Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất ở công ty cầu 7 Thăng Long.doc.DOC

Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất ở công ty cầu 7 Thăng Long

Lời mở đầu

Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc, các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình, phải tự quyết định từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm Vì thế doanh nghiệp phải tổ chức quản lý sao cho phù hợp để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trờng đầy biến động và phức tạp.

Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý không phải là một việc làm đơn giản mà nó đòi hỏi phải có sự nghiên cứu khoa học Công tác này nếu có sự sai lệch không hợp lý sẽ dẫn đến sự suy bại của doanh nghiệp.

Bộ máy quản lý doanh nghiệp đợc coi là một bộ phận đầu não cho sự ra đời những đờng lối chủ trơng, chiến lợc, sách lợc phát triển của doanh nghiệp Do đó việc phân tích và xem xét các vấn đề về công tác xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một trong những vấn đề cấp bách cần thiết trong nền kinh tế hiện nay của các doanh nghiệp nớc ta.

Là một sinh viên khoa quản trị kinh doanh, đợc tiếp thu những kiến thức cơ bản về kinh tế kết hợp với quá trình nghiên cứu thực tế em thấy: tổ chức bộ máy quản lý mà hợp lý, phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó góp phần không nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp Chính vì lý do đó mà em đã chọn đề tài: “Xây dựngvà hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xởng, tổ sản xuấtở công ty cầu 7 Thăng Long” làm luận văn của mình.

Kết cấu luận văn ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn đi sâu vào ba vấn đề chính sau:

Phần thứ nhất: Những vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp.

Phần thứ hai: Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cầu 7 Thăng Long.

Phần thứ ba: Một số biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cầu 7 Thăng Long.

Do trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế, luận văn tốt nghiệp của em chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy em rất mong đợc sự giúp đỡ góp ý phê bình của công ty và thầy cô để luận văn thu đ-ợc kết quả cao.

Em xin chân thành cảm ơn

Phần thứ nhất

Những vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng và hoànthiện cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

I - Một số quan niệm cơ bản về quản lý doanh nghiệp:1 Khái niệm quản lý

Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trờng Nói đến quản lý là nói đến hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động linh hoạt của con ngời, của tập thể.

Quản lý một doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định những biện pháp ( kinh tế - chính trị - xã hội - tổ chức - kỹ thuật) để tác động đến tập thể ngời lao động và thông qua họ tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh.

Quản lý đợc hiểu theo nghĩa chung nhất là: Sự tác động liên tục có tổ chức có hớng đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm duy trì tính trồi của hệ thống, nhằm đa hệ thống đến mục tiêu một cách tốt nhất trong điều kiện môi trờng luôn biến động.

Với bất kỳ quan niệm nào thì mục đích của quản lý cũng phải đạt đợc: - Sản xuất kinh doanh có lãi.

- Đề ra các biện pháp gắn chặt giữa quyền lợi với trách nhiệm ngời lao động lại với nhau.

- Xây dựng đợc cơ chế để chuyển hoá đợc các hình thức sở hữu từ các u thế khác nhau thành hình thức sở hữu của chính bản thân mình.

2 Các chức năng và lĩnh vực quản lý doanh nghiệp:

2.1 Khái niệm và cách phân loại chức năng quản lý doanh nghiệp:

Hoạt động của một doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận, nhng xét cho cùng cần thiết phải quy nạp vấn đề quản lý vào những hoạt động nhất định mà khả dĩ các nhà thực tiễn cũng nh giới khoa học có thể tìm kiếm để có tiếng nói chung - hoạt động quản lý đó đợc gọi là các chức năng quản lý.

Có thể định nghĩa chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của lao động quản lý, thể hiện những phơng hớng tác động của chủ thể quản lý đến đối tợng quản lý.

Có hai cách phân loại chức năng quản lý nh sau:

* Theo nội dung quá trình quản lý thì chức năng quản lý doanh nghiệp bao gồm:

- Chức năng dự kiến: doanh nghiệp chỉ thu đợc kết quả khi nó đợc hớng dẫn bởi một chơng trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ: sản xuất, kinh doanh cái gì? bán cho ai? sản xuất kinh doanh bằng cách nào, với nguồn tài chính nào?

- Chức năng tổ chức: Nhằm sắp xếp, tổ chức, tận dụng mọi nguồn lực trong nội bộ, thực hiện nhiệm vụ bổ nhiệm các chức vụ quản lý Tổ chức doanh nghiệp tức là trang bị những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp: vốn, máy móc, nhân viên, nguyên vật liệu để đạt đợc mục tiêu đề ra.

- Chứa năng phối hợp: Nhằm đảm bảo kết hợp các mặt hoạt động tạo sự hài hoà cân đối tối u trong quá trình sản xuất kinh doanh Tức là đặt các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp vào đúng vị trí thích hợp và đảm bảo vận hành nhịp nhàng Điều hoà tất cả các hoạt động của doanh nghiệp để đảm bảo cho các công việc thực hiện một cách ăn khớp tạo hiệu quả cao

- Chức năng chỉ huy: Chức năng này nhằm thúc đẩy bộ máy hoạt động, giải quyết các khó khăn vớng mắc Đây là chức năng quan trọng, phải nắm đ-ợc các lý thuyết, kết hợp với kinh nghiệm thực tế để ra quyết định.

- Chức năng kiểm tra: Kiểm tra thực chất là duyệt lại xem tất cả có đợc tiến hành phù hợp chơng trình đã phù hợp với những mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý đã thừa nhận.

* Theo mối quan hệ trực tiếp với hoạt động lĩnh vực sản xuất kinh doanh thì chức năng quản lý doanh nghiệp bao gồm:

- Chức năng kế hoạch hoá, điều độ sản xuất: gồm những công việc có liên quan đến xác định chiến lợc chung và chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp, xây dựng kế hoạch dài hạn và hàng năm lập tiến độ sản xuất và công tác điêù độ sản xuất.

- Chức năng thơng mại: gồm các công việc thuộc các quan hệ kinh tế đối ngoại nh khai thác, mua vật t kỹ thuật, nghiên cứu thị trờng, ký hợp đồng kinh tế, tổ chức tiêu thụ sản phẩm

- Chức năng hạch toán: gồm hạch toán kế toán và thống kê, công tác ghi chép ban đầu, thông tin kinh tế nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với cơ quan cấp trên.

- Chức năng kiểm tra và phân tích: trên các lĩnh vực hoạt động nh kiểm tra kỹ thuật và chất lợng sản phẩm, kiểm tra và phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Chức năng quản lý nhân sự: Bao gồm công tác tuyển dụng, bố trí, đào tao, bồi dỡng, khen thởng, kỷ luật, định mức lao động, tiền lơng, tiền thởng đối với doanh nghiệp.

- Chức năng quản lý tài chính: Bao gồm công tác tạo vốn, quản lý các loại vốn và quỹ của doanh nghiệp, công tác tín dụng, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và chấp hành các quy định tài chính của nhà nớc.

- Chức năng kỹ thuật công nghệ: Bao gồm tất cả các công việc trang thiết bị, phơng tiện đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh.

- Chức năng đầu t.

- Chức năng hành chính pháp chế - Chức năng an ninh bảo vệ.

- Chức năng tổ chức tốt đời sống tập thể và các hoạt động xã hội nh tổ chức việc ăn ở, đi lại của cán bộ công nhân viên, hoạt động văn hoá, thể thao và các hoạt động xã hội khác.

- Chức năng sản xuất: điều phối các mặt hàng sản xuất của các phân x-ởng.

Thực hiện các chức năng quản lý có nghĩa là xây dựng một bộ máy quản lý sao cho vừa đảm bảo đầy đủ các chức năng trên vừa thích hợp với các đặc điểm của doanh nghiệp.

2.2 Khái niệm và các phân loại lĩnh vực quản lý doanh nghiệp:

Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp đợc hiểu nh các hoạt động quản lý khi đợc sắp xếp trong một bộ phận nào đó, ở các bộ phận này có ngời chỉ huy và liên quan đến việc ra quyết định quản lý,

Lĩnh vực quản lý đợc phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh: truyền thống quản lý, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng nh đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ về nhận thức trong khoa học quản lý.

Cách phân loại các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp nh sau: * Lĩnh vực vật t bao gồm các nhiệm vụ:

- Phát hiện nhu cầu vật t - Tính toán vật t tồn kho - Mua sắm vật t.

- Nhập kho và bảo quản.

- Cấp phát vật t.

* Lĩnh vực sản xuất bao gồm các nhiệm vụ: - Hạch toán chơng trình

- Xây dựng kế hoạch sản xuất - Điều khiển quá trình chế biến - Kiểm tra chất lợng.

- Giữ gìn bản quyền, kiểu dáng và phát minh sáng chế của mọi thành viên.

* Lĩnh vực marketing gồm các nhiệm vụ: - Thu thập các thông tin về thị trờng.

- Quản lý nhân sự thông qua hỗ trợ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động của các nhân viên và hỗ trợ đời sống.

+ Kế toán sổ sách.

+ Tính toán chi phí - kết quả + Xây dựng các bảng cân đối + Tính toán lỗ lãi.

+ Các nhiệm vụ khác nh: thẩm định kế hoạch, thống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế.

* Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ: - Thực hiện nghiên cứu cơ bản

- Nghiên cứu ứng dụng.

- Đa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào áp dụng.

- Thẩm định hiệu quả các tiến bộ khoa học kỹ thuật đợc áp dụng * Lĩnh vực tổ chức gồm các nhiệm vụ:

- Tổ chức các dự án.

- Phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp - Tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp * Lĩnh vực thông tin gồm các nhiệm vụ:

- Xây dựng kế hoạch và các thông tin liên quan cho doanh nghiệp - Chọn lọc và xử lý các thông tin.

- Kiểm tra thông tin và giám sát các thông tin.

* Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung:

- Thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp - Tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp.

- Các hoạt động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp.

Sự phân loại theo lĩnh vực quản lý nhằm chỉ ra tất cả các lĩnh vực cần phải tổ chức thực hiện quản trih trong một doanh nghiệp Là căn cứ để thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp để tuyển dụng, bố trí và sử dụng các quản trị viên Là cơ sở để đánh giá và phân tích hoạt động trong toang bộ máy quản lý, điều hành hoạt động quản lý trên phạm vi toàn doanh nghiệp.

Tóm lại, phân loại theo chức năng và phân loại theo lĩnh vực có mối quan hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau, không gạt bỏ nhau, có quan trọng cả về lý luận và thực tiễn.

II - Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp:

1 Thực chất, vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

1.1 Thực chất của cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

Là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định đợc bố trí theo nhiều cấp nhiều khâu khác nhau đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lý, nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý Cơ cấu tổ chức quản lý một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị chỉ có giá trị ổn định tơng đối và cũng có vòng đời của nó Xây dựng cho doanh nghiệp một cơ cấu tổ chức bộ máy để có thể gọi là hoàn thiện và hợp lý là việc rất đáng quan tâm Chính vì vậy mà những nhà lãnh đạo giỏi phải biết tìm kế hoạch cho tơng lai Xây dựng đợc một cơ cấu tổ chức bộ máy rồi còn phải biết nghĩ đến việc hoàn thiện nó sao cho phù hợp với sự phát triển của xã hội và thời đại Muốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xởng, tổ sản xuất là một vấn đề quan trọng, xuyên suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

1.2 Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý đối với hoạt động của doanhnghiệp:

Tổ chức bộ máy quản lý là một trong những điều kiện cơ bản của sự sống còn của các doanh nghiệp nhằm giúp cho mọi ngời, mọi thành viên trong bộ máy phối hợp làm việc với nhau một cách có hiệu quả nhất trong quá trình hình thành các mục tiêu kế hoạch đã đề ra.

- Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp cho công tác quản lý Các giới có thẩm quyền trong lĩnh vực quản lý đều có hai nhận định chung đó là:

+ Khoảng từ 75% đến 80% các vấn đề khó khăn phức tạp gây ra trong công tác quản lý giải quyết bắt nguồn từ những nhợc điểm của công tác tổ chức.

+ Những phí phạm lo ngại nhất là những phí phạm về tinh thần làm việc và năng lực của nhân viên do tổ chức kém cỏi mà ra Phần lớn những khuyết điểm mắc phải trong doanh nghiệp, phân xởng, tổ sản xuất là do ngời ta coi thờng công tác tổ chức.

- Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý là một việc làm quan trọng bậc nhất của quản trị viên để thực thi nhiệm vụ quản trị có hiệu qủa, góp phần quan trọng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp đề ra.

- Công tác tổ chức hiệu quả giúp thực hiện triệt để việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt đồng quản trị, giúp cho việc khuyến khích sử dụng với tính chất là con ngời phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng, đa dạng hoá tổ chức và nâng cao tính độc lập và sáng tạo của nhà quản trị Vì vậy, chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị.

Thực chất của tổ chức bộ máy là tiến hành phân công lao động một cách hợp lý để khai thác tối đa lực lợng sản xuất và quan hệ sản xuất nhằm đạt năng suất lao động và hiệu quả quản trị cao.

2 Những yêu cầu cơ bản đối với cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp

Mỗi một công việc, mỗi một vấn đề dù lớn hay bé, dù đơn giản hay phức tạp đều đòi hỏi phải đạt đợc những yêu cầu cần thiết đặt ra, có nh thế những công việc mới đạt hiệu quả cao Đặc biệt ở đây việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề vô cùng phức tạp Nó đòi hỏi rất lớn về nhiều mặt mà những mặt đó, những yêu cầu đó bắt buộc phải đạt đợc trong cơ chế thị trờng hiện nay Những yêu cầu đó là:

Một là, phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp.

Hai là, phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của tập thẻ lao động trong doanh nghiệp.

Ba là, phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế và kỹ thuật của doanh nghiệp.

Bốn là, phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giảm lại vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý.

Việc tiến hành chế độ một thủ trởng là một tất yếu bởi vì xuất phát từ tính biện chứng giữa tập trung và dân chủ trên cơ sở phát huy dân chủ đối với mọi ngời, cần tập trung thống nhất quản lý vào một đầu mối, vào một ngời Xuất phát từ yêu cầu và tính chất của nền sản xuất công nghiệp chính xác từ những quyết định, từ mối quan hệ trong phân công lao động xã hội, phân công lao động chuyên môn hoá ngày càng sâu sắc tất yếu dẫn đến hợp tác hoá lao động và bất kỳ một sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản xuất, giảm hiệu quả Vì vậy bất kỳ một sự hợp tác nào cũng phải có ngời chỉ huy thống nhất Trong cơ chế tổ chức bộ máy có các chức danh thủ trởng, vị trí, mối quan hệ trong các chức danh này.

giám đóc mọi ngời trongdoanh nghiệp

(ban) Phó phòng(ban) Mọi ngời trongphòng (ban) Thủ trởng cấp dới phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trởng c ấp trên, trớc hết là thủ trởng cấp trên trực tiếp Thủ trởng từng bộ phận có toàn quyền quyết định những vấn đề thuộc phạm vi đơn vị mình quản lý, chịu trách nhiệm trớc giám đốc về các mặt hoạt động của đơn vị mình phụ trách Thủ trởng mỗi cấp có trách nhiệm thực hiện nghiêm chỉnh nội quy hoạt động ở từng cấp đã đợc quyết định về chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ, mối quan hệ công tác Tất cả các cấp phó đều là những ngời giúp việc cho cấp trởng ở từng cấp tơng đơng và phải chịu trách nhiệm trớc thủ trởng cấp trên trực tiếp của mình, mọi ngời trong từng bộ phận là những ngời thừa hành của thủ trởng cấp trên trớc hết là của thủ trởng cấp tơng đơng và phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trởng Giám đốc là thủ trởng cấp trên và là thủ trởng cấp cao nhất trong doanh nghiệp, chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi mặt hoạt động kinh doanh, kinh tế , chính trị, xã hội trong doanh nghiệp trớc tập thể những ngời lao động và trớc chủ sở hữu doanh nghiệp, mọi ngời trong doanh nghiệp phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của giám đốc.

3 Một số phơng pháp hình thành bộ máy quản lý doanh nghiệp

3.1 Phơng pháp tơng tự

Phơng pháp này là một phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức có trớc này có những yếu tố tơng tự với cơ cấu tổ chức quản lý sắp hình thành Ưu điểm nổi bật nhất của phơng phápnày là: quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí bỏ ra ít, thừa kế những kinh nghiệm quý báu của quá kh Nhìn chung đây là phơng pháp đã đợc áp dụng phổ biến rộng rãi ở nhiều nơi.

3.2 Phơng pháp phân tích theo yếu tố

Đây là phơng páp khoa học đợc áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối t-ợng quản trị Phơng pháp này đợc chia ra ba giai đoạn nh sau:

- Giai đoạn đầu là: xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát và xác định những kết luận có tính chất nguyên tắc của cơ cấu.

- Giai đoạn hai là: xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu và xác định mối liên hệ giữa các bộ phận.

- Giai đoạn ba là: xác định các đặc trng của các yếu tố trong cơ cấu nh chức năng , nhiệm vụ, quyền hạn và quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở giai đoạn này thờng xảy ra hai trờng hợp sau:

+ Trờng hợp thứ nhất: Đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức quản lý đang hoạt động việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị đợc bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định Từ đó chỉ rõ mối quan hệ phụ thuộc của từng phòng ban, bộ phận và các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn mà nó phải thực hiện.

+ Trờng hợp thứ hai: hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mới Trong trờng hợp này chúng ta phải tiến hành theo ba bớc.

Bớc 1 : Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hớng dẫn của cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị tổng quát và xác định những đặc trng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này Nh vậy bớc 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản trị.

Bớc 2: Xác định thành phần, các phòng ban, bộ phận của cơ cấu tổ chức bộ máy và xác lập các mối quan hệ giữa các phòng ban bộ phận ấy Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các dấu hiệu ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Bớc 3: Phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ quyền hạn, quyết định số lợng cán bộ, nhân viên trong từng bộ phận, trong cơ cấu tổ chức quản trị Từ đó xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm việc nhằm đảm bảo bộ máy quản trị đạt hiệu quả cao.

4 Các hình thức cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Cùng với sự phát triển không ngừng của sản xuất, để phù hợp với những điều kiện cụ thể nhất định đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau Mỗi một kiểu, một hình thức đều chứa đựng những đặc điểm, những u điểm , nhợc điểm và đợc áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.

4.1 Cơ cấu quản lý trực tuyến (theo đờng thẳng)

Lãnh đạo doanh nghiệp

.

Sơ đồ cơ cấu trực tuyến.

Trong đó a1, a2, an, b1, b2, bn ngời thực hiện trong các bộ phận.

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng thẳng Một ngời lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện tất cả các chức năng quản lý và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách.

Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trởng, mệnh lệnh đợc thi hành nhanh và mỗi cấp dới chỉ chịu thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp.

Tuy nhiên cơ cấu tổ chức này cũng có những nhợc điểm: Nó đòi hỏi ngời lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị Khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị hai, hai cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin phải đi đờng vòng theo kênh liên hệ đã quy định.

Do những u nhợc điểm trên nên chỉ áp dụng cơ cấu này cho một tổ sản xuất hoặc là phân xởng nhỏ.

4.2 Cơ cấu trực tuyến tham mu

Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng vì thế nó có đặc điểm nh là cơ cấu trực tuyến nhng mỗi cấp lãnh đạo đã có thêm bộ phận tham mu giúp việc, bộ phận tham mu có thể là một đơn vị hoặc một nhóm các chuyên gia hoặc một nhóm ngời.

Cơ cấu này vẫn dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trởng, bên cạnh đó đã biệt khai thác tài năng của các chuyên gia giúp việc.

Tuy nhiên vẫn còn có nhợc điểm là lãnh đạo mất nhiều thời gian để làm việc với tham mu làm cho thời gian làm việc với đối tợng bị quản lý ít đi, dẫn

đến tốc độ ra quyết định chậm Cơ cấu này thờng áp dụng ở phạm vi phân x-ởng.

.

Sơ đồ cơ cấu trực tuyến tham mu

4.3 Cơ cấu chức năng:

Đặc điểm của cơ cấu này là nhiệm vụ quản lý đợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt để cùng tham gia quản lý, mỗi đơn vị đợc chuyên môn hoá thực hiện một chức năng, hình thành những ngời lãnh đạo chức năng và họ có quyền ra lệnh.

Ưu điểm của cơ cấu này Cho phép chuyên môn hoá quản lý theo chức năng một cách sâu sắc, tận dụng đợc tài năng của các cơ quan chức năng và giảm bớt đợc cho lãnh đạo chung.

Nhợc điểm: khó duy trì kỷ luật kiểm tra và phối hợp, khó xác định trách nhiệm và gây phức tạp trong mối quan hệ

Đây là mô hình thờng đợc nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh áp dụng.

Sơ đồ cơ cấu chức năng

Lãnh đạo doanh nghiệp Tham m u

Lãnh đạo tuyến I Tham m u Lãnh đạo tuyến I Tham m u

4.4 Cơ cấu trực tuyến - chức năng:

Để khắc phục các nhợc điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, hiện nay cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng ) thờng dùng cho doanh nghiệp mà nhiệm vụ quản lý đợc phân thành các chức năng chuyên môn.

Ưu điểm của cơ cấu là vẫn thực hiện chế độ một thủ trởng mà vẫn khai thác đợc tài năng của cơ quan chức năng Tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp.

Tuy nhiên nó cũng có những nhợc điểm là nếu không rõ quyền hạn thì sẽ gây nên hỗn độn nh mô hình chức năng.

Tạo ra xu hớng tập trung đối với nhà quản lý cấp cao, cơ cấu này trong thực tế không bao giờ tồn tại một cách nguyên vẹn mà thờng xuyên bị vi phạm vì:

- Xu hớng có sự tăng trởng của các đơn vị chức năng: đối với các đơn vị trực tuyến.

- Trên thực tế các quyết định đều do tham mu.

Ngời ta khuyến cáo các đơn vị, công ty, xí nghiệp nên áp dụng mô hình trực tuyến - chức năng nhng phải có nội quy đây đủ để tránh xu hớng trở lại

Cơ cấu nay gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụ hớng đích trong một doanh nghiệp đợc tổ chức một cách chính thức Khi nói rằng tổ chức là “chính thức” hoàn toàn chẳng có điều gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách diễn đạt này Nếu một ngời quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cấu đó phải tạo ra một môi trờng ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại và tơng lai, phải đóng góp có hiệu quả nhất vào các mục tiêu của tập thể; chứ không pải họ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệp , còn phần lớn để làm thêm cho một doanh nghiệp khác.

b Cơ cấu không chính thức:

Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhân cũng nh sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân viên nmgoài phạm vi cơ cấu đã đợc phê chuẩn của doanh nghiệp Cơ cấu không chính thức có vai trò to lớn trong thực tiễn quản lý Nó không định hình và hay thay đổi, luôn luôn tồn tại song song với cơ cấu không chính thức, có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp vì:

- Cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều mối quan hệ, họ không chỉ là ngời thực hiện nghiêm túc cần mẫn nghĩa vụ của mình do quy chế tổ chức, tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định mà họ còn cảm thấy những nhu cầu tuy không liên quan đến công cụ nhng lại liên quan, ảnh hởng đến thái độ đối với cá nhân, đối với con ngời từ phía những đồng nghiệp, những ngời cấp dới.

- Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc hoàn thành nhiệm vụ thờng gặp khó khăn, nếu chỉ tuân theo những thủ tục và thể lệ đã quy định chính thức Bởi vì, cơ cấu không chính thức không phải lúc nào cũng có thể cho biết những thông tin cần thiết, đặc biệt khi xuất hiện những điều kiện, những tình huống mà cha thể tính trớc đợc để thể hiện một cách chi tiết trong các thủ tục đã quy định Trong những trờng hợp nh vậy, cần có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cá nhân, làm quen với các cán bộ quản lý vĩ mô và các bộ quản trị của các doanh nghiệp khác Thông qua đó, cơ cấu không chính thức sẽ bổ sung cho cơ cấu chính thức, góp phần làm cụ thể hoá thêm những mệnh lệnh còn quá chung chung.

- Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra chỗ yếu và trình độ cha hoàn thiện của cơ cấu chính thức.

Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải có một nghệ thuật đặc biệt Ngời lãnh đạo cần phải th-ờng xuyên cơ cấu không chính thức, thúc đẩy sự phát triển những xu hớng hỗ trợ để đạt đợc những mục đích của doanh nghiệp.

4.6 Cơ cấu tổ chức phi hình thức:

Phơng thức này là phơng thức tổ chức quản lý hiện dại nhất hiện nay, là tổ chức bộ máy quản lý theo 5 nguyên tắc đó là: Tổ chức bộ quản lý sao cho bộ máy đó có khả năng tự thích nghi, tự điều chỉnh, tự bổ sung, tự đào thải và tự đổi mới Hiện nay nhiều doanh nghiệp ở nớc ta đã hình thành cơ cấu tổ chức phi hình thức nghĩa là bộ máy doanh nghiệp có cả những bộ phận và cá nhân nằm ngoài doanh nghiệp, nhằm thu hút đợc nhiều chất xám và thu hút đ-ợc những thông tin từ bên ngoài.

Sau đây là một vài mô hình bộ máy quản lý doanh nghiệp: - Mô hình bộ máy quản lý doanh nghiệp quy mô nhỏ

- Mô hình quản lý doanh nghiệp quy mô vừa

- Mô hình bộ máy doanh nghiệp nông nghiệp nhà nớc

5 Các nhân tố ảnh hởng đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổchức bộ máy quản lý:

Có thể thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

5.1 Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý:

- Tình trạng và trình độ phát triển công nghệ sản xuất của doanh nghiệp - Tính chất và đặc điểm sản xuất của doanh nghiệp cũng nh chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất.

Các nhân tố trên đều ảnh hởng đến thành phần và nội dung của những chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp.

5.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý:

- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.

- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.

-Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của ngời lãnh đạo đối với những hoạt động của ngững ngời cấp dới.

- Chế độ chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý.

6 Các mối liên hệ trong cơ cấu:

- Liên hệ trực tuyến: Là liên hệ giữa cán bộ và nhân viên trong một bộ phận, giữa các cán bộ có quan hệ chỉ huy trực tiếp cấp trên và cấp dới.

- Liên hệ chức năng: Là liên hệ giữa các bọ phận chức năng với nhau trong quá trình chuẩn bị quy định cho thủ trởng hoặc giữa các bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ, nhân viên chức năng cấp dới nhằm hớng dẫn giúp đ-ợc về chuyên môn nghiệp vụ.

- Liên hệ t vấn: Là liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán bộ chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật pháp, chế với các hội đồng đợc tổ chức theo từng loại.

Một nhân tố nữa cũng hết sức quan trọng trong bộ máy quản lý là vấn đề uỷ quyền Bản chất của uỷ quyền đó là vấn đề trực tuyến và tham mu Các chức năng trực tuyến đó là những chức năng có trách nhiệm trực tiếp hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, còn các chức năng tham mu sẽ giúp cho ngời quản lý trực tuyến có hiệu quả nhất Thực ra chúng chỉ là những mối quan hệ quyền hạn trực tiếp giao cho ngời giám sát một quyền hạn trực tiếp đối với các cấp dới Còn tham mu là cố vấn đa ra ý kiến t vấn cho ngời quản lý trực tiếp của họ.

7 Vấn đề phân quyền và các nguyên tắc giao quyền:

7.1 Vấn đề phân quyền:

Phân quyền là vấn đề phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức Một chính sách phân quyền sẽ gây ảnh hởng đến tất cả các lĩnh vực của quản lý và có thể coi là một nhân tố cơ bản của hệ thống quản lý Trong thực tế nếu không có nó thì ngời quản lý không thể sử dụng khả năng tự quyết để xử lý các trờng hợp thờng xuyên gặp phải Phân quyền đòi hỏi phải có sự lựa chọn thận trọng xem những quy định đợc giao cho cấp dới, những quy định nào đợc ban ra từ cấp cao nhất, thận trọng trong việc ra những chính sách cụ thể hớng dẫn việc ra những quyêtd định, trong việc lựa chọn và bồi dỡng cán bộ và trong việc lựa chọn các bộ phận kiểm tra thích hợp.

7.2 Các nguyên tắc giao quyền:

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền đợc giao cho từng ngời quản lý cần phải tơng xứng nhằm đảm bảo rằng họ có khả năng hoàn thành kết quả mong muốn.

- Nguyên tắc xác định theo chức năng: nguyên tắc này bao gồm cả việc giao quyền và phân chia bộ phận Đó là sự giao quyền cho ngời quản lý các bộ phận sao cho có đựơc sự xác định rõ ràng về các kết quả mong đợi, về các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn đợc giao trong tổ chức và sự hiểu rõ quyền lực và các mối liên hệ về thông tin với các cơng vị khác.

- Nguyên tắc bậc thang: Nói về một chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dới xuyên suốt toàn bộ tổ chức Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc định chức năng tổ chức một cách đúng đắn bởi vì cấp dới phải biết đợc ai giao quyền cho họ và những việc vợt quá phạm vi của họ thì phải trình cho ai.

- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Là việc duy trì sự uỷ quyền đã định đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng ngời phải đợc chính họ đa ra chứ không đợc đẩy lên theo cơ cấu tổ chức.

- Nguyên tẵc thống nhất trong mệnh lệnh: Các mệnh lệnh đa ra phải đảm bảo tính thống nhất, tránh hiện tợng lộn xộn, đùn đẩy trách nhiệm.

- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: trách nhiệm của cấp d-ới đối vd-ới cấp trên của mình về thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối Khi họ đã chấp nhận một sự phân công và chấp nhận quyền thực thi nó và cấp trên không thể lẩn trốn trách nhiệm về các hoạt động trong tổ chức của các cấp dới của mình.

- Nguyên tắc về sự tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Do quyền hạn là một quyền cụ thể tiến hành những công việc đợc giao và trách nhiệm phải hoàn thành chúng về logic, điều đó dẫn đến việc quyền hạn phải tơng xứng với trách nhiệm Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm trong các quyền hạn đợc giao phó, cũng không thể nhỏ hơn.

III Phơng hớng và biện pháp cơ bản nhằm xây dựng và hoànthiện cơ cấu bộ máy quản lý trong doanh nghiệp:

trong những năm gần đây, từ khi nền kinh tế nớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trờng, nhà nớc ta luôn coi trọng việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp, đặt vấn đề này lên hàng đầu của đổi mới quản lý doanh nghiệp Hoàn thiện nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa bộ máy quản lý không những có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn là một vấn đề có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển nền kinh tế đất nớc.

1 Vấn đề là phải tổ chức đợc các phòng chức năng, phân loại đợc các chức năng quản lý: Quy trình xây dựng phòng chức năng là tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh tế kỹ thuật, hành chính đợc phân công chuyên môn hoá theo chức năng quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo (Ban giám đốc) chuẩn bị

các quyết định, theo dõi hớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất cũng nh các cán bộ, nhân viên cấp dới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý.

Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là hoàn thành tốt các nhiệm vụ đợc giao, phối hợp tất cả các phòng ban khác nhằm đảm bảo cho tất cả các lĩnh vực khác của doanh nghiệp đợc tiến hành đồng bộ, ăn khớp nhịp nhàng.

Trong cơ chế quản lý hiện nay, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng theo hớng chuyên môn, gọn nhẹ đồng thời phải coi trọng các bộ phận có quan hệ trực tiếp đến kinh doanh, đến công tác nghiên cứu đổi mới công nghệ.

Việc tổ chức các phòng chức năng cần tiến hành theo các bớc sau đây: - Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản lý trờng hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản lý nên do một phòng phụ trách trọn vẹn Song số lợng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, vào đặc điềm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trờng hợp phải ghép vài ba chức năng liên quan mật thiết với nhau thuộc cùng lĩnh vực vào cùng một phòng Nh vậy sẽ có điều kiện thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách.

-Tiến hành lập hồ sơ tổ chức nhằm mô hình hoá quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc Đồng thời phải ghi rõ chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng chồng chéo lên nhau hoặc ngợc lại có phòng chức năng không có bộ phận nào chịu trách nhiệm Căn cứ vào sơ đồ từng phòng chức năng, xây dựng nội quy công tác của từng phòng nhằm xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn chung của mỗi phòng cũng nh riêng từng cá nhân trong phòng.

- Tính toán, xác định số lợng cán bộ nhân viên các phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo nhiệm vụ vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản lý, giảm bớt chi phí quản lý.

2 Trong hoạt động quản trị thì phần lớn các nguyên nhân tạo tình hình quản trị không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo Việc tổ chức bộ máy quản lý nó quyết định 1/3 kết quả đợc công tác quản trị Vì vậy xem xét đánh giá bộ máy hiện hữu để tìm ra nhợc điểm cần phải tiến hành và tổ chức lại là cần thiết.

* Các nhợc điểm cơ bản về công tác tổ chức ở nớc ta hiện nay: - Không xác định rõ quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.

- Không uỷ quyền hoăch uỷ quyền cho các cấp quản trị không có hiệu quả - Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành.

- Quyền hành ít đi kèm với trách nhiệm, trách nhiệm ít đi kèm với

- Tổ chức rõ ràng mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm - Cải tiến tổ chức để quản trị hiệu quả hơn.

- Cơ cấu tổ chức bộ máy phải đợc tất cả mọi ngời trong tổ chức đó am hiểu.

- Các mối quan hệ phụ thuộc các bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải đợc xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉ huy trực tiếp để nhận nhiệm vụ và báo cáo kết quả công việc.

Thực hiện đợc những nội dung hoàn thiện trên thì quyết định của bộ máy quản lý doanh nghiệp mới có quyền uy và hiệu lực Do vậy, hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp sẽ làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

Phần thứ hai

Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cầu 7 Thăng Long

I- Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu ở công ty ảnh h-ởng đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máydoanh nghiệp, phân xởng, tổ sản xuất

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty :

* Công ty cầu 7 Thăng Long là một đơn vị đợc thành lập từ năm 1954 trực thuộc tổng cục Đờng sắt (nay là liên hiệp đờng sắt Việt Nam) Trải qua 46 năm, công ty đã thay đổi nhiều phiên hiệu nh : Đội cầu Kỳ Cùng, đội cầu 1, đội cầu Trần Quốc Bình, Chi đội cầu 4, Công ty cầu 7, Xí nghiệp xây dựng cầu 7 và cuối cùng là Công ty cầu 7 Thăng Long.

Từ năm 1954 đến năm 1974, Công ty đã xây dựng đợc 78 cầu các loại, khôi phục đợc nhiều cầu trên các tuyến đờng.

Năm 1974, Công ty chuyển về Hà Nội đóng tại thị trấn Nghĩa Tân - Từ Liêm - Hà Nội Là đơn vị đầu tiên của liên hiệp các xí nghiệp cầu Thăng Long với nhiệm vụ là xây dựng cầu Thăng Long với các chuyên gia Liên Xô (cũ) Kết thúc cầu Thăng Long, Công ty đã đợc nhà nớc tặng thởng 6 huân chong lao động

Từ năm 1985 đến nay, Công ty tiếp tục thi công và hoàn thiện đợc 20 cầu Đặc biệt là cầu Gianh, cầu Bến Thuỷ, cầu Đò Lèn - là những cầu lớn trên tuyến đờng 1A.

Sau 46 năm xây dựng và phát triển, công ty cầu 7 Thăng Long đã đạt đợc

* Chức năng, nhiệm vụ của Công ty :

Chuyên xây dựng các công trình giao thông, công nghiệp, dân dụng loại vừa và nhỏ phục vụ ngành Giao thông vận tải.

* Ngành nghề kinh doanh chủ yếu và sản phẩm chính:

- Thi công đờng sắt, cầu đờng bộ, cảng sông , cảng biển, sân bay.

- Sản xuất các loại vật t và kết cấu bê tông, bán thành phẩm phục vụ thi công, cạc bê tông, dầm cầu bê tông VST kéo trớc hoặc kéo sau đợc chế tạo tại công xởng hoặc đúc tại công trờng.

- Thi công phần móng các công trình công nghiệp và dân dụng bằng các phơng pháp đóng cọc, ép cọc, khoan nhồi với chiều dài cọc L = 5: 40m.

- Sản xuất gạch chỉ nung, gạch lát hoa, tấm panen các loại.

* Những năm gần đây, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty có nhiều kết quả khả quan đợc thể hiện qua biểu sau:

* Phơng hớng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2000 và các năm tiếp theo của công ty:

- Phấn đấu đạt: Giá trị tổng sản lợng: 85.366.217.000 đ Tổng doanh thu: 68.880.000.000 đ

Tổng chi phí: 66.813.600.000 đ Mua sắm tài sản cố định: 8.000.000.000 đ Lợi tức trớc thuế: 2.066.400.000 đ - Thực hiện tốt việc nộp ngân sách, nghĩa vụ với nhà nớc - Tiếp cận thị trờng, tìm đủ việc làm cho ngời lao động - Phấn đấu thu nhập bình quân 1.200.000đ/ngời/ tháng.

- Đổi mới thiết bị ,công nghệ thi công đi đôi với công tác đào tạo đội ngũ cán bộ, tăng cờng quản lý trên cơ sở ký kết các hợp đồng giữa Giám đốc và Đội trởng, áp dụng chế độ khoán thích hợp cho công trình cụ thể Thi công các công trình đảm bảo tiến độ, chất lợng, giá thành hạ, giữ đợc uy tín với khách hàng và chiếm đợc u thế trên thị trờng.

- Thu hồi vốn ứng với phần khối lợng hoàn thành năm 1999 và một số 4 Cầu Sông Thải _Hải Phòng 5 Cầu Cộng Hoà - Quảng Ninh 6 Cầu Đình Lập - Lạng Sơn 7 Cầu Dần Xây- TP Hồ Chí Minh.

8 Các cầu nhỏ ở Bắc Cạn, Hà Tĩnh, Thanh Hoá.

- Làm tốt công tác thi đua khen thởng, có quy chế khen thởng, và kỷ luật đối với các đơn vị, cá nhân để khuyến khích sản xuất, động viên tinh thần cho ngời lao động kịp thời và thích đáng.

- Hoàn thiện và ban hành các quy chế ứng với mô hình quản lý nh: + Quy chế khoán.

+ Quy chế quản lý thiết bị.

+ Tiến hành giao vốn cho đội thi công cơ giới 1 và 2.

2 Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu của công ty có ảnh h-ởng đến việc củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

a Tính chất và nhiệm vụ sản xuất của Công ty:

Trớc đây, Công ty chủ yếu làm nhiệm vụ xây dựng và sửa chữa cầi đờng Nhng từ năm 1990 trở lại đây Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô sản xuất, sản xuất thêm đợc nhiều loại sản phẩm mới thích ứng với nhu cầu thị tr-ờng.

Do kết cấu sản phẩm phức tạp, chủng loại sản phẩm đa dạng, đòi hỏi cán bộ công nhân viên vừa phải có kinh nghiệm, kỹ năng, kỹ xảo, vừa phải tiếp thu nhanh chóng những tiến bộ khoa học thì mới có những sản phẩm đáp ứng đợc nhu cầu, đòi hỏi của thị trờng.

Tóm lại do tính chất và nhiệm vụ sản xuất của Công ty rất phức tạp, đã gây ra nhiều khó khăn trong công tác tổ chức quản lý và trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

b Đặc điểm máy móc thiết bị:

Trong những năm gần đây nhằm tạo trong u thế trong cạnh tranh, Công ty đã mạnh dạn đầu t chiều sâu bằng nguồn vốn tự bổ sung và nguồn vốn vay ngân hàng với tổng số tiền hơn 30 tỷ đồng để mua sắm các thiết bị thi công đồng bộ nh: búa đóng cọc, rung cọc, các loại cần cẩu, trạm trộn thi công có hệ thống cân đo tự động, xe vận chuyển bê tông, máy bơm bê tông việc đa kỹ thuật công nghệ hiện đại vào sản xuất có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong việc giảm thời gian gián đoạn, rút ngắn chu kỳ sản xuất và đẩy nhanh vòng quay

IIMáy nén khí

6 Máy nén khí điện

IIIMáy làm đất

Nội

13M¸y xóc E03323L.x«01xHµ Néi

x H¶i phßng - Hµ Néi IVM¸y x©y dùng

20M¸y trén bª t«ng 400 lÝtT.quèc02xxHµ Néi

NéiVIM¸y b¬m níc

Néi

43Máy bơm nớc 30KWNhật01Hải phòng

Qua thống kê trên đây cho thấy phần lớn máy móc thiết bị của công ty đang sử dụng tốt, đợc bố trí sắp xếp tùy thuộc vào khối lợng cônh việc của từng công trình Nhìn chung việc điều phối thiết bị đã đáp ứng về cơ bản cho thi công các công trình cả về số lợng, góp phần không nhỏ vào việc hoàn thành công trình đúng tiến độ.

Tại các phòng ban chức năng đã có nhiều máy vi tính nhng việc sử dụng phần mềm vào quản lý sản xuất kinh doanh còn cha đợc chú ý Chính vì vậy đòi hỏi công ty phải có hớng khắc phục.

c Đặc điểm về nguyên vật liệu:

Nguyên vật liệu là một trong ba yếu tố của qía trình sản xuất (sức lao động, t liệu lao động và đối tợng lao động) Nguyên vật liệu là yếu tố cấu thành nên thực thể của sản phẩm, chất lợng của nguyên vật liệu ảnh hởng trực tiệp đến chất lợng sản phẩm và chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu giá thành.

Là công ty xây dựng cầu đờng cho nên nguyên vật liệu của công ty chủ yếu là sắt thép, xi măng, cát đá và một số vật liệu phụ trợ nh: dầu, mỡ, ôxy,

đất đèn, que hàn và các phụ gia Các loại nguyên vật liệu đợc bảo quản tại kho của công ty và kho của các đội sản xuất tơng đối tốt, dợc sắp xếp một cách khoa học thuận tiện cho việc tìm kiếm và vận chuyển mau chóng Căn cứ vào bản thiết kế kỹ thuật cho từng hạng mục công trình, phòng vật t thiết bị lên kế hoạch mua sắm chính xác theo định mức Trong cơ chế thị trờng hiện nay nguồn vật t tơng đối dễ mua, vì thế công ty không dự trữ trong kho nhiều vừa mất chi phí bảo quản lại vừa đọng vốn Nguyên vật liệu mua tới đâu, xuất thẳng vào công trờng tới đó theo đúng chủng loại yêu cầu Khi đa vào sử dụng đều có giám sát kỹ thuật bên A kiểm tra xem có đảm bảo chất lợng hay không Phòng vật t thiết bị có trách nhiệm quán xuyến chung cho toàn công ty mua sắm vật t cho các công trình, công trình nào có nhu cầu thì tiếp liệu viên của phòng sẽ mua đúng chủng loại và có trách nhiệm giao vật t tại công trình, không phải xuất từ kho của công ty

Ngoài ra còn có vật liệu luân chuyển, có nghĩa là vật liệu này đợc phân bổ dần, hết công trình này sẽ thu hồi lại rầi chuyển sang công trình khác theo khấu hao cụ thể nh: Thanh vạn năng, cọc ván thép, tà vạt các loại

Đối với một đơn vị làm cầu thì nguồn nhiên nguyên liệu là rất quan trọng, chi phí của nó rất lớn đợc tính vào giá thành Vì thế muốn giá thành hạ thì đòi hỏi phải mua sắm nguyên vật liệu thật chính xác và phân phối vào công trình kịp thời.

d Đặc điểm về lao động:

Để đảm bảo yêu cầu sản xuất kinh doanh , công ty đã từng bớc ổ địng đội ngũ cán bộ kỹ thuật, đặc biệt quan tâm đến đội ngũ cán bộ và công nhân lành nghề Qua thực tế sản xuất và đợc bồi dỡng nghiệp vụ quản lý kinh tế , một đội ngũ cán bộ mói có năng lực đã trởng thành.

Theo số liệu đến hết ngày 31/12/1999 tổng số CBCNV toàn công ty có 815 ngời (trong đó nữ là 194 ngời chiếm 23,8% tổng số CBCNV):

* Số lao động gián tiếp là 208 ngời chiếm 25,5% tổng ssố CBCNV, trong đó số lao động quản lý là 32 ngời chiếm 3,93%.

Về trình độ chuyên môn:

- Cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng là 96 ngời (chiếm 11,8%) - Cán bộ trung cấp là 35 ngời (chiếm 4,3%)

- Công nhân kỹ thuật là 518 ngời

Sau đây là bảng tổng hợp về số lợng, chất lợng lao động gián tiếp của công ty:

- Biểu

9.LĐ gián tiếp đội SSX

Công nhân trực tiếp sản xuất là 607 ngời làm các ngành nghề khác nhau nh: Thợ kích kéo, thợ sắt, thợ hàn, thợ mộc, thợ nề, lái xe, vận hành sửa chữa, thợ điện, lái cẩu, th bê tông với bình quân bậc thợ là 4,1/7.

Việc phân bổ bậc thợ của công ty nh sau:

Công ty đã có cơ chế khuyến khích hợp lý với mọi đơn vị , đối tợng trong và nhoài công ty để cùng tham gia tìm việc làm, đảm bảo công ăn việc làm cho CBCNV Quan hệ với các Bộ, ngành và sở GTVT, các ban quản lý công trình các địa phơng để đấu thầu và tìm đủ việc làm năm 2000 và gối đầu năm 2001.

Thu nhập bình quân từ 1.000.000 - 1.100.000 đ/ngời/tháng, tốc độ tăng thu nhập bình quân so với long cơ bản từ 2,5 đến 3 lần.

* Về công tác tuyển dụng lao động và hợp đồng lao động, công ty quy định:

Các đơn vị trực thuộc công ty đợc phép sử dụng ngời lao động đã giao kết hợp đồng lao động với công ty và đợc công ty điều động về làm tại đơn vị Nghiêm cấm việc sử dụng ngời lao động cha giao kết hợp đồng lao động với công ty hoặc dới bất kỳ hình thức nào hoặc sử dụng lao động trái với điều khoản đã giao kết trong hợp đồng lao động.

Hàng tháng các đơn vị trực thuộc phải báo cáo về phòng TC - LĐ - TL công ty về tình hình lao động của đơn vị mình.

Trờng hợp nhân lực của đơn vị mình không đáp ứng đợc yêu cầu của công việc, các đơn vị phải báo cáo Giám đốc công ty để có kế hoạch điều phối công việc và nhân lực trong công ty cho hợp lý.

Khi công ty cần tuyển chọn tăng thêm ngời lao độngđể phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty , phòng TC - LĐ - TL có trách nhiệm thông báo đầy đủ công khai các điều kiện tuyển dụng, quyền lợi và trách nhiệm của ngời lao động và ngời sử dụng lao dộng trong quá trình làm việc Hồ sơ xin việc làm của ngời lao động theo mẫu bao gồm: Đơn xin việc, giấy khám sức khỏe, sơ yếu lý lịch, văn bằng chứng chỉ phòng TC-LĐ-TL nếu xét thấy phù hợp thì soạn thảo hợp đồng lao động đệ trình Giám đốc công ty Sau khi đã giao kết hợp đồng lao động, ngời lao động đợc công ty điều động về các đơn vị trong công ty và phải tuân thủ đúng theo các điều khoản đã giao kết trong hợp đồng lao động đã ký.

Hiện nay công ty đang ký hợp đồng lao động theo vụ việc và nhắn hạn khoảng 400 ngời, chủ yếu là sử dụng lao động tại địa phơng làm các công việc giản đơn Riêng những việc đòi hỏi có tính chất kỹ thuật thì thuê lao động kỹ thuật (có kiểm tra tay nghề).

Công ty đã thực hiện lấy việc giao khoán là đòn bẩy thúc đảy sản xuất và là cơ sở để tăng cờng công tác quản lý Do đó công tác khoán đợc thực hiện triệt để từ đó công ty đến các đội sản xuất và từ các đội sản xuất đến các tổ sản xuất.

e Đặc điểm về thị trờng tiêu thụ :

Thị trờng của công ty có mặt hầu hết các tỉnh thành trong cả nớc, bao gồm cả thị trờng cung ứng và thị trờng tiêu thụ Do đó công ty rất quan tâm đến các vấn đề dự báo thị trờng cũng nh trơng , chính sách của Đảng và nhà n-ớc, tìm ra nhu cầu để lên kế hoạch tổ chức sản xuất kinh doanh cụ thể Trong những năm qua, công tác tiếp thị và đấu thầu đã có những tiến bộ đáng kể Uy tín của công ty đợc mở rộng, chất lợng hồ sơ đấu thầu đợc nâng cao lên, đợc khách hàng và các đơn vị bạn tin tởng.

Với chỉ trơng của Đảng là đổi mới nhanh cơ chế quản lý, giáo dục, đào tạo khoa học và công nghệ phù hợp với nền kinh tế thị trờng nhiều thành phần theo định hớng xã hội chủ nghĩa; gắn chặt sự phát triển các lĩnh vực này với sản xuất và các mục tiêu kinh tế xã hội, công ty đã chuyển sang cơ chế mới Hoạt động theo cơ chế mới đòi hỏi công ty phải tự chủ động trong sản xuất kinh doanh :Tự tìm kiếm nguồn hàng, tự mua sắm máy móc thiết bị và các nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất và tự tiêu thụ sản phẩm Ngoài ra công ty còn tích cực thu thập thông tin về thị trờng một cách đầy đủ, chính xác, kịp thời để có những thủ pháp cạnh tranh đối với từng đối thủ và đa ra những chính sách giao tiếp khuyếch trơng có tính khả thi cao,bảo đảm việc thực hiện mục tiêu cho công ty.

II Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý củacông ty cầu 7 Thăng Long

1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty đó là các bộ phận lao động quản lý chuyên môn hoá với trách nhiệm có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, cùng tham gia điều hành quản lý sản xuất.

Để đảm bảo cho bộ máy quản lý có hiệu quả đòi hỏi Giám đốc phải căn cứ vào trình độ chuyên môn , năng lực cũng nh nhiệm vụ SXKD đợc giao, để phân công lao động quản lý cho phù hợp Có nh vậy mới mong tiết kiệm đợc

chi phí quản lý, nâng cao hiẹu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất kinh doanh , cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty cầu 7 Thăng Long đợc xây dựng nh sau:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cầu 7 Thăng Long

Ta đi tìm hiểu cơ cấu tổ chức từng phòng ban cụ thể nh sau:

a Cơ cấu tổ chức phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lơng:

Phòng gồm 8 cán bộ công nhân viên, trong đó :

- Một đồng chí trởng phòng phụ trách chung, đồng thời trực tiếp phụ trách phụ trách công tác cán bộ, thi đua, khen thởng, kỷ luật, nâng long lên bậc, phụ trách công tác xây dựng quy chế trong công ty.

- Một đồng chí phó phòng trực tiếp phụ trách công tác bảo hộ lao động có nhiệm vụ: Lập kế hoạch trang bị bảo hộ lao động và giải quyết chế độ trang bị bảo hộ lao động cho CBCNV theo quy định hiện hành Đồng thời cũng giáp trởng phòng trong mọi công tác của phòng và thực hiện các công việc đột xuất khác

- 3 cán bộ định mức lao động làm nhiệm vụ:

+ Xây dựng và triển khai: các định mức lao động trong toàn công ty + Triển khai khoán gọn các công trình theo quy trình công nghệ

+ Nghiên cứu, vận dụng các hình thức tổ chức lao động khoa học trong

+ Lập báo cáo tổng hợp thực hiện các định mức lao động, lợng sản phẩm hàng quý, năm báo cáo công ty.

+ Hớng dẫn các phòng ban, đội ghi chép, phản ánh số liệu ban đầu về năng suất lao động, sử dụng lao động theo mẫu quy định.

+ Lập báo cáo về lao động, tiền lơng tháng, quý, năm trong toàn công ty, gửi lên tổng công ty và các cơ quan có liên quan.

+ Duyệt công, lơng, ăn giữa ca trong toàn công ty - Một cán bộ làm công tác đào tạo có nhiệm vụ

+ Theo dõi về nghiệp vụ đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, kế hoạch xin kinh phí đào tạo, kèm cặp, nâng bậc công nhân kỹ thuật hanggf năm.

+Tổ chức thi nâng bậc theo kế hoạch đợc duyệt.

+Triển khai các chỉ tiêu chọn CBCNV đi thực tế ở các địa phơng

+ Triển khai kế hoạch luyện tay nghề, thi thợ giỏi, đào tạo, phát triển thợ giỏi đều đặn cho các nghề sản xuất chủ yếu.

- Một cán bộ quản lý, lu trữ hồ sơ có nhiệm vụ: + Quản lý toàn bộ hồ sơ CBCNV của công ty.

+ Định kỳ bổ xung hồ sơ, ghi chép nhận xét đầy đủ, chính xác ( kể cả khen thởng, kỷ luật ghi lu vào hồ sơ).

+ Theo dõi lu trữ công văn, tài liệu của phòng - Một cán bộ bảo hiểm xã hội có nhiệm vụ:

+ Giải quyết các chế độ về hu, mất sức, thai sản, tử tuất, các chế độ bồi dỡng ca ba, độc hại, chính sách thơng binh - xã hội

-Cộng 8 6 2 - 1 3 4

Nh đã trình bầy ở trên, phòng TC-LĐ-TL có 8 CBCNV (6 nam và 2 nữ) Về trình độ có 6 ngời (75%) tốt nghiệp Đại học xây dựng, Đại học kinh tế quốc dân, Đại học bách khoa: trình độ trung cấp là hai ngời.

Xét về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Đồng chí trởng phòng phụ trách chung, có bằng kỹ s xây dựng và đã học qua lớp quản lý kinh tế Một đồng chí phó phòng có trình độ Đại học (kỹ s bảo hộ lao động) phụ trách công tác bảo hộ lao động Ba đồng chí cán bộ định mức lao động ( hai cử nhân kinh tế và một trung cấp xây dựng) làm các công việc về duyệt công, tiền lơng, tổ chức lao động Hai cử nhân kinh tế làm công tác đào tạo và quản lý hồ sơ Một đồng chí trung cấp phụ trách công tác bảo hiểm xã hội.

Việc phân công nhiệm vụ trong phòng nh vậy là hợp lý.

b Cơ cấu tổ chức phòng Kinh tế - Kế hoạch:

Phòng gồm 8 CBCNV, trong đó : - Trởng phòng:

+ Lãnh đạo toàn phòng thực hiện nhiệm vụ đợc giao Có quyền đề nghị với Giám đốc tăng cờng bổ xung cán bộ hoặc thay đổi cán bộ cho phù hợp với nhiệm vụ.

+ Khen thởng, kỷ luật, nâng bậc đối với CBCNV trong phòng; đồng thời tham gia các đoàn kiểm tra đội sản xuất theo quyết định của Giám đốc.

- 2 phó trởng phòng:

+ Giúp trởng phòng về các lĩnh vực thuộc các chức năng của phòng Đặc trách công tác: Kế hoạch tác nghiệp các đội, điều độ sản xuất, thông tin kịp thời và định kỳ tình hình sản xuất của công ty.

- Tổ kinh tế - kế hoạch:

+ Bộ phận hợp đồng kinh tế : Dự thảo hợp đồng kinh tế tại công ty với t cách là ngời bán (ngời sản xuất ) theo dõi viêc thực hiện Giải quyết các thủ tục nhận hàng, xuất hàng, báo hàng, báo giá, giao dịch thực hiện hợp đồng Giao dịch, tham gia khảo sát mặt hàng Lập dự toán công trình, tham gia quyết toán công trình,.

+ Bộ phận giá: Xây dựng giá bán sản phẩm, lao vụ Lập kế hoạch giá thành, dự toán chi phí sản xuất Tham gia phân tích hoạt động kinh tế

+ Bộ phận kế hoạch: Tổ chức lập kế hoạch tổng hợp (kế hoạch sản xuất -kỹ thuật) Lập kế hoạch sản xuất , tiêu thụ sản phẩm dài hạn và ngắn hạn của công ty, lập kế hoạch vật t và đơn hàng vật t nhập, tham gia phân tích hoạt động kinh tế

+ Bộ phận XDCB: dự thảo hợp đồng kinh tế về XDCB; lập dự toán công trình; theo dõi, đôn đốc tiến độ thực hiện, tham gia quyết toán công trình.

+ Bộ phận thống kê : Lập báo cáo ớc tính và thực tế tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm của công ty, tham gia phân tích hoạt động

+ Phụ trách các đội sản xuất.

Các nhiệm vụ cơ bản của điều độ viên:

- Tích cực chủ động đôn đốc các đơn vị hoàn thànhnhiệm vụ đợc giao theo tiến độ.

- Kịp thời phát hiện các khó khăn vớng mắc, mất cân đối trong sản xuất để đề xuất biện pháp và khắc phục kịp thời.

- Giao và đôn đốc thực hiện lệnh sản xuất

- Đề xuất với trởng phòng mức hoàn thành nhiệm vụ sản xuất của đội do mình phụ trách, chịu trách nhiệm về tình hình thực hiện kế hoạch của các đội

Cộng 8 7 1 - 2 3 3 Có thể nói phòng Kinh tế - kế hoạch có vai trò quan trọng bởi vì nó chính là nơi tiếp nhận thầu các công trình về bàn giao cho các đội sản xuất , đem lại công việc cho công nhân và CBCNV toàn công ty.

Trong nền kinh tế hiện nay việc bùng nổ các đơn vị xây dựng cầu đờng đã tạo nên một sự cạnh tranh lớn, do vậy nhiệm vụ của phòng càng khó khăn hơn Công việc không còn đơn giản nh trớc đây mà phải tính toán, cân nhắc, tìm hiểu nghiên cứu thị trờng , các đối thủ cạnh tranh để đấu thầu thì mới có thể thu đợc các hợp đồng.

Hiện tại phòng có 8 ngời làm việc với cơ cấu nh sau:

- Trởng phòng ( kiêm bí th Đoàn thanh niên) là kỹ s xây dựng phụ trách chung.

- Hai phó phòng là kỹ s kinh tế lập kế hoạch giá thành, dự toán chi phí sản xuất

- Một đồng chí trung cấp xây dựng làm công tác xây dựng cơ bản.

- Ba cử nhân chuyên ngành: Kinh tế , luật làm công tác thống kê kế hoạch, hợp đồng kinh tế , điều độ tổng hợp.

Tỷ lệ cán bộ có bằng Đại học là 7/8 (87,5%) đảm bảo trình độ, đúng chuyên ngành

Qua phân tích ở trên cho thấy phòng kinh tế - kế hoạch đã có sự phân công và kiêm nhiệm công việc, do vậy phòng luôn hoàn thành nhiệm vụ đề ra Tuy nhiên ta vẫn thấy có sự bất hợp lý sau: Công tác xây dựng cơ bản là một công việc quan trọng và phức tạp mà lại giao cho một đồng chí có trình độ trung cấp đảm nhiệm Do vậy nên tạo điều kiện để cho đồng chí này đi học nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

Tóm lại để hoàn thiện thì biên chế và nhiệm vụ của phòng kinh tế - kế hoạch phải có sự thay đổi sao cho đạt hiệu quả nhất.

c Cơ cấu tổ chức phòng Vật t - Thiết bị:

Phòng gồm 8 CBCNV trong đó : - Trởng phòng:

Là kỹ s xây dựng, quản lý điều hành mọi hoạt động của phòng về vật t và máy móc thiết bị Chịu trách nhiệm về số lợng, chất lợng vật t, máy móc thiết bị khi mua về cũng nh khi xuất đến các công trình.

- Tổ tiếp liệu có nhiệm vụ: Cung ứng vật t đầy đủ đến tận chân công trình, đảm bảo các quy định về tài chính, hàng hoá thanh toán và nhập kho gọn.

- Tổ thiết bị có nhiệm vụ cung ứng đầy đủ kịp thời máy móc thiết bị cho công trình khi có yêu cầu; phải luôn nắm bắt đợc hiện trạng máy móc của công ty.

-Tổ kho có nhiệm vụ: Bảo quản toàn bộ vật t, phụ tùng, sản phẩm trong kho; Tổ chức sắp xếp, bảo quản hàng hoá trong kho, phát hiện những mất mát h hỏng về vật t, hàng hóa thuộc kho mình quản lý Chấp hành đầy đủ những quy định về nhập, xuất hàng hoá, báo cáo tồn kho hàng tháng và kiểm kê định

Phòng có 4 ngời có trình độ Đại học (50%) Đâylà 1 tỷ lệ thấp, còn lại là các đồng chí có trình độ trung cấp và sơ cấp vật t Tuy nhiên số cán bộ này có thâm niên công tác (ít nhất là 20 năm) nh vậy tạm thời họ vẫn có thể đảm đ-ơng đợc nhiệm vụ của phòng.

d Cơ cấu tổ chức phòng Tài chính kế toán :

Phòng gồm 7 CBCNV trong đó :

- Kế toán trởng (trởng phòng Tài chính kế toán) chỉ đạo, đôn đốc, giám sát toàn bộ hoạt động tài chính của công ty Quản lý và kiểm tra toàn bộ công việc hạch toán của nhân viên trong phòng, là tham mu đắc lực cho Giám đốc trong việc sử dụng đồng vốn một cách hiệu quả trong công tác sản xuất kinh doanh , công tác đối ngoại