Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nhân lực là yếu tố thiết yếu trong mọi doanh nghiệp, bất kể quy mô hay nguồn lực tài chính Dù các lĩnh vực như quản trị tài chính hay sản xuất có quan trọng, nhưng quản trị nhân lực vẫn đóng vai trò chủ chốt, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Đây là một lĩnh vực phức tạp, liên quan đến tâm lý, xã hội và đạo đức, kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật trong việc quản lý con người Sự khó khăn trong công việc quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng phân tích và hiểu rõ các yếu tố môi trường tác động đến nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Công ty TNHH Thương mại dịch vụ tổng hợp Vĩnh Hưng hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, với việc sử dụng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để thực hiện các chiến lược mục tiêu Để đạt được hiệu quả trong công việc và phát triển bền vững, quản trị nhân lực đóng vai trò thiết yếu Vì lý do đó, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác phát triển nhân sự tại công ty TNHH Thương mại dịch vụ tổng hợp Vĩnh Hưng” nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết nghiên cứu cơ cấu tổ chức và tình hình nhân lực tại công ty Vĩnh Hưng, đồng thời nắm bắt nguyên tắc và trình tự quản trị nhân lực Dựa trên thực tế công tác quản lý, bài viết đưa ra nhận xét, đánh giá và kiến nghị nhằm cải thiện hiệu quả quản trị nhân lực tại công ty.
Kết cấu đề tài
Đề tài này gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận
Chương II: Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại công ty TNHH Thương mại dịch vụ tổng hợp Vĩnh Hưng
Chương III: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực của công ty TNHH Thương mại dịch vụ tổng hợp Vĩnh Hưng
CƠ SỞ LÝ LUẬN
KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo TS Đỗ Minh Cương và PGS.TS Nguyễn Thị Doan, nhân lực được định nghĩa là những cá nhân có nhân cách và khả năng lao động sản xuất.
Nhân lực, hay còn gọi là lực lượng lao động, là tập hợp những cá nhân có kỹ năng phù hợp, sử dụng các nguồn lực khác nhau để tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường và xã hội.
Vậy nhân lực là lực lượng người lao động với kỹ năng nhất định để làm công việc nào đó mà xã hội hay thị trường có nhu cầu
Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của cá nhân và đất nước Do đó, nguồn lực con người được xem là một loại vốn quý giá, bên cạnh các loại vốn vật chất như tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên.
Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được xác định qua số lượng dân cư và chất lượng con người, bao gồm thể lực, trí lực và phẩm chất PGS.TS Phạm Văn Đức nhấn mạnh rằng nguồn lực con người không chỉ phản ánh số lượng và khả năng chuyên môn mà còn liên quan đến trình độ văn hóa, thái độ làm việc và khát vọng tự hoàn thiện của lực lượng lao động Do đó, nguồn lực con người không chỉ bao gồm chất lượng hiện tại mà còn liên quan đến nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai, cùng với các yếu tố văn hóa và thái độ làm việc.
Theo Nicolas Herry trong cuốn "Quản trị công và vấn đề công", NNL (nguồn nhân lực) được định nghĩa là nguồn lực con người của các tổ chức với quy mô, loại hình và chức năng khác nhau, có khả năng và tiềm năng tham gia vào sự phát triển của tổ chức cũng như sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia và khu vực Định nghĩa này nhấn mạnh NNL không chỉ là các yếu tố thể chất mà còn bao gồm yếu tố tinh thần, tạo nên năng lực và sức mạnh cho sự phát triển chung Báo cáo của Liên hợp quốc về tác động của toàn cầu hóa đối với NNL cũng khẳng định NNL bao gồm trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực tế, cùng với những tiềm năng của con người Quan niệm này chú trọng đến chất lượng của NNL, đánh giá cao các tiềm năng của con người như một phần quan trọng của năng lực, từ đó cần có các cơ chế quản lý và sử dụng hợp lý.
Nhân lực trong một tổ chức bao gồm tất cả tiềm năng của con người, từ nhân viên đến lãnh đạo cấp cao Đây là sức lực nội tại của mỗi cá nhân, cho phép họ hoạt động hiệu quả Sức lực này phát triển song song với sự trưởng thành của cơ thể và đến một thời điểm nhất định, con người có khả năng tham gia vào quá trình lao động, thể hiện qua sức lao động của họ.
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả nhân viên, những người tham gia vào mọi hoạt động của tổ chức, không phân biệt vai trò hay chức vụ của họ.
Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi cá nhân bao gồm cả thể lực và trí lực
Thể lực là chỉ số sức khỏe tổng thể của mỗi cá nhân, chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, thói quen làm việc và nghỉ ngơi, cũng như chất lượng chăm sóc y tế Ngoài ra, thể lực còn bị tác động bởi giới tính, thời gian làm việc và độ tuổi của mỗi người.
Trí lực là sức mạnh tư duy, khả năng tiếp thu kiến thức và tài năng của mỗi cá nhân Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, tiềm năng thể lực của con người đã được khai thác triệt để Tuy nhiên, việc khai thác tiềm năng trí lực vẫn còn ở giai đoạn sơ khai, mở ra nhiều cơ hội chưa được khám phá, vì đây là kho tàng bí ẩn của con người.
NNL được hiểu theo hai nghĩa: theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội và phát triển con người; theo nghĩa hẹp, NNL chỉ khả năng lao động của xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào quá trình sản xuất NNL là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của cá nhân, được huy động vào lao động nhằm thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực là một hệ thống bao gồm triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo và phát triển nhân viên, đồng thời duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức Mục tiêu của quản trị nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực, theo Mathis & Jackson (2007), là quá trình thiết kế các hệ thống chính thức trong tổ chức nhằm tối ưu hóa việc sử dụng tài năng con người, từ đó đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả.
Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng cơ bản trong quản trị tổ chức, bao gồm các hoạt động hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người, từ đó giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì và phát triển nhân lực trong tổ chức, nhằm thu hút và giữ chân lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu về số lượng và chất lượng Thực chất, quản trị nguồn nhân lực tập trung vào việc quản lý con người trong nội bộ, thể hiện sự đối xử của tổ chức với người lao động Điều này bao gồm việc đưa người vào tổ chức, hỗ trợ họ trong công việc, trả thù lao cho sức lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh.
MỤC TIÊU, Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Quản trị nguồn nhân lực hay quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người ở tầm vĩ mô có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động và cải thiện hiệu quả tổ chức Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, cần tạo môi trường làm việc thuận lợi, khuyến khích họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, từ đó kích thích sự trung thành và tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2006).
1.2.2 Ý nghĩa của việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực
Trong thời đại ngày nay, quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau:
Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, các tổ chức cần cải tổ để trở nên tinh gọn và năng động hơn, trong đó yếu tố con người đóng vai trò quyết định Việc tìm kiếm và bố trí đúng người vào vị trí phù hợp đang trở thành một vấn đề quan trọng mà mọi loại hình tổ chức cần chú trọng.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và phát triển kinh tế yêu cầu các nhà quản trị phải thích ứng linh hoạt Vì vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự trong tổ chức trở thành yếu tố quan trọng hàng đầu để đạt được hiệu quả tối ưu.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị cải thiện kỹ năng giao tiếp, đặt câu hỏi và lắng nghe hiệu quả Họ sẽ tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, nhạy bén với nhu cầu của họ và đánh giá chính xác năng lực Điều này không chỉ giúp lôi cuốn nhân viên vào công việc mà còn giảm thiểu sai lầm trong tuyển dụng và sử dụng lao động, từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả tổ chức.
CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam, một quốc gia có nền kinh tế đang chuyển đổi với trình độ công nghệ và kỹ thuật còn thấp, đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút, đào tạo và phát triển nhân lực Nhà nước khẳng định rằng "quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người", do đó, hệ thống triết lý và chính sách quản trị nguồn nhân lực cần được thiết lập để đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Ngày nay, hoạt động sản xuất kinh doanh đang đặt ra nhiều thách thức cho nhà quản trị nhân lực, bao gồm việc ứng phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và những biến động liên tục của thị trường lao động Những vấn đề này phụ thuộc vào đặc điểm của từng tổ chức, như cơ cấu tổ chức, tình hình tài chính và trình độ phát triển.
Hầu hết các tổ chức đều cần thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo và trả công Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực được phân chia thành ba nhóm chính.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo số lượng và chất lượng nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Các hoạt động chính bao gồm hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích công việc và tuyển dụng Để tuyển chọn đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình sử dụng nhân viên hiện tại để xác định các vị trí cần tuyển thêm.
Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và tiêu chuẩn ứng viên cần đạt Áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lựa chọn ứng cử viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển.
Nhóm chức năng tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động quan trọng như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cũng như thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin liên quan đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo – phát triển
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo họ sở hữu các kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Đồng thời, nhóm cũng tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân của mình.
Nhóm này chủ yếu tổ chức các hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện và đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân Đồng thời, họ cũng tập trung vào việc bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức, phương pháp quản lý mới, cũng như kỹ thuật công nghệ hiện đại cho cán bộ quản lý và chuyên môn.
Nhóm chức năng duy trì nguồn lực
Nhóm chức năng duy trì nguồn lực tập trung vào việc quản lý và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Hai chức năng chính của nhóm này bao gồm việc khuyến khích và động viên nhân viên, đồng thời duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tích cực trong tổ chức.
Chức năng kích thích và động viên trong doanh nghiệp bao gồm các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ, tận tâm và có trách nhiệm, từ đó nâng cao chất lượng công việc.
Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi và phụ cấp là những hoạt động thiết yếu trong việc kích thích và động viên nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện công việc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc này.
Nhóm chức năng quan hệ lao động
Chức năng quan hệ lao động bao gồm các hoạt động nhằm cải thiện môi trường làm việc và mối quan hệ trong công việc, như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh chấp lao động, giao tiếp giữa nhân viên, cũng như nâng cao chất lượng môi trường làm việc, chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm và an toàn lao động.
Việc quản lý hiệu quả quan hệ lao động không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực cho doanh nghiệp mà còn giúp nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của mình Điều này góp phần xây dựng các giá trị truyền thống tốt đẹp trong tổ chức.
NỘI DUNG CỦA CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
1.4.1 Chính sách đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp gồm: các thành viên Hội đồng quản trị (đối với các doanh nghiệp có Hội đồng quản trị); tổng giám đốc, giám đốc, phó tổng giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng và những chức danh trưởng phòng, phó trưởng phòng (ban) trong doanh nghiệp; các chuyên gia và các viên chức chuyên môn, nghiệp vụ Ngoài ra, trong tiến trình mở rộng cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, thì những cán bộ được giao đại diện phần vốn của nhà nước tại các doanh nghiệp cổ phần cũng thuộc đội ngũ này
Tổng giám đốc đóng vai trò quan trọng trong đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp, với năng lực quản lý điều hành ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức Doanh nghiệp được xem như một hệ thống, trong đó giám đốc là người kết hợp mọi nỗ lực của nguồn nhân lực và tối ưu hóa các nguồn tài lực, vật lực để đạt được mục tiêu chung.
Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, bất kể quy mô lớn, vừa hay nhỏ, phụ thuộc vào hiệu quả quản lý và điều hành của giám đốc Nghề giám đốc doanh nghiệp đòi hỏi các tiêu chuẩn cao về phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực chuyên môn và khả năng tổ chức quản lý, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế hiện nay.
Quá trình hình thành đội ngũ lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp bao gồm nhiều giai đoạn, phụ thuộc vào cách kết hợp các khâu tuyển chọn, đào tạo, bổ nhiệm và sử dụng Các phương pháp kết nối giữa các khâu này rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển hiệu quả của đội ngũ cán bộ.
Tuyển chọn và bổ nhiệm cán bộ quản lý là phương pháp trực tiếp đưa ứng viên vào vị trí công tác mà không cần qua đào tạo hay bồi dưỡng.
Tuyển chọn, bổ nhiệm và đào tạo bồi dưỡng là quy trình quan trọng trong doanh nghiệp, bắt đầu từ việc tuyển chọn nhân sự phù hợp, tiếp theo là bổ nhiệm vào vị trí chức danh cụ thể, và cuối cùng là đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao năng lực và hiệu quả công việc của họ.
Ba là, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng và bổ nhiệm là quy trình bắt đầu bằng việc lựa chọn những cá nhân có năng lực và tiềm năng, tiếp theo là đào tạo và phát triển họ để đảm nhận các vị trí lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Phương pháp đào tạo, bồi dưỡng, tuyển chọn và bổ nhiệm dựa trên việc phát triển kiến thức và kỹ năng chuyên môn cho từng chức danh trong lĩnh vực quản trị.
Việc tuyển chọn và bổ nhiệm cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước cần dựa trên nguồn nhân lực đã qua đào tạo, đảm bảo đủ tiêu chuẩn Để nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý, quy trình “đào tạo, bồi dưỡng – tuyển chọn – bổ nhiệm” được coi là ưu việt hơn.
1.4.2 Chính sách đào tạo cán bộ, nhân viên
Đào tạo nhân viên là quá trình cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết, giúp nhân viên cập nhật và nâng cao năng lực để hoàn thành tốt công việc hiện tại và tương lai.
Thị trường lao động hiện nay đang diễn ra cạnh tranh gay gắt, vì vậy việc đào tạo để phát triển đội ngũ nhân viên chất lượng cao với trình độ và kỹ năng vượt trội là vô cùng cần thiết.
Đào tạo nhân viên là quá trình cung cấp các hoạt động nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng cho nhân viên, đặc biệt là những người còn thiếu hụt về học vấn Việc này giúp họ cập nhật các kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc, chẳng hạn như kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của mình.
Chính sách đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp cần chú trọng đến việc đào tạo chuyên môn - kỹ thuật, thực hiện một cách thường xuyên và liên tục trong suốt quá trình làm việc.
Để nâng cao năng lực chuyên môn và nghiệp vụ kỹ thuật cho nhân viên, việc cập nhật kiến thức và kỹ năng mới là rất quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai Chuyên môn kỹ thuật bao gồm ba yếu tố chính: kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm nghề nghiệp và kỹ năng chuyên môn Mỗi công việc sẽ yêu cầu một loại chuyên môn kỹ thuật khác nhau để thực hiện hiệu quả.
Đào tạo chuyên môn - kỹ thuật bao gồm việc trang bị tri thức nghề nghiệp, với các kiến thức cơ bản và chuyên sâu cần thiết cho từng lĩnh vực Bên cạnh đó, việc phát triển kỹ năng nghề nghiệp là rất quan trọng để nhân viên thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao Đào tạo cũng chú trọng đến phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của mỗi cá nhân, phù hợp với ngành nghề họ theo đuổi Cuối cùng, đào tạo chính trị và lý luận giúp nâng cao phẩm chất chính trị, củng cố lý luận và nhân cách cho nhân viên, tạo ra những người lao động vừa có chuyên môn vững vàng, vừa có tư tưởng đúng đắn.
Mục đích: Đào tạo chính trị để nhân viên:
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Cơ sở vật chất kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Để thực hiện hiệu quả các hoạt động này, cần trang bị đầy đủ các thiết bị văn phòng như máy tính, laptop, máy photo, máy in, và máy chiếu, cũng như các phương tiện liên lạc như máy fax và điện thoại Đặc biệt, trong thời đại 4.0, kết nối Internet ổn định là điều kiện tiên quyết để đảm bảo quá trình đào tạo và phát triển nhân sự diễn ra suôn sẻ.
1.5.2 Hình thức đào tạo nguồn nhân lực
Có 3 hình thức đào tạo nguồn nhân lực đang được các doanh nghiệp áp dụng phổ biến: Đào tạo theo lớp học truyền thống: tổ chức các lớp đào tạo tương tự như lớp học truyền thống, có giảng viên và các học viên tham gia Kiến thức được truyền đạt trực tiếp, tính tương tác cao Đào tạo trực tuyến e-Learning: cho phép học viên học tập trên nền tảng trực tuyến thông qua các thiết bị có kết nối Internet Học viên tự chủ động học tập linh hoạt với tốc độ, tần suất phù hợp với bản thân Các hoạt động đánh giá, kiểm tra được thiết lập minh bạch, rõ ràng và đồng bộ trên toàn hệ thống, hỗ trợ tối đa nhà quản lý trong việc quản trị nguồn nhân lực
Học tập kết hợp (Blended Learning) là phương pháp học viên tự học qua hệ thống e-Learning, sau đó tham gia các lớp học truyền thống để thảo luận và làm rõ những vấn đề còn thắc mắc với giảng viên.
1.5.3 Cán bộ phụ trách riêng biệt
Để đảm bảo đội ngũ nhân sự được đào tạo chuyên nghiệp và hiệu quả, cần có một bộ phận chuyên trách về đào tạo và phát triển nhân sự Nhà quản lý không nên yêu cầu kiêm nhiệm ngoài chuyên môn, mà nên tuyển chọn những chuyên gia có khả năng hoạch định chiến lược và phương pháp đào tạo hiệu quả.
Bộ phận chuyên trách sẽ đánh giá các hoạt động đào tạo hiện tại, từ đó điều chỉnh để khắc phục những điểm yếu và phát huy thế mạnh, nhằm nâng cao sự phát triển của nguồn nhân lực.
1.5.4 Quy định của doanh nghiệp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mỗi tổ chức và doanh nghiệp đều cần có quy định rõ ràng để quản lý hiệu quả các hoạt động của cá nhân và các phòng ban trong nội bộ.
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực yêu cầu các quy chế rõ ràng về quản lý, sử dụng kinh phí và nhân lực, cũng như quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người phụ trách đào tạo và người tham gia Những quy định này giúp cá nhân hoàn thành trách nhiệm một cách nghiêm túc và hiệu quả, đồng thời tối ưu hóa mọi nguồn lực cần thiết cho quá trình đào tạo.
1.5.5 Công tác truyền thông nội bộ
Truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức, giúp họ hiểu rõ tầm nhìn và thông điệp của doanh nghiệp Trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, truyền thông nội bộ là yếu tố then chốt, giúp nhân viên nhận thức được giá trị của việc đào tạo, tránh tình trạng xem đây là nghĩa vụ bắt buộc mà không thấy lợi ích Nhiệm vụ chính của truyền thông nội bộ là làm rõ những giá trị thực sự mà hoạt động đào tạo mang lại, từ đó khuyến khích nhân sự chủ động và nghiêm túc tham gia vào quá trình học tập.
Trong chương 1, em đã trình bày các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, bao gồm khái niệm, mục tiêu, chức năng và ý nghĩa của nó Ngoài ra, em cũng đã đề cập đến nội dung chính sách đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Những nội dung này tạo nền tảng vững chắc để tiến tới chương 2.
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TỔN HỢP YAMAHA VĨNH HƯNG
THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY
Công ty TNHH Thương mại dịch vụ tổng hợp Yamaha Vĩnh Hưng có trụ sở tại số 152, đường Phan Đình Phùng, phường Quang Trung, thành phố Kon Tum, tỉnh Kon Tum Đại diện pháp luật của công ty là ông Hoàng Đình Ngãi Để biết thêm thông tin, vui lòng liên hệ qua số điện thoại 02603831253.
Ngày bắt đầu hoạt động: 01/01/1999
Ngành nghề đăng ký kinh doanh chính: Bán mô tô, xe máy
Thị trường chính: Kon Tum và các tỉnh lân cận
Giám đốc: Hoàng Đình Ngãi
Tên giao dịch: công ty TNHH Yamaha Vĩnh Hưng
Tên ngân hàng: Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Kon Tum
Tên giao dịch: Công ty TNHH TMDV tổng hợp Yamaha Vĩnh Hưng
Tên ngân hàng: Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Kon Tum.
QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
Công ty TNHH Thương mại dịch vụ tổng hợp Vĩnh Hưng Được thành lập từ năm
Năm 1999, Công ty TNHH Thương mại dịch vụ tổng hợp Vĩnh Hưng được thành lập với diện tích khoảng 4000 m2, chuyên hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh Công ty hoạt động độc lập về tài chính và hạch toán kinh tế.
Công ty TNHH Thương mại dịch vụ tổng hợp Vĩnh Hưng đã đầu tư mạnh mẽ vào chiến lược phát triển bền vững sau khi thành lập, nhằm khẳng định vị thế trên thị trường Đặc biệt, công ty chú trọng nâng cấp cơ sở hạ tầng, tạo nên bộ mặt khang trang và hiện đại cho doanh nghiệp.
Sau hơn 23 năm hoạt động, công ty TNHH Thương mại dịch vụ tổng hợp Vĩnh Hưng đã không ngừng nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn và thử thách, từ đó khẳng định vị thế của mình trên thị trường Công ty luôn hướng tới sự phát triển bền vững và không ngừng cải tiến để đạt được những thành công mới.
Chúng tôi cam kết nỗ lực không ngừng để hoàn thành và vượt chỉ tiêu, nhằm đáp ứng tối ưu nhu cầu thị trường Điều này sẽ tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Ngành nghề kinh doanh của công ty:
Bán mô tô, xe máy
Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của mô tô, xe máy
Bảo dưỡng và sửa chữa mô tô, xe máy
Hoạt động của đại lý và môi giới bảo hiểm
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh
Công ty TNHH TMDVTH Yamaha Vĩnh Hưng, mặc dù mới thành lập, đã nỗ lực không ngừng để khẳng định vị thế trên thị trường Qua từng giai đoạn phát triển, công ty đã gặt hái nhiều thành tựu đáng kể, thể hiện sự phát triển bền vững và cam kết của mình.
Vào những ngày đầu, công ty chỉ hoạt động như một gara sửa chữa và bảo dưỡng xe, cùng với việc buôn bán thiết bị và phụ tùng Đến đầu năm 2004, công ty đã mở rộng quy mô bằng cách xây dựng thêm hai nhà xưởng và một showroom để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh.
Từ năm 2004 đến 2006, công ty đã có sự chuyển mình mạnh mẽ khi trở thành đại lý của Yamaha Motor Việt Nam, nỗ lực không ngừng để mở rộng thị trường và ký kết hợp đồng bán xe với nhiều khách hàng tiềm năng Năm 2006, công ty tiếp tục nâng cấp và mở rộng hoạt động kinh doanh với việc ra mắt phòng trưng bày xe, cửa hàng phụ tùng và xưởng sửa chữa quy mô lớn, nhằm đáp ứng nhu cầu về dịch vụ sửa chữa, bảo trì, bảo hành và cung cấp phụ tùng xe cho khách hàng.
Kể từ năm 2007, doanh thu của công ty TNHH TMDVTH Yamaha Vĩnh Hưng đã không ngừng tăng trưởng, khẳng định vị thế tiên phong trong ngành công nghiệp ô tô tại Việt Nam Với thương hiệu Yamaha nổi bật, công ty đã đạt được doanh thu và lượng tiêu thụ xe ấn tượng, trở thành đại lý chính thức được ủy quyền kinh doanh xe máy của Yamaha, góp phần củng cố thương hiệu và vị trí trên thị trường.
Kể từ khi thành lập, công ty đã liên tục hoàn thành xuất sắc các kế hoạch đề ra và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà Nước Nhờ những thành tích nổi bật, công ty đã nhận được nhiều bằng khen từ Bộ Công Nghiệp và UBND thành phố Kon Tum.
CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CHÍNH CỦA DOANH NGHIỆP
Kinh doanh mô tô, xe máy và các bộ phận phụ trợ của mô tô, xe máy
Kinh doanh vải, hàng may sẵn, giày dép
Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo quy hoạch và kế hoạch phát triển của Nhà nước, đồng thời đáp ứng yêu cầu của thị trường trong lĩnh vực buôn bán mô tô và xe máy.
Xuất nhập khẩu vật tư, phụ tùng, thiết bị và các ngành kinh doanh khác theo qui định của pháp luật
Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế khác trong và ngoài nước phù hợp với luật pháp và các chính sách của Nhà nước
Nhận và sử dụng vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nước giao
Tổ chức quản lý công tác nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ và đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên trong công ty
Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quản lý có hiệu quả
Giữ vững, không ngừng phát triển uy tín thương hiệu
CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP
2.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1 cơ cấu tổ chưc bộ máy công ty
2.4.2 Chức năng và quyền hạn từng bộ phận
Giám đốc có quyền quyết định về chiến lược phát triển của công ty, bao gồm việc đầu tư mở rộng sản xuất, quản lý chiến lược tài chính, cũng như đảm bảo chất lượng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Quyết định nâng lượng, khen thưởng, đào tạo phát triển, kỷ luật và tổ chức nhân sự, Phê duyệt các kế hoạch sản xuất, kinh doanh
Phòng kế toán: Chịu trách nhiệm theo dõi quản lý ngân sách, công nợ, đảm bảo thu chi hợp lý cho công ty
Phòng bán hàng có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc về các vấn đề liên quan đến việc bán sản phẩm và dịch vụ của công ty, đồng thời tư vấn nghiên cứu và phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường và xây dựng mối quan hệ với khách hàng Phòng cũng phải chịu trách nhiệm trước giám đốc và thực hiện quyết toán theo lệnh kế toán thống kê của nhà nước.
Thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ của công ty
Phòng hành chính chịu trách nhiệm nghiên cứu và xây dựng các nội quy, quy chế làm việc Đồng thời, phòng cũng thực hiện phân tích và mô tả công việc cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, nhằm đảm bảo quy trình làm việc hiệu quả và rõ ràng.
Phòng kỹ thuật Phòng bán hàng Phòng dịch vụ
Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ tiếp nhận tài liệu và mẫu từ khách hàng, kiểm tra tính phù hợp của chúng với hợp đồng Đội ngũ sẽ thực hiện khảo sát và thiết lập các bước công việc cần thiết, đồng thời theo dõi và kiểm tra các đơn vị thực hiện để đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn kỹ thuật.
Phòng dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc tương tác với khách hàng, giúp họ tiếp cận và trải nghiệm trực tiếp sản phẩm của doanh nghiệp Qua đó, doanh nghiệp có thể xây dựng danh sách khách hàng dài hạn, từ đó giảm chi phí tìm kiếm khách hàng và cải thiện lợi nhuận.
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
Bảng 2.1 Tình hình tài sản – nguồn vốn của công ty qua các năm 2019 – 2021 Đơn vị: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 So sánh (2020-
1 Tiền và các khoản tương đương tiền
2 Các khoản phải thu ngắn hạn
4 Tài sản ngắn hạn khác 172,06 0,85 98,66 0.43 75,85 0,28 -73,4 -42,65 -22,44 -23,12
(Nguồn: Trích bảng cân đối kế toán – Phòng kế toán)
Tài sản ngắn hạn của công ty năm 2019 đạt gần 16 tỷ đồng, chiếm 78,37% tổng tài sản Năm 2020, con số này tăng lên 18,4 tỷ đồng, tương đương 80,73% Tuy nhiên, đến năm 2021, tài sản ngắn hạn giảm xuống còn 16,8 tỷ đồng, chiếm 63,02% tổng tài sản.
Tài sản dài hạn của công ty vào năm 2019 đạt 4,3 tỷ đồng, chiếm 21,63% tổng tài sản Đến năm 2020, con số này giữ nguyên nhưng tỷ lệ giảm xuống còn 19,27% Tuy nhiên, đến cuối năm 2021, tài sản dài hạn đã tăng lên 9,8 tỷ đồng, chiếm tới 36,98% tổng tài sản Sự gia tăng đột ngột này được lý giải bởi việc công ty đã đầu tư vào các thiết bị máy móc trong năm 2021.
Tính đến năm 2019, nợ phải trả của công ty đạt hơn 6,6 tỷ đồng, chiếm 32,75% tổng nguồn vốn Đến năm 2020, con số này giảm xuống còn hơn 6,2 tỷ đồng, tương đương 27,29% Tuy nhiên, đến năm 2021, nợ phải trả lại tăng lên hơn 6,8 tỷ đồng Nhìn chung, chỉ số nợ phải trả không có nhiều biến động lớn trong ba năm qua.
Từ năm 2019 đến 2021, vốn chủ sở hữu của công ty đã tăng trưởng mạnh mẽ, từ hơn 13,6 tỷ đồng (67,24% tổng nguồn vốn) lên gần 20 tỷ đồng (74,44%) Sự gia tăng này cho thấy công ty đang ngày càng vững chắc trong việc quản lý nguồn vốn, với tỷ lệ vốn chủ sở hữu liên tục cải thiện qua các năm.
Công ty TNHH TMDVTH Yamaha Vĩnh Hưng sở hữu một cơ sở kinh doanh và hai kho chứa hàng tại địa chỉ 152 Phan Đình Phùng, thành phố Kon Tum Tòa nhà hai tầng bao gồm tầng 1 dành cho cửa hàng trưng bày xe và văn phòng làm việc của các bộ phận kinh doanh, kế toán, chăm sóc khách hàng và kỹ thuật Tầng 2 là nơi làm việc của phòng giám đốc và phòng họp Khu nhà xưởng được trang bị 5 cầu trục sửa chữa, bao gồm 2 cầu bảo dưỡng nhanh và 3 cầu bảo dưỡng thường, cùng với một phòng rửa xe, phòng ăn và bếp Cửa hàng được thiết kế hiện đại với hệ thống cửa kính cao cấp và nội thất sang trọng, tạo ấn tượng tốt cho khách hàng khi đến xem xe.
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2020-2021
STT Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021
4 LN gộp từ BH và CC dịch vụ 15.434.716.648 32.161.231.223
5 Doanh thu hoạt động tài chính 2.025.172.934 1.979.279.722
6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 14.024.637.563 13.191.656.976
7 Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 3.255.252.019 20.948.853.969
11 Lợi nhuận kế toán trước thuế 3.841.922.887 21.243.608.158
12 Chi phí thuế TNDN hiện hành 846.337.555 4.703.191.077
13 Chi phí thuế TNDN hoãn lại - -
14 Lợi nhuận sau thuế TNDN 2.995.585.332 16.540.417.081
Trong bối cảnh kinh tế và chính trị thế giới đầy bất ổn trong những năm gần đây, cùng với tác động nghiêm trọng của đại dịch COVID-19, hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của công ty vẫn duy trì sự ổn định và có xu hướng tăng trưởng qua các năm.
Cụ thể doanh thu công ty năm 2020 đạt 241.721.140.873 đồng, sang năm 2021 con số nãy đã tăng lên 242.039.185.417 đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 0,13%
Trong chương 2, em đã giới thiệu về công ty TNHH Thương mại dịch vụ Tổng hợp Yamaha Vĩnh Hưng, bao gồm thông tin chi tiết về công ty, quá trình hình thành và phát triển, sơ đồ tổ chức, cũng như chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp Cuối cùng, em đã trình bày kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong hai năm 2020-2021, từ đó tạo nền tảng cho chương 3.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NHÂN SỰ CỦA DOANH NGHIỆP
Các trưởng bộ phận và giám đốc xí nghiệp sẽ dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên kế hoạch và chiến lược kinh doanh của Giám đốc Hằng năm, công ty tiến hành đánh giá nhân lực từng bộ phận để thực hiện các biện pháp đào tạo, phát triển, cũng như thực hiện việc đề bạt, giáng chức hoặc thuyên chuyển nhân viên.
Bảng 3.1 Bảng biến động nhân lực theo số lượng giai đoạn 2019 đến 2021 Đơn vị tính: người
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
1.Phân theo cơ cấu tổ chức
4 Phân theo trình độ nghiệp vụ Đại học, sau đại học 7 36,8 8 38,1 10 38,1
Công ty TNHH TMDV Vĩnh Hưng đã ghi nhận sự biến đổi đáng kể trong tình hình nhân sự qua các năm Cụ thể, tổng số lao động của công ty tăng từ 19 lên 21 nhân viên trong giai đoạn 2019 đến 2020 Sang năm 2021, số lượng nhân viên tiếp tục có sự thay đổi.
Trong ba năm qua, công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng nhân sự đáng kể, từ 19 nhân viên năm 2019 lên 23 nhân viên vào cuối năm 2021 Cụ thể, số lượng nhân viên đã tăng từ 21 lên 23 vào năm 2021, tương ứng với mức tăng 4 nhân viên và tỷ lệ tăng trưởng 21,05%.
Độ tuổi lao động trong công ty đã có những thay đổi nhẹ, chủ yếu tập trung ở nhóm tuổi từ 18 đến 35, với tỷ lệ lao động trong độ tuổi này chiếm gần 70%.
Về giới tính lao động, năm 2021 công ty có 13 lao động là nam chiếm 56,5% và 10 lao động nữ chiếm 43,5%
Về trình độ lao động cũng có những biến động tương đối lớn
Từ năm 2019 đến 2021, số lượng lao động có trình độ Đại học tại công ty đã tăng từ 7 lên 10 lao động, tương ứng với tỷ lệ 36,8% và 38,1%, cho thấy công ty đang chú trọng đầu tư vào chất lượng nguồn nhân lực Đặc biệt, trong năm gần nhất, tỷ lệ lao động có trình độ Đại học chiếm gần một nửa tổng số lao động của công ty Đồng thời, lao động có trình độ Cao đẳng và trung cấp cũng tăng từ 9 lao động (47,3%) năm 2019 lên 11 lao động (47,6%) vào năm 2021, phản ánh sự phát triển bền vững của đội ngũ nhân sự tại công ty.
Từ năm 2019 đến 2021, số lượng lao động phổ thông có sự biến động rõ rệt Cụ thể, năm 2019, số lao động này là 3 người, chiếm 15,9% tổng số lao động Đến năm 2020, số lượng không thay đổi nhưng tỷ lệ giảm còn 15,3% Đến cuối năm 2021, chỉ còn 2 lao động phổ thông, chiếm tỷ lệ 14,3%.
Tỷ trọng lao động có trình độ Đại học tại công ty TNHH TMDV Vĩnh Hưng đang gia tăng qua từng năm nhờ vào chính sách tuyển dụng mới, tập trung vào việc nâng cao chất lượng lao động.
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CỦA DOANH NGHIỆP
Chủ yếu gồm 2 nguồn: nguồn nội bộ và bên ngoài công ty
Khi tuyển dụng nhân sự mới hoặc cho các vị trí cao hơn, công ty thường ưu tiên ứng viên nội bộ Điều này xuất phát từ việc họ đã làm việc lâu dài, nắm vững công việc, mục tiêu, chính sách và văn hóa của công ty Hơn nữa, việc đánh giá năng lực của họ cũng sẽ chính xác hơn nhờ vào quá trình làm việc đã được thể hiện rõ ràng.
Công ty sử dụng nhiều phương pháp để thu hút nhân tài, bao gồm quảng cáo, giới thiệu từ nhân viên hiện tại, và tuyển chọn ứng viên từ các trường Đại học, Cao đẳng, và Trung cấp nghề.
Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty thực hiện theo quy trình sau:
Sơ đồ 3.1 Quy trình tuyển dụng của công ty Vĩnh Hưng Bảng 3.2 Bảng tuyển dụng của công ty Vĩnh Hưng STT Vị trí tuyển dụng Số lượng
Mức lương cơ bản dự kiến
3 Thủ kho 1 7.000.000 đồng Từ 01/03/2022 đến
4 Bảo vệ 3 6.000.000 đồng Từ 01/03/2022 đến
Với nhu cầu ngày càng tăng từ khách hàng và sự phát triển của các hình thức kinh doanh hiện nay, công ty đã tăng cường nhân lực cho vị trí nhân viên kinh doanh Điều này được thể hiện rõ ràng trong bảng 3, khi số lượng nhân viên cần tuyển cho vị trí này vượt trội so với các vị trí khác.
Xác định nhu cầu nhân sự
Lập kế hoạch tuyển dụng
Nhận và kiểm tra hồ sơ
Phỏng vấn Đào tạo, thử việc Đánh giá
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
Dựa trên lý thuyết về chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Công ty Vĩnh Hưng đã phân tích đặc điểm của đơn vị và thực trạng các yếu tố ảnh hưởng để xây dựng những chính sách cụ thể, sáng tạo và phù hợp với nhu cầu của mình.
3.3.1 Chính sách điều tra, phân tích nhu cầu thực tế về đào tạo nguồn nhân lực của công ty
Phân tích và xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực là công việc quan trọng để hiểu rõ mong muốn của người học, từ đó xây dựng nội dung giảng dạy phù hợp và phương pháp truyền đạt hiệu quả Nhờ vào việc này, cán bộ Vĩnh Hưng đã phát triển chính sách cụ thể nhằm cải thiện và tối ưu hóa các chương trình đào tạo, đảm bảo tính thực tiễn và gần gũi với người học.
Thông qua việc khảo sát thái độ của cán bộ tham gia đào tạo, bài viết đánh giá các chương trình đào tạo trước đây dựa trên các yếu tố như kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của học viên, khả năng áp dụng kiến thức và kỹ năng đã học, cũng như sự thay đổi hành vi tích cực Phân tích này giúp xác định mức độ hoàn thành mục tiêu đào tạo, đồng thời chỉ ra những điểm mạnh và yếu của chương trình, cũng như đánh giá tính hiệu quả kinh tế thông qua việc so sánh chi phí và lợi ích của hoạt động đào tạo.
3.3.2 Chính sách về chương trình đào tạo
Chính sách đa dạng hóa loại hình và phương pháp đào tạo
Để đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cấp bách, Vĩnh Hưng đã triển khai chính sách đa dạng hóa các loại hình và phương pháp đào tạo Cụ thể, tổ chức đào tạo tập trung nhằm nâng cao trình độ cho cán bộ nghiệp vụ, đào tạo công nghệ mới và ngoại ngữ cho lãnh đạo Đồng thời, việc đào tạo phân tán và tập huấn nghiệp vụ được thực hiện để phổ cập kiến thức mới cho cán bộ trong hệ thống Các chương trình đào tạo cũng bao gồm kỹ năng nghiệp vụ, dịch vụ sản phẩm mới, và hỗ trợ ngoại ngữ, chủ yếu là tiếng Anh Ngoài ra, Vĩnh Hưng còn chú trọng đào tạo cơ bản theo tiêu chuẩn hóa cho cán bộ viên chức, đào tạo chuyên gia đầu ngành và nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân lực trong toàn hệ thống.
Có 23 bằng cấp được nhà nước công nhận, thuộc danh mục bằng cấp quốc gia hoặc quốc tế Khuyến khích cán bộ nhân viên tự học và bồi dưỡng kiến thức để nâng cao trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu hiện tại và tương lai, phục vụ cho sự phát triển của hệ thống.
Chính sách chú trọng đào tạo nước ngoài và đào tạo theo các dự án
Nhằm đáp ứng xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa trong phát triển kinh tế, Vĩnh Hưng đã triển khai chính sách tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực một cách khoa học và chuyên nghiệp Công ty chú trọng đến việc đào tạo nhân viên ở nước ngoài và thực hiện các dự án đào tạo, với hai hình thức chính để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo.
Cử cán bộ đi khảo sát ngắn ngày về các hoạt động ngân hàng và mô hình nghiệp vụ cụ thể là cần thiết để hỗ trợ hoạch định chiến lược và xây dựng mô hình kinh doanh hiệu quả Đồng thời, việc cử cán bộ có trình độ ngoại ngữ tốt và chuyên môn tham gia các khóa đào tạo tại nước ngoài, chủ yếu là các chương trình thạc sĩ dưới 2 năm, cũng rất quan trọng, mặc dù hiện tại còn thiếu các chương trình đào tạo trung và dài hạn.
Đào tạo theo các dự án quốc tế thường được thực hiện thông qua hình thức tư vấn, tổ chức các khóa đào tạo được tài trợ bởi dự án, hoặc cử cán bộ tham gia hội thảo khoa học trong và ngoài nước.
3.3.3 Chính sách lựa chọn cán bộ cử đi đào tạo
Tiêu chuẩn lựa chọn cán bộ đi đào tạo:
Vĩnh Hưng đã thiết lập tiêu chí lựa chọn cán bộ cho chương trình đào tạo bồi dưỡng, ưu tiên những cá nhân có năng lực chuyên môn xuất sắc, phẩm chất đạo đức tốt và có nhiều đóng góp tích cực, tâm huyết với sự phát triển của công ty.
Cán bộ có năng lực chuyên môn cao, hoàn thành tốt nhiệm vụ, thành thạo ngoại ngữ và tin học, đồng thời là cán bộ trẻ và thuộc diện ưu đãi chính sách Họ chấp hành nghiêm túc nội quy lao động và quy định của cơ quan, cũng như đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước Bên cạnh đó, cán bộ có khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi vị trí công tác, tích cực học hỏi trong môi trường và nghiệp vụ mới, đồng thời tham gia vào công tác quản lý điều hành và chuyên môn.
Cán bộ được bổ nhiệm vào vị trí và công việc mới cần đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn quy định Đối với những cán bộ được cử đi đào tạo nâng cao, ngoài các tiêu chuẩn chính, quy định cũng ưu tiên cho những cán bộ có thêm các tiêu chuẩn bổ sung.
Là cán bộ trong diện quy hoạch của đơn vị Vĩnh hưng
Cán bộ được cử đi đào tạo cần có khả năng nghiên cứu độc lập và phải đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn theo quy định của cơ sở đào tạo triệu tập.
Đối với đào tạo thường xuyên
Các khóa đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ được tổ chức thường xuyên cho tất cả cán bộ Vĩnh Hưng, không phân biệt thời gian công tác hay độ tuổi Cán bộ được cử đi bồi dưỡng nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên môn.
24 dưỡng nghiệp vụ yêu cầu phải phù hợp với công việc chuyên môn mà cán bộ đó đang đảm nhiệm
Đối với đào tạo đại học, thạc sỹ, tiến sỹ và các bằng cấp tương đương:
Cán bộ được cử đi học đại học tại Vĩnh Hưng, bao gồm cả hình thức đào tạo chuyên tu, tại chức và từ xa, phải thuộc biên chế của Vĩnh Hưng và có ít nhất 2 năm làm việc tại đây (không tính thời gian tập sự, thử việc) Đối với đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ và các bằng cấp tương đương, yêu cầu cán bộ phải có thời gian công tác tối thiểu 3 năm Trong trường hợp chưa đủ 3 năm nhưng có yêu cầu cấp bách, giám đốc đơn vị có thể trình lên Vĩnh Hưng để xem xét quyết định Đối với cán bộ từ ngành khác chuyển đến, cũng cần có thời gian công tác tối thiểu 3 năm trong công ty (không tính thời gian tập sự, thử việc).
Về độ tuổi cán bộ được cử đi học: dưới 45 tuổi đối với nữ, dưới 50 tuổi đối với nam
Hồ sơ tuyển sinh cần phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu theo quy định của cơ sở đào tạo, cũng như các quy định liên quan của ngành và nhà nước, bao gồm cả những quy định cụ thể tại Vĩnh Hưng.
CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
3.4.1 Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân sự Đánh giá thành tích công việc là một việc làm khó khăn và rất quan trọng vì nó là cơ sở giúp nhà quản trị trả lương, khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật một cách công bằng Công ty Yamaha Vĩnh Hưng đánh giá thành tích nhân sự dựa vào các tiêu chí khả năng hoàn thành công việc nhiệm vụ, gắn bó lâu dài và ý thức trách nhiệm đối với công việc Việc đánh giá này được thực hiện đều đặn hàng tháng Giám đốc sẽ đánh giá thành tích của cán bộ quản lý, trưởng phó phòng Trưởng phòng sẽ đánh giá và nhận xét nhân sự trực thuộc quản lý theo số điểm Hiện công ty đánh giá nhân viên theo thang điểm: thang
Công ty đánh giá nhân viên dựa trên 28 điểm tối đa nếu hoàn thành tốt công việc, đưa ra giải pháp giảm chi phí, tăng năng suất và tuân thủ nội quy Điểm số sẽ thấp hơn nếu nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm quy định Tổng cộng, công ty có 05 mức đánh giá cho nhân viên.
Công ty sử dụng các chỉ tiêu để đánh giá hiệu suất, nhưng cũng xem xét các nguyên nhân khách quan có thể ảnh hưởng đến việc không hoàn thành nhiệm vụ, như thiếu nhân sự, máy móc, mất điện, hoặc kế hoạch vượt quá năng lực kinh doanh Điều này giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn về tình hình thực tế.
Xây dựng chương trình đánh giá thành tích công bằng, hiệu quả Đánh giá đúng mức thành tích công tác
Xác định rõ nhu cầu thoả mãn của nhân viên Đánh giá mức độ quan tâm và lòng trung thành của nhân viên
Phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên
Là cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, phát triển nguồn nhân lực
Tính chính xác còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của người thực hiện đánh giá
3.4.2 Thực trạng lương, thưởng và đãi ngộ nhân sự
Hệ thống lương của công ty được thiết kế dựa trên nguyên tắc công bằng, đánh giá toàn diện trình độ, năng lực, kinh nghiệm và thâm niên của nhân viên Điều quan trọng nhất là mức lương được xác định dựa vào hiệu quả công việc.
Công ty xây dựng chính sách lương bổng cạnh tranh trong ngành, hỗ trợ cán bộ nhân viên với các khoản chi phí điện thoại, xe cộ và công tác phí, đồng thời thực hiện tăng lương định kỳ hàng năm.
Công ty thường xuyên khen thưởng cho các tổ kinh doanh khi hoàn thành kế hoạch, đồng thời thưởng cho cán bộ nhân viên văn phòng khi hoàn thành nhiệm vụ Ngoài ra, vào các dịp lễ và Tết, công ty còn trích một phần ngân quỹ dự phòng để phân phối cho nhân viên nhằm khích lệ tinh thần làm việc.
Phạt: Công ty có chế độ phạt cho từng mức độ vi phạm cụ thể thông qua ý kiến của
Cấp Trưởng và sự xem xét của Giám đốc Các mức kỷ luật từ nhẹ đến nặng Đãi ngộ
Công ty tổ chức chương trình du lịch thường niên cho toàn thể nhân viên, đặc biệt là các chuyến đi nước ngoài dành cho những cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc Đây là dịp để biểu dương, khen ngợi và ghi nhận những đóng góp của các cá nhân và phòng ban có thành tích nổi bật trong buổi tổng kết liên hoan cuối năm.
ƯU ĐIỂM, NHƯỢC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP
Việc bố trí nhân viên có trình độ chuyên môn cao vào đúng ngành nghề giúp tổ chức hoạt động hiệu quả, giải quyết công việc triệt để Đào tạo và tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên được tăng cường, với nội dung thực tiễn, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí.
Ban lãnh đạo công ty, với trình độ năng lực cao, đã nhận diện chính xác những khó khăn mà công ty phải đối mặt và sự cạnh tranh gay gắt từ các sản phẩm trong nước Để phát triển bền vững, họ đã đề ra các chính sách hợp lý và phân công rõ ràng từng công việc, giúp nắm bắt tiến độ kinh doanh hàng ngày Đồng thời, ban lãnh đạo cũng chỉ đạo các phòng ban chức năng xử lý kịp thời những vướng mắc trong quá trình kinh doanh.
Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ cao, đảm bảo giám sát và giải quyết linh hoạt các vấn đề giữa các phòng ban, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty Đội ngũ nhân viên có sức khỏe tốt và trình độ chuyên môn cao, với bộ phận lao động gián tiếp được phân bổ hợp lý, không còn tình trạng dư thừa Nhờ đó, hiệu quả quản lý và chất lượng lao động được cải thiện rõ rệt, người lao động có công việc ổn định và điều kiện làm việc ngày càng tốt hơn.
Việc thực hiện đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp theo quy định pháp luật không ảnh hưởng đến việc làm và chế độ của cán bộ nhân viên khi nghỉ hưu Công ty luôn chú trọng đến công tác tinh thần cho nhân viên thông qua nhiều hình thức như thăm hỏi, động viên vào các dịp lễ Tết và ốm đau Hàng năm, công ty tổ chức các chuyến nghỉ mát cho cán bộ nhân viên, giúp họ có thời gian thư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng.
Việc tuyển dụng nhân viên dựa vào mối quan hệ quen biết đã tạo ra rào cản cho những người có trình độ cao và chuyên môn vững vàng, khiến họ không có cơ hội gia nhập vào Công ty Hệ quả là bộ máy Công ty thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng, điều này cản trở sự phát triển bền vững và không đảm bảo có đủ nhân tài cho tương lai.
Việc giới thiệu những người quen biết vào đội ngũ Công ty có thể dẫn đến tình trạng tuyển dụng lao động thiếu trình độ hoặc không phù hợp với chuyên môn, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển của Công ty.
Đội ngũ quản lý cấp cao thường gặp khó khăn trong việc tham gia các chương trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp, do cả yếu tố khách quan và chủ quan.
Việc tuyển dụng nhân sự, đào tạo và sử dụng sau đào tạo hiện chưa được đồng bộ, gây khó khăn trong việc phát triển nguồn nhân lực Cần chủ động hơn trong việc cử cán bộ đi đào tạo ở nước ngoài theo các chương trình chất lượng cao, đặc biệt là trong những lĩnh vực mà năng lực đào tạo trong nước chưa đáp ứng được, nhất là đối với đội ngũ cán bộ cấp cao.
Trình độ tiếng Anh của nhân viên còn yếu, gây khó khăn trong việc hiểu tài liệu và giao dịch với đối tác Quản lý đội ngũ cán bộ có trình độ cao chưa hiệu quả, dẫn đến sự trì trệ và kém nhạy bén trong công việc Mối quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh và phòng ban chức năng chưa chặt chẽ, gây ra sự mất đồng bộ và ảnh hưởng đến chất lượng quản lý lao động Ngoài ra, vẫn còn tồn tại tư tưởng bao cấp ở một số cán bộ nhân viên, làm giảm hiệu suất kinh doanh.
Tính tự giác dân chủ của cán bộ nhân viên chưa được phát huy, dẫn đến việc không đáp ứng được nhu cầu kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay Bên cạnh đó, một số cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn còn hạn chế, chất lượng làm việc chưa đạt yêu cầu, và ý thức trách nhiệm trong công việc còn thấp Hệ thống khuyến khích vật chất như tiền lương và thưởng chưa phát huy hiệu quả do mức thưởng còn quá ít, không đủ để tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên.
Trong chương 3, tôi đã phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại công ty TNHH Thương mại dịch vụ Tổng hợp Yamaha Vĩnh Hưng Cụ thể, tôi đã trình bày về việc hoạch định nhu cầu nhân sự, quy trình tuyển dụng, cũng như các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh đó, tôi cũng đã đánh giá các chế độ đãi ngộ và đưa ra những nhận xét về ưu điểm và nhược điểm trong hoạt động quản trị nhân sự của công ty.
