CHUYÊN ĐỀ TỔNG HỢP KẾT QUẢ, HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MÔ HÌNH TỔNG THỂ NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG NGÀNH DỆT MAY

VIỆN NĂNG SUẤT VIỆT NAM -o0o - CHUYÊN ĐỀ TỔNG HỢP KẾT QUẢ, HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MƠ HÌNH TỔNG THỂ NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG NGÀNH DỆT MAY Thuộc nhiệm vụ Hỗ trợ xây dựng thí điểm mơ hình tổng thể cho hoạt động cải tiến suất quản lý chất lượng doanh nghiệp ngành dệt may, nhựa, khí, hóa chất Cơ quan chủ quản: Bộ Cơng Thương Cơ quan chủ trì: Viện Năng suất Việt Nam Chủ nhiệm đề tài: ThS Nguyễn Thị Lê Hoa Thời gian thực hiện: từ tháng /2018 đến tháng 6/2020 Hà Nội-2020 MỤC LỤC CHƯƠNG I: ĐẶC ĐIỂM VÀ MỨC ĐỘ ÁP DỤNG CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ, CÔNG CỤ, MƠ HÌNH NÂNG CAO NĂNG SUẤT CỦA NGÀNH DỆT MAY ĐẶC ĐIỂM NGÀNH DỆT MAY 2 MỨC ĐỘ ÁP DỤNG CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ, CÔNG CỤ, MƠ HÌNH NÂNG CAO NĂNG SUẤT CỦA NGÀNH DỆT MAY 3 XÂY DỰNG MƠ HÌNH NÂNG CAO NĂNG SUẤT, CHẤT LƯỢNG NGÀNH DỆT MAY, CÁC ĐẶC TRƯNG RIÊNG 3.1 Mơ hình nâng cao suất, chất lượng 3.2 Nội dung cơng việc triển khai mơ hình chung cho doanh nghiệp 14 CHƯƠNG II: KẾT QUẢ TRIỂN KHAI TẠI DOANH NGHIỆP ĐIỂM 22 CÔNG TY TNHH HOÀNG DƯƠNG 22 CÔNG TY CP MAY NAM HÀ 34 NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ TẠI CÔNG TY TNHH NGÔI NHÀ ÁNH DƯƠNG 49 CHƯƠNG I: ĐẶC ĐIỂM VÀ MỨC ĐỘ ÁP DỤNG CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ, CƠNG CỤ, MƠ HÌNH NÂNG CAO NĂNG SUẤT CỦA NGÀNH DỆT MAY Đặc điểm ngành Dệt May Sau 20 năm liên tục phát triển với tỷ lệ tăng trưởng bình quân 15%/năm, đến ngành Dệt May vươn lên trở thành ngành kinh tế mũi nhọn nước, đóng vai trị quan trọng mục tiêu phục hồi đà tăng trưởng kinh tế Việt Nam tham gia sân chơi tự thuế quan với nhiều nước giới, có hiệp định thương mại tự với hầu lớn như: Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, EU…, FTA Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC), gần Hiệp định Đối tác Toàn diện Tiến xuyên Thái Bình Dương (gọi tắt Hiệp định CPTPP) mở nhiều hội cho ngành Dệt May Việt Nam Số doanh nghiệp hoạt động ngành Dệt May nhiều tăng nhanh Lực lượng lao động ngành có khoảng 1,8 triệu người, chiếm 12 % lao động khu vực công nghiệp gần 5% tổng lực lượng lao động nước (Nguồn số liệu thống kê 2019 Tổng cục Thống kê) Theo quy hoạch phát triển ngành công nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 đặt mục tiêu xây dựng ngành trở thành ngành công nghiệp mũi nhọn, hướng xuất khẩu, tạo nhiều việc làm cho xã hội, nâng cao khả cạnh tranh, hội nhập vững vào kinh tế khu vực giới Ngành Dệt May ngành có kim ngạch xuất lớn thứ nước, nhiên, kim ngạch xuất phần lớn từ doanh nghiệp FDI Các doanh nghiệp FDI lĩnh vực sản xuất hàng may mặc chiếm khoảng 25% lượng đóng góp tới 60% kim ngạch xuất Lợi nhuận mà doanh nghiệp Việt Nam hưởng từ công nghiệp Dệt May chưa lớn (chỉ chiếm khoảng 3% quy mô xuất khẩu) Ngành sản xuất hàng may mặc Việt Nam tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu công đoạn sản xuất, chủ yếu theo phương thức CMT (65%) FOB (30%, FOB cấp 1: 20%, FOB cấp 2: 10%), thiếu khả cung cấp trọn gói nên giá trị gia tăng cịn thấp Vì chủ yếu thực đơn hàng gia cơng mức CMT FOB cấp I nên Việt Nam có sản phẩm mang thương hiệu riêng để tiếp cận với nhà bán lẻ toàn cầu Vấn đề đặt doanh nghiệp nước cần thay đổi phương thức sản xuất quản lý doanh nghiệp đồng thời cần hỗ trợ từ phía nhà nước để bứt phá trở thành cường quốc lĩnh vực 2 Mức độ áp dụng hệ thống quản lý, công cụ, mơ hình nâng cao suất ngành Dệt May Về áp dụng hệ thống, công cụ nâng cao suất ngành Dệt May, theo điều tra 600 doanh nghiệp Viện Năng suất Việt Nam thực năm 2015, có khoảng 52% doanh nghiệp ngành Dệt May chưa áp dụng hệ thống, công cụ quản lý cải tiến suất chất lượng, 48% doanh nghiệp áp dụng Trong hệ thống, công cụ áp dụng, chủ yếu áp dụng ISO 9000 (27%), 14% doanh nghiệp áp dụng cơng cụ phịng chống sai lỗi, 5S & Kaizen 4% Lean 4% Nhìn chung, số doanh nghiệp quan tâm tới hệ thống, cơng cụ cải tiến suất cịn (Nguồn: số liệu điều tra Viện Năng suất Việt Nam) Tình trạng áp dụng hệ thống cơng cụ quản lý, cải tiến suất Số doanh nghiệp Tỷ lệ NSLĐ bình quân năm 2014 (triệu đồng/ người) Doanh nghiệp chưa áp dụng hệ thống, công cụ nâng cao suất, chất lượng 321 52% 107 DN áp dụng hệ thống công cụ 229 37% 117 Doanh nghiệp có hệ thống cơng cụ trở lên 64 10,4% 169 Nguồn: Điều tra Viện Năng suất Việt Nam 2015 Xây dựng mơ hình nâng cao suất, chất lượng ngành Dệt May, đặc trưng riêng 3.1 Mơ hình nâng cao suất, chất lượng Mơ hình suất hiệu R.C Monga (Chuyên gia suất Tổ chức Năng suất châu Á – APO) đưa ý nghĩa nâng cao suất cải tiến suất dựa trụ cột (áp dụng liên tục cải tiến cơng nghệ, quản lý theo q trình, phát triển tổ chức định hướng khách hàng, không ngừng giảm lãng phí) tảng người làm trung tâm Đây gợi ý xây dựng mơ hình nâng cao suất chất lượng tổng thể Tổ chức có suất khả cạnh tranh cao Thỏa mãn chủ doanh nghiệp Thỏa mãn người lao động Chất lượng sống Kết Thỏa mãn khách hàng Thỏa mãn xã hội Chiến lược suất Không ngừng giảm lãng phí Phát triển tổ chức định hướng khách hàng Quản lý theo trình Áp dụng liên tục cải tiến công nghệ Chiến lược tổng hợp giai đoạn thực Cải tiến quản lý nguồn nhân lực Tạo động lực làm việc Tiêu điểm Tạo mơi trường điều kiện Hình 1: Mơ hình cải tiến suất bền vững hiệu Nguồn: R C Monga (2000) Cách tiếp cận nâng cao suất chất lượng lượng tổng thể doanh nghiệp cho ngành dựa mơ hình R C Monga: để đạt suất cao, yếu tố trình sản xuất kinh doanh phải tối ưu hóa, cải tiến suất – chất lượng bền vững doanh nghiệp cần có 02 tảng quan trọng Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực tạo động lực làm việc cho nhân viên dựa trụ cột là: phát triển tổ chức định hướng khách hàng; áp dụng liên tục cải tiến cơng nghệ; quản lý theo q trình; khơng ngừng giảm thiểu lãng phí Phát triển tổ chức định hướng khách hàng Yếu tố quan trọng doanh nghiệp cần phải xác định chiến lược mục tiêu cho phù hợp với môi trường kinh doanh Yếu tố chủ đạo kinh doanh thỏa mãn khách hàng Để có suất cao, doanh nghiệp phải xác định lợi để khai thác tối đa lợi đó, đồng thời giảm thiểu mặt hạn chế chiến lược kinh doanh thích hợp Trong kinh tế thị trường, hầu hết mặt hàng trạng thái cung lớn cầu, dẫn đến doanh nghiệp phải cạnh tranh với việc phải thỏa mãn ngày tốt nhu cầu người mua Vì vậy, chiến lược suất phải bắt đầu với việc hiểu rõ khách hàng mình, họ cần gì, họ lại cần tới sản phẩm đó, làm họ sử dụng với mức giá họ sẵn sàng chi trả để mua sản phẩm Những nhu cầu mong muốn khách hàng phải xem xét sản xuất sản phẩm dịch vụ Toàn hệ thống hay trình sản xuất doanh nghiệp cần phải gắn liền với mục tiêu chiến lược Một tổ chức cầu thực nội dung sau nhằm phát triển tổ chức định hướng khách hàng: - Đặt khách hàng trung tâm chiến lược kinh doanh; - Thiết kế, sản xuất giao sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu nhận biết tiềm ẩn khách hàng tốt đối thủ cạnh tranh cung cấp giá trị vượt trội; - Duy trì khách hàng xây dựng lòng trung thành khách hàng; - Cung cấp dịch vụ sau bán hàng dịch vụ khác cách có chất lượng; - Bắt kịp thay đổi nhu cầu khách hàng, biết cách thức mà đối thủ cạnh tranh thay đổi công nghệ để đáp ứng nhu cầu này; - Mở rộng phạm vi kinh doanh, phát triển sản phẩm công nghệ phương pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhu cầu cách hiệu hơn, thu hút khách hàng Vấn đề quan trọng tạo thấu hiểu trao đổi thông tin với khách hàng để xây dựng mối quan hệ lâu dài Chi phí để thu hút khách hàng thường gấp sáu lần chi phí trì khách hàng cũ (Nguồn: R C Monga (2000) Các chi phí để thu hút khách hàng bao gồm tìm hiểu quan điểm họ sản phẩm, diễn tả chuyển thơng tin tìm hiểu thành cải tiến cụ thể để tạo mũi nhọn cạnh tranh Các tổ chức cần phát triển hệ thống cách thức thức phi thức nhằm tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, nhận biết nhu cầu thay đổi trải nghiệm họ Các hành động sau thường áp dụng:  Có phản hồi cách thức thơng qua khảo sát thỏa mãn khách hàng, thảo luận nhóm tập trung, vấn khách hàng từ bỏ, vấn thăm hỏi khách hàng Sự tương tác với khách hàng từ bỏ thường thu nhiều thơng tin hữu ích nhất, đặc biệt vấn đề không đáp ứng yêu cầu khách hàng Thêm vào đó, phàn nàn khách hàng nguồn thơng tin thực tế vấn đề khách hàng gặp phải trình mua sử dụng sản phẩm  Phản hồi khơng thức đạt thơng qua đối thoại trực tiếp, thăm hỏi khách hàng, khách hàng đến thăm quan, giao dịch bán hàng giao dịch cá nhân sau bán hàng … Các thông tin nguồn khác cần tập hợp cách thích hợp, đối chiếu phân tích để hiểu khách hàng  Lãnh đạo cần có họp khách hàng định kỳ để có phản hồi trực tiếp từ họ Đây cách tạo tin tưởng khách hàng tổ chức  Việc phân tích thơng tin cho thấy có khách hàng khơng tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ Thông qua bộc lộ vấn đề từ phía doanh nghiệp như: thân đặc tính sản phẩm có vấn đề, chậm giao hàng phản hồi khách hàng, vấn đề hành vi, thái độ, vấn đề chất lượng, vấn đề dịch vụ sau bán hàng, mức độ chất lượng sản phẩm dịch vụ đối thủ cạnh tranh, cảm nhận khách hàng tính tin cậy cơng ty, chi phí chất lượng sản phẩm so sánh với đối thủ cạnh tranh khác Một số tổ chức tạo ban liên chức để thường xuyên xem xét liệu khách hàng đưa định phù hợp Tổ chức cần tạo nhận thức cho thành viên việc thấu hiểu khách hàng xây dựng triển vọng khách hàng, trao đổi thông tin với khách hàng, đào tạo cung cấp hướng dẫn cho nhân viên cách ứng xử với khách hàng, nêu rõ quan điểm lãnh đạo cao định hướng khách hàng Những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cần có kỹ giao tiếp, kỹ giải vấn đề có kiến thức đầy đủ sử dụng sản phẩm vấn đề liên quan khác Để trì định hướng tập trung vào khách hàng cách dài hạn, doanh nghiệp cần thay đổi cấu trúc quản lý tiêu chí đánh giá hiệu Cần thiết lập mục tiêu cụ thể cho việc xử lý sai lỗi, giảm thời gian để phản hồi khiếu nại khách hàng chi phí sửa chữa sản phẩm sai hỏng, tất hỗ trợ cho lao động trực tiếp hướng vào thỏa mãn khách hàng Các dịch vụ sau bán hàng, hướng dẫn khách hàng việc sử dụng sản phẩm, lấy ý kiến phản hồi khách hàng trả lời câu hỏi khách hàng cách kịp thời cách thức quan trọng để xây dựng niềm tin khách hàng bên cạnh việc xây dựng thiện chí hình ảnh cơng ty Sử dụng cơng nghệ hiệu đổi Công nghệ đổi hai yếu tố góp phần đáng kể vào việc nâng cao suất Sự phát triển ảnh hưởng đáng kể công nghệ thông tin gần hoạt động doanh nghiệp tiến nhân loại minh chứng mà cơng nghệ làm Đầu tư cho nghiên cứu phát triển cần thiết chưa đủ để đạt lực cạnh tranh thị trường Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ, thường không đủ nguồn lực để chi cho hoạt động nghiên cứu phát triển Họ có công nghệ thông qua liên doanh, liên kết, đầu tư trực tiếp nước ngoài, thỏa thuận sáng chế, liên minh chiến lược, đó, chuyển giao công nghệ trở thành yếu tố quan trọng việc lấp đầy khoảng cách suất công ty Cần nhấn mạnh rằng, cách sử dụng quản lý công nghệ quan trọng, cách sử dụng quản lý tốt cơng nghệ, lợi ích tiềm bộc lộ Cần phân tích tác động cơng nghệ cấu trúc, hệ thống kỹ tạo thay đổi toàn tổ chức Trước áp dụng, doanh nghiệp đưa cơng nghệ thích ứng với điều kiện địa phương, học hỏi từ sổ tay kỹ thuật, đào tạo, thuê chuyên gia công nghệ quan sát vận hành phân xưởng Hiệu công nghệ cần nghiên cứu để xây dựng phương pháp chuẩn Công nghệ khai thác đầy đủ kết hợp với phát triển sản phẩm Người lao động nên tham gia vào việc nhận biết yếu tố mới, kỹ kế hoạch đào tạo lại xếp lại Đánh giá lựa chọn sử dụng công nghệ không dựa tiêu kinh tế mà xem xét tới tác động công nghệ tới môi trường điều kiện làm việc Vấn đề môi trường yếu tố quan trọng kinh doanh ngày Nó nguyên nhân việc tăng cường sức ép mang tính quốc tế xã hội hoạt động kinh doanh xét tới khía cạnh mơi trường Do vậy, chương trình cải tiến suất doanh nghiệp phải mang tính bền vững, trọng tới việc bảo vệ mơi trường chí đảm bảo trì tính ngun vẹn mơi trường Tổ chức quản lý hệ thống sản xuất hiệu Khi cấu trúc tổ chức dựa điều hành theo chức tạo kết khơng mong đợi tổ chức cần nghĩ tới việc tái cấu trúc lại trình Theo cấu trúc hệ thống dựa chức năng, trình gồm tập hợp công việc hoạt động phân khúc cấu trúc theo chức năng, phịng ban ý hồn thành nhiệm vụ giới hạn chức phòng ban mà khơng ý tới tồn q trình Cách tư hướng vào chức dẫn đến ưu tiên mục tiêu phụ mà khơng đạt kết yếu Mục tiêu quản lý theo trình nhằm tạo cách nhìn tổng thể trình liên kết toàn chuỗi hoạt động q trình để tạo kết mong muốn (ví dụ thỏa mãn khách hàng) cách nhanh Quản lý theo trình tạo tảng hợp tác vượt qua rào cản chức năng, nhằm tới thích ứng cao với nhu cầu khách hàng, đảm bảo chuỗi hoạt động liên chức quản lý cải tiến dựa triển vọng khách hàng trì liên kết phịng ban “Luồng cơng việc” yếu tố quan trọng quản lý trình kinh doanh, chuỗi hoạt động q trình, cách thức xếp, phân bổ, lên lịch hoạt động với yếu tố nguồn nhân lực, công nghệ, thiết bị phương tiện sản xuất Quản lý trình kinh doanh phải đảm bảo luồng công việc vượt qua rào cản chức cấu tổ chức Luồng công việc phải gắn kết với để bảo đảm không mát thông tin chúng xử lý phịng ban cá nhân q trình định Nếu phương pháp quản lý theo trình kinh doanh thực tốt, đem lại lợi ích lớn cho tổ chức: - Gắn kết tất yếu tố trình (nhân sự, công nghệ, thiết bị, phương tiện) hướng vào mục tiêu chung; - Phản ứng nhanh với thay đổi thị trường; - Tuân thủ tiêu chuẩn, sách thủ tục tổ chức đảm bảo đạt mục tiêu thỏa mãn khách hàng; - Nhận biết điểm giao trách nhiệm thực luồng công việc điểm tiếp xúc riêng rẽ cho q trình có khả truy tìm lại cách lần vết ngược lại q trình - Nâng cao khả kiểm sốt hiệu hoạt động, loại trừ ách tắc đảm bảo nhiệm vụ phân công ý thực hiện; - Kiểm sốt tình trạng tất trình, bao gồm hoạt động theo tiêu chuẩn, sách thủ tục; - Chuyển hoạt động đơn lẻ phòng ban thành hoạt động mang tính hệ thống liên kết với nhau; - Tìm hội tự động hố hoạt động giảm bớt hoạt động không cần thiết; - Giúp quản lý trình tự động hoá tạo hội cải tiến thay đổi trình cần thiết; - Xác định hoạt động q trình khơng làm tăng thêm giá trị; - Tăng suất việc giảm thời gian chi phí kiểm tra; - Tư theo hướng cải tiến liên tục; - Gắn kết với khách hàng hoạt động; - Đạt mục tiêu chất lượng nhờ minh bạch, rõ ràng quản lý Với nỗ lực giúp cho việc tăng tốc độ tiếp cận thị trường, tăng doanh thu giảm chi phí, tăng lợi cạnh tranh Giảm lãng phí q trình sản xuất cung cấp dịch vụ Khi nói đến "lãng phí", thường liên tưởng đến thời gian, tiền bạc hay nguyên vật liệu Thực tế lãng phí phạm vi rộng nhiều, ví dụ sản phẩm chất lượng, hoạt động thừa hay không tạo giá trị gia tăng …v.v Trong Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean)1, hoạt động sản xuất chia thành ba nhóm: - Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm (Value-added activities) hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu - Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm (Non value-added activities) hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ khơng tạo giá trị tăng thêm Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) - bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota - triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ nhận đơn hàng khách hàng giao sản phẩm chi tiết cách loại bỏ dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm chi phí hoạt động không cần thiết khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ đáp ứng nhu cầu thị trường định nghĩa lãng phí Những làm tăng thêm thời gian, cơng sức hay chi phí khơng cần thiết xem không tạo giá trị tăng thêm - Các hoạt động cần thiết không tạo giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) hoạt động không tạo giá trị tăng thêm từ quan điểm khách hàng lại cần thiết việc sản xuất sản phẩm khơng có thay đổi đáng kể từ quy trình cung cấp hay sản xuất Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm coi lãng phí Các loại lãng phí doanh nghiệp chia thành tám nhóm chính2:  Lãng phí thời gian chờ đợi hay trì hỗn Khi công nhân hay thiết bị tiến hành cơng việc phải chờ hoạt động khác kết thúc (của q trình trước chẳng hạn) phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến thời gian chờ đợi lãng phí Một vài ví dụ sau cho thấy lãng phí xảy thường xuyên hoạt động doanh nghiệp: - Một công nhân đứng máy sau đưa vật liệu vào máy, đứng chờ thời gian máy hoạt động Khi máy xử lý xong vật liệu đó, tiếp tục đưa vật liệu khác vào lại chờ Khoảng thời gian chờ đợi lãng phí - Một thiết bị hoạt động vòng bi bị hỏng, thiết bị phải ngừng hoạt động vòng bi khác thay Thời gian chờ đợi việc thay lãng phí doanh nghiệp - Một thiết bị phải chờ đợi việc người vận hành phải điều chỉnh trước chu kỳ làm việc Đây loại lãng phí thiết bị phải chờ đợi Các tượng nhiều nguyên nhân: kế hoạch chưa tốt, tổ chức công việc chưa hợp lý, thiếu kiểm soát cần thiết v.v Tất loại lãng phí nguyên nhân giảm suất hoạt động tổ chức  Lãng phí sản xuất lỗi Sản phẩm lỗi khơng dẫn đến chi phí trực tiếp cho doanh nghiệp mà cịn kéo theo chi phí gián tiếp Một sản phẩm lỗi có ba giải pháp: - Thuyết phục khách hàng chấp nhận với giá rẻ hơn; - Sửa chữa hay làm lại; - Loại bỏ Rõ ràng, sửa chữa, làm lại hay loại bỏ dẫn đến chi phí trực tiếp doanh nghiệp Các chi phí tính vào chi phí đầu vào kết suất Hệ thống sản xuất Toyota phân loại thành loại lãng phí chính, sau dựa vào phương pháp này, hệ thống sản xuất tinh gọn đời Mỹ năm 1990 cho có loại lãng phí – theo tác giả Trước đây, Phòng Kỹ thuật lập tờ công nghệ, tổ trưởng tự lên phương án bố trí máy cơng nhân Cách làm phụ thuộc vào kinh nghiệm tổ trưởng Vấn đề dẫn đến việc sai lệch thời gian lúc may mẫu phòng kỹ thuật thời gian thực tế chuyền, thời gian kế hoạch chưa gần với thời gian thực Giải pháp: Phòng Kỹ thuật thực việc bố trí xếp chuyền hiệu quả, sau chuyển giao cho tổ xếp thực tế Để thiết kế chuyền sản xuất tối ưu, công ty phối hợp với nhà cung cấp phần mềm thiết kế phần mềm chuyên dụng Xây dựng quy trình “cải tiến suất chuyền may” Trong quy định cơng việc theo dõi liệu, phân tích, tìm điểm nút thắt, xác định nguyên nhân giải pháp điều chỉnh Thời gian chu kỳ công đoạn mã hàng cập nhật lên hệ thống sở liệu, từ đó, lập đường chuyền sản xuất cho mã hàng mới, tham khảo liệu khứ để lựa chọn chuyền sản xuất tối ưu Kết quả:  Sản xuất thực tế đã tăng từ 70% lên 85% kế hoạch ban đầu  Đạt suất theo thiết kế sau ngày sản xuất  Góp phần tăng suất lao động lên 30% Nội dung 4: Hệ thống hóa tồn q trình sản xuất kinh doanh Thực trạng: Mặc dù công ty có hệ thống tích hợp quản lý chất lượng – môi trường – trách nhiệm xã hội, hệ thống qua nhiều năm áp dụng, trình sản xuất có nhiều thay đổi Các thay đổi rải rác, không thành hệ thống dẫn đến trùng lặp bước công việc, biểu mẫu, cung cấp thông tin Việc ghi chép sổ sách phải lặp lại biểu mẫu khác nhu cầu thơng tin cần biết nhiều phịng/bộ phận dẫn đến người ghi phải ghi lặp lại liệu Nhiều liệu, thông tin ghi chép không khai thác, sử dụng Các quy trình, quy định để rải rác, khó tra cứu, mẫu biểu phát sinh, không thành hệ thống dẫn đến người sử dụng khó tìm kiếm, người quản lý khơng nhìn mặt hệ thống Giải pháp: Đánh giá lại toàn hệ thống quản lý, hệ thống hóa lại tồn quy trình, quy định, biểu mẫu Cập nhật hệ thống quản lý mới, chuẩn hóa lại cơng việc sau cải tiến Rà sốt tồn hệ thống biểu mẫu, lọc lại thông tin cần ghi chép để bổ sung rút gọn biểu mẫu Kết quả: Hệ thống quản lý tích hợp chuẩn hóa lại phù hợp, tiện dụng, rõ ràng, dễ 42 truy cứu thông tin Các biểu mẫu tích hợp giảm số lần ghi chép, giảm 30% số lượng biểu mẫu Hệ thống tinh gọn, hiệu cho việc áp dụng, truy cập nhanh, giảm tìm kiếm, dễ hiểu, dễ vận hành cho người sử dụng 3- Nâng cao vị trí đánh giá khách hàng Thực trạng: Mặc dù cơng ty có khách hàng có thương hiệu lớn, công ty cần nâng cao vị đánh giá khách hàng để đạt đơn hàng, hợp đồng có giá trị ổn định Giải pháp:  Xây dựng hệ thống tiếp nhận thông tin khách hàng phản hồi nhanh chóng thông tin khách hàng  Tổ chức hoạt động đánh giá khách hàng, tiếp thu khắc phục ý kiến theo kết đánh giá  Chủ động thu thập ý kiến khách hàng, rút kinh nghiệm khắc phục ý kiến khách hàng  Khắc phục xử lý triệt để khuyến nghị khách hàng Kết quả: Bằng việc không ngừng tiếp nhận cải tiến dựa ý kiến khách hàng, cơng ty hồn thành việc đánh giá khách hàng năm 2018-2019 với xếp hạng công ty hàng đầu sản xuất quần áo bơi Việt Nam, cung cấp cho hãng bán lẻ hàng đầu giới thương hiệu tiếng TARGET, GAP Inc, NIKE … 4- Tạo nhận thức giảm lãng phí hoạt động sản xuất Điều quan trọng sản xuất tiết kiệm giảm lãng phí, tạo nhận thức ý thức giảm lãng lãng phí cho tồn lao động cơng ty Các khóa đào tạo tổ chức như: hiểu suất, nhận biết lãng phí, cân chuyền sản xuất, chuyển đổi nhanh, 5S, kiểm soát trực quan Ví dụ dự án bố trí, xếp hợp lý kho nguyên liệu khu vực cắt thực hiện: Với trạng kho nguyên liệu bố trí chưa hợp lý, khơng theo luồng q trình, vận chuyển phân xưởng nhiều, giải pháp thiết lập luồng di chuyển theo quy trình sản xuất cho kết cơng ty giảm ¾ qng đường di chuyển nguyên liệu bán thành phẩm, giảm sức lao động góp phần nâng cao suất 5- Tổ chức đào tạo kỹ nhóm huấn luyện Thực trạng: 43 Việc đào tạo công nhân giao cho tổ trưởng kỹ thuật tiền phương Do khơng có phương pháp truyền đạt nên cơng nhân khó nắm bắt cơng việc, đào tạo thường kéo dài sau đào tạo cịn nhiều lỗi Giải pháp: Thành lập nhóm huấn luyện công ty gồm cán kỹ thuật, cán điện tổ trưởng Trang bị kỹ dẫn công việc, kỹ giải mối quan hệ công việc kỹ cải tiến phương pháp làm việc Kết quả: Tổ trưởng, điện kỹ thuật trang bị phương pháp đào tạo, huấn luyện theo kỹ để đào tạo người khác làm việc cách nhanh chóng, cách, an tồn, tận tâm, nhờ giảm thiểu lãng phí sai hỏng, sửa chữa, làm lại Bằng phương pháp đào tạo cách, công nhân tiếp thu công việc nhanh hơn, suất đạt thiết kế vòng ngày, trước ngày Chất lượng sản phẩm cải thiện 6- Cải thiện mối quan hệ công việc giúp tăng suất Nâng cao đời sống người lao động mục tiêu trọng yếu công ty Để hiểu mức độ hài lòng tâm tư người lao động, khuôn khổ dự án thực khảo sát ý kiến người lao động tồn cơng ty Qua khảo sát bộc lộ số khu vực có điểm số hài lịng thấp Cuộc vấn sâu tiếp tục thực khu vực để tìm hiểu rõ vấn đề Cụ thể hơn, vấn đề suất thấp người lao động phàn nàn nhiều khu vực kho thành phẩm Các vấn đề đưa thảo luận, tìm hiểu nguyên nhân đưa cách khắc phục Công việc kho thành phẩm xếp lại, dự báo kế hoạch sớm hơn, giao tiếp nhiều phận kho phận kế hoạch Nhờ suất tăng từ 5000 sản phẩm ngày lên 8000 sản phẩm Thu nhập bình quân người lao động phận tăng từ triệu đồng/ tháng lên 7,1 triệu đồng/ tháng Ngoài ra, giảm nhiều thời gian làm giờ, làm đêm phải giao hàng gấp 7- Xây dựng tổ chức chia sẻ học hỏi Để tiếp tục trì hoạt động cải tiến, công ty xây dựng hệ thống khuyến khích hoạt động cải tiến Mục đích hệ thống khuyến khích nhằm: + Nâng cao ý thức người lao động, tạo môi trường làm việc người khơng ý thức chất lượng mà biết chủ động giải vấn đề tồn để cải tiến chất lượng + Tạo hạt nhân để thực chủ trương, sách lãnh đạo đề nhằm không ngừng nâng cao suất – chất lượng 44 Khi tổ sản xuất đưa ý tưởng cải tiến, ngồi việc ghi nhận có phần thưởng thành tích, ý tưởng cải tiến cịn chia sẻ cho tổ khác Ví dụ minh họa cho chủ đề cải tiến từ phía người lao động: 2-3 tổ vào chuyền mặt hàng, tổ chuyển đổi nhanh (15 – 30ph), cuối chia sẻ cách làm cho tổ khác 2.6 Kết KPI Đo lường Chấp hành quy định, sách pháp luật Thực đầy đủ sách Thuế Hải quan 100% Hồn thành Duy trì thực tốt tốt HTQL Pas99 Áp dụng thực hiệu HTQL Pas99 100% Hoàn thành Duy trì tốt nâng cấp hệ thống hiệu Tăng 3.1 Doanh thu doanh thu, sản xuất thu nhập 3.2 Thu nhập bình quân 4,2 triệu USD 5.024 tỷ/ tháng Tăng Tổng doanh thu suất lao sản xuất/ Lao động động bình quân làm việc/ 12 tháng 615 USD/người 627 Tăng 23% USD/người Chất lượng sản phẩm 5.1 Tỷ lệ lỗi kiểm xuất mác, gấp gói => đóng thùng + Khâu chuẩn bị làm trước theo bảng kế hoạch + Bố trí lấy sản phẩm theo trình tự đóng thùng để gấp gói xong, đủ lượng hàng đóng thùng ngay, khơng phải chờ đủ màu size đóng thùng + Làm giá, kệ để lấy hàng đóng thùng cơng nhân cúi, nhặt, dẫn đến tốc độ nhanh + Thay đổi kiểm tra hàng thiếu, đủ trước đóng gói phịng ngừa thiếu, thừa hàng Kết quả: Bằng thay đổi nêu trên, suất phận hoàn thiện tăng 25%, đáp ứng tốt tiến độ giao hàng 5- Cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm lỗi trình SX  Thiết lập mục tiêu chất lượng sản phẩm  Theo dõi liệu chất lượng sản phẩm, khắc phục, xử lý lỗi kịp thời  Xây dựng quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng chặt chẽ  Hướng vào giải pháp phòng ngừa lỗi 6- Phát triển nguồn nhân lực cho hoạt động suất - Xây dựng phương pháp đào tạo nâng cao kỹ công việc, thực hành Mơ hình nhóm huấn luyện cho tổ trưởng, kỹ thuật, điện - Xây dựng quy chế tạo mơi trường khuyến khích cải tiến 3.6 Đánh giá chung kết cải tiến Với nỗ lực cải tiến vòng 10 tháng thực hiện, mục tiêu đưa ban đầu đạt Cụ thể: Với nỗ lực cải tiến vòng 10 tháng thực hiện, mục tiêu đưa ban đầu đạt Cụ thể: Mục tiêu 2020 Tăng trưởng doanh thu Tăng 30% Kết Cải thiện so với trước dự án đến quý I/2020 Tăng Trước dự án: 124tr/ngày 16% (T8/2019) 54 Sau dự án: 144 tr/ngày (T3/2020) Trước thường giao hàng chậm, muộn so với kế hoạch không theo dõi số liệu Trước dự án: 73% (T7-T8/2019) Sau dự án: 92% (TB tháng 1,2,3/2020) Tỷ lệ đạt tiến độ Đạt 100% chất lượng giao hàng Đạt 100% Tăng suất lao động (Doanh thu gia công/công nhân/ngày) Giảm tỷ lệ lỗi Tăng 35% 19% Giảm từ 11% xuống 6% Tăng 15% 10% Giảm tỷ lệ lỗi từ 11% xuống 10% 8% T3/2020: 225,010 VND/người/ngày T2/2020: 234,221 VND/người/ngày Các chế độ, điều kiện lao động ý tăng mức độ hài lòng người lao động Thu nhập bình quân lao động Mức độ hài lòng người lao động >80 điểm 82 Đánh giá khía cạnh mơ hình nâng cao suất chất lượng tổng thể, gần khía cạnh cải thiện Hiệu thiết bị, công nghệ Sau cải tiến Điểm tối đa Trước cải tiến Danh mục, hồ sơ máy đầy đủ Thực cải tiến hiệu suất thiết bị Quy trình bảo dưỡng Đào tạo vận hành, bảo dưỡng, kiểm tra Bảo dưỡng phòng ngừa Thực bảo dưỡng tự chủ Dữ liệu theo dõi hiệu suất thiết bị Các nỗ lực nâng điểm xếp hạng hệ thống quản trị suất chất lượng từ mức chuẩn hóa lên mức hệ thống Nâng điểm quản trị hệ thống chất lượng từ 1,7 lên 2,7 thang điểm 55 Các khía cạnh cải thiện nhiều mức : layout lại nhà xưởng, thực 5S cân trình sản xuất Mức đạt hệ thống quản trị suất chất lượng 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 Cơ Hệ thống Chuẩn hóa Trước cải tiến Nâng cao Duy trì cải tiến liên tục Sau cải tiến Ghi chú: Mức Mức chưa có tảng Mức Mức hệ thống Mức chuẩn hóa Mức nâng cao Mức cải tiến thường xuyên Nội dung thực Layout, 5S Xây dựng hệ thống Chuẩn hóa q trình Đào tạo CN Hoạch định lực Hệ thống định hướng khách hàng Hệ thống tiêu HS Chiến lược suất Đào tạo nhóm cải tiến Hình thành văn hóa cải tiến liên tục 3.7 Các kinh nghiệm Đối với doanh nghiệp chưa làm quen với hoạt động cải tiến suất, điều cần chọn khu vực, áp dụng giải pháp đơn giản cho kết để thuyết phục nhóm cải tiến, cán nhân viên tham gia Dần dần đưa vào giải pháp tổng thể phức tạp Áp dụng mơ hình nâng cao suất tổng thể bắt đầu tư bước nên cần hoạch định tốt để đảm bảo khía cạnh mơ hình quan tâm có tác động toàn diện 56 ... NGÀNH DỆT MAY Đặc điểm ngành Dệt May Sau 20 năm liên tục phát triển với tỷ lệ tăng trưởng bình quân 15%/năm, đến ngành Dệt May vươn lên trở thành ngành kinh tế mũi nhọn nước, đóng vai trị quan trọng... ngành may, yếu tố tác động quan trọng tới suất chất lượng yếu tố nguồn nhân lực Trong điều kiện ngành may, yếu tố chủ yếu tăng suất lao động từ thân người lao động trình độ quản lý Hai yếu tố quan... lĩnh vực dệt may, lĩnh vực dệt, cần ý tới hoạt động quản lý, nâng cao hiệu suất thiết bị Đối với ngành may, kỹ khéo léo người công nhân điểm quan trọng cần phải ý 33 Công ty CP May Nam Hà 2.1