Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Trên toàn cầu, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về phát triển nguồn nhân lực một cách có hệ thống, đặc biệt tại Mỹ, châu Âu và các quốc gia phát triển như Anh, Canada và Úc Những nghiên cứu này đóng góp quan trọng vào việc cải thiện và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong các tổ chức.
Nghiên cứu của Eric A Hanushek (2013) chỉ ra rằng việc tập trung vào vốn nhân lực là yếu tố quan trọng trong tăng trưởng kinh tế ở các nước đang phát triển Mặc dù các quốc gia này đã đạt được tiến bộ đáng kể trong việc rút ngắn khoảng cách với các nước phát triển thông qua đầu tư vào giáo dục, nhưng các nghiên cứu hiện tại nhấn mạnh tầm quan trọng của kỹ năng dựa trên kinh nghiệm Sự chuyển hướng này đã làm nổi bật nhu cầu cải thiện chất lượng giáo dục, nếu không, các nước đang phát triển sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì tăng trưởng kinh tế bền vững.
Phát triển nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của năm yếu tố chính: giáo dục – đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người Những yếu tố này không chỉ liên kết chặt chẽ mà còn hỗ trợ lẫn nhau, trong đó giáo dục – đào tạo được xem là nền tảng cho sự phát triển của các yếu tố khác Sức khỏe, dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người là những yếu tố thiết yếu để duy trì và đảm bảo sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực Khi nền sản xuất ngày càng phát triển, vai trò của trí tuệ thông qua giáo dục – đào tạo sẽ ngày càng gia tăng, chiếm tỷ trọng lớn hơn trong cơ cấu giá trị sản phẩm lao động, như được nêu trong báo cáo phát triển con người của UNDP.
Quan điểm của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) cho rằng phát triển nguồn nhân lực không chỉ là việc nâng cao trình độ chuyên môn mà còn bao gồm việc khuyến khích con người sử dụng năng lực của mình Điều này nhằm hướng tới việc tạo ra việc làm hiệu quả, đồng thời đáp ứng nhu cầu thỏa mãn trong sự nghiệp và cuộc sống cá nhân.
2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Nhiều nghiên cứu và bài viết đã được thực hiện về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực từ nhiều góc độ khác nhau Một số nghiên cứu điển hình nổi bật trong lĩnh vực này đã cung cấp cái nhìn sâu sắc về các khía cạnh quan trọng của nguồn nhân lực.
Bài báo khoa học của Võ Xuân Tiến, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng (2010) nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của các tổ chức và là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai Do đó, việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu của các đơn vị Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xác định là một trong những biện pháp hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu này Bài báo cũng làm rõ các nội dung liên quan đến phát triển nguồn nhân lực và cung cấp cơ sở lý luận quan trọng cho nghiên cứu trong lĩnh vực này.
Nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của Lê Thị Mỹ Linh, Luận án Tiến sỹ tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2009, nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc về những khó khăn mà doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải Nghiên cứu này không chỉ hỗ trợ các nhà nghiên cứu và chuyên gia trong việc hiểu rõ thách thức mà còn giúp đề xuất các chính sách phù hợp để phát triển nguồn nhân lực Kết quả nghiên cứu sẽ là bài học quý giá cho doanh nhân và chủ doanh nghiệp trong việc nâng cao nguồn nhân lực, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong ngành da – giày Việt Nam đến năm 2015, với tầm nhìn 2020, được phân tích bởi Phan Thi Thanh Xuân, tập trung vào hiện trạng nguồn nhân lực và các phương thức đào tạo lao động chủ yếu tại các công ty da – giày Bài viết nêu rõ những thách thức và cơ hội trong việc nâng cao chất lượng nhân lực, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của ngành công nghiệp này.
Vào năm 2015, tác giả đã đưa ra những gợi ý và kiến nghị quan trọng nhằm thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam, đặc biệt là trong các công ty Những đề xuất này hướng tới việc nâng cao chất lượng lao động và tối ưu hóa tiềm năng nhân sự trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nhân lực trong tổ chức
- Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện việc phát triển nhân lực của Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO.
Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO
+ Về không gian: Đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO
+ Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu trong thời gian từ năm 2017-
Luận văn này nghiên cứu sự phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO, đánh giá thực trạng hiện tại và đề xuất các giải pháp cùng kiến nghị nhằm cải thiện và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn áp dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học phổ biến, bao gồm phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, và các kỹ thuật thống kê như mô tả, phân tích, so sánh và tổng hợp.
Phương pháp thu thập số liệu bao gồm việc sử dụng các văn bản liên quan đến tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, cùng với các báo cáo kế hoạch làm việc và tài liệu đánh giá quá trình làm việc từ các năm 2012, 2013, 2014 và tiếp theo.
- Phương pháp điều tra xã hội học: tác giả thiết kế bảng hỏi về phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO
Số phiếu phát ra: 250 phiếu Số phiếu thu về: 240 phiếu
Số phiếu hợp lệ: 237 phiếu
Phương pháp phân tích số liệu bao gồm việc thống kê và phân tích các dữ liệu từ nguồn thông tin sơ cấp Để xử lý các số liệu này, công cụ được sử dụng là Excel.
Phương pháp so sánh là một kỹ thuật quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả của kế hoạch phát triển nhân viên Bằng cách đối chiếu các số liệu từ nguồn thông tin thứ cấp, chúng ta có thể nhận diện và phân tích ý kiến của cá nhân về số lượng và chất lượng nhân viên sau khi triển khai các chiến lược phát triển Việc này giúp xác định những cải thiện và điểm cần chú ý trong quy trình phát triển nguồn nhân lực.
Những đóng góp mới của luận văn
Tác giả hy vọng nghiên cứu sẽ góp phần hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực, nhấn mạnh vai trò quyết định của việc phát triển nguồn nhân lực đối với hoạt động của Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay VAECO.
- Tổng hợp, thống kê, đánh giá thực trạng tình hình phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO giai đoạn 2017 đến 2019
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO trong giai đoạn tới.
Nội dung chi tiết
Kết cấu luận văn gồm: Phần mở đầu, 3 chương, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm cơ bản
Khái niệm "nguồn nhân lực" xuất hiện từ những năm 60 của thế kỷ XX tại nhiều quốc gia phương Tây và một số nước Châu Á, hiện nay đã trở nên phổ biến toàn cầu nhờ vào sự thay đổi trong nhận thức về vai trò của con người trong phát triển Tại Việt Nam, khái niệm này được áp dụng rộng rãi từ đầu thập niên 90, nhưng vẫn chưa có sự thống nhất trong cách hiểu, với nhiều quan điểm khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu cụ thể.
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân
Năng lực con người (NNL) được định nghĩa là nguồn lực có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, thể hiện qua số lượng và chất lượng tại một thời điểm nhất định NNL không chỉ là sức mạnh tiềm ẩn của dân cư mà còn là khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải cho xã hội, cả hiện tại lẫn tương lai Sức mạnh và khả năng này được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, đặc biệt là những người đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Các quan điểm trên tiếp cận NNL ở góc độ vĩ mô, còn ở góc độ tổ chức, doanh nghiệp thì lại có những quan điểm về NNL nhƣ:
Theo giáo trình Nguồn nhân lực, Đại học Lao động – Xã hội (2009) thì:
NNL của tổ chức là tổng hợp nguồn lực từ toàn bộ cán bộ, công nhân viên, được hình thành từ sự phối hợp và bổ trợ các nguồn lực cá nhân Sự kết hợp này tạo ra sức mạnh tập thể, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chung, đồng thời hỗ trợ các thành viên hoàn thành mục tiêu riêng của mình.
Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn, nguồn nhân lực doanh nghiệp được định nghĩa là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, bao gồm số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và nhận lương từ doanh nghiệp đó.
Theo TS Lê Thị Mỹ Linh trong luận án tiến sĩ năm 2009, nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động với sức khoẻ và trình độ khác nhau Khi được động viên và khuyến khích đúng cách, họ có thể tạo thành sức mạnh để hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức.
NNL (Nguồn Nhân Lực) của một tổ chức được định nghĩa là tổng thể quy mô, số lượng và chất lượng của tập thể người lao động làm việc cùng nhau Mục tiêu của NNL là đáp ứng hiệu quả các yêu cầu sản xuất và kinh doanh của tổ chức.
1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm phát triển nguồn nhân lực đã được nhiều tổ chức và cá nhân sử dụng rộng rãi, hình thành từ những năm 70 dựa trên quan niệm mới về sự phát triển và vai trò của con người trong quá trình này Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu nguồn nhân lực, nên thực tế xuất hiện nhiều quan niệm đa dạng về phát triển nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là gia tăng quy mô lao động, mà còn cần chú trọng đến chất lượng Trong bối cảnh công nghệ lạc hậu và lao động có trình độ thấp, việc tận dụng nguồn lao động giá rẻ có thể giúp tăng doanh thu và lợi nhuận Sản lượng sản xuất tỉ lệ thuận với số lượng nhân công, do đó, chi phí lao động cần được tối ưu hóa Tuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực còn gắn liền với chức năng đào tạo, nhấn mạnh rằng đào tạo là yếu tố then chốt trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.
Cho tới gần đây, đã có những nhận thức mới hơn, đầy đủ hơn về phát triển nguồn nhân lực
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế, phát triển nguồn nhân lực không chỉ bao gồm việc chiếm lĩnh nghề nghiệp hay đào tạo chung, mà còn liên quan đến việc phát triển và ứng dụng hiệu quả năng lực cá nhân, đồng thời đáp ứng nhu cầu nghề nghiệp và cuộc sống riêng tư.
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình nâng cao thể lực, trí lực, khả năng nhận thức, tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người, cùng với việc bảo tồn nền văn hóa và truyền thống lịch sử Điều này đồng nghĩa với việc cải thiện năng lực xã hội và tính năng động của nguồn nhân lực trên mọi phương diện, từ thể lực đến nhân cách, đồng thời phân bố và sử dụng hiệu quả năng lực đó để thúc đẩy sự phát triển của đất nước.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế quốc dân năm 2004, phát triển nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hợp các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong thời gian xác định, nhằm tạo ra sự thay đổi tích cực trong hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Khái niệm phát triển nguồn nhân lực không chỉ tập trung vào mục tiêu cuối cùng là phát triển tổ chức và cá nhân người lao động Nó bao gồm ba hoạt động chính: giáo dục, đào tạo và bồi dưỡng, nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc của nguồn nhân lực.
Giáo dục là quá trình chuẩn bị cho con người bước vào nghề nghiệp hoặc chuyển đổi sang nghề mới phù hợp trong tương lai Trong khi đó, đào tạo là các hoạt động học tập giúp người lao động thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình Quá trình này giúp người lao động nắm vững công việc, nâng cao trình độ và kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ lao động một cách hiệu quả hơn.
Bồi dưỡng là các hoạt động học tập không chỉ giới hạn trong công việc hiện tại của người lao động, mà còn nhằm mở rộng cơ hội nghề nghiệp cho họ trong tương lai, dựa trên định hướng phát triển của tổ chức.
Giáo dục và đào tạo đều nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng và phẩm chất như đạo đức, tác phong, kỷ luật lao động Tuy nhiên, đào tạo và bồi dưỡng tập trung vào việc cung cấp và củng cố năng lực cụ thể để người lao động thực hiện các công việc nhất định, do đó có ý nghĩa hẹp hơn so với giáo dục.
Các tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Phát triển về số lượng nhân lực là việc tăng cường đội ngũ nhân viên phù hợp với môi trường và điều kiện hoạt động mới Điều này đảm bảo rằng mỗi bộ phận có đủ số lượng nhân lực cần thiết, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực, từ đó thể hiện sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực trong toàn tổ chức.
1.2.2 Cơ cấu hợp lý Đảm bảo đủ số lƣợng cơ cấu nhân lực hợp lý là tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó, bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của doanh nghiệp và tăng năng suất của doanh nghiệp
Số lượng cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau và phải đảm bảo tính hợp lý thông qua: số lƣợng, giới tính, độ tuổi
Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi ảnh hưởng trực tiếp đến tính ổn định của số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong một đơn vị Đây là yếu tố quan trọng trong việc thiết kế các chương trình đào tạo và chăm sóc sức khỏe cho người lao động Việc trẻ hóa cơ cấu tuổi có thể tạo ra áp lực về nhu cầu lập gia đình và sinh đẻ Hơn nữa, nếu cơ cấu nhân lực theo độ tuổi thấp, điều này cho thấy lực lượng lao động chưa có nhiều kinh nghiệm và trình độ đào tạo còn hạn chế, dẫn đến chất lượng lao động không cao.
Cơ cấu giới tính là sự phân chia nhân lực thành hai nhóm nam và nữ, cho phép xác định tỷ lệ giới tính bằng cách so sánh số lượng nam hoặc nữ với tổng nguồn nhân lực Giới tính đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự cân bằng sinh thái của cộng đồng và các tổ chức, góp phần vào mối quan hệ xã hội và kinh tế chặt chẽ.
1.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
1.2.3.1 Nâng cao trạng thái sức khỏe thể lực
Để đảm bảo việc áp dụng rộng rãi các phương pháp sản xuất công nghiệp, cần có sự hỗ trợ từ các thiết bị và công nghệ hiện đại, đồng thời yêu cầu người lao động phải có sức khỏe và thể lực tốt.
- Có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài
Các thông số nhân chủng học phù hợp với các hệ thống thiết bị công nghệ phổ biến trên thị trường khu vực và toàn cầu Điều này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất và đảm bảo an toàn lao động.
- Luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần nhằm phát huy cao độ năng lực sáng tạo của mỗi người lao động
Để nâng cao thể lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần xác định các tiêu chuẩn thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động của mình.
Từ đó làm cơ sở cho việc tuyển chọn lao động và chăm sóc, bồi dƣỡng sức khoẻ cho lực lƣợng lao động trong doanh nghiệp
1.2.3.2 Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ nguồn nhân lực
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động bao gồm kiến thức tổng hợp, kỹ năng chuyên môn và kiến thức đặc thù cần thiết để thực hiện hiệu quả các vị trí trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác.
Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động là yếu tố quan trọng giúp tổ chức tăng cường năng suất lao động và dẫn dắt đổi mới công nghệ, quy trình quản lý sản xuất Đội ngũ nhân lực có trình độ cao không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức mà còn đóng vai trò nòng cốt trong sự phát triển bền vững Do đó, nhiều tổ chức hiện nay đã chú trọng xây dựng chính sách thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời khuyến khích tinh thần làm việc của họ.
Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là sự kết hợp của kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện các vị trí trong quản lý và kinh doanh Để phát triển và nâng cao trình độ này, nguồn lực chỉ có thể được cải thiện thông qua đào tạo Do đó, tổ chức cần có các biện pháp cụ thể nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ cho nhân lực.
+ Tiến hành các loại hình đào tạo cho đội ngũ nhân viên;
Phân bổ nhân viên một cách hợp lý và đảm bảo họ làm việc đúng chuyên ngành sẽ tạo ra sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn của người lao động và yêu cầu công việc.
+ Xem xét mức độ đáp ứng yêu cầu công việc của người lao động;
- Tiêu chí để đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhâ lực:
+ Tình hình nguồn nhân lực theo trình độ qua các năm (Quy mô phát triển NNL; mức độ phát triển NNL);
+ Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ qua các năm
1.2.3.3 Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực
Năng lực của người lao động được đánh giá qua ba khía cạnh chính: kỹ năng, kiến thức và thái độ Kỹ năng là sự thành thạo và tinh thông trong các thao tác, động tác và nghiệp vụ cần thiết cho một công việc cụ thể Việc chú trọng vào ba yếu tố này sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc và đáp ứng yêu cầu của thị trường lao động hiện nay.
Nguồn nhân lực cần trang bị kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc hiệu quả Mỗi vị trí công việc yêu cầu những nhóm kỹ năng khác nhau; ví dụ, nhân viên và quản lý có yêu cầu kỹ năng không giống nhau do tính chất công việc khác biệt Ở các vị trí cao hơn, yêu cầu về công việc trở nên phức tạp hơn, do đó, các nhà quản lý cần có nhiều kỹ năng hơn và mức độ thành thạo cũng phải cao hơn.
Các kỹ năng cần thiết giúp người lao động hoàn thành công việc hiệu quả, từ đó nâng cao năng suất làm việc Do đó, các doanh nghiệp luôn tìm kiếm đội ngũ nhân viên có kỹ năng tốt Để đánh giá trình độ kỹ năng của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp phù hợp.
- Phân tích, xác định đƣợc các kỹ năng cần có của từng vị trí công việc cũng nhƣ của từng tổ chức, doanh nghiệp;
- Mức độ đáp ứng các kỹ năng của nguồn nhân lực;
Mức độ gia tăng kỹ năng cần thiết của nguồn nhân lực qua các thời kỳ cho thấy sự phát triển không ngừng Để nâng cao trình độ kỹ năng, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp cải thiện kỹ năng cho nhân viên.
Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Hoạch định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định phương hướng và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần dự báo số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý cho từng giai đoạn phát triển Đặc biệt, việc hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu xác định năng lực cần thiết cho các vị trí công tác trong tương lai Thông qua quá trình này, chiến lược và các chính sách phát triển nguồn nhân lực sẽ được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển tổng thể của doanh nghiệp.
Cơ sở hoạch định phát triển nguồn nhân lực bao gồm chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phương hướng và điều kiện phát triển kinh tế - xã hội, cũng như lĩnh vực và ngành nghề mà tổ chức hoạt động Bên cạnh đó, việc đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và tổ chức quản lý phát triển nguồn nhân lực của công ty cũng là yếu tố quan trọng trong quá trình này.
Hoạch định số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng dựa trên chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức Cần dự báo số lượng nhân lực cần thiết theo cơ cấu hợp lý, phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh và trình độ quản lý cũng như khoa học công nghệ Qua đó, doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động hoặc sắp xếp, thuyên chuyển nhân sự một cách hiệu quả, đảm bảo phù hợp với chuyên môn và cơ cấu nguồn nhân lực.
1.3.2 Hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quá trình quan trọng nhằm tìm kiếm và lựa chọn nhân sự phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp, góp phần bổ sung lực lượng lao động cần thiết để đạt được các mục tiêu đề ra Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, tổ chức cần xây dựng một chiến lược tuyển dụng rõ ràng, quy trình tuyển dụng hợp lý, kế hoạch chi tiết và đội ngũ nhân sự có chuyên môn cao trong lĩnh vực này.
Trong quá trình tuyển dụng, "bản mô tả công việc" và "tiêu chuẩn chức danh" đóng vai trò thiết yếu, cung cấp thông tin rõ ràng về yêu cầu công việc, giúp quyết định các bước sàng lọc hiệu quả và tìm kiếm những ứng viên phù hợp nhất.
Tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, vì quy trình tuyển dụng hiệu quả giúp xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ và kinh nghiệm, từ đó thúc đẩy sự tồn tại và phát triển bền vững Ngược lại, tuyển dụng kém có thể dẫn đến suy yếu nguồn lực, giảm hiệu quả kinh doanh, lãng phí nhân lực và thậm chí là phá sản Một quy trình tuyển dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên có năng lực cao, đáp ứng yêu cầu công việc, qua đó tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển nguồn nhân lực trong tương lai.
1.3.3 Hoạt động đào tạo và phát triển chất lượng nguồn nhân lực
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt cả trên thị trường trong nước và quốc tế, người lao động trong doanh nghiệp cần phải trang bị đầy đủ kiến thức, trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp để vận hành thiết bị và sản xuất ra những sản phẩm đạt chất lượng cao Vì vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ là một lựa chọn mà trở thành yếu tố sống còn đối với mỗi doanh nghiệp Quá trình này cần được thực hiện đối với tất cả các cấp lãnh đạo và cả những công nhân có tay nghề thấp nhất.
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp thích ứng với sự tiến bộ của khoa học và công nghệ Việc này đảm bảo doanh nghiệp sở hữu lực lượng lao động lành nghề, chuyên nghiệp, có khả năng hoàn thành tốt các mục tiêu đề ra Trong môi trường doanh nghiệp, lao động chất xám được coi là tài nguyên quý giá, góp phần khẳng định vị thế cạnh tranh Sự nhanh nhẹn và linh hoạt trong công việc giúp đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sản xuất hiện đại và tiến bộ khoa học.
Đào tạo không chỉ nâng cao trình độ văn hóa và kiến thức cho người lao động, mà còn cải thiện năng lực và phẩm chất cá nhân Hơn nữa, việc đào tạo giúp người lao động phát triển thái độ tích cực trong công việc, từ đó góp phần hoàn thiện nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Để xác định nhu cầu đào tạo, cần so sánh các yêu cầu trong "bản tiêu chuẩn chức danh" với trình độ năng lực thực tế của nguồn nhân lực Ngoài ra, nhân viên cũng có nhu cầu học tập để phát triển cá nhân, mặc dù không trực tiếp ảnh hưởng đến kỹ năng tác nghiệp nhưng lại tác động đến lợi ích của tổ chức Nhu cầu phát triển liên tục dẫn đến nhu cầu đào tạo thường xuyên, do đó tổ chức cần chú trọng đến vấn đề này Thêm vào đó, có nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau cùng tồn tại, vì vậy việc phân loại và nhóm các nhu cầu tương đồng là cần thiết, đồng thời thiết lập thứ tự ưu tiên để quyết định nhu cầu nào cần được đào tạo trước.
Chương trình đào tạo cần được thiết kế dựa trên chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Để thực hiện thành công chiến lược này, việc xây dựng một chương trình đào tạo phù hợp là điều kiện tiên quyết Do đó, đào tạo không chỉ là nội dung cốt lõi mà còn là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
Trong từng giai đoạn trung và ngắn hạn, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện các mục tiêu nhỏ để đạt được mục tiêu chiến lược Đầu tiên, tổ chức cần xác định nhu cầu nhân lực về số lượng, chất lượng và cơ cấu để hoàn thành công việc Đồng thời, việc đánh giá nguồn cung nhân lực, bao gồm cả nguồn nội bộ và thị trường, là rất quan trọng Cân đối cung - cầu nhân lực sẽ giúp xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụng từ thị trường, đào tạo đội ngũ nội bộ và phân công công việc hợp lý để đảm bảo đúng người, đúng việc.
1.3.4 Chính sách giữ chân nguồn nhân lực
1.3.4.1 Bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực hợp lý
Sắp xếp và bố trí lao động có ảnh hưởng lớn đến chất lượng và hiệu quả công việc Để thực hiện việc này một cách hợp lý, doanh nghiệp cần xem xét năng lực của người lao động dựa trên kết quả công việc, đồng thời phân tích công việc thông qua Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Sắp xếp và bố trí lao động hợp lý là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả công việc Việc phân công đúng người vào đúng việc giúp người lao động phát huy tối đa kiến thức, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm, từ đó hoàn thành tốt nhiệm vụ và phát triển điểm mạnh của bản thân Điều này không chỉ tạo động lực làm việc cho nhân viên mà còn giúp doanh nghiệp giảm thiểu thiệt hại như năng suất lao động kém, tai nạn lao động, và tình trạng nhân viên bỏ việc hoặc chán nản.
Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng cho người lao động mới và việc điều chỉnh nhân sự qua thuyên chuyển, thăng tiến hoặc xuống chức Chương trình định hướng giúp người lao động mới nhanh chóng hòa nhập vào doanh nghiệp và công việc, rút ngắn thời gian làm quen Khi chương trình này được thực hiện hiệu quả, người lao động có thể đạt năng suất cao hơn và phát triển đạo đức, hành vi làm việc tích cực, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp.
Các nhân tố ảnh hưởng tới phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Hoạt động phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ hai nhóm nhân tố: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động, luật pháp, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật và khách hàng Trong khi đó, môi trường bên trong liên quan đến chính sách và chiến lược phát triển, bầu không khí văn hóa của công ty và khả năng tài chính.
1.4.1 Các nhân tố bên ngoài
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có tác động mạnh mẽ đến quản lý nguồn nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế, các công ty phải đối mặt với việc duy trì lực lượng lao động có tay nghề trong khi giảm chi phí, dẫn đến quyết định giảm giờ làm, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc cắt giảm phúc lợi Ngược lại, khi kinh tế phát triển ổn định, nhu cầu mở rộng sản xuất gia tăng, yêu cầu các công ty tuyển dụng thêm nhân viên có trình độ, tăng lương và cải thiện phúc lợi để thu hút nhân tài Tại Việt Nam, từ khi áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu phát triển gia tăng, các công ty đã thực hiện nhiều biện pháp như tăng lương và phúc lợi để thu hút nhân lực, cho thấy rõ ràng rằng khung cảnh kinh tế ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Dân số và lực lượng lao động:
Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, cả những người đã có việc làm lẫn những người chưa có Cơ cấu lao động được thể hiện qua các yếu tố như tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết và trình độ học vấn, chuyên môn tay nghề của các tầng lớp dân cư Số lượng và cơ cấu lao động xã hội có ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Việt Nam có dân số lớn với tháp dân số trẻ, đang bước vào thời kỳ "cơ cấu dân số vàng" với nguồn nhân lực dồi dào Đến cuối năm 2017, dân số đạt 96,02 triệu người, trong đó nữ giới chiếm khoảng 48,94% Tuy nhiên, chất lượng lao động thấp và sự phân bổ lao động không đều giữa các vùng là vấn đề cần được Nhà nước và doanh nghiệp chú ý.
- Pháp luật của Nhà nước:
Pháp luật Nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh doanh và quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp Hệ thống pháp luật yêu cầu các doanh nghiệp chú trọng thực hiện đầy đủ quyền lợi của người lao động Kể từ năm 1994, Bộ Luật lao động đã trải qua nhiều lần sửa đổi và bổ sung để phù hợp với nhu cầu phát triển của đất nước qua từng giai đoạn.
- Văn hóa và xã hội:
Văn hóa xã hội của một quốc gia có ảnh hưởng sâu sắc đến sự phát triển nguồn nhân lực, với các truyền thống, tập quán, thói quen và quy phạm đạo đức định hình lối sống và môi trường làm việc Sự tồn tại của nhiều đẳng cấp và nấc thang giá trị xã hội không theo kịp sự phát triển sẽ cản trở việc cung cấp nhân tài cho tổ chức Do đó, văn hóa xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp.
Sự biến đổi các giá trị văn hóa trong một quốc gia đặt ra những thách thức lớn cho công tác quản lý nguồn nhân lực Việc quản lý nguồn nhân lực hiệu quả không chỉ là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thích ứng và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh hiện đại.
Việt Nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu, đòi hỏi các doanh nghiệp phải cải tiến kỹ thuật và thiết bị để cạnh tranh hiệu quả Sự chuyển biến này tác động mạnh mẽ đến nguồn nhân lực, yêu cầu tuyển dụng thêm nhân viên có kỹ năng phù hợp Tuy nhiên, việc tìm kiếm những ứng viên này không hề đơn giản Do đó, các công ty cần tập trung vào việc đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại để đáp ứng nhu cầu mới.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng không kém cạnh tranh sản phẩm và thị trường Các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường cạnh tranh khốc liệt, vì vậy việc quản lý nhân lực hiệu quả là con đường duy nhất để tồn tại và phát triển Nhân lực được coi là tài nguyên quý giá nhất, và các công ty cần có chính sách nhân sự hợp lý, biết cách lãnh đạo, động viên và thăng thưởng công bằng Hơn nữa, việc tạo ra một bầu không khí văn hóa gắn bó và cải thiện chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc cùng các phúc lợi là điều cần thiết để giữ chân nhân viên Sự ra đi của nhân viên không chỉ liên quan đến lương bổng mà còn là hệ quả của nhiều yếu tố khác Do đó, nhà quản trị cần phải có chiến lược quản lý hiệu quả để duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên.
Khách hàng là mục tiêu hàng đầu của mọi doanh nghiệp, vì họ quyết định sự tồn tại và doanh thu của công ty Để đảm bảo sự sống còn, các cấp quản trị cần hướng dẫn nhân viên sản xuất hàng hóa và dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Chất lượng sản phẩm và dịch vụ là yếu tố then chốt, và nhân viên cần nhận thức rằng không có khách hàng, doanh nghiệp sẽ không tồn tại, từ đó ảnh hưởng đến cơ hội việc làm và thu nhập của họ Tóm lại, khách hàng phải là trung tâm trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, và nhà quản trị cần đảm bảo rằng nguồn nhân lực của mình luôn hướng tới việc thỏa mãn khách hàng.
1.4.2 Các nhân tố bên trong
- Chính sách và chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Mục đích phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức là để đáp ứng các mục tiêu phát triển được xác định trong chiến lược Chiến lược phát triển doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc phát triển nguồn nhân lực, vì nó được xây dựng dựa trên các điều kiện bên trong và bên ngoài của tổ chức Ngược lại, chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ làm cơ sở cho việc hoạch định phương hướng phát triển nguồn nhân lực, bao gồm số lượng, cơ cấu, yêu cầu năng lực, và đề xuất các chính sách, giải pháp cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Quản lý, đặc biệt là quản lý phát triển nguồn nhân lực, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của tổ chức Quản lý các thay đổi liên quan đến con người và tổ chức là chức năng thiết yếu để cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh Hơn nữa, yếu tố quản lý có tác động trực tiếp đến hiệu quả trong việc chỉ đạo và điều phối các hoạt động từ hoạch định, xây dựng quy hoạch đến triển khai kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Một nhà lãnh đạo có khả năng tạo ra bầu không khí học tập sẽ khuyến khích nhân viên nâng cao kiến thức, từ đó hình thành đội ngũ nhân viên nhạy bén với biến động thị trường Bên cạnh đó, các yếu tố như đồng phục, thời gian giải lao, hoạt động vui chơi, giải tỏa căng thẳng và sự hỗ trợ giữa nhân viên và quản lý cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên Nguồn tài chính đủ mạnh sẽ quyết định việc doanh nghiệp có thể cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo tại những cơ sở uy tín hay không.
- Đặc điểm và quy mô hoạt động
Các đặc điểm của tổ chức như truyền thống văn hóa, quy mô và địa bàn hoạt động, cũng như cách điều hành sản xuất kinh doanh, đều ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực Tính truyền thống và sự gắn kết chặt chẽ, cùng với chỉ huy tập trung giữa các đơn vị, có tác động tích cực đến phát triển nguồn nhân lực thông qua việc triển khai thực hiện Tuy nhiên, quy mô hoạt động rộng khắp, chủ yếu trong nội địa, lại gây cản trở cho việc bồi dưỡng thường xuyên nguồn nhân lực trực tiếp trong sản xuất kinh doanh.
- Khả năng gắn bó với nghề nghiệp của người lao động
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KỸ THUẬT MÁY BAY VAECO
Tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay VAECO
2.1 Tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay VAECO
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) là một thành viên của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam, có trụ sở chính tại Sân bay quốc tế Nội Bài - Hà Nội và hai chi nhánh tại Đà Nẵng và Hồ Chí Minh VAECO chuyên cung cấp dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng máy bay tại Hà Nội và Hồ Chí Minh, cùng với các dịch vụ phục vụ ngoại trường tại tất cả các sân bay trên toàn quốc.
Công ty được thành lập theo tiêu chuẩn của Cục Hàng không Việt Nam (CAAV), Cục Hàng không Liên bang Mỹ (FAA) và Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế (ICAO) Với những tiêu chuẩn này, VAECO đáp ứng đầy đủ yêu cầu về bảo dưỡng và sửa chữa cho tất cả các loại máy bay của Vietnam Airlines cũng như hơn 40 hãng hàng không quốc tế hoạt động tại Việt Nam.
Từ năm 1975, Xí nghiệp bảo dưỡng máy bay A75, A76 cùng với Phòng Kỹ thuật của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam tại miền Trung đã cung cấp dịch vụ bảo dưỡng toàn diện cho tất cả các loại máy bay.
Năm 2006, VAECO được thành lập từ sự sáp nhập của Xí nghiệp bảo dưỡng máy bay A75, A76 và Phòng Kỹ thuật thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam tại miền Trung, trở thành công ty con của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam VAECO đã nhận được chứng chỉ phê chuẩn cung cấp dịch vụ bảo dưỡng máy bay từ Cục Hàng không Việt Nam (VN-268/CAAV).
Năm 2010: VAECO đạt đƣợc chứng chỉ phê chuẩn cung cấp dịch vụ bảo dƣỡng máy bay của Cục Hàng không Liên bang Mỹ
Từ năm 2010 đến nay: VAECO liên tục đạt đƣợc các chứng chỉ phê chuẩn từ các Cục Hàng không và các hãng hàng không quốc tế
Công ty cam kết phát triển năng lực bảo dưỡng để đáp ứng mọi yêu cầu bảo dưỡng cho đội tàu bay của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam và các hãng hàng không quốc tế có chuyến bay đến Việt Nam Chúng tôi tuân thủ các tiêu chuẩn cụ thể được nêu trong Chứng chỉ phê chuẩn, Phạm vi hoạt động và Danh mục phạm vi công việc, nhằm đảm bảo chất lượng và an toàn cho mọi chuyến bay.
2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
- Bảo quản các loại tàu bay của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam
- Bảo dƣỡng, sửa chữa, đại tu các loại tàu bay, động cơ và phụ tùng vật tƣ tàu bay
- Làm đại lý cho các nhà chế tạo, cung ứng động cơ và phụ tùng tàu bay
- Tham gia thiết kế, chế tạo, sửa chữa, cải tiến các thiết bị trên tàu bay, các thiết bị chuyên dùng hàng không
- Xuất nhập khẩu tàu bay, động cơ tàu bay, vật tƣ phụ tùng và thiết bị kỹ thuật hàng không theo yêu cầu của nhà khai thác
- Sửa chữa, lắp ráp, sản xuất tàu bay và động cơ tàu bay
- Cung ứng các dịch vụ kỹ thuật tàu bay
2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty
2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO
SƠ ĐỒ 2.1- SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC CÔNG TY VAECO
(Nguồn: Ban Tổ chức – Nhân lực) 2.1.3.2 Nhiệm vụ của các bộ phận trong Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay VAECO
Tổng Giám đốc (TGĐ) được Hội đồng thành viên bổ nhiệm và là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn, đồng thời thực hiện các mục tiêu chiến lược TGĐ chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên và được hỗ trợ bởi hai Phó TGĐ, những người này có trách nhiệm thực hiện các công việc được phân công và chủ động giải quyết những nhiệm vụ mà TGĐ ủy quyền theo quy định của pháp luật và điều lệ Công ty.
Tại VAECO, mỗi phòng ban được lãnh đạo bởi các trưởng ban, những người chịu trách nhiệm trực tiếp với Tổng Giám đốc về các hoạt động của phòng mình Trưởng ban không chỉ điều hành mà còn theo dõi, giám sát tất cả các hoạt động trong phòng ban và báo cáo kết quả lên TGĐ cùng Hội đồng thành viên.
Ban Đảm bảo chất lượng là đơn vị chuyên giám sát và theo dõi các hoạt động bảo dưỡng, đại tu máy bay, nhằm đảm bảo tiến độ và quy trình thực hiện theo yêu cầu của nhà sản xuất và nhà khai thác Ngoài ra, ban này còn có nhiệm vụ liên lạc với nhà sản xuất để cập nhật thông tin mới nhất về tình trạng máy bay, từ đó đảm bảo công việc bảo dưỡng và bảo trì diễn ra một cách liên tục và hiệu quả.
Trung tâm cung ứng phụ tùng vật tư là đơn vị chức năng có nhiệm vụ đảm bảo cung cấp và quản lý vật tư thiết bị, kho tàng, đồng thời quản lý thiết bị kỹ thuật và cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động chuyên môn của Công ty.
Ban Tài chính kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ ban giám đốc tổ chức hệ thống quản lý kinh tế cho toàn bộ Công ty, bao gồm các xí nghiệp và chi nhánh Nhiệm vụ của ban là hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện chế độ hạch toán kế toán, đồng thời quản lý và theo dõi tình hình biến động vốn và tài sản của Công ty Ngoài ra, ban cũng đảm bảo việc ghi sổ kế toán tuân thủ đúng các quy định pháp luật mà Nhà nước đã ban hành.
Văn phòng Công ty đóng vai trò quan trọng trong việc chỉ đạo và tổ chức thực hiện các công tác liên quan đến tổ chức bộ máy, quản lý cán bộ, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực Ngoài ra, văn phòng cũng đảm nhiệm các nhiệm vụ về lao động tiền lương, thi đua, khen thưởng và kỷ luật, đồng thời đảm bảo an toàn lao động và thực hiện chế độ chính sách cho người lao động Công tác pháp chế và kiểm tra cũng là một phần không thể thiếu trong quản trị hành chính của văn phòng Công ty.
Ban Tổ chức - Nhân lực có nhiệm vụ thành lập mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty, thiết lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và hoạch định tài nguyên nhân sự Đồng thời, ban cũng xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân sự, quy hoạch cán bộ, công nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty Ngoài ra, ban đề ra các nội quy, quy chế, quy định, cơ chế quản lý điều hành, tuyển dụng, đào tạo, cùng với các chính sách tiền lương và đãi ngộ để làm cơ sở phát triển nguồn nhân lực toàn diện cho Công ty.
Ban Kỹ thuật và CNTT có nhiệm vụ hỗ trợ Tổng Giám đốc trong các công việc liên quan đến kỹ thuật, khoa học công nghệ và công nghệ thông tin Ngoài ra, ban còn thực hiện kiểm tra, giám sát và hướng dẫn các phòng ban khác trong việc thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến chức năng của mình.
Ban Kế hoạch là bộ phận chuyên trách hỗ trợ giám đốc Công ty trong việc quản lý kế hoạch bảo dưỡng và bảo trì máy bay cùng các trang thiết bị liên quan Nhiệm vụ của Ban Kế hoạch là đảm bảo rằng máy bay và thiết bị được bảo dưỡng định kỳ và đúng hạn, phù hợp với yêu cầu của nhà khai thác và nhà sản xuất.
Trung tâm Bảo dưỡng nội trường là đơn vị chuyên trách sửa chữa, đại tu, bảo dưỡng và bảo trì máy bay, đảm bảo thực hiện đúng kế hoạch đã đề ra Toàn Công ty hiện có hai trung tâm bảo dưỡng nội trường, với một trung tâm đặt tại
Hà nội và một ở Thành phố Hồ Chí Minh
Phân tích thực trạng về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay VAECO
Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO đã trải qua sự biến động về số lượng lao động trong những năm qua, cụ thể là từ 2882 lao động vào năm 2017 giảm xuống còn 2815 vào năm 2018 và 2587 vào năm 2019 Nguyên nhân chủ yếu là do sự phát triển mạnh mẽ của các hãng hàng không như Vietjet Air, Jetstar Pacific Airlines và Bamboo Airways, dẫn đến nhu cầu cao về kỹ sư sửa chữa máy bay Mặc dù có nhiều kỹ sư tay nghề cao rời công ty để làm việc cho các hãng hàng không, VAECO đã áp dụng nhiều biện pháp như tăng cường tuyển dụng, đào tạo nâng cao và luân chuyển nội bộ để đảm bảo đủ nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Biểu đồ 2.2 Số lượng người lao động trong công ty 2017 - 2019
(Nguồn: Ban Tổ chức - Nhân lực)
- Cơ cấu lao động theo chức năng
Bảng 2.3: Lao động theo chức năng tại Công ty giai đoạn 2017 – 2019
1.2 Chuyên môn nghiệp vụ 308 10,69 303 10,76 290 11,21 1.3 Quản lý kỹ thuật 317 11,00 311 11,05 295 11,40 1.4 Phục vụ, phụ trợ 518 17,97 512 18,19 431 16,67
2 Lao động kỹ thuật trực tiếp 1,528 53,02
2.2 Bảo dƣỡng máy bay và cấu trúc 1,239 42,99
- Chi nhánh Đà Nẵng 112 3,89 121 4,30 103 3,98 b Khối Nội trường 528 18,32 496 17,62 497 19,21
2.3 Bảo dƣỡng thiết bị máy bay 112 3,89
2.4 Bảo dƣỡng nội thất máy bay 150 5,20
(Nguồn: Ban Tổ chức – Nhân lực)
Trong giai đoạn 2017-2019, tổng số lao động của Công ty đã giảm, với sự thay đổi trong cơ cấu lao động theo chức năng Cụ thể, quy mô lao động gián tiếp có xu hướng tăng, trong khi quy mô lao động trực tiếp lại giảm.
- Bộ phận lao động gián tiếp:
Số lượng cán bộ quản lý trong Công ty không thay đổi nhiều, dẫn đến tỷ lệ nhóm lao động này tăng từ 7,32% năm 2017 lên 7,54% năm 2019 khi tổng số lao động giảm Mặc dù số lượng hai nhóm lao động này ổn định và biến động nhân sự hàng năm không lớn, nhưng họ đóng vai trò quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực Đây là lực lượng chủ chốt trong việc định hướng và tổ chức các hoạt động cần thiết cho sự phát triển này Nếu năng lực của hai nhóm lao động này không được đảm bảo, việc phát triển nguồn nhân lực sẽ gặp khó khăn và hiệu quả sẽ không cao.
Tỷ lệ lao động chuyên môn nghiệp vụ và quản lý kỹ thuật đã tăng từ 10,69% năm 2017 lên 11,33% năm 2019, trong khi tỷ lệ lao động phục vụ, phụ trợ giảm từ 17,97% trong cùng thời gian Sự gia tăng này cho thấy xu hướng chuyển dịch sang nhóm lao động có trình độ chuyên môn cao hơn.
Từ năm 2017 đến 2019, tỷ lệ lao động chuyên môn nghiệp vụ và quản lý kỹ thuật trong Công ty đã giảm xuống còn 17,19% Nhóm lao động này chiếm hơn 20% tổng số lao động, ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của toàn Công ty Do đó, cần chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để phát triển bền vững.
- Bộ phận lao động trực tiếp
Từ Bảng 2.2, có thể nhận thấy rằng tỷ lệ khối Đảm bảo chất lượng đã tăng từ 0,94% năm 2017 lên 1,39% năm 2019, trong khi khối Bảo dưỡng máy bay và cấu trúc giảm từ 42,99% xuống 40,09% trong cùng thời gian Đồng thời, khối Bảo dưỡng thiết bị máy bay và khối Bảo dưỡng nội thất máy bay đều ghi nhận sự gia tăng, với tỷ lệ tăng từ 3,89% lên 4,79% và từ 5,20% lên 6,15% tương ứng Những khối lao động này đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, vì vậy, chất lượng nguồn nhân lực của họ ảnh hưởng lớn đến kết quả phát triển nguồn nhân lực toàn Công ty.
- Cơ cấu giới tính của lao động
Bảng 2.4 Lao động theo giới tính của Công ty giai đoạn 2017 – 2019
Số lƣợng lao động theo giới tính
(Nguồn: Ban Tổ chức – Nhân lực)
Trong số 2587 lao động năm 2019 của công ty thì số lao động nam là
Trong công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO, tổng số lao động là 2290 người, trong đó lao động nam chiếm 88,52% (2039 người) và lao động nữ chiếm 11,48% (297 người) Tỷ lệ lao động nam đã giảm từ 89,76% năm 2017 xuống 89,38% năm 2018 và 88,52% năm 2019, trong khi tỷ lệ lao động nữ tăng từ 10,24% năm 2017 lên 10,62% năm 2018 và 11,48% năm 2019 Sự chênh lệch này phản ánh đặc điểm ngành nghề của công ty, nơi chủ yếu cần lao động là thợ sửa chữa và kỹ sư cơ khí, dẫn đến số lượng lao động nam được tuyển dụng nhiều hơn Cơ cấu giới tính trong lực lượng lao động của VAECO phù hợp với nhu cầu sản xuất và kinh doanh của công ty.
- Cơ cấu độ tuổi lao động
Theo số liệu thống kê từ Ban Tổ chức – Nhân lực thì cơ cấu lao động của Công ty tính đến hết ngày 31 tháng 12 năm 2019 nhƣ sau:
Công ty hiện có tổng cộng 2.587 lao động, trong đó 19,56% (506 người) là dưới 30 tuổi, 53,27% (1.378 người) trong độ tuổi từ 31 đến 40, 16,97% (439 người) từ 41 đến 50 tuổi, và 10,20% (264 người) từ 51 đến 60 tuổi.
Bảng 2.5 Lao động theo độ tuổi tại Công ty giai đoạn 2017 – 2019
Tổng số LĐ 2882 100 2815 100 2587 100 Độ tuổi lao động
(Nguồn: Ban Tổ chức – Nhân lực)
Cơ cấu lao động trong Công ty thể hiện sự phối hợp hiệu quả giữa tính năng động và nhiệt huyết của lực lượng lao động trẻ, đặc biệt là những người có độ tuổi dưới 30.
Tính đến năm 2019, nhóm lao động từ 30 tuổi trở lên, đặc biệt là nhóm từ 31 - 40 tuổi, đã đạt được độ chính nhất định về chuyên môn, chiếm tỷ lệ cao nhất với 72,83% Sự già hóa trong lực lượng lao động của công ty được thể hiện qua việc tỷ lệ lao động trẻ dưới 30 tuổi giảm dần từ 27,03% năm 2017 xuống 23,19% năm 2018 và 19,56% năm 2019, trong khi các nhóm tuổi khác đều có tỷ lệ tăng lên qua từng năm.
Tỷ lệ người từ 40 tuổi trở lên đã tăng liên tục, từ 48,86% vào năm 2017 lên 51,76% vào năm 2018 và đạt 53,27% vào năm 2019 Đặc biệt, nhóm tuổi từ 41 đến 50 cũng ghi nhận sự gia tăng từ 13,53% năm 2017 lên 15,03% năm 2018, và 16,97% vào năm 2019.
60 tuổi chiếm tỷ lệ tăng dần từ 10,58% năm 2017 giảm xuống 10,02% năm
Từ năm 2018, tỷ lệ lao động của công ty đã tăng lên 10,20% vào năm 2019 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty tương đối phù hợp với đặc điểm sản xuất và kinh doanh, đảm bảo đáp ứng hiệu quả cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty.
- Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Xét cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2019 tại Công ty đƣợc phân ra thành các nhóm nhƣ sau:
Trong tổng số lao động, có 120 người có trình độ sau Đại học, chiếm 4,64% Số lao động có trình độ Đại học là 1.285 người, chiếm 49,67% Còn lại, lao động có trình độ Cao đẳng và trung cấp là 907 người, chiếm 35,06%.
Lao động có trình độ Sơ cấp nghề: Có 238 người, chiếm tỷ lệ 9,20% Lao động có trình độ phổ thông: Có 37 người, chiếm tỷ lệ 1,43%
Bảng 2.6 Lao động theo trình độ học vấn tại Công ty giai đoạn 2017 – 2019
Sau đại học 131 4,55 126 4,47 120 4,64 Đại học 1407 48,82 1381 49,06 1285 49,67
(Nguồn: Ban Tổ chức – Nhân lực)
Dựa trên số liệu từ bảng 2.5, có thể thấy rằng trong những năm gần đây, tỷ lệ nguồn nhân lực có trình độ đại học luôn chiếm ưu thế, là nhóm đông đảo nhất trong tổng thể nguồn nhân lực.
Tỷ lệ nguồn nhân lực có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học tại Việt Nam đã liên tục tăng qua các năm Cụ thể, vào năm 2017, tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng đạt 6,21%, đại học 48,82% và sau đại học 4,55% Sự gia tăng này cho thấy sự cải thiện trong chất lượng nguồn nhân lực của đất nước.
2019 thì tỷ lệ này lần lƣợt là 6,53%, 49,67% và 4,64% Có thể thấy việc nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động được thể hiện khá rõ
Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay VAECO
2.3.1 Hoạch định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay VAECO
Bảng 2.11: Kế hoạch lao động giai đoạn 2016-2019
I Tổng số lao động (tính đến 31/12) 2,833 2,955 3,091 3,224
2 Lao động kỹ thuật trực tiếp 1,473 1,566 1,669 1,773
2.2 Bảo dƣỡng máy bay và cấu trúc 1,217 1,301 1,394 1,489 a Khối Ngoại trường 685 714 742 771
- Chi nhánh Đà Nẵng 103 117 130 144 b Khối Nội trường 532 587 652 718
2.3 Bảo dƣỡng thiết bị máy bay 84 85 87 88
2.4 Bảo dƣỡng nội thất máy bay 144 151 158 165
II Một số chỉ tiêu cơ bản
1 Tỷ lệ LĐKT trực tiếp/ tổng LĐ 52% 53% 54% 55%
(Nguồn: Ban Tổ chức – Nhân lực)
Dựa trên kế hoạch sản lượng của công ty và xu hướng phát triển của ngành hàng không toàn cầu, kế hoạch nhân lực giai đoạn 2016 – 2019 của công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO được xác định như sau:
Cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp đƣợc điều chỉnh hợp lý hơn Tỷ lệ lao động trực tiếp/ tổng lao động tăng dần qua các năm (2016: 52% đến 2019:
Trong những năm tới, Công ty dự kiến sẽ tăng cường thuê ngoài dịch vụ cho một số vị trí phục vụ, phụ trợ, giản đơn và thời vụ Điều này nhằm tập trung vào các năng lực cốt lõi, dẫn đến khả năng tỷ lệ thuê ngoài sẽ còn cao hơn mức 55%.
Số lượng lao động kỹ thuật được xác định dựa trên kế hoạch sản lượng hàng năm, phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh và cơ sở hạ tầng của Công ty, đồng thời đáp ứng nhu cầu bảo dưỡng đội tàu bay của khách hàng, đặc biệt là VNA Công ty sẽ tập trung phát triển lao động kỹ thuật tại Trung tâm bảo dưỡng Nội trường Hà Nội, kết hợp với việc bổ sung Hangar 3 và Trung tâm bảo dưỡng Ngoại trường Hồ Chí Minh, cùng với Chi nhánh Đà Nẵng theo kế hoạch phát triển tổng thể.
2.3.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO đƣợc tiến hành dựa trên 03 nguyên tắc sau:
Một, tuyển dụng khách quan, công bằng, đảm bảo cơ hội nhƣ nhau cho tất cả các ứng viên
Tuyển dụng cần phải liên kết chặt chẽ với nhu cầu nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ thực hiện khi thật sự cần thiết.
Để đạt hiệu quả cao trong tuyển dụng, công ty cần đảm bảo rằng quy trình tuyển dụng phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của mình Gần đây, công ty đã áp dụng cả hai nguồn tuyển dụng, bao gồm nguồn nhân sự bên trong và bên ngoài, nhằm tối ưu hóa kết quả tuyển dụng.
Công ty khuyến khích việc tuyển chọn cán bộ công nhân viên từ nguồn nội bộ thông qua các hình thức như đề bạt, thăng chức, chuyển công việc và sự đồng ý từ cấp trên Bên cạnh đó, việc giới thiệu từ các công ty đối tác và nhân viên trong công ty cũng được xem xét Hoạt động này không chỉ thúc đẩy tinh thần thi đua trong công việc mà còn khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động.
Bảng 2.12: Lao động đƣợc tuyển giai đoạn 2017-2019
I Tổng số lao động đƣợc tuyển 73 87 46
2 Lao động kỹ thuật trực tiếp 41 78 24
2.2 Bảo dƣỡng máy bay và cấu trúc 18 61 13
2.3 Bảo dƣỡng thiết bị máy bay 10 1 6
2.4 Bảo dƣỡng nội thất máy bay 13 16 5
(Nguồn: Ban Tổ chức – Nhân lực)
- Đánh giá về công tác tuyển dụng lao động
Bảng 2.13: Kế hoạch và thực tế tuyển dụng của công ty giai đoạn 2017 - 2019
Kế hoạch tuyển dụng (người) 73 87 54
Thực tế tuyển dụng (người) 73 87 46
(Nguồn: Ban Tổ chức – Nhân lực)
Có thể thấy công ty đã không hoàn thành kế hoạch tuyển dụng năm
Năm 2019, công ty chỉ tuyển được 46/54 người, đạt tỷ lệ 85,19% so với kế hoạch, chủ yếu do nguồn tuyển dụng chưa hợp lý Hiện tại, nguồn tuyển dụng chủ yếu dựa vào sự giới thiệu từ nhân viên, trong khi công ty chưa khai thác hiệu quả các nguồn khác như hợp tác với Trung tâm giới thiệu việc làm và các trường Đại học, Cao đẳng, dẫn đến hạn chế trong việc tuyển dụng lao động.
2.3.3 Đào tạo và phát triển chất lượng nguồn nhân lực
Từ khi thành lập, Ban lãnh đạo công ty đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc đào tạo nguồn nhân lực Để đáp ứng nhu cầu mở rộng và yêu cầu khắt khe từ nhà sản xuất cũng như nhà khai thác, công ty đã thành lập Trung tâm đào tạo, chuyên trách công tác đào tạo ngắn hạn và đào tạo tiếp tục nhằm nâng cao chuyên môn cho nhân viên trên cả ba miền.
Sau hơn 10 năm phát triển, Trung tâm hiện có 15 phòng học lý thuyết và phòng máy, 05 xưởng thực hành chuyên về cơ giới, bộ môn, vật liệu tổng hợp, thủy lực và đinh tán, cùng 07 phòng làm việc cho cán bộ nhân viên Đội ngũ giáo viên tại Trung tâm đông đảo, có chuyên môn cao và kinh nghiệm phong phú Hàng năm, Trung tâm tổ chức hàng chục lớp đào tạo mới và đào tạo định kỳ cho cán bộ công nhân viên của công ty, góp phần quan trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực.
Bảng 2.14: Thực tế đào tạo tại công ty giai đoạn 2017 -2019
Các khóa thuê ngoài trong nước
Các khóa thuê ngoài nước ngoài
(Nguồn: Ban Tổ chức – Nhân lực)
Đào tạo là một trong những ưu tiên hàng đầu của công ty, với việc đầu tư một khoản kinh phí lớn nhằm đảm bảo CBCNV nhận được sự đào tạo tốt nhất.
Các khóa đào tạo do TTĐT VAECO tổ chức bao gồm khóa mới, định kỳ, chuyển loại và nâng bậc, cũng như các khóa theo yêu cầu của nhà chức trách và khách hàng Đối với khóa đào tạo thuê ngoài tại nước ngoài, công ty cử giáo viên đi học để cập nhật kiến thức ngành hàng không và đạt chuẩn năng định giảng dạy Trong khi đó, khóa đào tạo thuê ngoài trong nước bao gồm các chương trình mà trung tâm không tự tổ chức, như huấn luyện an ninh hàng không, kiểm soát an ninh, phòng cháy chữa cháy và các lớp cao cấp lý luận chính trị, nhằm nâng cao chuyên môn cho người lao động trong công ty.
- Đánh giá kết quả đào tạo:
Nhiều doanh nghiệp gặp thất bại trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực do thiếu chú trọng đến hiệu quả của quá trình này Việc không đánh giá tác động của đào tạo đến hiệu suất làm việc của nhân viên dẫn đến những hạn chế trong công tác phát triển Do đó, việc đánh giá hiệu quả đào tạo là cần thiết để nhận diện những điểm mạnh và yếu của công ty, từ đó đề ra giải pháp phát triển phù hợp.
Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO áp dụng các phương pháp đánh giá học viên thông qua bảng điểm và phản hồi từ bạn học Cán bộ tham gia khóa học cần nộp bảng điểm sau khi hoàn thành Đánh giá cũng dựa vào thông tin từ đồng nghiệp để xác định khả năng và thái độ của người học Hiệu quả công việc được đánh giá thông qua ý kiến của lãnh đạo trực tiếp, người nắm rõ trình độ chuyên môn và hiệu suất làm việc của cấp dưới Sự thay đổi trong hành vi làm việc sẽ được xem xét để đánh giá độ nhạy bén và khả năng giải quyết tình huống, từ đó xác định tác động của chương trình đào tạo và tính hiệu quả của phương pháp áp dụng.
Bảng 2.15: Nội dung đào tạo nhân lực tại công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO
Nội dung đào tạo Đồng ý Không đồng ý
Thực hiện chương trình đào tạo, định hướng cho lao động mới tuyển dụng
Người được giao nhiệm vụ hướng dẫn, kèm cặp có kỹ năng hướng dẫn, kèm cặp tốt, nhiệt tình
Chuyên môn của NLĐ tăng lên sau quá trình đào tạo 158 66,67 79 33,33
(Nguồn: Theo khảo sát của tác giả)
Công tác đào tạo của công ty đã được thực hiện tốt, với 68,35% phiếu khảo sát (162/237) đồng ý về chương trình đào tạo cho lao động mới Những người hướng dẫn và kèm cặp lao động thiếu kinh nghiệm thể hiện sự nhiệt tình và tận tâm, đạt 80,59% (191/237 phiếu) Tuy nhiên, đánh giá tiến bộ của lao động trong và sau quá trình đào tạo chỉ đạt 66,67% (158/237 phiếu), chưa đạt mức đề ra.
2.3.4 Chính sách giữ chân nguồn nhân lực
2.3.4.1 Hoạt động sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực Đội ngũ lao động trong Công ty gồm 2 khối : Khối phòng ban và khối trực tiếp sản xuất
Lực lượng lao động trong các phòng ban trung bình chiếm 47%, trong khi lực lượng lao động trực tiếp tại các xí nghiệp chiếm 53%, và tỷ lệ này đã có sự điều chỉnh qua các năm.
Bảng 2.16: Cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp 2017 - 2019
Số LĐ (người) Tỷ lệ
Số LĐ (người) Tỷ lệ
Lao động gián tiếp 1354 46,98 1323 47,00 1213 46,89 Lao động trực tiếp 1528 53,02 1492 53,00 1374 53,11
(Nguồn: Ban Tổ chức – Nhân lực)
Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay VAECO
2.4.1 Các nhân tố bên ngoài
- Luật pháp, chính sách của nhà nước:
Luật pháp có ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự, quy định việc tuyển dụng và đãi ngộ người lao động, đồng thời yêu cầu giải quyết hiệu quả mối quan hệ lao động Sự thay đổi trong mức đóng bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) và mức lương tối thiểu vùng qua các năm tác động đến sự phát triển của công ty, vì mức đóng cao hơn đồng nghĩa với áp lực tài chính tăng lên Do đó, các quy định về thuế và chế độ BHXH, BHYT đối với người lao động là yếu tố mà công ty cần nắm bắt và xử lý một cách hiệu quả.
Tại Việt Nam, sự bùng nổ của các hãng hàng không mới đã dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực bảo dưỡng, ảnh hưởng không chỉ đến các hãng hàng không mà còn đến VAECO Do đó, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết để đảm bảo có đủ lao động đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường hàng không.
- Sự phát triển khoa học, công nghệ
Công nghệ sản xuất và chế tạo máy bay đang phát triển nhanh chóng nhờ cách mạng khoa học kỹ thuật 4.0, tạo ra thách thức lớn cho các hãng hàng không và cơ sở bảo dưỡng Nhiều ứng dụng và công nghệ mới sẽ được áp dụng trong bảo trì máy bay, đặc biệt là dòng máy bay thân rộng Tương lai của VAECO sẽ phụ thuộc vào khả năng làm chủ các công nghệ tiên tiến này.
- Sử dụng và sửa chữa các vật liệu mới (composite)
- Ứng dụng hệ thống điện – điện tử mới (digital airplane)
- Thu thập và xử lý các dữ liệu từ máy bay để phân tích chuyên sâu, tìm xu hướng và bảo dưỡng phòng ngừa
- Ứng dụng các thiết bị cầm tay (mobile device), công nghệ Vitualize, công nghệ 3D priting vào bảo dƣỡng
- Áp dụng đồng bộ hệ thống CNTT trong bảo dƣỡng và quản lý bảo dƣỡng
2.4.2 Các nhân tố bên trong
Lãnh đạo công ty đặc biệt chú trọng đến việc đầu tư trang thiết bị văn phòng hiện đại, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho lao động trực tiếp tại sân bay Việc thay thế công việc nặng nhọc bằng máy móc tiên tiến không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ mà còn giúp tăng năng suất lao động.
Công ty cam kết tuân thủ đầy đủ các quy định của Bộ luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, tạo môi trường làm việc an toàn và minh bạch Lãnh đạo công ty phối hợp cùng ban chấp hành Công đoàn để thường xuyên quan tâm, động viên và khuyến khích nhân viên, đồng thời kịp thời tháo gỡ những khó khăn trong sinh hoạt và sản xuất kinh doanh.
- Hệ thống công nghệ thông tin:
Hệ thống AMASIS của Tổng công ty Vietnam Airlines, được đầu tư từ năm 1998, hiện không đáp ứng kịp sự tăng trưởng đội bay và nhu cầu quản lý bảo dưỡng cũng như phụ tùng vật tư của Vietnam Airlines và VAECO Để theo dõi tình trạng kỹ thuật tàu bay, VAECO sử dụng hệ thống AHM của Boeing và Airman của Airbus Do phần mềm AMASIS thiếu hụt chức năng, các đơn vị VAECO đã phát triển nhiều phần mềm riêng lẻ phục vụ quản lý như phần mềm kế toán Bravo, quản lý nhân lực, đào tạo và dịch vụ khách hàng Tuy nhiên, các phần mềm này không kết nối với nhau, dẫn đến khả năng chia sẻ dữ liệu thấp và cản trở ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo, năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Hiện nay, cơ chế quản lý của công ty còn một số bất cập, đặc biệt là việc tạo động lực cho lao động quản lý chưa được chú trọng đúng mức Mặc dù công ty ưu tiên đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho con em trong ngành, nhưng vẫn tồn tại tình trạng chạy chức, chạy quyền, điều này đã ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của các lao động quản lý khác.
