Như chúng ta đã nói đến ở phần trên, cơng việc bảo dưỡng định kỳ sẽ được thực hiện bởi bộ phận bảo dưỡng. Nhưng nó cần phải được phối hợp chặt chẽ với công việc bảo dưỡng tự động của bộ phận khai thác máy. Như vậy, hai bộ phận này phải vận hành đồng thời như hai bánh của một chiếc xe.
Chương trình bảo dưỡng định kỳ là nhằm tăng mức độ bảo dưỡng từ giai đoạn 1 đến giai đoạn 4:
Giai đoạn 1: Giảm sự khơng đồng nhất trong vịng đời chi tiết máy: Ở mức độ này, công việc đầu tiên là sửa chữa những chi tiết hỏng, công việc tiếp theo là loại bỏ các chi tiết bị hỏng nặng.
Giai đoạn 2: Kéo dài vòng đời chi tiết máy: Với những điều chỉnh ở giai đoạn 1, những khiếm khuyết trong thiết kế có thể được khắc phục, do đó sẽ loại trừ được khả năng hỏng hóc của máy móc.
Trong giai đoạn này, có thể dự đốn vịng đời của chi tiết máy, sau đó đề ra kế hoạch sửa chữa định kỳ. Lúc này đã có thể nhận dạng được các dấu hiệu và các dạng hỏng hóc của từng loại chi tiết máy.
Giai đoạn 4: Dự đốn vịng đời của chi tiết máy
Sử dụng các loại máy chẩn đốn để dự đốn vịng đời của chi tiết máy. Bước 10: TPM khối văn phòng
Hoạt động này gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận sản xuất với nhiệm vụ là thu tập, xử lý, cung cấp thông tin và phục vụ các nhu cầu khác cho sản xuất.
Hoạt động này cần được bắt đầu sau khi tiến hành Bảo dưỡng tự chủ, Cải tiến cụ thể, Bảo dưỡng có kế hoạch, Duy trì chất lượng và nhắm tới loại bỏ các lãng phí có liên quan như: lãng phí xử lý cơng việc; tổn thất chi phí trong khâu mua hàng, tiếp thị, bán hàng dẫn tới tồn kho cao; mất thông tin liên lạc; tổn thất do nhàn rỗi; tổn thất do sắp xếp, bố trí cơng việc; máy móc văn phịng bị hỏng hóc; thiết bị liên lạc bị hỏng; mất thời gian vào việc tìm kiếm thơng tin; khơng xác định được mức tồn kho chính xác; khiếu nại của khách hàng liên quan đến khâu hậu cần; chi phí xử lý văn bản, trường hợp mua hàng khẩn cấp.
Bước 11: Quản lý an tồn sức khỏe mơi trường.
Hoạt động này nhằm đảm bảo mơi trường làm việc an tồn. Sạch sẽ tránh các vấn đề độc hại và loại bỏ các yêu tố dủi do khơng đáng có. Hoạt động này cần bắt đầu từ bộ phận sản xuất trực tiếp. Sau đó tới bộ phận vệ sinh. Bên trên đó nữa là giám sát phân xưởng, thủ kho và toàn bộ nhân viên trong công ty. Ngồi ra cịn cần tn thủ đúng theo pháp luật về các nghị quyết và quy định về an tồn mơi trường. Tránh gây ô nhiễm môi trường.
Bước 12: Thiết lập hệ thống an tồn sức khỏe mơi trường.
Mơi trường làm việc an tồn cho tồn thể người lao động của PTSC M&C và những người có liên quan. Giảm thiểu các rủi ro hay trách nhiệm về mơi trường, sử dụng có hiệu quả tối đa các tài nguyên, giảm các chất thải, xây dựng các mối quan tâm về môi trường cho nhân viên, hiểu rõ các tác động môi trường đến các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đáp ứng đầy đủ các quy định của luật pháp Việt Nam hiện hành, của khách hàng và quốc tế có liên quan trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Tạo hình ảnh hợp tác tốt đối với khách hàng, môi trường làm việc thân thiện. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất được cung cấp tới khách hàng
4.2 ỨNG DỤNG BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TỒN DIỆN TRONG DÂY
CHUYỀN PHÂN LOẠI BƯU PHẨM CỦA TÔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
4.2.1 Thực trạng hoạt động bảo trì tại của dây chuyền tại nhà máy. a) Sơ đồ phân loại quy trình phân loại sản phẩm. a) Sơ đồ phân loại quy trình phân loại sản phẩm.
b) Sơ đồ bố trí thiết bị phân loại sản phẩm của dây chuyền phân loại bưu phẩm. Hình 4.2: Sơ đồ bố trí thiết bị Tập kết hàng từ các bưu cục cấp 1, cấp 2, cấp 3 Tổng kho nhà máy, lưu trữ phân chia
1, Xếp hàng lên băng tải 2, Đi qua các cổng đọc mã vạch 3, Phân loại theo tỉnh thành 4, Lưu trữ
Hình 4.3: Thực tế dây chuyền phân loại
Thông số kỹ thuật theo nhà sản xuất. (Bảng 4.1)
STT Công suất thiết kế máy phân loại tối đa 32000 Bưu phẩm/ h
1 Công suất sử dụng 27000 Bưu phẩm/ h
2 Sản phẩm max L400xW400xH400 -15Kg
3 Sản phẩm max L100xW100xH50 -0.1Kg
4 Chu bi cụm phân loại C -145.2 m x 2 tầng
5 Kích thước xe crossbelt 800W x 440L – bước crossbelt 1200mm
6 Đầu cấp tự động 12x2= 24 cụm đầu cấp
7 Số máng đầu ra 95x2 + 2 cửa NG
9 Khác Vận tốc sorter -2.0 m/s; Hệ số crossbelt K=1.33; Hiệu suất 85 %
Cơng tác bảo trì của dây chuyền hiện tại đang thực thi bằng phương pháp bảo trì sửa chữa khắc phục các lỗi sự cố dừng hoạt động
Bảng 4.2: Các lỗi thường gặp
STT Lỗi sự cố Cách khắc phục Thời gian khắc phục
Thời gian dừng dây chuyền
1 Dây đai motor bị đứt
Thay thế dây đai mới 30 phút/ lần 45 phút/lần 2 Sản phẩm sai vị trí Kiểm tra cổng quang học 1 tiếng/ lần 2 tiếng/lần
3 Lỗi con lăn không hoạt động
Thay thế, bơi dầu xích
15phút/ lần 20/phút
Theo thống kê từ thực tế. số lần hư hỏng dẫn đên dừng hoạt động của dây chuyền từ đầu năm 2020 tới tháng 8 năm 2021: Là 4 lần tất cả.
Khi đó ta có hệ số MTBF (Mean time between faulre) được tính theo cơng thức sau: (𝒕) = 𝟏
𝑴𝑻𝑩𝑭
4.2.2 Chuẩn bị thực hiện TPM
Bước chuẩn bị cho việc áp dụng TPM khá quan trọng, nó sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của việc triển khai sau này. Chuẩn bị cho việc áp dụng TPM chính là tạo ra môt trường thuận lợi cho sự thay đổi hiệu quả. TPM như là sự thay đổi văn hóa ý nghĩa (a significant cultural change ), động viên tất cả cá nhân có liên quan thay đổi quan điểm từ quan điểm “cơng việc đó khơng phải là của tơi” sang “Đó là cơng việc tơi có thể làm” .(Maggard and Rhyne ,1992). Các bước cần thực hiện trong giai đoạn này:
Lãnh đạo thể hiện sự cao nhất cam kết triển khai TPM
Bước đầu tiên là sự cam kết nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp là một điều kiện kiên quyết để triển khai thành công TPM. Lãnh đạo phải tin tưởng vào triết lý của TPM và hiệu quả của nó, phải cam kết theo đuổi lâu dài các mục tiêu triển khai TPM, từ đó chỉ đạo và tham gia xây dựng TPM, cũng như có những biện pháp thích hợp để huy động sự tham gia tích cực và sáng tạo của mọi ngừơi trong tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra.
Lãnh đạo cam kết phân bổ ngân sách cần thiết để thực hiện TPM. Theo Patternon et al (1996) TPM yêu cầu một “văn hóa hỗ trợ”(a supportive culture) . Nhà lãnh đạo phải
xây dựng và giúp nhân viên nhận thức được sự thay đổi hướng đến văn hóa mới khi thực hiện TPM , ở tại đó mọi người đều có nhiệm vụ hỗ trợ TPM . Nhà lãnh đạo phải xây dựng môi trường làm việc hiệu quả nhằm giảm thiếu hay loại bỏ nỗi sợ hãi của nhân viên trước sự thay đổi. Nhà lãnh đạo cũng sẵn sàng trang bị các thiết bị mới hỗ trợ cho quá trình thực hiện TPM. Theo tác giả, lãnh đạo cơng ty cần thơng qua các thơng báo chính thức trong các cuộc họp tuần ,và đăng tải các lợi ích của áp dụng TPM trên các trang thông tin nội bộ trong tổ chức nhằm tạo sự đồng thuận trong tổ chức về việc triển khai thực hiện TPM và đồng thời thể hiện sự cam kết của họ trong việc thực hiện TPM.
Triển khai TPM cần nhiều thời gian, nguồn lực và sự nổ lực, do đó việc xây dựng đội thực hiện TPM (có thể gọi ngắn gọn là đội TPM) hiệu quả sẽ giúp thực hiện quá trình thực hiện hiệu quả. Đội TPM sẽ có trách nhiệm cùng nhau thực hiện mục tiêu chung. Nếu một thành viên thất bại thì đó sẽ là trở ngại trong việc thực hiện mục tiêu chung. Nhưng dù cho tất cả các các thành viên đều hồn thành vai trị của họ nhưng lại thiếu sự hợp tác trong thực hiện, thì đội có thể không đạt được mục tiêu chung (Wang, 2008)
.Các nhân viên điều hành máy móc, thiết bị cần được chọn là các thành viên đầu tiên của đội TPM. Ngồi ra, các nhân viên bảo trì, giám sát cũng là những thành viên quan trọng trong đội TPM (Kheng and Yusof, 2003).
Căn cứ vào thực tế số lượng nhân viên tại nhà máy hiện tại, tác giả kiến nghị cấu trúc tổ chức của đội của TPM như sau. Các thành viên trong đội TPM sẽ bao gồm có 5 người cụ thể như sau 1 nhân viên vận hành thực hiện bốc rỡ hàng, 1 nhân viên vận hành dây chuyền , 1 nhân viên vận hành xe vận chuyển từ các cổng hàng và 1 nhân viên bảo trì và lãnh đạo đội là quản lý nhà máy (hay còn gọi giám sát )
Theo Chen and Meng (2011) đã chỉ rõ các 10 yếu tố cần thiết để đội TPM hiệu quả
Rõ ràng tầm nhìn và sứ mạng Sự tham gia của tất cả mọi người
Rõ ràng vai trò, tránh nhiệm quyền hạn của mỗi thành viên. Xây dựng các qui tắc cơ bản trong hoạt động
Rõ ràng trong kênh giao tiếp Xây dựng văn hóa hỗ trợ lẫn nhau
Đồng ý nguyên tắc làm thế nào ra quyết định Thơng hiểu q trình làm việc nhóm
Thực hiện cải tiến liên tục
Đội TPM sẽ có nhiệm vụ xúc tiến và duy trì các hoạt động TPM. Tại thời điểm bắt đầu áp dụng, đội TPM cần có cuộc họp mỗi tuần để đánh giá tiến trình triển khai TPM.
4.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo TPM
Như tìm hiểu trong chương 2, hầu hết các nhân viên tài nhà máy chưa được tiếp cận với khái niệm của TPM, do đó họ chưa hiểu rõ vai trò của TPM nếu như đưa vào áp dụng thực tế. Theo tác giả, công ty cần thực hiện các chương trình đào tạo chung về TPM cho tồn nhân viên liên quan với các nội dung như sau:
Giới thiệu về TPM là gì?
Nhấn mạnh lợi ích đạt được khi áp dụng TPM vào hoạt động thực tiễn tại doanh nghiệp.
Các hoạt động trong TPM cần nhấn mạnh về hoạt động bảo trì phịng ngừa, và bảo trì tự quản.
Giới thiệu OEE
Hiểu ý nghĩa OEE trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động nhà máy Nhận diện 6 loại tổn thất tại nhà máy.
Cách tính từng chỉ số như khả năng sẵn sàng, hiệu suất, chất lượng về 5S 5S là gì, lợi ích khi áp dụng 5S.
Từng công việc cụ thể từng S thực hiện như thế nào tại nhà máy.
Các chương trình huấn luyện dành riêng cho nhân viên vận hành các hiện tượng bất thường mà họ có thể gặp trong máy móc, thiết bị. Ln cập nhận những kiến thức về kỹ thuật mới, nhân viên vận hành cần phải nắm rõ toàn bộ các thiết bị trong máy móc mà mình phụ trách. Ngồi ra ,họ phải được huấn luyện chung về các kiến thức cơ bản như về điện, dầu, an tồn để đảm bảo sử dụng chính
xác các hướng dẫn kiểm tra. Cần sự cải thiện về kỹ năng kỷ thuật
4.2.5 Thiết lập các chính sách cơ bản TPM và mục tiêu TPM
Thực hiện TPM là quá trình lâu dài cần nhiều nguồn lực và thời gian. Do đó, khi bắt đầu áp dụng TPM tổ chức không nên thực hiện TPM trong phạm vi tồn cơng ty trong lần đầu tiên vì sẽ dễ dẫn đến thất bại do thiếu nguồn lực, thiếu các hoạt động giám sát
…. Đội TPM cần chọn mục tiêu ưu tiên để thực hiện TPM thí điểm. Đội TPM cần phát triển các mục tiêu sau khi xác định ưu tiên. gần trụ sở cơng ty nên lãnh đạo có thể thừơng xun tham gia giám sát quá trình triển khai TPM một cách dễ dàng hơn , thêm vào đó tại nhà máy này việc ghi nhận số liệu ban đầu để tính OEE khá tốt, đây sẽ là cơ sở tốt cho quá trình đánh giá tiến trình TPM sau này. Sau khi đã chọn nhà máy ưu tiên triển khai TPM ban đầu, đội TPM cần họp với lãnh đạo phân tích điều kiện hiện tại làm lập ra các chính sách cơ bản và mục tiêu TPM theo nguyên tắc SMART tức là cụ thể (Specific)- Có thể đo lường được (Measurable)- Có thể đạt được (Attainable/Achievable), Có tính thực tiễn cao (Relevant), Đúng hạn định (Time-Bound).Các chính sách TPM và mục tiêu cần nhân viên liên quan đến thực hiện TPM hiểu một cách rõ ràng
Theo Nakajima thì OEE là chỉ số đánh giá quá trình TPM khá hiệu quả cơng ty có thể dùng chỉ số OEE làm mục tiêu nhằm đánh giá q trình thực hiện TPM là khá thích hợp vì đạt được nguyên tắc SMART nêu trên.
4.2.6 Giai đoạn thực hiện TPM
Trong giai đoạn này bước đầu tiên phải áp dụng thành công 5S đây được xem như là bước đầu tiên quan trọng trong thực hiện TPM. Sau đó tập trung vào lên kế hoạch cho 5 nội dung chính của TPM (theo Yeaman and Milliong(1997)) bao gồm bảo trì tự quản, cải tiến có trọng điểm, huấn luyện và đào tạo, bảo trì có kế hoạch và quản lý từ đầu. Với từng nội dung của TPM, tác giả kiến nghị các chi tiêu áp dụng nhằm đánh giá quá trình cho từng nội dung trong TPM.
4.2.7 Triển khai 5S.
Theo Chen and Meng (2011) mục đích triển khai 5S nhằm duy trì các khu xung quanh máy móc được lau chùi và sắp xếp gọn gàng nhằm hỗ trợ cho các hoạt động TPM khác sau này. Ngồi ra nó giúp xây dựng môi trường làm vịệc an tồn ,tạo nơi làm việc thơng thống cho nơi làm việc giúp tránh sai sót và giúp huấn luyện nhân viên mới dễ dàng, từ đó giúp nhân viên cảm giác thoải mái khi làm việc.
Cụ thể việc áp dụng 5S trong nhà máy như sau:
-Sạch sẽ: Mỗi thành viên trong tổ chức từ quản lý đến nhân viên cần thực hiện việc lau chùi bàn làm việc. Nhân viên vận hành có trách nhiệm loại bỏ các loại bụi bẩn thiết bị, máy móc. Loại bỏ sự rị rĩ của dầu, nhớt, sử dụng các màng chắn bảo vệ để tránh hiện tượng vung vãi. Sau mỗi ngày làm việc nhân viên thực hiện việc về sinh nhà xưởng đảm bảo môi trừơng nhà máy đảm bảo môi trường sạch sẽ cho ngày mới làm việc.
-Sàng Lọc: Loại bỏ các dụng cụ khơng sử dụng nữa. Mỗi nhân viên phải có tinh thần tự giác nổ lực đặt các thiết bị hoặc công cụ đúng chỗ của chúng. Tác giả kiến nghị, tất cả các công cụ , vật dụng cần phân làm 2 loại là loại dụng sử dụng thường xuyên , loại sử dụng không thường xuyên và đặt mỗi loại dụng cụ đúng nơi qui định cho mỗi loại , ngồi ra cần có dấu hiệu để nhận biết loại dụng cụ nào sử dụng thường xuyên và loại nào không sử dụng thường xuyên. Giám sát sản xuất cần có đợt kiểm tra thừơng xuyên nhằm chấn chỉnh các trừơng hợp nhân viên không thực hiện đúng yêu cầu.
Săn sóc: Thiết lập tiêu chuẩn đối với việc làm sạch và tra dẫu mỡ vào máy móc thiết bị. Thơng báo cho các nhân viên vận hành, bảo trì biết về các tiêu chuẩn này nhằm thực hiện tốt theo các tiêu chuẩn đề ra.
Sắp xếp: Tất cả công nhân phải gọn gàng trong cơng việc của mình và thực hiện một cách nghiêm ngặt. Các dụng cụ cần thiết cho cơng việc phải trong tình trạng tốt và luôn sẵn sàng để sử dụng.
Sẵn sàng: Xây dựng quy định hoạt động trong nhà máy và tiếp tục cải thiện 5S tại nhà máy.
Chỉ tiêu tác giả đền xuất cho nội dung này là tất cả nhân viên hiểu rõ vai trò, trách nhiệm của họ trong trong ba S đầu tiên , sạch sẽ, sắp xếp, sàng lọc và