Khi giai đoạn đào tạo ban đầu cho các cấp lãnh đạo đã hồn thành, thì có thể bắt đầu xây dựng hệ thống hoạt động cho TPM. Và cơng bố các chính sách cho TPM như sau:
Cấu trúc hoạt động của TPM được xây dựng dựa trên hình thức tổ chức dạng ma trận, bao gồm các nhóm liên kết ngang, dưới dạng các uỷ ban hay các nhóm dự án. Và phân theo từng cấp theo các phòng ban quản lý theo chiều dọc. Điều này là vô cùng quan trọng đối với sự thành công trong việc xây dựng TPM của cơng ty.
Các nhóm làm việc sẽ được tổ chức theo hàng ngang, ví dụ, các ủy ban hoạt động của TPM, các phòng ban hoặc các nhà máy, hay các tổ sản xuất của TPM. Sự thống nhất hài hoà từ trên xuống dưới, giữa các mục tiêu do lãnh đạo đề ra với các cơng việc cụ thể của từng nhóm sản xuất là vấn đề then chốt. Thơng thường, các nhóm sản xuất nhỏ vẫn hoạt động một cách chủ động trong phạm vi quản lý.
Ở Nhật, trong nhiều trường hợp, hình thức này được gọi là QCC thực hiện TPM.
Như vậy, hoạt động QCC (chu kỳ kiểm sóat chất lượng) cũng chính là SGA (Các nhóm sản xuất nhỏ).
Các tổ hoặc nhóm PM mới có thể được thành lập và trách nhiệm quản lý sẽ được.
Phân cơng cho các trưởng phịng, các trưởng nhóm hoặc các đốc cơng của các tổ sản xuất.
Bước 4: Thiết lập tổ chức thúc đẩy TPM và xây dựng mơ hình kiểu mẫu.
Đội ngũ cán bộ đầu não của TPM phải bắt đầu bằng việc xây dựng những chiến lược và mục tiêu cơ bản.
Phải mất ít nhất 3 năm để khắc phục những sự cố và những hỏng hóc trong q trình thực hiện TPM, một chính sách quản lý căn bản phải được xây dựng phù
hợp với TPM và phải gắn quá trình phát triển cụ thể của TPM với kế hoạch quản lý trung và dài hạn.
Dù phương châm hay khẩu hiệu của cơng ty đơi khi có thể được trình bày đơn giản trên những bức tường và có thể thay đổi, nhưng những chính sách căn bản và mục tiêu hàng năm trong việc quản lý của công ty là khơng được phép thay đổi. Dù các chính sách này tồn tại dưới dạng văn bản viết hay bài phát biểu bằng lời, thì những mục tiêu đề ra cũng phải thật chính xác và có thể định lượng. Trong đó nêu rõ các nhiệm vụ (cái gì), số lượng (bao nhiêu), và thời gian thực hiện (bao giờ). Tất nhiên việc khắc phục hồn tồn những sự cố và hỏng hóc là một mục tiêu khó có thể đạt được. Tuy nhiên, người quản lý phải đề ra những mục tiêu trung hạn, cho 3 năm chẳng hạn.
Để đề ra được một mục tiêu cụ thể có tính khả thi, thì cần phải xác định được chính xác và dễ hiểu mức độ và tính chất của các sự cố hiện tại và tỷ lệ lỗi sản xuất trên một đơn vị thiết bị. Xây dựng mơ hình kiểu mẫu
Bước 5: Lập kế hoạch chủ đạo cho việc thực hiện TPM.
Công việc tiếp theo của những người lãnh đạo là xây dựng một kế hoạch tổng thể cho quá trình phát triển của TPM.
Bản kế hoạch này phải bao gồm cả những kế hoạch chi tiết cho từng ngày trong quá trình thực hiện TPM, bắt đầu từ giai đoạn chuẩn bị trước khi triển khai hệ thống này.
Ví dụ về một bản kế hoạch tổng thể cho quá trình phát triển của TPM sẽ được trình bày ở trang sau. Nó bao gồm lần lượt 5 bước chính như đã giải thích ở các phần trước.
1. Tối ưu hố tính hiệu suất của thiết bị bằng cách loại bỏ 6 lãng phí lớn 2. Xây dựng hệ thống bảo dưỡng định kỳ do bộ phận bảo dưỡng thực hiện 3. Xây dựng chương trình bảo dưỡng tự động do người sử dụng thiết bị thực hiện
4. Thiết lập chương trình thiết kế sản phẩm dễ chế tạo 5. Thiết lập chương trình thiết kế máy phịng ngừa 6. Đào tạo và rèn luyện để nâng cao kỹ năng
Giai đoạn khởi động là bước đầu tiên trong việc triển khai TPM, bắt đầu cuộc chiến chống lại 6 lãng phí lớn.
Trong giai đoạn chuẩn bị (từ bước 1 đến bước 5), người lãnh đạo và đội ngũ chun gia đóng vai trị chủ đạo. Tuy nhiên, từ thời điểm này, thì mỗi người cơng nhân cần phải vận động để thốt ra khỏi thói quen làm việc cũ của họ để bắt đầu thực hành TPM.
Giờ đây, mỗi người công nhân đều có vai trị then chốt. Điều đó có nghĩa là tất cả mọi người đều tham gia vào TPM, khơng có ai đứng ngồi cuộc cả. Để làm được điều này thì tất cả cơng nhân đều phải ủng hộ chính sách sử dụng TPM của giám đốc bằng chính những hành động cụ thể của họ nhằm loại bỏ 6 lãng phí lớn.
Bước khởi động cịn cần phải tạo ra được một bầu khơng khí làm tăng quyết tâm và tinh thần phấn chấn của công nhân. Ở Nhật, người ta thường tổ chức một buổi họp mặt tất cả công nhân. Tại buổi họp này, người lãnh đạo sẽ trình bày những kế hoạch đã được xây dựng, các cơng việc đã hồn thành trong giai đoạn chuẩn bị,ví dụ như cấu trúc vận hành TPM, các chính sách và mục tiêu chính, và kế hoạch tổng thể cho sự phát triển của TPM.
Bước 7: Thiết lập hệ thống cho việc nâng cao hiệu quả sản xuất. Như vậy, TPM đã được triển khai thông qua 5 bước hoạt động đã được mô tả ở Như vậy, TPM đã được triển khai thông qua 5 bước hoạt động đã được mô tả ở phần trước, bước đầu tiên chính là tối ưu hoa tính hiệu suất của mỗi đơn vị thiết bị nhằm tránh lãng phí.
Đội ngũ kỹ sư máy và thợ bảo dưỡng, các giám sát dây chuyền sản xuất, và các nhóm thành viên nhỏ sẽ được tổ chức thành các đội dự án. Cách tổ chức này sẽ giúp việc loại bỏ lãng phí được tiến hành dễ dàng hơn. Và những tiến bộ này sẽ dẫn tới những kết quả khả quan đối với công ty.
Tuy nhiên, trong giai đoạn triển khai ban đầu này, sẽ có một số người hồi nghi về tính hiệu quả của TPM đối với hiệu quả sản xuất, trừ khi họ đã chính mắt trơng thấy các cơng ty khác sử dụng TPM như thế nào để tăng chất lượng và sản lượng, giảm giá thành, tăng hiệu quả kinh doanh, và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi.
Để xoá bỏ mối nghi ngờ này và xây dựng lịng tin đối với TPM, chúng tơi đã chỉ ra tính hiệu quả của nó bằng cách lập một vài nhóm dự án, cho họ sử dụng những thiết bị mà hàng ngày thường xun chịu sự lãng phí trong q trình vận hành. Sau thời gian theo dõi là 3 tháng, chúng tôi chỉ ra những cải thiện rõ rệt
sau khi các nhóm dự án này áp dụng TPM. Một vài thiết bị trong mỗi lần thử nghiệm như vậy sẽ được chọn ra để làm mẫu, và đội dự án đó sẽ được nêu gương trước tồn cơng ty.
Bước 8: Quản lý thiết bị và sản phẩm mới ngay từ ban đầu. Công việc của hoạt động phát triển TPM là quản lý thiết bị ban đầu. Công việc của hoạt động phát triển TPM là quản lý thiết bị ban đầu.
Khi một thiết bị mới được lắp đặt, đơi khi hỏng hóc xảy ra ngay trong quá trình chạy thử và khởi động, mặc dù các giai đoạn thiết kế, chế tạo và lắp đặt xảy ra một cách êm xuôi. Cơ hội này là một dịp may để người vận hành hiểu được cấu trúc và các dữ liệu kỹ thuật của thiết bị.
Những kiến thức về quản lý thiết bị ban đầu chủ yếu do bộ phận chế tạo máy và người bảo dưỡng cung cấp, bao gồm những hiểu biết về bảo dưỡng phịng ngừa (PM). Hình thức đào tạo này được thực hiện thông qua các đợt thực tập khác nhau.
Để đạt được kết quả tốt trong PM, tốt nhất là cho người vận hành máy sớm tham gia những đợt thực tập từ khâu lập kế hoạch và thiết kế. Khi quá trình chạy thử máy được tiến hành tại nơi sản xuất, thì sự có mặt của cả các kỹ sư lẫn người bảo dưỡng và người vận hành máy đều có lợi cho cơng việc quản lý thiết bị ban đầu.
Bước 9: Thiết lập hệ thống duy trì chất lượng.
Như chúng ta đã nói đến ở phần trên, cơng việc bảo dưỡng định kỳ sẽ được thực hiện bởi bộ phận bảo dưỡng. Nhưng nó cần phải được phối hợp chặt chẽ với công việc bảo dưỡng tự động của bộ phận khai thác máy. Như vậy, hai bộ phận này phải vận hành đồng thời như hai bánh của một chiếc xe.
Chương trình bảo dưỡng định kỳ là nhằm tăng mức độ bảo dưỡng từ giai đoạn 1 đến giai đoạn 4:
Giai đoạn 1: Giảm sự khơng đồng nhất trong vịng đời chi tiết máy: Ở mức độ này, công việc đầu tiên là sửa chữa những chi tiết hỏng, công việc tiếp theo là loại bỏ các chi tiết bị hỏng nặng.
Giai đoạn 2: Kéo dài vòng đời chi tiết máy: Với những điều chỉnh ở giai đoạn 1, những khiếm khuyết trong thiết kế có thể được khắc phục, do đó sẽ loại trừ được khả năng hỏng hóc của máy móc.
Trong giai đoạn này, có thể dự đốn vịng đời của chi tiết máy, sau đó đề ra kế hoạch sửa chữa định kỳ. Lúc này đã có thể nhận dạng được các dấu hiệu và các dạng hỏng hóc của từng loại chi tiết máy.
Giai đoạn 4: Dự đốn vịng đời của chi tiết máy
Sử dụng các loại máy chẩn đốn để dự đốn vịng đời của chi tiết máy. Bước 10: TPM khối văn phòng
Hoạt động này gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận sản xuất với nhiệm vụ là thu tập, xử lý, cung cấp thông tin và phục vụ các nhu cầu khác cho sản xuất.
Hoạt động này cần được bắt đầu sau khi tiến hành Bảo dưỡng tự chủ, Cải tiến cụ thể, Bảo dưỡng có kế hoạch, Duy trì chất lượng và nhắm tới loại bỏ các lãng phí có liên quan như: lãng phí xử lý cơng việc; tổn thất chi phí trong khâu mua hàng, tiếp thị, bán hàng dẫn tới tồn kho cao; mất thông tin liên lạc; tổn thất do nhàn rỗi; tổn thất do sắp xếp, bố trí cơng việc; máy móc văn phịng bị hỏng hóc; thiết bị liên lạc bị hỏng; mất thời gian vào việc tìm kiếm thơng tin; khơng xác định được mức tồn kho chính xác; khiếu nại của khách hàng liên quan đến khâu hậu cần; chi phí xử lý văn bản, trường hợp mua hàng khẩn cấp.
Bước 11: Quản lý an tồn sức khỏe mơi trường.
Hoạt động này nhằm đảm bảo mơi trường làm việc an tồn. Sạch sẽ tránh các vấn đề độc hại và loại bỏ các u tố dủi do khơng đáng có. Hoạt động này cần bắt đầu từ bộ phận sản xuất trực tiếp. Sau đó tới bộ phận vệ sinh. Bên trên đó nữa là giám sát phân xưởng, thủ kho và toàn bộ nhân viên trong công ty. Ngồi ra cịn cần tn thủ đúng theo pháp luật về các nghị quyết và quy định về an tồn mơi trường. Tránh gây ô nhiễm môi trường.
Bước 12: Thiết lập hệ thống an tồn sức khỏe mơi trường.
Mơi trường làm việc an tồn cho tồn thể người lao động của PTSC M&C và những người có liên quan. Giảm thiểu các rủi ro hay trách nhiệm về môi trường, sử dụng có hiệu quả tối đa các tài nguyên, giảm các chất thải, xây dựng các mối quan tâm về môi trường cho nhân viên, hiểu rõ các tác động môi trường đến các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đáp ứng đầy đủ các quy định của luật pháp Việt Nam hiện hành, của khách hàng và quốc tế có liên quan trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty.
Tạo hình ảnh hợp tác tốt đối với khách hàng, môi trường làm việc thân thiện. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất được cung cấp tới khách hàng
4.2 ỨNG DỤNG BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TỒN DIỆN TRONG DÂY
CHUYỀN PHÂN LOẠI BƯU PHẨM CỦA TÔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
4.2.1 Thực trạng hoạt động bảo trì tại của dây chuyền tại nhà máy. a) Sơ đồ phân loại quy trình phân loại sản phẩm. a) Sơ đồ phân loại quy trình phân loại sản phẩm.
b) Sơ đồ bố trí thiết bị phân loại sản phẩm của dây chuyền phân loại bưu phẩm. Hình 4.2: Sơ đồ bố trí thiết bị Tập kết hàng từ các bưu cục cấp 1, cấp 2, cấp 3 Tổng kho nhà máy, lưu trữ phân chia
1, Xếp hàng lên băng tải 2, Đi qua các cổng đọc mã vạch 3, Phân loại theo tỉnh thành 4, Lưu trữ
Hình 4.3: Thực tế dây chuyền phân loại
Thông số kỹ thuật theo nhà sản xuất. (Bảng 4.1)
STT Công suất thiết kế máy phân loại tối đa 32000 Bưu phẩm/ h
1 Công suất sử dụng 27000 Bưu phẩm/ h
2 Sản phẩm max L400xW400xH400 -15Kg
3 Sản phẩm max L100xW100xH50 -0.1Kg
4 Chu bi cụm phân loại C -145.2 m x 2 tầng
5 Kích thước xe crossbelt 800W x 440L – bước crossbelt 1200mm
6 Đầu cấp tự động 12x2= 24 cụm đầu cấp
7 Số máng đầu ra 95x2 + 2 cửa NG
9 Khác Vận tốc sorter -2.0 m/s; Hệ số crossbelt K=1.33; Hiệu suất 85 %
Cơng tác bảo trì của dây chuyền hiện tại đang thực thi bằng phương pháp bảo trì sửa chữa khắc phục các lỗi sự cố dừng hoạt động
Bảng 4.2: Các lỗi thường gặp
STT Lỗi sự cố Cách khắc phục Thời gian khắc phục
Thời gian dừng dây chuyền
1 Dây đai motor bị đứt
Thay thế dây đai mới 30 phút/ lần 45 phút/lần 2 Sản phẩm sai vị trí Kiểm tra cổng quang học 1 tiếng/ lần 2 tiếng/lần
3 Lỗi con lăn khơng hoạt động
Thay thế, bơi dầu xích
15phút/ lần 20/phút
Theo thống kê từ thực tế. số lần hư hỏng dẫn đên dừng hoạt động của dây chuyền từ đầu năm 2020 tới tháng 8 năm 2021: Là 4 lần tất cả.
Khi đó ta có hệ số MTBF (Mean time between faulre) được tính theo cơng thức sau: (𝒕) = 𝟏
𝑴𝑻𝑩𝑭
4.2.2 Chuẩn bị thực hiện TPM
Bước chuẩn bị cho việc áp dụng TPM khá quan trọng, nó sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của việc triển khai sau này. Chuẩn bị cho việc áp dụng TPM chính là tạo ra mơt trường thuận lợi cho sự thay đổi hiệu quả. TPM như là sự thay đổi văn hóa ý nghĩa (a significant cultural change ), động viên tất cả cá nhân có liên quan thay đổi quan điểm từ quan điểm “cơng việc đó khơng phải là của tơi” sang “Đó là cơng việc tơi có thể làm” .(Maggard and Rhyne ,1992). Các bước cần thực hiện trong giai đoạn này:
Lãnh đạo thể hiện sự cao nhất cam kết triển khai TPM
Bước đầu tiên là sự cam kết nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp là một điều kiện kiên quyết để triển khai thành công TPM. Lãnh đạo phải tin tưởng vào triết lý của TPM và hiệu quả của nó, phải cam kết theo đuổi lâu dài các mục tiêu triển khai TPM, từ đó chỉ đạo và tham gia xây dựng TPM, cũng như có những biện pháp thích hợp để huy động sự tham gia tích cực và sáng tạo của mọi ngừơi trong tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra.
Lãnh đạo cam kết phân bổ ngân sách cần thiết để thực hiện TPM. Theo Patternon et al (1996) TPM yêu cầu một “văn hóa hỗ trợ”(a supportive culture) . Nhà lãnh đạo phải
xây dựng và giúp nhân viên nhận thức được sự thay đổi hướng đến văn hóa mới khi thực hiện TPM , ở tại đó mọi người đều có nhiệm vụ hỗ trợ TPM . Nhà lãnh đạo phải xây dựng môi trường làm việc hiệu quả nhằm giảm thiếu hay loại bỏ nỗi sợ hãi của nhân viên trước sự thay đổi. Nhà lãnh đạo cũng sẵn sàng trang bị các thiết bị mới hỗ trợ cho quá trình thực hiện TPM. Theo tác giả, lãnh đạo cơng ty cần thông qua các thơng báo chính thức trong các cuộc họp tuần ,và đăng tải các lợi ích của áp dụng TPM trên các trang thông tin nội bộ trong tổ chức nhằm