
3.1.2 Quản lý cơ sở dữ liệu bảo trì
Công việc bảo trì cần được lập kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi thực hiện để đạt hiệu quả cao Việc truy cập thông tin về máy móc, bao gồm các thiết bị đã được thay thế và phụ tùng cần thay thế, là rất quan trọng Tất cả thông tin này phải được lưu trữ trong hệ thống dữ liệu bảo trì của nhà máy Để tránh chậm trễ và lãng phí thời gian, người bảo trì cần có đầy đủ thông tin, dụng cụ và phụ tùng dự trữ theo yêu cầu Hệ thống kiểm soát kho và phụ tùng cung cấp thông tin chi tiết về vị trí, số lượng và giá cả của phụ tùng trong kho.
Công ty cần nhanh chóng tính toán chi phí phụ tùng và phí bảo hiểm trong bối cảnh áp dụng tiêu chuẩn ISO cho quản lý dữ liệu bảo trì Mặc dù tất cả các hoạt động kiểm tra máy móc được ghi chú, nhưng vẫn thiếu dữ liệu về các hư hỏng thường gặp và cách khắc phục Việc này dẫn đến tình trạng nhân viên vận hành không biết cách xử lý những hư hỏng nhỏ, gây ra hư hỏng lớn hơn Do đó, việc xây dựng dữ liệu liên quan đến các hư hỏng bất thường là cần thiết để có biện pháp khắc phục kịp thời trong tương lai.
Nhận thức của nhân viên tại các nhà máy về hoạt động bảo trì đóng vai trò quan trọng trong quản trị bảo trì Hoạt động này không chỉ phụ thuộc vào phương pháp bảo trì mà còn cần sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên trong tổ chức, không chỉ riêng nhân viên bảo trì Việc nhà quản lý hiểu rõ nhận thức của nhân viên về bảo trì là cần thiết để đánh giá đúng thực trạng công tác bảo trì Điều này cũng giúp họ đưa ra các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện tình hình, đặc biệt trong việc xây dựng kế hoạch triển khai TPM một cách hiệu quả.
Theo Theo Hugue (1992, được trích dẫn trong Kheng và Yusof, 2003), khảo sát là công cụ hiệu quả để quản lý chi phí phụ tùng và bảo hiểm Hiện nay, công ty đang áp dụng tiêu chuẩn ISO, do đó, việc quản lý dữ liệu bảo trì phải tuân thủ quy định ISO, với tất cả các hoạt động kiểm tra máy móc được ghi chép cẩn thận Tuy nhiên, tác giả nhận thấy rằng nhà máy chưa xây dựng dữ liệu về các hư hỏng thường gặp và cách khắc phục, dẫn đến việc nhân viên vận hành không biết cách xử lý các hư hỏng nhỏ, từ đó gây ra những sự cố lớn hơn Do đó, việc xây dựng dữ liệu liên quan đến các hư hỏng bất thường là cần thiết để có biện pháp khắc phục kịp thời khi xảy ra sự cố tương tự.
3.1.3 Nhận thức của nhân viên tại các nhà máy hướng đến hoạt động bảo trì
Hoạt động quản trị bảo trì không chỉ liên quan đến phương pháp bảo trì mà còn cần sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức Việc thực hiện công tác bảo trì không chỉ là nhiệm vụ của nhân viên bảo trì mà còn đòi hỏi sự hợp tác từ các bộ phận khác Nhận thức của nhân viên về bảo trì rất quan trọng trong việc đánh giá thực trạng công tác bảo trì tại tổ chức Hiểu rõ điều này giúp nhà quản lý đưa ra các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện tình hình, đặc biệt là trong việc xây dựng kế hoạch triển khai TPM Theo Hugue (1992, như trích dẫn trong Kheng và Yusof, 2003), khảo sát là một trong những công cụ tốt nhất phục vụ cho mục đích này, với bảng câu hỏi được thiết kế một cách hợp lý.
Bảng 3.1: Số lượng nhân viên khảo sát từng vị trí cụ thể
Kết quả chi tiết của từng câu trả lợi được trình bày trong phần phụ lục 03
Kết quả khảo sát cho thấy chỉ 65% nhân viên đánh giá rằng máy móc và thiết bị đang hoạt động trong điều kiện tốt Đặc biệt, nhóm nhân viên vận hành có tỷ lệ đồng ý thấp nhất trong ba nhóm khảo sát.
Bảng 3.2: Tóm tắt điều kiện hoạt động máy
Vị trí Máy Móc đang hoạt động trong điều kiện tốt? Đồng ý Chưa chắc chắn
Chỉ 58% nhân viên vận hành cho rằng máy móc hoạt động tốt, trong khi 17% cho rằng máy không hoạt động hiệu quả, chủ yếu từ nhân viên vận hành Ngược lại, 75% giám sát sản xuất và nhân viên bảo trì tin rằng máy móc đang hoạt động trong điều kiện tốt Hầu hết nhân viên đồng ý rằng bảo trì giúp giảm hư hỏng máy móc và tăng cường an toàn, nhưng chưa có sự đồng thuận cao về việc bảo trì giúp giảm chi phí sản xuất và tăng năng suất Nhân viên bảo trì đánh giá cao lợi ích của bảo trì hơn nhân viên vận hành và giám sát sản xuất Lợi ích tăng năng suất chưa được nhận thức rõ, do đó, vai trò này ít được đề cập trong các phương pháp bảo trì truyền thống Trong TPM, cải thiện hoạt động máy móc là trọng tâm, giúp tối đa hóa hiệu quả Nhân viên vận hành và giám sát sản xuất cho rằng nhân viên bảo trì phải chịu trách nhiệm khắc phục sự cố máy móc, cho thấy sự thiếu hợp tác giữa các bộ phận Về kiến thức TPM, chỉ có giám sát sản xuất biết về nó, trong khi nhân viên bảo trì và vận hành chưa nắm rõ Mặc dù nhân viên biết về OEE và 5S do công ty áp dụng, nhưng họ vẫn còn mơ hồ về cách xác định tổn thất trong OEE Nhân viên giám sát là người duy nhất thực hiện tính toán OEE, trong khi nhân viên vận hành chỉ ghi nhận số liệu thời gian hoạt động Nhận thức về bảo trì tự quản của nhân viên vận hành thấp nhất (3.0), trong khi giám sát sản xuất và nhân viên bảo trì có mức độ đồng ý cao hơn (4.0).
Nhiều nhân viên chưa hiểu rõ về TPM, dẫn đến mức độ đồng ý rằng TPM sẽ cải thiện tình hình sản xuất chỉ đạt 2.6, thấp hơn mức trung bình 3 Điều này cho thấy sự cần thiết phải xây dựng chương trình đào tạo TPM trước khi triển khai áp dụng vào hoạt động thực tế trong nhà máy.
Giám sát sản xuất Nhân viên
3.Hiểu bảo trì tự quản 4.0 3.0 4.0 3.4
5 Áp dụng TPM cải thiện
Chỉ có hơn 60% nhân viên cảm thấy họ được huấn luyện để thực hiện công việc tốt hơn, trong khi các khóa đào tạo chủ yếu tập trung vào nhân viên giám sát sản xuất Nhân viên vận hành chủ yếu tham gia các khóa huấn luyện về an toàn và cách vận hành máy, nhưng chưa có chương trình đào tạo về kiểm tra máy móc và thiết bị Hơn 50% nhân viên cho biết họ không được khuyến khích cải thiện kiến thức và kỹ năng, và đa số chưa từng tham gia các khóa huấn luyện về TPM và 5S.
Đánh giá hiệu quả hoạt động của các máy móc thiết bị thông qua chỉ số OEE
Mô hình nhà máy sản xuất lý tưởng là nơi mà máy móc hoạt động liên tục 100% thời gian, đạt công suất tối đa và sản xuất 100% sản phẩm chất lượng Tuy nhiên, việc đạt được mô hình lý tưởng này trong thực tế gặp nhiều khó khăn Nguyên nhân chính khiến không thể tối ưu hóa thời gian, công suất và chất lượng là do những tổn thất trong quá trình vận hành Để đo lường hiệu quả, chỉ số OEE (hiệu quả thiết bị tổng thể) có thể được áp dụng ở nhiều mức độ khác nhau trong môi trường sản xuất Tác giả đã xác định 6 loại tổn thất thực tế tại nhà máy của công ty.
3.2.1 Xác định các loại tổn thất tại nhà máy
Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất tốc độ” trong OEE
Tổn thất 5 – Sai lỗi khi khởi động:
Khi khởi động hoặc điều chỉnh thiết bị, tổn thất OEE không chỉ do dừng máy mà còn do sản phẩm lỗi được tạo ra Những sản phẩm này có thể được phát hiện ngay để loại bỏ hoặc sửa chữa, nhưng nếu không, chúng có thể tiếp tục vào các quy trình tiếp theo, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng sản phẩm.
Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong OEE
Tổn thất 6 – Sai lỗi trong sản xuất:
Tổn thất này phát sinh từ các sản phẩm lỗi do máy móc hoạt động không đúng trạng thái "bình thường", dẫn đến việc tạo ra các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn.
Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong OEE
3.2.2 Tính hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE)
Trước năm 2020, nhiều dữ liệu về tổn thất không thể xác định do công ty chưa áp dụng chỉ số hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE) để đánh giá hiệu quả hoạt động của máy móc Tuy nhiên, từ đầu năm 2020, công ty đã triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008, trong đó chỉ số OEE được sử dụng làm tiêu chí đánh giá hiệu quả của máy móc và thiết bị Phương pháp tính OEE được minh họa trong bảng 3.4.
A Thời gian hoạt động theo kế hoạch _
B Thời gian ngừng máy có kế hoạch _
C Thời gian hoạt động dự kiến (A-B) _
E Thời gian máy hoạt động thực tế(C-D) _
G Khối lượng sản xuất thực tế _
H Công suất thiết kế máy(Tấn/ giờ) _
I Khối lượng sản xuất dự kiến(HxE) _
K Khối lượng sản phẩm khuyết tật _
OEE = Khả năng sẵn sàng x Hiệu suất x Chất Lượng
_ a) Chỉ số khả năng sẵn sàng
Chỉ số này thể hiện tỷ lệ thời gian máy hoạt động thực tế so với thời gian hoạt động dự kiến trong thời gian cố định
Thời gian máy hoạt động thực tế( giờ) 198 187 137 128 195 182 123 158
Thời gian hoạt động theo kế hoạch (Giờ)
Thời gian ngừng máy có kế hoạch
Sử dụng dữ liệu từ bảng 3.5 , tác giả tính được chỉ số khả năng sẵn sàng của máy trung bình trong 8 tháng đầu năm 2021 là 79%
Hình 3.4 thể hiện các nguyên nhân gây ra hiện tượng máy không hoạt động
Hơn 63% nguyên nhân dẫn đến tình trạng máy không hoạt động là do hư hỏng của máy móc và thiết bị hỗ trợ Tiếp theo, 30% nguyên nhân liên quan đến việc thiếu hụt nguồn nguyên liệu đầu vào Một nguyên nhân khác cũng đáng chú ý là sự thiếu hụt nhân lực vận hành.
Chỉ số này phản ánh khối lượng thực tế đạt được trong quá trình hoạt động so với năng suất thiết kế tối đa của dây chuyền trong một khoảng thời gian nhất định.
Bảng 3.6: Khối lượng sản phẩm từ tháng 1 đến tháng 8 năm 2021
Khối lượng sản xuất thực tế (Tấn) 1421 1211 875 844 1367 1292 887 1116
Thời gian hoạt động dự kiến(giờ) 208 208 208 208 208 208 208 208
Hình 3.4: Các nguyên nhân của hiện tượng máy ngừng hoạt động
Công suất thiết kế máy (Tấn/ giờ) 7 7 7 7 7 7 7 7
Khốilượng sản xuất dự kiến(Tấn) 1,456 1,456 1,456 1,456 1,456 1,456 1,456 1,456
Sử dụng dữ liệu từ bảng 3.6, tác giả tính được chỉ số chỉ số hiệu suất của máy trung bình trong 8 tháng đầu năm 2021 là 77% b) Chỉ số chất lượng
Chỉ số này phản ánh tỷ lệ giữa khối lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng so với tổng khối lượng sản phẩm thực tế trong một khoảng thời gian xác định.
Bảng 3.7 :Tỷ lệ chất lượng sản phẩm từ tháng 1 đến tháng 8 năm 2021
Khối lượng sản xuất thực tế (Tấn)
Khối lượng sản phẩm khuyết tật(Tấn) 100 50 8 8 50 27 28 15
Trong bài viết này, tác giả đã sử dụng dữ liệu từ bản 3.7 để tính toán chỉ số chất lượng trung bình của máy trong 8 tháng đầu năm 2021, đạt 97% Bên cạnh đó, hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE) cũng được đề cập để đánh giá hiệu quả hoạt động của máy móc.
Hiệu suất thiết bị toàn bộ của dây chuyền là tích của 3 hiệu số khả năng sẵn sàng, chỉ số hiệu suất, chỉ số chất lường
Hiệu suất thiết bị toàn bộ của dây chuyền hiện đạt 59%, thấp hơn nhiều so với mức 85% của các nhà máy được quản lý tốt trên thế giới (Gupta và Garg, 2012) Tuy nhiên, nếu so với mức trung bình khoảng 60% của các nhà máy sản xuất, chỉ số OEE này có thể được chấp nhận Bảng 3.6 trình bày sự so sánh các chỉ số hoạt động của nhà máy với tiêu chuẩn toàn cầu dành cho các nhà máy quản lý hiệu quả.
Bảng 3.8 : So sánh chỉ số OEE giữa nhà máy hiện nay với nhà máy quản lý tốt thế giới
Yếu tố OEE Tại dây chuyền quán lý tốt trên thế giới
Tại dây chuyền hiện nay
Chỉ số khả năng sẵn sàng 90.0% 79%
Chỉ số OEE tổng thể 85.0% 59%
Công ty gần đạt được tỷ lệ chất lượng cao nhờ áp dụng hệ thống ISO 9001:2008, và đã nhận chứng nhận vào tháng 10 năm nay.
2020, nhưng công ty còn rất cố gắng rất nhiều để cải thiện các chỉ số này tiến đến chuẩn quốc tế (99.9%)
Công ty cần nâng cấp hệ thống máy móc để giảm thiểu thời gian lãng phí, từ đó cải thiện chỉ số hiệu suất và chỉ số chất lượng, góp phần nâng cao chỉ số OEE tổng thể.
Đánh giá chung về hoạt động bảo trì, hiệu quả hoạt động máy móc, thiết bị
Công tác quản lý bảo trì tại nhà máy gặp phải nhiều vấn đề, trong đó việc sử dụng nhiều phương pháp bảo trì sửa chữa cho dây chuyền hoạt động dẫn đến tình trạng dừng hoạt động không mong muốn.
Máy chết bất thường không chỉ không ngăn ngừa sự xuống cấp của phụ tùng mà còn có thể dẫn đến hư hỏng của các máy móc liên quan, gây ra tai nạn Hơn nữa, tình trạng này ảnh hưởng đến quản lý sản xuất, khiến việc lập kế hoạch hoạt động trở nên bị động và giảm khả năng vận hành của hệ thống.
Nhân viên vẫn còn thụ động trong công tác bảo trì, như việc chuẩn bị phụ tùng thay thế kịp thời và sắp xếp các công việc sửa chữa, dẫn đến thời gian dừng máy kéo dài và chi phí tăng cao Mặc dù phương pháp bảo trì phòng ngừa đã được áp dụng, nhưng vẫn chưa được triển khai rộng rãi, chủ yếu chỉ tập trung vào việc thay thế các phụ tùng cơ bản của máy móc Hơn nữa, chưa có chương trình kiểm tra và giám sát nào từ nhân viên vận hành đối với máy móc, điều này cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Xu hướng hiện nay trong các công ty đang chuyển từ bảo trì sửa chữa sang bảo trì phòng ngừa, đặc biệt là bảo trì phòng ngừa theo thời gian Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhiều nhược điểm cần được xem xét và phân tích trong phần tiếp theo.
Khảo sát nhận thức của nhân viên về bảo trì và TPM cho thấy phần lớn nhân viên chưa hiểu rõ vai trò của mình trong hoạt động bảo trì, đặc biệt là bảo trì phòng ngừa Nhiều nhân viên nghĩ rằng công việc bảo trì chỉ thuộc về nhân viên bảo trì, dẫn đến thiếu sự hợp tác giữa họ và nhân viên vận hành máy Hơn nữa, nhiều nhân viên chưa có cơ hội tham gia vào các chương trình đào tạo liên quan đến công việc, đặc biệt là các chương trình nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất như TPM và 5S.
Hiệu quả hoạt động của máy móc tại nhà máy chưa đạt yêu cầu, với tỷ lệ khả năng sẵn sàng và hiệu suất thấp Nguyên nhân chính là do quản lý bảo trì chưa hiệu quả, dẫn đến tình trạng hư hỏng bất ngờ của thiết bị, ảnh hưởng đến quá trình sản xuất Bên cạnh đó, công suất của máy hiện tại cũng cần được xem xét và cải thiện.
Trong chương 3, tác giả đã trình bày tổng quan về tình trạng bảo trì hiện tại tại các công ty, bao gồm đánh giá phương pháp bảo trì đang được áp dụng, quản lý tài liệu bảo trì và nhận thức của nhân viên về công tác này Chương cũng đề cập đến hiệu quả hoạt động của máy móc thiết bị tại một số công ty, sử dụng số liệu trung bình và chỉ số OEE để làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng Cuối cùng, tác giả đưa ra đánh giá tổng thể về hoạt động bảo trì và hiệu quả của máy móc thiết bị trên dây chuyền sản xuất.
Việc áp dụng quy trình TPM trong sản xuất và các dây chuyền tại nhà máy hiện nay là vô cùng quan trọng Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn cải thiện năng suất, chất lượng sản phẩm và độ chính xác trong quy trình sản xuất.
Hệ thống kiểm soát dự báo hiện nay chỉ được áp dụng một phần nhỏ tại các nhà máy sử dụng máy móc hạng nặng hoạt động liên tục Tuy nhiên, việc áp dụng phương pháp TPM đã chứng minh hiệu quả đáng kể, dẫn đến việc tích hợp một phần hệ thống TPM vào quy trình sản xuất.
CHƯƠNG 4 TRIỂN KHAI TPM VÀ ỨNG DỤNG BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN DIỆN TRONG DÂY CHUYỀN PHÂN LOẠI BƯU PHẨM CỦA TÔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
TRIỂN KHAI TPM
Để triển khai TPM ta cần trải qua 12 bước thực hiện Trong hình 5.1 thể hiện sơ đồ để thực hiện TPM Cho 1 công ty và phân xưởng bất kỳ
Hình 4.1: Sơ đồ thực hiện TPM
Bước 1 Tuyên bố thực hiện TPM ở cấp quản lý
Bước đầu tiên của việc phát triển TPM là đưa ra một thông báo chính thức về quyết định thực hiện TPM
Người quản lý cao nhất cần thông báo cho công nhân về quyết định này và chia sẻ với họ sự nhiệt huyết trong việc thực hiện kế hoạch.
Thông báo này có thể được diễn đạt như một bài phát biểu chính thức từ người lãnh đạo, nhằm giới thiệu các khái niệm, mục tiêu và lợi ích của TPM Bên cạnh đó, lãnh đạo cũng nên giải thích cho công nhân về những lý do dẫn đến quyết định thực hiện TPM.
TPM tôn trọng quyền tự chủ của người lao động, nhưng để thực hiện hiệu quả, công nhân cần có động lực và khả năng tự quản lý công việc Điều này chỉ khả thi khi môi trường làm việc được tạo ra thuận lợi cho các hoạt động sáng tạo.
Xây dựng một môi trường làm việc thuận lợi là nhiệm vụ đầu tiên của người lãnh đạo trong giai đoạn chuẩn bị này
Bước 2: Giới thiệu và đào tạo TPM
Chương trình đào tạo cho việc thực hiện TPM cần phải được thiết kế nhằm loại bỏ sự hoài nghi và làm tăng nhuệ khí của mọi người
Tại Nhật Bản, chương trình đào tạo kéo dài từ 2-3 ngày, tùy thuộc vào trình độ, được coi là hiệu quả nhất cho các nhà quản lý, trưởng phòng, kỹ sư, lãnh đạo nhóm và quản đốc Đôi khi, sự tham gia của người đứng đầu doanh nghiệp trong các buổi tập huấn dành cho trưởng phòng và cán bộ cấp dưới là cần thiết để tạo động lực cho họ thông qua sự hiện diện của mình.
Công nhân có thể được đào tạo hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng đèn chiếu, hình vẽ và các phương tiện nghe nhìn khác Việc mời các chuyên gia và nhà quản lý TPM tham gia trao đổi kinh nghiệm và kiến thức từ các chương trình đào tạo của công ty sẽ làm cho quá trình học tập trở nên thú vị và bổ ích hơn.
Trong giai đoạn đào tạo, thông thường cũng có thể đồng thời mở một chiến dịch nhằm thu hút sự ủng hộ cho TPM
Các công ty Nhật Bản thường áp dụng các hình thức truyền thông trực quan như băng rôn, tranh cổ động, áp phích, bảng vẽ, cờ và huy hiệu có biểu trưng của TPM để tạo ra không khí hào hứng trong môi trường làm việc.
Bước 3: Công bố chính sách về TPM
Sau khi hoàn thành giai đoạn đào tạo ban đầu cho các cấp lãnh đạo, chúng ta có thể bắt đầu xây dựng hệ thống hoạt động cho TPM và công bố các chính sách liên quan đến TPM.
Cấu trúc hoạt động của TPM được thiết kế theo hình thức tổ chức ma trận, bao gồm các nhóm liên kết ngang dưới dạng uỷ ban hoặc nhóm dự án, đồng thời phân chia theo từng cấp của các phòng ban quản lý theo chiều dọc Sự tổ chức này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thành công cho quá trình xây dựng TPM của công ty.
Các nhóm làm việc sẽ được tổ chức theo cấu trúc ngang, bao gồm các ủy ban hoạt động của TPM, các phòng ban, nhà máy và các tổ sản xuất của TPM.
Sự thống nhất giữa các mục tiêu lãnh đạo và công việc cụ thể của từng nhóm sản xuất là yếu tố quan trọng Các nhóm sản xuất nhỏ thường hoạt động chủ động trong quản lý Tại Nhật Bản, hình thức này thường được gọi là QCC trong khuôn khổ TPM.
Như vậy, hoạt động QCC (chu kỳ kiểm sóat chất lượng) cũng chính là SGA (Các nhóm sản xuất nhỏ)
Các tổ hoặc nhóm PM mới có thể được thành lập và trách nhiệm quản lý sẽ được
Phân công cho các trưởng phòng, các trưởng nhóm hoặc các đốc công của các tổ sản xuất
Bước 4 trong quá trình triển khai TPM là thiết lập tổ chức thúc đẩy và xây dựng mô hình kiểu mẫu Đội ngũ lãnh đạo cần khởi đầu bằng việc xây dựng các chiến lược và mục tiêu cơ bản để đảm bảo sự thành công của TPM.
Để khắc phục các sự cố và hỏng hóc trong quá trình triển khai TPM, cần ít nhất 3 năm Một chính sách quản lý cơ bản phù hợp với TPM cần được xây dựng, liên kết chặt chẽ với quá trình phát triển của TPM và kế hoạch quản lý trung và dài hạn.
Mặc dù khẩu hiệu của công ty có thể thay đổi, các chính sách cơ bản và mục tiêu hàng năm không được phép thay đổi Các mục tiêu này cần phải rõ ràng, định lượng và cụ thể về nhiệm vụ, số lượng và thời gian thực hiện Mặc dù việc khắc phục hoàn toàn sự cố là khó khăn, người quản lý cần đặt ra mục tiêu trung hạn, ví dụ trong 3 năm Để thiết lập mục tiêu khả thi, cần xác định chính xác mức độ và tính chất của sự cố hiện tại cũng như tỷ lệ lỗi sản xuất trên mỗi đơn vị thiết bị.
Bước 5: Lập kế hoạch chủ đạo cho việc thực hiện TPM
Công việc tiếp theo của những người lãnh đạo là xây dựng một kế hoạch tổng thể cho quá trình phát triển của TPM
Kế hoạch này cần bao gồm các chi tiết cụ thể cho từng ngày trong quá trình thực hiện TPM, bắt đầu từ giai đoạn chuẩn bị trước khi triển khai hệ thống.
Bài viết sẽ trình bày một ví dụ về kế hoạch tổng thể cho quá trình phát triển của TPM, bao gồm 5 bước chính đã được giải thích trong các phần trước.
1 Tối ưu hoá tính hiệu suất của thiết bị bằng cách loại bỏ 6 lãng phí lớn
2 Xây dựng hệ thống bảo dưỡng định kỳ do bộ phận bảo dưỡng thực hiện
3 Xây dựng chương trình bảo dưỡng tự động do người sử dụng thiết bị thực hiện
4 Thiết lập chương trình thiết kế sản phẩm dễ chế tạo
5 Thiết lập chương trình thiết kế máy phòng ngừa
6 Đào tạo và rèn luyện để nâng cao kỹ năng
Bước 6: Bắt đầu thực hiện TPM
Giai đoạn khởi động là bước đầu tiên trong việc triển khai TPM, bắt đầu cuộc chiến chống lại 6 lãng phí lớn
ỨNG DỤNG BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN DIỆN TRONG DÂY CHUYỀN PHÂN LOẠI BƯU PHẨM CỦA TÔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
CHUYỀN PHÂN LOẠI BƯU PHẨM CỦA TÔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
4.2.1 Thực trạng hoạt động bảo trì tại của dây chuyền tại nhà máy a) Sơ đồ phân loại quy trình phân loại sản phẩm b) Sơ đồ bố trí thiết bị phân loại sản phẩm của dây chuyền phân loại bưu phẩm
Hình 4.2: Sơ đồ bố trí thiết bị
Tập kết hàng từ các bưu cục cấp 1, cấp 2, cấp 3
Tổng kho nhà máy, lưu trữ phân chia
1, Xếp hàng lên băng tải
2, Đi qua các cổng đọc mã vạch
3, Phân loại theo tỉnh thành
5, Vận chuyển tới các tỉnh thành
Hình 4.3: Thực tế dây chuyền phân loại
Thông số kỹ thuật theo nhà sản xuất (Bảng 4.1)
STT Công suất thiết kế máy phân loại tối đa 32000 Bưu phẩm/ h
1 Công suất sử dụng 27000 Bưu phẩm/ h
2 Sản phẩm max L400xW400xH400 -15Kg
3 Sản phẩm max L100xW100xH50 -0.1Kg
4 Chu bi cụm phân loại C -145.2 m x 2 tầng
5 Kích thước xe crossbelt 800W x 440L – bước crossbelt
6 Đầu cấp tự động 12x2= 24 cụm đầu cấp
7 Số máng đầu ra 95x2 + 2 cửa NG
8 Đầu đọc mã vạch tự động Sick-Đức
9 Khác Vận tốc sorter -2.0 m/s; Hệ số crossbelt K=1.33; Hiệu suất 85
Công tác bảo trì của dây chuyền hiện tại đang thực thi bằng phương pháp bảo trì sửa chữa khắc phục các lỗi sự cố dừng hoạt động
Bảng 4.2: Các lỗi thường gặp
STT Lỗi sự cố Cách khắc phục Thời gian khắc phục
Thời gian dừng dây chuyền
1 Dây đai motor bị đứt
Thay thế dây đai mới
2 Sản phẩm sai vị trí
Kiểm tra cổng quang học
3 Lỗi con lăn không hoạt động
Thay thế, bôi dầu xích
Theo thống kê từ thực tế số lần hư hỏng dẫn đên dừng hoạt động của dây chuyền từ đầu năm 2020 tới tháng 8 năm 2021: Là 4 lần tất cả
Khi đó ta có hệ số MTBF (Mean time between faulre) được tính theo công thức sau: (𝒕) = 𝟏
4.2.2 Chuẩn bị thực hiện TPM
Chuẩn bị cho việc áp dụng TPM là một bước quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của quá trình triển khai sau này Mục tiêu chính là tạo ra một môi trường thuận lợi cho sự thay đổi hiệu quả, biến TPM thành một sự thay đổi văn hóa có ý nghĩa Điều này khuyến khích tất cả các cá nhân liên quan thay đổi quan điểm từ "công việc đó không phải là của tôi" sang "Đó là công việc tôi có thể làm" (Maggard và Rhyne, 1992) Các bước cần thực hiện trong giai đoạn này rất quan trọng để đảm bảo sự thành công của TPM.
Lãnh đạo thể hiện sự cao nhất cam kết triển khai TPM
Cam kết của lãnh đạo cấp cao là yếu tố quyết định cho sự thành công của triển khai TPM Lãnh đạo cần tin tưởng vào triết lý và hiệu quả của TPM, đồng thời cam kết theo đuổi các mục tiêu triển khai lâu dài Họ cũng phải chỉ đạo và tham gia vào quá trình xây dựng TPM, cùng với việc áp dụng các biện pháp thích hợp để khuyến khích sự tham gia tích cực và sáng tạo của tất cả các thành viên trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Lãnh đạo cần cam kết phân bổ ngân sách cho việc thực hiện TPM, đồng thời xây dựng một "văn hóa hỗ trợ" để nhân viên nhận thức được sự thay đổi này Họ phải tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, giảm bớt nỗi sợ hãi trước sự thay đổi và sẵn sàng trang bị thiết bị mới cho quá trình TPM Việc thông báo chính thức trong các cuộc họp tuần và đăng tải lợi ích của TPM trên các trang thông tin nội bộ sẽ giúp tạo sự đồng thuận trong tổ chức và thể hiện cam kết của lãnh đạo đối với việc triển khai TPM.
Triển khai TPM đòi hỏi thời gian, nguồn lực và nỗ lực lớn, vì vậy việc xây dựng một đội TPM hiệu quả là rất quan trọng để đảm bảo quá trình thực hiện thành công Đội TPM có trách nhiệm chung trong việc đạt được mục tiêu, và nếu một thành viên không hoàn thành nhiệm vụ, điều đó có thể cản trở tiến trình Ngay cả khi tất cả các thành viên đều hoàn thành vai trò của mình, sự thiếu hợp tác cũng có thể dẫn đến việc không đạt được mục tiêu chung (Wang, 2008).
Các nhân viên điều hành máy móc và thiết bị là những thành viên đầu tiên cần được lựa chọn cho đội TPM, bên cạnh đó, nhân viên bảo trì và giám sát cũng đóng vai trò quan trọng trong đội này (Kheng và Yusof, 2003).
Dựa trên số lượng nhân viên hiện tại tại nhà máy, tác giả đề xuất cấu trúc tổ chức của đội TPM với 5 thành viên, trong đó có 1 nhân viên vận hành phụ trách việc bốc dỡ hàng.
Trong một nhà máy, đội ngũ nhân viên bao gồm một nhân viên vận hành dây chuyền, một nhân viên vận hành xe vận chuyển từ các cổng hàng và một nhân viên bảo trì Đặc biệt, lãnh đạo đội là người quản lý nhà máy, thường được gọi là giám sát, chịu trách nhiệm điều phối và đảm bảo hoạt động hiệu quả của toàn bộ quy trình sản xuất.
Theo Chen and Meng (2011) đã chỉ rõ các 10 yếu tố cần thiết để đội TPM hiệu quả
Rõ ràng tầm nhìn và sứ mạng
Sự tham gia của tất cả mọi người
Rõ ràng vai trò, tránh nhiệm quyền hạn của mỗi thành viên
Xây dựng các qui tắc cơ bản trong hoạt động
Rõ ràng trong kênh giao tiếp
Xây dựng văn hóa hỗ trợ lẫn nhau Đồng ý nguyên tắc làm thế nào ra quyết định
Thông hiểu quá trình làm việc nhóm
Sử dụng dữ liệu để giải quyết vấn đề và ra quyết định
Đội TPM sẽ chịu trách nhiệm thúc đẩy và duy trì các hoạt động cải tiến liên tục Trong giai đoạn đầu triển khai, đội TPM cần tổ chức họp hàng tuần để đánh giá tiến độ thực hiện TPM.
4.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo TPM
Như đã đề cập trong chương 2, nhiều nhân viên tại nhà máy chưa hiểu rõ về khái niệm TPM và vai trò của nó trong thực tế Để khắc phục điều này, công ty cần triển khai các chương trình đào tạo toàn diện về TPM cho tất cả nhân viên, bao gồm các nội dung thiết yếu để nâng cao nhận thức và áp dụng hiệu quả.
Giới thiệu về TPM là gì?
Nhấn mạnh lợi ích đạt được khi áp dụng TPM vào hoạt động thực tiễn tại doanh nghiệp
Các hoạt động trong TPM cần nhấn mạnh về hoạt động bảo trì phòng ngừa, và bảo trì tự quản
Hiểu ý nghĩa OEE trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động nhà máy
Nhận diện 6 loại tổn thất tại nhà máy
Cách tính từng chỉ số như khả năng sẵn sàng, hiệu suất, chất lượng về 5S
5S là gì, lợi ích khi áp dụng 5S
Từng công việc cụ thể từng S thực hiện như thế nào tại nhà máy
Các chương trình huấn luyện cho nhân viên vận hành máy móc cần tập trung vào việc xử lý các hiện tượng bất thường mà họ có thể gặp phải Nhân viên cần thường xuyên cập nhật kiến thức về kỹ thuật mới và nắm vững các thiết bị trong hệ thống mà mình phụ trách Bên cạnh đó, họ cũng phải được đào tạo về các kiến thức cơ bản như điện, dầu và an toàn để đảm bảo thực hiện đúng các hướng dẫn kiểm tra Việc cải thiện kỹ năng kỹ thuật là cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc.
4.2.5 Thiết lập các chính sách cơ bản TPM và mục tiêu TPM
Thực hiện TPM là một quá trình dài hạn đòi hỏi nhiều nguồn lực và thời gian Khi bắt đầu áp dụng TPM, tổ chức nên tránh thực hiện trên toàn bộ công ty ngay từ lần đầu tiên, vì điều này có thể dẫn đến thất bại do thiếu nguồn lực và hoạt động giám sát không đủ.
Đội TPM cần xác định mục tiêu ưu tiên để triển khai TPM thí điểm, với sự tham gia thường xuyên của lãnh đạo để giám sát quá trình Việc ghi nhận số liệu ban đầu tại nhà máy gần trụ sở công ty giúp đánh giá OEE và tạo cơ sở cho tiến trình TPM sau này Sau khi chọn nhà máy ưu tiên, đội TPM cần họp với lãnh đạo để phân tích điều kiện hiện tại, lập ra các chính sách và mục tiêu TPM theo nguyên tắc SMART: cụ thể, có thể đo lường, có thể đạt được, thực tiễn và đúng hạn Các chính sách và mục tiêu này cần được nhân viên liên quan hiểu rõ để đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện TPM.
Theo Theo Nakajima, OEE là chỉ số đánh giá hiệu quả của quá trình TPM, và công ty có thể sử dụng chỉ số này làm mục tiêu để đánh giá quá trình thực hiện TPM Việc áp dụng OEE là phù hợp vì nó đáp ứng nguyên tắc SMART.
4.2.6 Giai đoạn thực hiện TPM
Trong giai đoạn triển khai TPM, bước đầu tiên quan trọng là áp dụng thành công phương pháp 5S Sau đó, cần tập trung vào việc lập kế hoạch cho năm nội dung chính của TPM, bao gồm bảo trì tự quản, cải tiến có trọng điểm, huấn luyện và đào tạo, bảo trì có kế hoạch, và quản lý từ đầu Đối với từng nội dung của TPM, tác giả đề xuất các tiêu chí đánh giá để theo dõi quá trình thực hiện.
