Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam. Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2008- 2015

Tài liệu tham khảo tài chính ngân hàng Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam. Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2008- 2015

LỜI MỞ ĐẦU

Sau hơn hai mươi năm thực hiện đường lối đổi mới chuyển đổi từ nềnkinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, dưới sựlãnh đạo sáng suốt của Đảng và Nhà nước nền kinh tế nước ta đã có nhữngbước phát triển nhanh chóng và vững chắc

Ngày nay, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chịu sự tácđộng, chi phối chặt chẽ của thị trường Khi nền kinh tế thị trường ngàycàng hoàn hảo thì môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càngbiến đổi phức tạp hơn Trong thời gian vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã

có khá nhiều điểm nổi bật ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp,đặc biệt là việc gia nhập WTO, gia nhập một sân chơi với nhiều cơ hội vàthách thức, đồng thời phân cực giữa các doanh nghiệp ngày càng sâu sắc

và gay gắt Các doanh nghiệp không chỉ đối phó với các doanh nghiệpcạnh tranh mà còn phải đối phó với sự gia nhập của các doanh nghiệp nướcngoài cũng như sự thay đổi cơ chế chính sách về sự bình đẳng trong kinhdoanh giữa doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp Quốc doanh Điềunày đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm rõ xu thế thời đại, khai thác cơ hội,tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu của mình,đồng thời hiểu được nhu cầu khách hàng để vượt qua những khó khăn,thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải đương đầu Đó chính là vai trò quantrọng, tính tất yếu cần có của chiến lược kinh doanh trong quá trình sảnxuất kinh doanh Vì thế, việc xây dựng chiến lược là một yêu cầu hết sứcquan trọng đối với mỗi doanh nghiệp

Lâm nghiệp là ngành sản xuất vật chất độc lập của nền kinh têquốc dân có chức năng xây dựng rừng, quản lý bảo vệ rừng, khai tháclợi dụng rừng, chế biến lâm sản và phát huy các chức năng phòng hộvăn hóa, xã hội của rừng

Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam VINAFOR được thành lậpnăm 1995 theo quyết định 667/TCLD ngày 04/10/1995 của Bộ Lâm

nghiệp (cũ) nay là Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn với quy môhoạt động trên phạm vi toàn quốc Năm 1997 VINAFOR đã được chínhphủ xếp hạng doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt Qua hơn 10 nămhoạt động VINAFOR đã xây dựng và duy trì vị trí nòng cốt trong ngànhlâm nghiệp Việt Nam và hiện nay là một tổng công ty đa sở hữu, đa lợiích.

Trong điều kiện hội nhập như hiện nay, VINAFOR đang đứngtrước những thuận lợi và thời cơ mới, nhưng cũng phải đối phó vớinhững khó khăn rất lớn, phải chấp nhận sự cạnh tranh ngày càng khốcliệt hơn trên sân chơi toàn cầu Để đối phó vói tình hình đó đòi hỏiVINAFOR phải xây dựng cho mình một chiến lược vững vàng và phùhợp Qua thời gian thực tập và tìm hiểu về Tổng công ty Lâm nghiệpViệt Nam tôi nhận thấy chiến lược kinh doanh với Tổng công ty là rất

cần thiết Vì vậy tôi chọn đề tài “ Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2008- 2015”.

Bài viết gồm ba chương:

Chương 1: Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinhdoanh trong hoạt động của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổngcông ty Lâm nghiệp Việt Nam

Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh của Tổngcông ty Lâm nghiệp Việt Nam giai đoạn 2008- 2015

Do có nhiều hạn chế về thời gian cũng như kiến thức nên bài viết của emkhông thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế Rất mong được sự góp ýcủa các thầy cô và các bạn sinh viên

CHƯƠNG I SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP.

I KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINHDOANH

1 Khái niệm về chiến lựơc kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập có rất nhiềudoanh nghiệp mới gia nhập thị trường đồng thời cũng có nhiều doanhnghiệp rút ra Theo đó các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trườngcạnh tranh khốc liệt, muốn tồn tại thì doanh nghiệp phải đưa ra chomình một chiến lựơc phù hợp, mang tính khả thi Vậy chíên lược là gì

và xuất phát từ đâu? Có nhiều cách hiểu về chiến lược khác nhau theocách tiếp cận khác nhau

Trong tác chiến, tạo ra bất ngờ và có được sức mạnh cạnh tranh làhai yếu tố cơ bản mà một chiến lược mang lại nhằm đảm bảo thắng lợitrước kẻ thù Vậy chiến lược theo cách hiểu này là gì? Xuất phát từtiếng Hi Lạp chiến lược mang tính quân sự, trong quân sự chiến lượcđược hiểu là nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinhthần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù.Theo cách hiểu này thì “ chiến lược kinh doanh là quá trình xác địnhcác mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng các yếu tố kỹthuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh vàđạt được các mục tiêu đề ra

Theo từ điển Oxford chíên lược là nghệ thuật triển khai các công

cụ chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm, điều kiện chiến đấu mà chúng tamuốn đối với kẻ địch

(nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng, Chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống Kê) Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định nhữngmục tiêu cơ bản của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành độngcùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã xácđịnh Cũng có thể hiểu, chiến lược là phương pháp mà các doanh

nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt đựơc và duy trì sựphát triển.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanhvẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vựchoạt động và khả năng khai thác

Theo cách hiểu này thì thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùngtheo ba ý nghĩa phổ biến nhất:

 Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp

 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

 Lựa chọn các phương án hành động , triển khai phân bổnguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

Ngoài cách hiểu trên, còn có quan niệm cho rằng chiến lựơc làphương châm đạt đến mục tiêu dài hạn Trong bối cảnh nền kinh tế thếgiới đang có xu hướng toàn cầu hoá thì quản trị gia phải hiểu rõ nhữngmặt tích cực và mặt trái của hội nhập và cách thức để đi vào hội nhậpthong qua việc xây dựng các chiến lược kinh doanh

Trong quản trị chiến lược, phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo,chủ động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh đểvạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ

có thể xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận của tập đoàn tư vấn Boston Consulting Group(BCG) thì chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có

để làm phá vỡ thế cân bằng cạnh tranh và lôi kéo lợi thế cạnh tranh vềphía doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận của Porter: chiến lược kinh doanh là đương đầuvới cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạtđược và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêuđó

Tóm lại , chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạncủa doanh nghiệp cùng với việc thực hiện các chương trình hành động

và phân bổ nguồn lực để đạt đựơc các mục tiêu đó, người ta ví chiếnlược như một “ kim chỉ nam” xuyên suốt các hoạt động của doanhnghiệp Chiến lược trả lời cho câu hỏi:

Doanh nghiệp đang ở đâu? Phải phân tích , so sánh các đối thủ trongthị trường

Doanh nghiệp muốn đi tới đâu? Là việc đưa ra các mục tiêu đạtđược

Doanh nghiệp đến đó như thế nào? Đưa ra các chương trình , kếhoạch hành động, phân bổ nguồn lực

2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh luôn giữ một vai trò rất quan trọng đối vớicác hoạt động của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng

đi của mình trong tương lai, giúp các nhà quản lý xem xét và quyết định

tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đựơc một mục tiêu cụ thểnhất định, việc xác định hướng đi của mình là bước đầu dẫn tới sựthành công của doanh nghiệp Không những vậy, chiến lược kinh doanhcòn giúp nhà quản lý thấy rõ cơ hội và thách thức trong kinh doanhtrong nền kinh tế hội nhập Đồng thời giúp doanh nghiệp phân tích,đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơhội, giảm thiểu nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giànhthắng lợi Từ đó các nhà quản lý đưa ra quyết định để đối phó với từngmôi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưadoanh nghiệp đi lên

Thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống, trên

cơ sở đó tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên và nhà quảnlý trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp đưa ra những chiếnlược tốt hơn, phù hợp nhằm tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao

động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tàichính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công tygặp phải trong kinh doanh.

II QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Ở trên chúng ta đã tìm hiểu khái niệm và vai trò của chiến lượckinh doanh trong hoạt động của doanh ngiệp, vậy làm thế nào để xâydựng một bản chiến lược phù hợp với doanh nghiệp? Để có được mộtchiến lược phù hợp, mang tính khả thi ta dựa trên quy trình sau:

Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lựơc

( Nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng, Chiến lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản Thống Kê)

1 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trườngngành, việc xác định môi truờng kinh doanh nhằm xác định cơ hội,nguy cơ đe doạ đối với doanh nghiệp Doanh nghiệp phải nhận biếtđược cơ hội và thách thức từ đó có phương án chiến lược tương ứng

a Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật,yếu tố công nghệ, yếu tố tự nhiên, yếu tố văn hoá, yếu tố quốc tế Tuynhiên không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của tất cảcác yếu tố trên theo một chiều hướng như nhau Tuỳ từng thời điểm vàđiều kiện cũng như lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà các yếu tốtrên có thể tác động mạnh hay yếu, có thể tác động độc lập hay tác động

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược

Xây dựng phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lựơc

Tổ chức thực hiện chiến lựơcLựa chọn chiến lược

trong mối quan hệ với các yếu tố khác hoặc cũng có thể không tác độngtới doanh nghiệp Vì vậy chúng ta không nên phân tích tràn lan mọichiều hướng mà chỉ tập trung vào những gì có ảnh hưởng quan trọngđến chiến lược mà thôi.

Theo Michal Poter doanh nghiệp hoạt động trong bất kỳ lĩnh vựcnào đều chịu sức ép của năm áp lực cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh,người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế,mối quan hệ của năm áp lực cạnh tranh này thể hiện qua sơ đồ 2

Mức độ cạnh tranh của năm yếu tố này thường thay đổi vì vậydoanh nghiệp cần phân tích từng yếu tố để có thể nắm bắt được những

cơ hội và thách thức do chúng đem lại

Sơ đồ 2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh

Nguồn: Bùi Văn Đông dịch, Chiến lựơc và sách lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản Thống Kê)

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Chúng ta thường phải cạnh tranh với ai? Mức độ cạnh tranh ra sao?Việc xác định mức độ cạnh tranh của các hãng trong ngành giúp doanhnghiệp có những đánh giá về năng lực của đối thủ so với mình từ đóđưa ra được chiến lược phù hợp có thể cạnh tranh với các đối thủ đó Sựcạnh tranh này bao gồm sự tác động của ba yếu tố

Thứ nhất: Cơ cấu của ngành gồm số lượng, quy mô các doanhnghiêp trong ngành Cơ cấu ngành chia làm hai nhóm ngành:

Ngành tập trung: Nếu trong ngành đó bao gồm một số ít các doanh

nghiệp nhưng có quy mô lớn và có sự liên kết tương đối chặt chẽ giữacác doanh nghiệp nhằm cản trở các doanh nghiệp khác gia nhập ngành

Các đối thủ tiềm ẩn

Người muaNgười bán

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành- Sự tranh đua giữa các hãng hiện có mặt trong ngành

Sản phẩm thay thế

Mức độ cạnh tranh không mạnh do hãng có thể độc quyền hoặc cấu kếtnhau khiến các ngành khác khó xâm nhập vào hơn, sự phân bổ nguồnlực không hiệu quả.

Ngành phân tán: Gồm một số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ có

quy mô tương đương nhau , sự thâm nhập vào ngành cũng như rút luikhỏi ngành là dễ dàng vì vậy mức độ cạnh tranh rất mạnh nhưng hiệuquả phân bổ nguồn lực cao

Thứ hai: Xu hướng nhu cầu thị trường

Khi nhu cầu thị trường tăng, doanh nghiệp có nhiều chỗ trống để xâmnhập vào thị trường nên cường độ cạnh tranh giảm, khi nhu cầu thịtrường giảm, các doanh nghiệp phải dành giật thị phần của các doanhnghiệp khác nên mức độ cạnh tranh tăng

Thứ ba: Rào cản rút lui khỏi ngành là những chi phí bỏ ra khi muốnrút lui khỏi ngành Tuỳ thuộc vào rào cản lớn hay nhỏ mà mức cạnhtranh mạnh hay yếu Rào cản rút lui lớn buộc các doanh nghiệp phải ởlại trong ngành khiến các sản phẩm trở nên thừa một cách tương đối kếtquả là buộc doanh nghiệp phải giảm giá bán, điều này trở thành nguy cơđối với doanh nghiệp Khi rào cản nhỏ có nhiều doanh nghiệp ra khỏingành, các doanh nghiệp còn lại mong muốn chiếm được thị phần nàynên mức độ cạnh tranh mạnh

Cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt trongngành nhưng có khả năng thâm nhập vào một ngành Thông thườngđối thủ tiềm ẩn có cơ sở vật chất mà chủ yếu là công nghệ tương tựhoặc giống doanh nghiệp Khi hội nhập,việc thâm nhập của doanhnghiệp nước ngoài là rất dễ dàng thông qua việc mua lại, sát nhập, muabản quyền kinh doanh… Vì vậy, các đối thủ tiềm ẩn luôn là nguy cơ đốivới doanh nghiệp, nó sẽ tấn công vào thị phần của doanh nghiệp bất kỳlúc nào khi thời có đến

Mối đe doạ của đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào rào cản nhậpngành.Nếu rào cản nhỏ các đối thủ này dễ dàng thâm nhập vào thịtrường, nguy cơ đối với doanh nghiệp tăng và ngược lại nếu rào cản lớnnguy cơ đối với doanh nghiệp sẽ nhỏ hơn Rào cản nhập ngành gồm:

- Bí quyết công nghệ: Bí quyết này tạo ra cho doanh nghiệp những ưuđiểm hơn hẳn các đối thủ chuẩn bị ra nhập ngành vì vậy các đối thủtiềm ẩn khó cạnh tranh với sản phẩm của ngành

- Sự khác biệt hoá về sản phẩm và sự trung thành của khách hàng Sảnphẩm càng khác biệt hoá và khách hàng càng trung thành khiến các đốithủ tiềm ẩn rất khó thâm nhập vào thị trường sản phẩm, bởi họ khó cóthể lôi kéo khách hàng về phía mình được, điều này có thể khiến họ từ

bỏ ý định thâm nhập vào ngành vì họ không tìm được lợi nhuận

- Lợi thế về quy mô (lơi thế về chi phí) có được đối với doanh nghiệplớn trong ngành Khi có lợi thế về quy mô, các đối thủ tiềm ẩn sẽ rấtkhó cạnh tranh với doanh nghiệp, bởi họ sẽ đưa ra sản phẩm có giá bánkhông cạnh tranh được với doanh nghiệp vì vâyj nếu ra nhập ngành họ

sẽ gặp bất lợi

- Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu: khả năng tiếp cận nguồnnguyên liệu càng khó thì các đối thủ tiềm ẩn khó tìm được nguồnnguyên liệu chế tạo sản phẩm giống của hãng, việc thâm nhập trở nênkhó khăn hơn

- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: Nếu tạo ra một kênh phânphối mới thì các khoản gia tăng về chi phí rất lớn làm cho giá thànhtăng, đây là một yếu tố làm giảm sức cạnh tranh, và làm cho mức độcạnh tranh yếu một cách tương đối so với các doanh nghiệp trong ngành

vì vậy các doanh nghiệp mới vào nghề khó chen chân được

- Cuối cùng là sự liên kết doanh nghiệp: Các doanh nghiệp trong mộtngành hợp tác nhau chống lại các đối thủ mới Tận dung thế mạnh liên

kết tạo ra một rào cản mạnh mẽ ngăn chặn sự gia nhập mới của các đốithủ tiềm ẩn.

Như vậy nếu rào cản nhập ngành càng lớn thì mối đe doạ của cácđối thủ tiềm ẩn sẽ càng nhỏ và ngược lại Quan trọng là doanh nghiệptạo ra và duy trì cho mình các rào cản thích hợp với điều kiện củadoanh nghiệp, cũng như phù hợp với những yếu tố biến động của môitrường kinh doanh nhằm ngăn chặn sự thâm nhập từ bên ngoài, bảo vệ

vị thế của mình trên thị trường

Cạnh tranh của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các ngành khác thoả mãn đuợcnhu cầu của khách hàng cũng tương tự như sản phẩm của doanhnghiệp Số sản phẩm thay thế càng lớn, tiềm năng lợi nhuận của doanhnghiệp càng giảm do mức giá cao nhất bị khống chế làm nguy cơ đốivới doanh nghiệp càng tăng Bên cạnh những sản phẩm thay thế hiện tạiđang tác động trực tiếp vào hoạt động của doanh nghiệp thì doanhnghịêp cũng cần phải chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, các sảnphẩm này có thế làm cho hãng bị tụt lại so với thị trường

Sức ép từ phía nhà cung cấp:

Các nhà quản lý luôn mong muốn tìm được nguồn cung ứng nhậplượng đều đặn với giá thấp Bởi các nhập lượng này tượng trưng chocác bất trắc, tức là sự không có sẵn hoặc sự đình hoãn của chúng có thểlàm giảm hiệu quả của hoạt động kinh doanh.Vì vậy các nhà quản lýcần phải tìm hiểu tác động từ phía các nhà cung cấp đối với hoạt độngcủa doanh nghiệp

Nếu nhà cung cấp ít có sức mạnh thì doanh nghiệp tạo sức ép lênnhà cung cấp bằng cách yêu cầu giảm giá bán, tăng chất lượng sảnphẩm Nếu nhà cung cấp mạnh thì đây là nguy cơ đối với doanh nghiệp.Sức mạnh của nhà cung cấp phụ thuộc vào một trong các yếu tố sau

Mức độ tập trung của nhà cung cấp: Nếu các doanh nghiệp trong ngànhtập trung, nhà cung cấp phân tán thì sức ép từ nhà cung cấp lên doanhnghiệp lớn Ví dụ ngành sản xuất gỗ có nhiều nhưng lại có ít nhà cungcấp nên nên ngành không thể gây sức ép lớn đối với nhà cung cấp.Ngoài ra sức ép của nhà cung cấp còn phụ thuộc vào mức độ khan hiếmcủa đầu vào và quy mô đầu ra, mức độ khác biệt hoá của các sản phẩmcủa nhà cung cấp Các yếu tố đầu vào khan hiếm, cũng như khác biệtkhiến các doanh nghiệp không có nhiều sự lựa chọn đầu vào cho sảnphẩm của mình, dựa vào điểm này nhà cung cấp có thể gây sức ép vềgiá đối với doanh nghiệp Mức độ khác biệt và sự khan hiếm càng caothì sức ép từ phía nhà cung cấp đối với doanh nghiệp càng lớn Nếudoanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp thì sức

ép từ nhà cung cấp lên các doanh nghiệp này mạnh hơn so với cácdoanh nghiệp là khách hàng chủ yếu Bởi nhà cung cấp bao giờ cũng ưutiên cho khách hàng truyền thống của mình hơn so với khách hàngkhông thường xuyên Vì vậy nếu không phải là khách hàng chủ yếudoanh nghiệp có thể gặp phải trường hợp nguồn hàng nguồn hàng cungcấp không đáp ứng đầy đủ nhu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết.Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều của nhà cung ứng: Nhà cung cấp cóthể sát nhập hoặc mua lại nhà sản xuất Khả năng hội nhập dọc xuôichiều lớn sức ép từ phía nhà cung cấp lớn và ngược lại

Vì vậy nếu nhà cung cấp có điều kiện thuận lợi gây áp lực tớidoanh nghiệp thì doanh nghiệp cần tìm cách cải thiện vị thế của mìnhbằng cách tác động tời một vài yếu tố trên Từ đó hạn chế sức ép từ phíanhà cung cấp thậm chí nếu làm tốt doanh nghiệp có thể lại là người gâysức ép đối với nhà cung cấp

Sức ép từ phía khách hàng

Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm Không có khách hàngdoanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ

của mình Như vậy, khách hàng và nhu cầu của họ có ảnh hưởng hếtsức quan trọng đến các hoạt động hoạch định chiến lược và sách lượckinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và thoảmãn nhu cầu , sở thích của khách hàng để đảm bảo cho sự tồn tại vàphát triển lâu dài của mình Sự tín nhiệm của khách hàng sẽ là tài sản

vô giá đối với doanh nghiệp

Khách hàng là cơ hội đối với doanh nghiệp nhưng họ cũng tạo rasức ép đối với doanh nghiệp bằng cách đòi giảm giá hoặc tăng chấtlượng sản phẩm Sức ép của khách hàng đối với doanh nghiệp phuthuộc vào các yếu tố sau:

Mức độ tập trung của khách hàng : Khách hàng phân tán, doanhnghiệp tập trung sức ép đối với doanh nghiệp nhỏ và ngược lại

Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: Chi phí khách hàng bỏ ra lớn,khách hàng mua với số lượng lớn, sức ép đối với doanh nghiệp cao.Khách hàng có thể gây sức ép về giá buộc doanh nghiệp phải hạ giáthành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc yêu cầu các dịch vụkhách kèm theo

Sự khách biệt hoá của sản phẩm sản xuất: sản phẩm càng khácbiệt sức ép của khách hàng càng nhỏ Lúc này khách hàng không cónhiều quyền để lựa chọn sản phẩm bởi sự khách biệt hoá hạn chế về sốlượng sản phẩm tương tự sản xuất trên thị trường

Sự hội nhập dọc ngược chiều của khách hàng: Khả năng mua lạihoặc sát nhập của người mua đối với các bạn hàng cung ứng thì sức ép

từ phía khách hàng là mạnh, đây là nguy cơ đối với bất kỳ một doanhnghiệp nào

2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếucủa doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh khác Chúng ta có thể dựavào phân tích chuỗi giá trị và đánh giá điểm mạnh điểm yếu, cơ hội ,

thách thức và đưa các yếu tố này vào ma trận SWOT Từ đó kết hợp cácyếu tố và đưa vào các chiến lược phù hợp.

2.1 Phân tích chuỗi giá trị

Hệ thống kinh doanh là tập hợp tất cả các hoạt động nằm trongquy trình tao ra sản phẩm bao gồm các hoạt động mua sắm, cung ứngcác yếu tố đầu vào đến sản xuất và phân phối Phân tích chuỗi giá trịnhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Hoạt động củadoanh nghiệp bao gồm hoạt động trực tiếp nằm trong quy trình tạo ragiá trị và hoạt động gián tiếp hỗ trợ các hoạt động trực tiếp

Các hoạt động bổ trợ (hoạt động gián tiếp) gồm các hoạt động sau: Phân tích hoạt động tài chính: dựa vào báo cáo tài chính củadoanh nghiệp

Phân tích hoạt động nhân sự: Dựa vào cơ cấu tổ chức, trình độchuyên môn, năng suất lao động trực tiếp, gián tiếp và bản than ngườilãnh đạo, các chính sách tiền lương, quy trình tuyển dụng lao động Phân tích R & D: Dựa trên tỷ lệ vốn đầu tư cho R&D, năng lựcđội ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển cũng như cơ sở vật chất có liênquan tới bộ phận chức năng R&D Bộ phận chức năng về nghiên cứu vàphát triển phải thường xuyên theo dõi các tác động ngoại lai, các thôngtin đổi mới công nghệ lien quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm vànguyên vật liệu

Phân tích cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Thông qua cơ cấu tổchức, ban lãnh đạo, hệ thống thong tin của doanh nghiệp để đưa ranhững đánh giá về khả năng của mình đối với đối thủ cạnh tranh

Các hoạt động trực tiếp

Hoạt động Marketing là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trườngnhằm tìm hiểu khách hang của mình là ai, cần gì, muốn gì và làm thếnào để thoả mãn được nhu cầu của họ nhằm thu đựơc lợi nhuận Tronghoạt động này phải đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối

quan hệ trao đổi với khách hang theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Vìvậy, cần phải phân tích các nhu cầu, nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thịtrường và đưa ra được những chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, mứcgiá, phân phối, khuyếch trương phù hợp với thị trường mà doanhnghiệp hướng tới.

Bán hàng và sau bán hàng: Doanh nghiệp cần phải xem xét sự cầnthiết của dịch vụ sau bán hàng, có cần đẩy mạnh hay thu hẹp Bán hàng

là sự kết nối trực tiếp giữa sản phẩm, nhân viên và khách hàng Dịch vụbán hàng phải được hoàn thiện về cơ sở hạ tầng cũng như đội ngũ bánhàng Đối với dịch vụ bán hàng như bảo hành, sửa chữa … xem có cầnphải tăng cường và đẩy mạnh hay không

Cung ứng và dự trữ: lien quan đến chi phí dự trữ và cung ứngnguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, hàng hoá, các chi phí đặthàng lưu kho (chi phí cho đội ngũ công nhân coi kho, thuê mặt hàng,điện…), chi phí do thiếu hụt là loại chi phí rất khó tính toán bởi nó lienquan làm giảm uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng do khôngđảm bảo nhu cầu của khách hàng, đây là tổn thất rất lớn , nó có thể ảnhhưởng lâu dài đối với doanh nghiệp, và chi phí vốn Nếu dự trữ lớn cóthể đảm bảo đựơc nhu cầu của khách hàng nhưng theo đó là các khoảnchi phí gia tăng lớn, vì vậy cần đảm bảo nguồn dự trữ hợp lý

Cung ứng đầu vào sản xuất: Sản xuất là lĩnh vực luôn gắn với quátrình tạo ra sản phẩm, đây là hoạt động chính, chủb đạo của doanhnghiệp vì vậy nó có ành hưởng mạnh mẽ tới sự thành công của doanhnghiệp Nếu khâu sản xuất mạnh, đạt hiệu qủa cao sản phẩm làm ra sẽ

có giá thành cạnh tranh, hạn chế thất thoát tài chính, nguồn lực phân bổhiệu quả

2.2 Phân tích ma trận SWOT.

SWOT xuất phát từ tiếng viết tắt trong tiếng Anh, Strengths: điểmmạnh, Weaknesses: Điểm yếu, Opprtunities: cơ hội, Threats: nguy cơ

Phân tích SWOT là quá trình phân tích môi trường kinh doanh bênngoài và phân tích các hoạt động của công ty Dựa trên sự phân tích đódoanh nghiệp đưa ra được các điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội và tháchthức đối với doanh nghiệp Mục đích của phân tích SWOT là phối hợpcác mặt mạnh, yếu, với các cơ hội và thách thức Nhà phân tích tiếnhành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng để tạo ra cáccặp phối hợp logic

1

2 Sử dụng cácđiểm mạnh để tậndụng cơ hội

Chiến lự ơ c phốihợpST

1

2 Sử dụng điểmmạnh để tránh đượccác mối đe doạ

1

2 Vượt qua điểmyếu bằng vận dụngcác cơ hội

Chiến l ư ợc phốihợp WT

1

2 Tối thiểu hoácác điểm yếu tránhkhỏi các mối đe doạ

Dựa vào ma trận SWOT ta có thể xác định được các phương ánchiến lược, các nhà chiến lược đưa ra các quyết định dựa trên tiềm lực

và năng lực cơ bản của đơn vị và chọn cho đơn vị mình một chiến lược

phù hợp Việc đưa ra một chiến lược đúng đắn và hợp lý sẽ giúp chodoanh nghiệp đạt đựơc hiệu quả cao, bền vững, đặc biệt là duy trì đượclợi thế cạnh tranh lâu dài.

2.3 Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược nhằm xác định đượccác chiến lược kinh doanh trong thực tiễn Trên cơ sở đó đưa ra cácchiến lược đặc thù về một hoạt động trong hoạt động sản xuất kinhdoanh Việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ýnghĩa quyết định đến sự thành công của việc soạn thảo và thực thi chiếnlược, có ý nghĩa thiết thực trong việc thực hiện từng bước mục tiêu baotrùm của doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời câu hỏi công việckinh doanh của chúng ta là gì? Đôi khi người ta gọi nhiệm vụ kinhdoanh là các nguyên tắc kinh doanh, mục đích kinh doanh, triết lý kinhdoanh, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, thôngthường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các đốitượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, tình hình công nghệ vàmột loạt các yếu tố khác Nhiệm vụ chiến lược định hướng hoạt độngchung của doanh nghiệp và bị giới hạn bởi thời gian Khi kết thúc thìnhiệm vụ ta đặt ra phải hoàn thành một phần hoặc tất cả

Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả

cụ thể của doanh nghiệp cần đạt khi thực hiện các chiến lược kinhdoanh Các lĩnh vực thông thường trong chiến lược thường đưa vào nộidung mục tiêu là: mức lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số bán hàng,thị phần, tính rủi ro, và sự đổi mới Thông thường các doanh nghiệpchia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảngthời gian tương đối dài Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theocác lĩnh vực sau: Mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển

việc làm, quan hệ nội bộ, trách nhiệm xã hội, vị trí công nghệ Mục tiêungắn hạn thường là một năm, mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể vàphải nêu ra được các kết quả dự kiến một cách chi tiết.

2.4 Xây dựng phương án chiến lược

Doanh nghiệp dựa trên sự phân tích điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội,thách thức để đưa ra các cách kết hợp sao cho tận dụng tối đa sức mạnhcủa mình với cơ hội thuận lợi cho môi trường kinh doanh mang lại,hoặc sử dụng điểm mạnh của mình để tránh đe dọa của môi trường kinhdoanh, hoặc tận dụng các cơ hội để khắc phục , vượt qua điểm yếu hoặctối thiểu hóa điểm yếu tránh mối đe dọa Thông qua các cách kết hợpnày doanh nghiệp có thể đưa ra các phương án chiến lược cho doanhnghiệp mình

2.5 Lựa chọn chiến lược

Từ việc xây dựng được các chiến lược thì việc lựa chọn chiến lượcphù hợp với doanh nghiệp là rất quan trọng vì nó quyết định sự thànhbại của doanh nghiệp Chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tốtnhất với điều kiện của doanh nghiệp và những biến động của môitrường kinh doanh

2.6 Tổ chức thực hiện

Thực hiện rà soát lại môi trường chiến lược , thiết lập mục tiêu vàcác chính sách hàng năm, đánh giá điều chỉnh và đảm bảo nguồn lựcđồng thời xác định cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược, điều chỉnh

lộ trình thực thi chiến lược cho phù hợp với thực tế môi trường tác độngvào doanh nghiệp Cuối cùng là tăng cường các hoạt động Marketing,tài chính, kế hoạch, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin tác độngtới việc thực thi chiến lược

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM

I KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM(VINAFOR)

1 Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam.

Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lâm nghiệpViệt Nam được chia làm hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: từ năm 1995- năm 1997

Giai đoạn 2: từ năm 1997 đến nay

Giai đ oạn 1 : Theo quyết định số 667/TCLD ngày 04/10/1995của Bộ Lâm nghiệp do Bộ trưởng Bộ Lâm nghiệp quyết định thành lậptheo uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ thành lập Tổng công ty Lâmnghiệp Việt Nam Tổng công ty được thành lập trên cơ sở sát nhập 10Tổng công ty, Liên hiệp trực thuộc Bộ Lâm nghiệp Tổng công ty có

108 đơn vị thành viên, là những doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độclập, những doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc và những đơn vị sựnghiệp có quan hệ mật thiết về lợi ích kinh tế, tài chính, nghiên cứukhoa học, công nghệ, cung ứng, tiêu thụ dịch vụ, thông tin, đào tạo,nghiên cứu, tiếp thị nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân côngchuyên môn hoá và hợp tác hoá để sản xuất n nâng cao khả năng, hiệuquả kinh doanh của các đơn vị thành viên và thực hiện nhiệm vụ Nhànước giao Tổng công ty chịu sự quản lý Nhà nước của các Bộ, cơ quanngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, Uỷ ban nhân dân và thành phốtrực thuộc Trung ương với tư cách là các cơ quan quản lý Nhà nước,đồng thời chịu sự quản lý của các cơ quan này với tư cách là cơ quanthực hiện quyền của chủ sở hữu đối với doanh nghiệp Nhà nước theoquyết định tại Luật doanh nghiệp Nhà nước và các quy định khác củapháp luật

Tổng công ty có:

 Tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam

 Điều lệ cụ thể về tổ chức hoạt động, bộ máy quản lý điều hành

 Vốn và tài sản, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trongphạm vi số vốn do Tổng công ty quản lý

 Có con dấu, được mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước và cácNgân hàng trong và ngoài nước

 Bảng cân đối tài sản, các quỹ tập trung theo quy định củaChính phủ và hướng dẫn của Bộ Tài chính

Mặt khác, Tổng công ty có các quyền và nghĩa vụ theo quy địnhcủa Luật doanh nghiệp Nhà nước Tổng công ty thực hiện tổ chức quảnlý, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ Nhà nước giao,

mở rộng quy mô theo khả năng của Tổng công ty và nhu cầu của thịtrường, kinh doanh ngành nghề nếu được Nhà nước có thẩm quyền chophép

Giai đ oạn 2: Cuối năm 1997, theo chủ trương của Bộ Nông nghiệp

và Phát triển Nông thôn về việc sắp xếp, tổ chức lại các doanh nghiệpLâm nghiệp nhằm đảm bảo gọn nhẹ nhưng có đủ sức mạnh về côngnghệ, khoa học kỹ thật, tài chính… để đáp ứng yêu cầu xây dựng ngànhLâm nghiệp phát triển bền vững

Tính đến năm 1997, nước ta đã mở cửa nền kinh tế được 8 nămnhưng nhìn chung nền kinh tế nước ta vẫn còn nghèo, tốc độ phát triểnchậm 80% dân số vẫn còn sống bằng nghề nông- lâm- ngư nghiệp Do

đó, chỉ có phát triển các ngành này một cách toàn diện kết hợp vớingành kinh tế khác thì mới có thể giúp cho nền kinh tế phát triển mạnh.Tổng công ty Lâm sản Việt Nam là một trong những đơn vị sẽ giúp cho

Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thực hiện được nhiệm vụ màmình đã đề ra Giai đoạn 1, Tổng công ty chỉ thực hiện trong lĩnh vựcchế biến và tiêu thụ sản phẩm lâm sản Nhưng để phát triển một ngànhlâm nghiệp phát triển bền vững thì không chỉ thực hiện trong hai lĩnhvực đó mà còn phải mở rộng lĩnh vực của mình, tức là phải thực hiện từ

khâu trồng đến khâu chế biến và tiêu thụ tất cả các sản phẩm lâm sản.

Do vậy, Tổng công ty đã được Chính phủ, Bộ Nông nghiệp và Pháttriển nông thôn và các tỉnh giao thêm một số diện tích rừng, đất rừng,các cơ sở chế biến lâm sản, nhà máy xí nghiệp… Tổng công ty chính làđơn vị đầu mối thực hiện chương trình 5 triệu ha rừng và tìm hướngmới cho sản xuất hàng lâm sản Tổng công ty đã rà soát, sắp xếp lại cácdoanh nghiệp xuống còn 51 doanh nghiệp Nhưng tính đến ngày31/12/1999 thì Tổng công ty đã có tổng số 54 đơn vị thành viên, trong

đó có 47 doanh nghiệp hạch toán độc lập, 7 doanh nghiệp hạch toán phụthuộc Đồng thời, Thủ tướng Chính phủ đã quyết định xếp hạng Tổngcông ty là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt (Quyết định số 933/QĐ- TT ngày 04/11/1997 của Thủ tướng Chính phủ) Ngoài ra theoquyết định số 3308/NN-TCCB/QĐ ngày 18/12/1997 của Bộ trưởng BộNông nghiệp và Phát triển nông thôn, Bộ Nông nghiệp và Phát triểnnông thôn cho phép Tổng công ty lâm sản Việt Nam được đổi tên thànhTổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam… Từ đó nhiệm vụ kinh doanh vàsản phẩm chủ yếu của Tổng công ty đã được thay đổi

Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là:

VIETNAM FOREST PRODUCTS CORPORATION.

Tên viết tắt là : VINAFOR

Trụ sở chính của Tổng công ty đặt tại:

127 Lò Đúc, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội.

Tài khoản chính: số 001.100.0018506 tại ngân hàng Ngoại thươngViệt Nam (Vietcombank).

Địa chỉ webside: www.vinafor.com.vn

Địa chỉ email: vinafor kt@fpt.vn

2 Nhiệm vụ của vinafor

Điều tra nghiên cứu thị trường lâm sản trong nước, ngoài nước vàcác nguồn nguyên liệu lâm sản để góp phần xây dựng, quy hoạch cácvùng rừng nguyên liệu công nghiệp từ rừng trồng và rừng tự nhiên Tham gia quy hoạch các cơ sở chế biến lâm sản và kế hoạch đầu tưxây dựng mới, cải tạo các nhà máy chế biến lâm sản và các công trìnhkhai thác rừng

Tham gia xây dựng các kế hoạch dịch vụ, phục vụ phát triển nghềrừng và kinh tế miền núi

(Điều 3, điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Lâm nghiệpViệt Nam, phê chuẩn và ban hành bởi Bộ Lâm nghiệp tại Quyết định số758/TCLD ngày 28/10/1995)

3 Hoạt động kinh doanh của Vinafor

3.1 Các ngành nghề kinh doanh của Vinafor

Vinafor tập trung kinh doanh các ngành nghề sau:

Xây dựng , quản lý kinh doanh rừng nguyên liệu công nghiệp

Khai thác vận tải lâm sản

Chế biến lâm sản và nông sản, thủy sản đã được sản xuất theophương thức nông lâm kết hợp

Kinh doanh lâm sản, xuất nhập khẩu lâm sản (kể cả động vật, chimthú, cây cảnh), nông sản và thủy sản theo quy định của pháp luật

Kinh doanh và xuất nhập khẩu thiết bị, vật tứ kỹ thuật, phục vụ sảnxuất Lâm nghiệp

Chế tạo sửa chữa máy lâm nghiệp, thiết bị nâng hạ, lắp ráp ô tô, xe

máy và thiết bị điện

Xây dựng công trình Lâm nghiệp, công nghiệp và dân dụng, sản xuất

kinh doanh vật liệu xây dựng

Du lịch lâm nghiệp bao gồm: Khách sạn, lữ hành quốc tế và nội địa,

vận chuyển khách du lịch và dịch vụ du lịch

Đào tạo lao động và đưa người đi xuất khẩu lao động nước ngoài

Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật, trên cơ

sở bảo đảm thực hiện nhiệm vụ chính của Tổng công ty là: Xây dựng và

quản lý rừng nguyên liệu công nghiệp, khai thác và chế biến lâm sản,

chế tạo, sửa chữa máy lâm nghiệp và xây dựng công trình Lâm nghiệp

3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vinafor những năm gần đây

Bảng 1: kết quả sản xuất kinh doanh năm 2003 – 2007

Doanh thu 1.192,370 1.412,890 2.211,68 2.142,56

(Nguồn: Báo cáo tổng kết thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh các giai đoạn

2003- 2004, 2004- 2005, 2005- 2006, 2006- 2007 của Tổng công ty Lâm nghiệp

Việt Nam)

3.2.1 Về doanh thu

Nhìn chung tăng đều qua các năm trong giai đoạn 2003- 2007 Doanh

thu năm 2004 tăng 18,5% so với năm 2003 Năm 2007, doanh thu đạt

4.920,18 tỷ đồng , tăng 58,8 % so với năm 2006 , phản ánh tình hình

sản xuất kinh doanh có sự phát triển thuận lợi

Nhìn chung các đơn vị có doanh thu tăng cao là các đơn vị gắn sản

xuất với kinh doanh như: xí nghiệp chế biến gỗ Cẩm Hà, công ty lâm

nghiệp 19, công ty cổ phần vinafor Đã Nẵng…Đặc biệt xí nghiệp chế

biến gỗ Cẩm Hà đã hoàn thành kế hoạch của vinafor giao về doanh thu

3.2.2 Về lợi nhuận

Lợi nhuận của Tổng công ty cũng tăng đều qua các năm Năm sau cao

hơn năm trước từ 2,3- 2,5 tỷ đồng Năm 2004 lợi nhuận đạt 18,678 tỷ

đồng tăng 14,7 % so với năm 2003 Năm 2005, lợi nhuận tăng13,2% so

với năm 2004 Năm 2006 tăng 23,8% so với năm 2005 Năm 2007, lợi

nhuận đạt 28,34 tỷ đồng, tăng 9,69 % so với năm 2006

Đây là kết quả đáng khích lệ , phản ánh sự phấn đấu của các đơn vị,phản ánh sự “làm ăn” ngày càng có hiệu quả, đặc biệt là các công ty cổphần luôn là đơn vị có tỷ suất lợi nhuận cao nhất.

3.2.3 Về nộp ngân sách

Tổng số nộp ngân sách của Tổng công ty giảm qua các năm Nộpngân sách cao nhất là năm 2003 (156,7700 tỷ đồng), thấp nhất là năm

2007

(69,11 tỷ đồng) nộp ngân sách chỉ bằng 44% so với năm 2003

Tỷ lệ nộp Ngân sách đạt thấp, chưa ngang tầm trách nhiệm của Tổngcông ty và một trong sáu tiêu chí của doanh nghiệp Nhà nước là nộpNgân sách Việc nộp Ngân sách ở mức thấp phản ánh một điều là chúng

ta chưa có vị trí đáng kể nào ở thị trường trong nước, chưa coi trọngcông tác xúc tiến thương mại thị trường trong nước, nơi có nhiều tiềmnăng với dân số trên 80 triệu Đồng thời công tác nhập khẩu phục vụbản thân nền kinh tế trong nước của Tổng công ty còn nhiều hạn chế

4 Các đơn vị thành viên của Vinafor

Hiện nay, các đơn vị thành viên của Vinafor bao gồm: 8 doanh nghiệphạch toán độc lập, 10 doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, 28 doanhnghiệp cổ phần có góp vốn của Tổng công ty, 6 doanh nghiệp liêndoanh và có 4 văn phòng, chi nhánh của Vinafor tại nước ngoài

5 Thị trường của Vinafor

Ngoài thị trường rất lớn ở Việt Nam, Vinafor còn có thị trường đáng

kể ở các nước trong khu vực và trên thế giới Thị trường thì bao gồm cảthị trường đầu ra và thị trường đầu vào Thị trường đầu vào lien quanđến việc thu hút vốn đầu tư vào trồng rừng và chế biến lâm sản, kèmtheo đó là tri thức, là khoa học và công nghệ, kinh nghiệp quản lý,giống mới…

Còn thị trường đầu ra là thị trường t iêu thụ lâm sản, các mặt hàng

từ lâm sản trong đó đặc biệt là thị trường gỗ

Thị trường truyền thống của Vinafor là cả thị trường trong nước vànước ngoài, thị trường trong nước được mở rộng trong cả nước từ miềnbắc vào miền nam Thị trường nước ngoài bao gồm các nước trong khuvực Đông Nam Á như Trung Quốc, Thái Lan, Nhật Bản…khu v ựcĐông Âu như Italia, Thổ Nhĩ Kỳ, Pháp, Đức, Mỹ…

Đặc biệt Mỹ là thị trường tiễu thu gỗ chủ yếu của Việt Nam hiện nay

Mỹ là thị trường tiêu thụ mạnh đồ gỗ Hàng năm, người tiêu dùng Mỹtiêu thụ khoảng 75 tỷ USD cho đồ gỗ Nếu như năm 2002, Việt Namxuất khẩu đồ gỗ sang Mỹ chỉ đạt 44,7 triệu USD thì đến năm 2007, con

số này đã lên đến 1,1 tỷ USD, tức là tăng gấp 27 lần sau 6 năm

Một trong những điểm khó cho ngành chế biến và sản xuất gỗ tạiViệt Nam hiện nay là không đủ nguyên liệu Gỗ nội địa chỉ thỏa mãnđược 20% nhu cầu, phần còn lại phải nhập khẩu, và vì thế các doanhnghiệp trong ngành này tại Việt Nam phải lệ thuộc vào thị trường gỗthế giới cũng như tình trạng giao động của thị trường này

II THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VINAFOR Trong giai đoạn đầu thực hiện chiến lược kinh doanh 2001- 2007,Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam đã cố gắng và nỗ lực không ngừngnhằm đạt được các mục tiêu đề ra Cũng trong thời gian đó, các yếu tố

về môi trường và hoạt động bên trong của Tổng công ty có nhiều thayđổi theo những chiều hướng khác nhau Điều đó tác động rất lớn đếnviệc thực hiện những chỉ tiêu chiến lược đã đặt ra trong chiến lược kinhdoanh 2001- 2007 Bên cạnh đó Việt Nam vừa mới gia nhập WTO, sựthay đổi mạnh mẽ về môi trừơng kinh doanh trong thời kỳ toàn cầu hoádẫn đến việc phải xác định đúng đắn chiến lược kinh doanh trong thời

kỳ 2008- 2015

Môi trường kinh doanh tạo ra những cơ hội cũng như những tháchthức, đe doạ từ bên ngoài tác động đến hoạt động của Tổng công ty.Việc nhận biết được các yếu tố đó đóng góp vai trò rất quan trọng trongviệc xác định các bước đi đúng đắn cho Tổng công ty trong thời giantới Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phân tích môi trường vĩ

mô, phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ Tổng công ty

1 Môi trường vĩ mô

Trong năm qua ta có thể thấy những diễn biến phức tạp của môitrường vĩ mô, bên cạnh những cơ hội thì những diễn biến này cũngmang lại những thách thức lớn cho Tổng công ty Môi trường vĩ mô baogồm nhiều yếu tố tác động đến Tổng công ty Trong thời gian tới cónhững yếu tố cơ bản sau tác động đến những hoạt động của Tổng côngty

1.1 Các yếu tố về kinh tế

Trong giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh vừa qua

2001-2007, môi trường kinh tế đã có những tác động sâu sắc đến kết quả hoạtđộng sản xuất của Tổng công ty Trong những năm tới đây, môi trừơngkinh tế sẽ có những diễn biến phức tạp ảnh hưởng đến hoạt động sảnxuất kinh doanh của Tổng công ty

Trước hết phải nói đến cơ hội mà môi trường kinh tế mang lại choTổng công trong những năm tới Điều này được thể hiện ở tốc độ tăngtrưởng kinh tế tăng đều qua các năm, tỷ lệ lạm phát và tỷ giá hối đoáitương đối ổn định Cụ thể:

Việt Nam hoàn thành kế hoạch 5 năm 2001- 2005 với mức tăngtrưởng bất ngờ năm 2005 là 8,43% đã giúp đạt được chỉ tiêu tăngtrưởng đề ra giai đoạn này là 7,5% Năm 2006 và 2007 tuy có giảmnhưng mức tăng trưởng của Việt Nam vẫn ở mức khá cao, trung bìnhvào khoảng 8,2- 8,48% Các con số cụ thể như sau:

Bảng 2 Tốc độ tăng trưởng của Việt Nam giai đoạn 2001- 2007

Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

trưởng(%)

6,9 7,1 7,24 7,8 8,43 8,2 8,48

Tốc độ tăng trưởng kinh tế ngày càng tăng qua các năm cùng với tỷ

lệ đầu tư toàn xã hội cao đã làm cho nhu cầu phát triển cơ sở hạ tầngcũng tăng nhanh Điều đó tạo ra những cơ hội mới cho Tổng công tyLâm nghiệp Việt Nam

Môi trường kinh tế ngày càng phát triển cũng tạo ra những mối đedoạ đến Tổng công ty Tỷ lệ thất nghiệp cao tạo ra sức ép về công ănviệc làm, buộc Tổng công ty phải linh hoạt, năng động hơn nữa nhằmtạo công ăn việc làm, đảm bảo thu nhập ổn định cho công nhân viên củaTổng công ty Tuy nhiên điều này cũng đồng nghĩa với việc người laođộng cần có ý thức kỷ luật , trách nhiệm nghề nghiệp, không ngừngnâng cao học hỏi, nâng cao trình độ tay nghề để giữ vững và ổn địnhviệc làm

Tỷ lệ lạm phát và tỷ giá hối đoái của đồng tiền Việt Nam đượcđánh giá là khá ổn định và phù hợp với sự tăng trưởng kinh tế của đấtnước Điều này cũng là một đặc điểm thuận lợi cho các hoạt động củaTổng công ty do môi trường kinh tế mang lại

Hiện nay lãi suất cho vay của các Ngân hang rất cao, từ 16% đến18% một năm Cá biệt có ngân hang cho vay ngắn hạn đến 23,4% /năm, dài hạn đến 24,6%/năm Nhiều Ngân hang cho biết lãi suất quácao khiến các doanh nghiệp ngại đi vay để sản xuất kinh doanh

Từ 12-4- 2008, Ngân hàng Á Châu (ACB) sẽ tăng lãi suất cho vay đốivới sản phẩm "Đầu tư vàng tại ACB" Theo đó, cho vay bằng VNDtăng 2,4%/năm, từ 12,6%/năm lên 15%/năm; cho vay bằng vàng tăng2%/năm, từ 3%/năm lên 5%/năm Lãi suất tiền gửi VND và tiền gửibằng vàng của khách hàng tham gia sản phẩm "Đầu tư vàng tại ACB"không thay đổi

Các doanh nghiệp đều lo khi lãi suất cho vay của ngân hàng đã bắtđầu nhích lên Lãi suất tăng kéo theo chi phí đầu vào tăng, buộc mọi cánhân, doanh nghiệp một lần nữa phải xem xét các phương án kinhdoanh của mình

1.2.Môi trường khoa học công nghệ

Đóng góp vào sự phát triển chung của toàn ngành lâm nghiệp.Trong những thập niên gần đây, sự phát triển và những đột phá tronglĩnh vực khoa học kỹ thuật trên thế giới đã cho ra đời nhiều công nghệmới một cách nhanh chóng và liên tục Theo đánh giá của các chuyêngia thì trong những năm sắp tới, tốc độ phát triển khoa học công nghệngày càng cao, có ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp nóichung và Tổng công ty Lâm nghiệp nói riêng

Cụ thể khi khoa học công nghệ phát triển, các lĩnh vực chịu ảnhhưởng lớn đó là lĩnh vực chế biến đồ gỗ: theo nhu cầu ngày càng tăngthì việc chế tạo đồ gỗ, đặc biệt là đồ nội thất phải ngày càng hiện đạihơn Mặt khác, một yêu cầu cấp bách hiện nay là phải có công nghệ cao

để chế tạo các sản phẩm gỗ thông thường nhưng cũng phải phù hợp vớithị hiếu hiện đại, và đặc biệt sử dụng công nghệ để tiết kiệm nguyênliệu gỗ

1.3.Môi trường tự nhiên

Lâm nghiệp là ngành chịu ảnh hưởng rất lớn từ môi trường tựnhiên Có thể thấy rằng dưới tác động của con người, môi trường tựnhiên ngày càng có những diễn biến đa dạng, phức tạp Các đặc điểm

về thời tiết, khí hậu phức tạp của Việt Nam là trở ngại không nhỏ đốivới ngành lâm nghiệp Chính vì vậy trong những năm tới, Tổng công tycần thấy rõ những tác động của môi trường tự nhiên để đưa ra nhữngbiện pháp phù hợp khắc phục những hạn chế, tận dụng những cơ hội mà

tự nhiên mang lại Đồng thời cần phải không ngừng nâng cao chất

lượng sản phẩm lâm nghiệp, đồng thời cải tiến phương pháp hoạt độngcho phù hợp với xu hướng và thị hiếu của khách hàng.

1.4 Các yếu tố về mặt chính trị pháp luật

Hệ thống chính trị của Việt Nam đã huy động được sức mạnh củatoàn xã hội, phát huy nội lực, tận dụng ngoại lực đã tạo ra thế và lựcmới có đủ điều kiện để đảm bảo hòa bình, ổn định trong nước, quan hệtốt với các nước láng giềng và các nước trên thế giới Đó là điều kiện cơbản để giữ được an ninh chính trị, an sinh công dân và toàn vẹn chủquyền, lãnh thổ quốc gia

Việt Nam đã có đường lối đổi mới và các chính sách kinh tế - xãhội đúng, hợp lòng dân, hợp với xu thế phát triển của thời đại, đượccộng đồng quốc tế thừa nhận và đánh giá cao, tổ chức hiện thực hoáchúng với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, liên tục, đời sống nhân dânđược cải thiện rõ rệt, đạt đựơc nhiều thành tựu và tiến bộ trong xâydựng nhà nước pháp quyền, dân chủ hoá xã hội, phát huy quyền dânchủ của nhân dân; chính trị ổn định…

Việt Nam cũng tích cực khắc phục những yếu kém, trì trệ, bằng nổlực cải cách hành chính, quyết tâm chống tham nhũng, đã và đangnghiên cứu, tiến hành nhiều đổi mới quan trọng nhằm làm cho hệ thốngchính trị hoạt động tốt hơn, hiệu lực, hiệu quả hơn Trong lúc đó, nhiềunước, đặc biệt là các nước đang phát triển đang rơi vào các cuộc chiếntranh, nội chiến, xung đột, nợ nần, nạn khủng bố, khủng hoảng chínhtrị…

Điều quan trọng nhất là ổn định chính trị Việt Nam hiện đang lànước xã hội chủ nghĩa Trong tương lai sắp tới Việt Nam có gì thay đổikhông, vẫn là chế độ xã hội chủ nghĩa hay chuyển sang hình thái mới.Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào quyết định của Chính phủ Việt Nam

Tuy nhiên, đối với hình thái nào thì sự ổn định chính trị-xã hội là hếtsức quan trọng cho phát triển kinh tế Chính phủ Việt Nam đang hết sức

nỗ lực để cải thiện môi trường đầu tư Chính trị ổn định, nguồn nhânlực dồi dào, và chất lượng của người lao động Việt Nam cũng đangđược cải thiện

Năm 2008 cũng là năm đánh dấu bước hoàn thiện quan trọng của

hệ thống chính sách thuế khi Quốc hội đã đưa vào chương trình xâydựng pháp luật việc sửa đổi tương đối toàn diện 3 luật thuế giá trị giatăng, thuế tiêu thụ đặc biệt và thuế thu nhập doanh nghiệp Cụ thể: Đốivới cộng đồng doanh nghiệp và người nộp thuế xác định rõ hơn về mứcthuế xuất là 5%, 10% hay không chịu thuế Mặt khác, cùng với việc ápdụng thanh toán qua ngân hàng sẽ là một điều kiện để khau trừ thuế đầuvào của doanh nghiệp Đây là biện pháp cụ thể để bảo vệc những doanhnghiệp làm ăn chân chính

1.5 Yếu tố quốc tế

Quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra hiện nay là hệ quả của sự pháttriển vô cùng mạnh mẽ, mang tính chất đột biến của khoa học và côngnghệ cao, nhất là công nghệ thông tin Các phương tiện hiện đại củacông nghệ thông tin, trước hết là mạng Internet, mạng viễn thông toàncầu, cáp quang xuyên đại dương, các mạng kết nối siêu lộ thông tin, …

đã tạo ra kết cấu hạ tầng kỹ thuật của toàn cầu hóa Nếu chỉ xét riêng vềmặt này thì toàn cầu hóa hiện nay là sản phẩm, là thành quả của vănminh nhân loại, do vậy mà tất cả các quốc gia, tất cả các dân tộc khôngnhững có cơ hội để tiếp nhận những sản phẩm và thành quả đó, mà còn

có quyền và cần phải tìm cách tham gia vào chính quá trình ấy, để gópphần tiếp tục thúc đẩy sự tiến bộ của nhân loại