Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý tại cơ quan văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam

Tài liệu tham khảo tài chính ngân hàng Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý tại cơ quan văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU1 Lý do chọn đề tài

Con người là tài sản quý giá nhất của xã hội nói chung và của mỗidoanh nghiệp nói riêng Nguồn lực con người kết hợp với các nguồn lựckhác là nhân tố cơ bản tạo ra sự thành công trong mọi hoạt động Một tổchức chỉ đạt được năng suất lao động cao khi có đội ngũ lao động chăm chỉ,hăng say làm việc

Hiện nay, môi trường kinh doanh luôn có sự biến động, đòi hỏi mỗidoanh nghiệp cần phải có sự thích ứng để có thể duy trì một đội ngũ laođộng có chất lượng và nhiệt huyết trong công việc Mỗi doanh nghiệp có thểlựa chọn cho mình những giải pháp tạo động lực khác nhau trên cơ sở điềukiện cơ sở vật chất và đặc điểm tình hình hoạt động của doanh nghiệp.

Tổng công ty thép Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thép.Công tác quản lý đã và đang là một vấn đề bức thiết hiện nay tại Tổng côngty, với mục tiêu tạo ra một đội ngũ cán bộ quản lý có trách nhiệm và nhiệttình trong công việc Công tác tạo động lực trong khối văn phòng Tổng côngty hiện nay đã có sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, tuy nhiên vẫn còn nhiềuvấn đề còn tồn tại.

Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác tạo động lực làm việccho lao động quản lý tại mỗi doanh nghiệp, trong thời gian thực tập và tìm

hiểu tình hình hoạt động của Tổng công ty tôi quyết định chọn đề tài “Hoànthiện công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý tại cơ quanvăn phòng Tổng công ty thép Việt Nam” với mong muốn sẽ cùng Tổng

công ty nghiên cứu hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác này.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tổng công ty đã tiến hành công tác tạo động lực làm việc cho laođộng như thế nào?

Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của lao động quản lý,các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực.

Nghiên cứu những giải pháp có thể kiến nghị để áp dụng nhằm nângcao hiệu quả của công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý.

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu của Tổng công ty liênquan đến tạo động lực lao động tại phòng tổ chức lao động

Phương pháp phân tích: được sử dụng để phân tích các báo cáo liênquan đến tình hình hoạt động của Tổng công ty và phòng tổ chức lao động.

Phương pháp so sánh: sử dụng trong việc so sánh đối chiếu giữa các kỳvà các năm hoạt động của công ty.

4 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về các công tác tạo động lực đang được ápdụng Số liệu thu thập trong phạm vi từ khi công ty thành lập đến năm 2007.Nơi thu thập tài liệu là phòng tổ chức lao động, phòng tài chính kế toán.

5 Kết cấu chuyên đề

Chương I: Lý luận chung về tạo động lực lao động

Chương II: Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho lao động

quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam.

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho

lao động quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam.

Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình và hướng dẫn cụ thểcủa T.S Nguyễn Vĩnh Giang để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề Đồngthời cũng xin cảm ơn các cán bộ phòng tổ chức lao động thuộc văn phòngTổng công ty Thép Việt Nam đã tạo điều kiện để em có thể hoàn thành tốtnhiệm vụ thực tập

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 2

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động.

2.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động.

Thái độ, quan điểm của người lao động đối với công việc và đối với tổchức Mỗi người lao động có thái độ, quan điểm riêng về công việc mình

đang đảm nhận Một người lao động có thái độ nghiêm túc trong công việc,là người làm việc có trách nhiệm thì họ sẽ thực hiện công việc tốt hơn mộtngười không có tinh thần trách nhiệm, làm việc thiếu nghiêm túc Mặt khác,một người lao động tin tưởng, tôn trọng tổ chức mình đang làm việc thì họsẽ gắn bó với tổ chức, cố gắng làm việc vì sự phát triển của tổ chức

Nhận thức của người lao động về giá trị của bản thân và nhu cầu cánhân Người lao động khi nhận thấy bản thân họ có giá trị, họ càng muốn thể

hiện cho người khác biết giá trị bản thân Điều này đã tạo động lực để ngườilao động thực hiện công việc tốt hơn, nhằm khẳng định giá trị bản thân.

Bản thân người lao động có rất nhiều nhu cầu cá nhân mà họ mong muốn được đáp ứng, có những nhu cầu mà cá nhân người lao động muốn đạtđược thì họ phải thực hiện tốt công việc của mình.

+ Nhu cầu về thu nhập: Đối với hầu hết người lao động công việc họđang làm đem lại thu nhập chủ yếu cho họ, vì thế để có một mức thu nhậpcao thì bản thân người lao động phải đạt kết quả tốt trong công việc

+ Nhu cầu về phát triển cá nhân, tự khẳng định mình: Người lao độngluôn có xu hướng muốn khẳng định vị trí của mình trong tổ chức cũng nhưtrong xã hội Đối với nhiều người lao động thu nhập chưa hẳn đã là một yếutố quan trọng bậc nhất, đặc biệt là khi họ có mức sống cao, có trình độ Khiđó nhu cầu phát triển bản thân trở lên đặc biệt quan trọng.

+ Nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội: Người lao động khi tham giahoạt động trong một tổ chức họ còn mong muốn mở rộng quan hệ, giao lưuhọc hỏi, tham gia vào các hoạt động trong xã hội Mà công việc họ đanglàm, chức vụ họ đang đảm nhận trong tổ chức tạo điều kiện cho họ đạt đượcnhu cầu đó

Khả năng, kinh nghiệm làm việc của cá nhân và nhận thức về năng lựcbản thân người lao động Khả năng làm việc của một người có thể được

hình thành từ nhiều yếu tố khác nhau Một người có khả năng làm việc cao,có kinh nghiệm lao động thì năng suất lao động sẽ cao hơn Khả năng vàkinh nghiệm tác động rất lớn tới động lực làm việc, khả năng làm việc vàkinh nghiệm lao động càng cao thì người lao động càng muốn được tôntrọng và tự chủ trong công việc.

Sự khác biệt về cá nhân người lao động:

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 4

Sự khác biệt giữa nam và nữ cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc.Nam giới thường có tính cạnh tranh cao, năng động trong công việc, ý chí tiến thủ trong công việc lớn Trái lại nữ giới thường an phận hơn nam giới,tính năng động, cạnh tranh và sáng tạo cũng kém hơn

Sự khác biệt về tuổi tác ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động Những người trẻ tuổi thường năng động, sáng tạo, thích mạo hiểm,thích di chuyển, ham học hỏi, nên đôi lúc hấp tấp Khi tuổi càng cao thìngười lao động thích công việc yên ổn, ít phải di chuyển, nhưng thận trọnghơn trong công việc

Tình trạng kinh tế của người lao động cũng là một yếu tố quan trọng.

Một người lao động có điều kiện kinh tế khó khăn thì sẽ rất muốn làm việcđể có thu nhập cao để nâng cao mức sống của bản thân và gia đình Ngượclại một người có mức sống cao thì họ sẽ quan tâm đến các yếu tố khác nhưsự thăng tiến, môi trường làm việc, hơn là thu nhập do công việc đem lại.

2.2 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân công việc.

Đòi hòi về kỹ năng nghề nghiệp: là những kỹ năng thuộc về tính cách

con người, không mang tính chuyên môn Một công việc có thể đòi hỏinhiều kỹ năng nghề nghiệp liên quan đến công việc đó, có những công việcmức độ đòi hỏi này ít Mỗi cá nhân người lao động khác nhau thì có các kỹnăng nghề nghiệp ở các mức độ khác nhau, nên bố trí lao động khác nhau.

Mức độ chuyên môn hóa công việc Một công việc có tính chuyên môn

hóa cao, đơn điệu rất dễ làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán, mấtsự hứng thú trong công việc Muốn tạo động lực cho người lao động thì cầncó các biện pháp giảm bớt tính đơn điệu trong công việc, làm mới công việc.

Mức độ phức tạp của công việc Những người lao động có trình độ cao

không muốn đảm nhận một công việc quá đơn giản, không phù hợp với trìnhđộ của họ Ngược lại những người có trình độ thấp, khả năng làm việc hạn

chế không thể đảm nhận được công việc quá phức tạp Do vậy tùy theo mứcđộ phức tạp khác nhau của công việc mà cần bố lao động phù hợp.

Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc Những người lao động trẻ

tuổi thường có khả năng sáng tạo, năng động, thích những công việc có tínhkhó khăn, mạo hiểm, có độ rủi ro Ngược lại những người đã lớn tuổi đaphần thích những công việc yên ổn, an toàn, ít mạo hiểm Không chỉ theolứa tuổi, những người cùng độ tuổi giống nhau cũng có những người thíchcông việc mạo hiểm có người thì không

Mức độ hao phí về trí lực Một công việc đơn giản không đòi hỏi phải tư

duy, hao phí về trí lực sẽ rất dễ làm cho người lao động cảm thấy nhàmchán Nhưng công việc đòi hỏi phải hao phí về trí óc quá lớn cũng dễ làmcho người lao động trở lên mệt mỏi, tinh thần làm việc giảm, dẫn tới suygiảm động lực làm việc.

Mức độ hấp dẫn, tạo cảm giác hứng khởi cho người lao động của côngviệc Công việc luôn tạo cảm giác hứng khởi, hấp dẫn với người làm việc sẽ

khiến người lao động ham thích và làm việc hăng say hơn là một công việcnhàm chán Do vậy tạo cảm giác mới mẻ, hấp dẫn trong công việc là mộtviệc rất cần thiết trong công tác tạo động lực lao động.

2.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức.

Tổ chức phục vụ nơi làm việc: bao gồm việc thiết kế nơi làm việc, trang

bị cho nơi làm việc các máy móc thiết bị cần thiết, và sắp xếp chúng theomột trật tự cần thiết

Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc.Vì thế công tác phục vụ nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình làmviệc của người lao động Các máy móc thiết bị đầy đủ sắp, được sắp xếp mộtcách khoa học, thiết kế nơi làm việc có thẩm mỹ về màu sắc âm thanh sẽgiúp người lao động cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc, dẫn đến kết quả

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 6

làm việc cao hơn Bên cạnh đó các yếu tố như độ ẩm, ánh sáng, tiếng ồn,mức độ độc hại ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của người lao động vànăng suất lao động Vì vậy việc phục vụ nơi làm việc có vai trò không nhỏtrong quá trình làm việc của người lao động.

Mục tiêu và chiến lược của tổ chức Việc đề ra các mục tiêu, chiến lược

và đưa các mục tiêu này đến với người lao động có vai trò không nhỏ đốivới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chỉ khi có các mục tiêucụ thể người lao động mới có đích để hướng tới và thực hiện theo Chínhđiều này đã thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn để đạt được các mụctiêu mà tổ chức đã đặt ra.

Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy

phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vicủa những người lao động trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức thường được xem như là cách sống, cách nghĩ chungcủa mọi người trong tổ chức Văn hóa tổ chức càng mạnh thì càng nhiềuthành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo, nóthúc đẩy các nhân viên làm việc vì lợi ích chung của tổ chức Văn hóa mạnhcòn quy tụ các thành viên trong tổ chức với sự nhất trí cao, định hướng hànhvi cho cá nhân người lao động vì thế nó làm giảm sự luân chuyển lao động.

Quan điểm, phong cách lãnh đạo Người lãnh đạo có vai trò rất quan

trọng trong việc định hướng và điều phối hoạt động của nhân viên, họ trựctiếp chỉ đạo, hướng dẫn hoạt động của nhân viên Họ còn là tấm gương đểcho các nhân viên dưới quyền noi theo Một người lãnh đạo làm việc chămchỉ, tận tụy với công việc sẽ khuyến khích nhân viên tích cực làm theo Mặtkhác một người lãnh đạo quan tâm đến người lao động, lắng nghe, trao đổithông tin về công việc thường xuyên với nhân viên, ghi nhận kết quả của họ,để nhân viên có quyền chủ động trong công việc, sẽ khiến nhân viên cảm

thấy hài lòng và làm việc đạt kết quả tốt hơn Một người lãnh đạo giỏi sẽkhiến nhân viên tin tưởng vào tổ chức và dồn công sức vào công việc.

Các chính sách về nhân lực liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ củangười lao động như:

+ Chính sách tạo động lực cho nhân viên thông qua các khuyến khích vật chất như: chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi,

+ Sử dụng các khuyến khích dưới dạng tinh thần như: cơ hội thăng tiến,được đào tạo bồi dưỡng, bố trí sử dụng lao động hợp lý,

Các chính sách này không chỉ ảnh hưởng đến công việc của người laođộng mà còn ảnh hưởng đến đời sống của họ Nó khích lệ nhân viên làmviệc hết khả năng khi họ thấy rõ các lợi ích mà họ được hưởng Để các chínhsách này phát huy được hiệu quả cao nhất thì các chính sách này cần đượcxây dựng rõ ràng, công bằng, có tác dụng kích thích và được người lao độnghưởng ứng thực hiện theo.

Cơ cấu tổ chứclà hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyềnlực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Mỗi một tổ chức khác nhau thìcần có một cơ cấu phù hợp Một cơ cấu hợp lý, gọn nhẹ, linh hoạt, khôngchồng chéo sẽ giúp thông tin giữa các cấp diễn ra nhanh chóng, các hoạtđộng trong tổ chức diễn ra một các nhịp nhàng và hiệu quả Khi đó ngườilao động thực hiện công việc dễ dàng và đạt kết quả cao.

3 Các học thuyết tạo động lực trong lao động.

3.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow.

Maslow cho rằng bản thân con người có rất nhiều nhu cầu mà họ muốnthỏa mãn, ông chia các nhu cầu này ra làm 5 loại, và sắp xếp chúng theo thứ bậc như sau:

+ Các nhu cầu sinh lý: đây là các đòi hỏi tối thiểu của con người về thứcăn, nước uống, ngủ, nghỉ ngơi,

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 8

+ Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu được bảo vệ khỏi nguy hiểm hoặc tựbảo vệ, được ổn định, an toàn.

+ Nhu cầu xã hội: đây là một loại nhu cầu tinh thần, con người có nhucầu được quan hệ với những người khác, chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác Đây là nhu cầu có bạn bè, giao tiếp.

+ Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn có địa vị, được người khác tôntrọng và công nhận cũng như tự tôn trọng bản thân mình.

+ Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,biến các khả năng của mình thành hiện thực, đạt được các thành tích mới.

3.2 Học thuyết tăng cường tích cực.

Đây là học thuyết dựa vào các nghiên cứu của B.F.Skinner Học thuyếtnày hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tácđộng tăng cường.

Thuyết này cho rằng hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, cònnhững hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặplại Học thuyết này cũng cho rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy rahành vi với thời điểm được thưởng (hoặc bị phạt) càng ngắn bao nhiêu thìcàng có tác dụng cao bấy nhiêu Mặt khác thuyết cho rằng thưởng có tácdụng tích cực trong việc đem lại hiệu quả mong muốn hơn là phạt, vì thế cầnquan tâm đến thưởng cho nhân viên hơn.

3.3 Học thuyết kỳ vọng.

Học thuyết này của Victor Vroom Học thuyết này nhấn mạnh việc conngười mong đợi cái gì? Ông cho rằng con người kỳ vọng rằng: nếu họ nỗ lựcsẽ đạt được một thành tích nhất định và từ đó họ sẽ nhận được những phầnthưởng hoặc kết quả như mong muốn Vì thế các nhà quản lý phải làm chongười lao động hiểu được mối quan hệ giữa thành tích với phần thưởng.

3.4 Học thuyết công bằng.

J.Stacy Adams cho rằng người lao động trong tổ chức muốn được đối xửcông bằng Người lao động trong tổ chức có xu hướng so sánh sự cống hiếncủa họ và cái họ nhận được với sự cống hiến và quyền lợi của các cá nhân khác trong tổ chức Người lao động thấy công bằng khi tỷ lệ đónggóp/quyền

lợi của họ ngang bằng với tỷ lệ này của người khác, thể hiện như sau:

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Vì thế duy trì sự công bằng trong tổ chức là điều rất cần thiết.

3.6 Học thuyết hệ thống hai yếu tố.

F.Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn công việc hoặc khôngthỏa mãn công việc thành 2 nhóm:

Nhóm 1: Gồm các yếu tố then chốt như: sự thành đạt, thừa nhận thành

tích, bản chất công việc, trách nhiệm lao động.

Nhóm 2: Gồm các nhân tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính

sách quản lý của tổ chức, sự giám sát công việc, tiền lương, điều kiện làmviệc, môi trường làm việc.

Nhà quản lý cần kết hợp và vận dụng hài hòa các yếu tố này để tạo độnglực lao động cho nhân viên.

3.5 Học thuyết đặt mục tiêu.

Edwin cho rằng đặt ra các mục tiêu cụ thể sẽ giúp cho người lao động cóđích để vươn tới, lúc đó họ sẽ thực hiện công việc tốt hơn tức là họ sẽ cóđộng lực lao động.

II CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.1 Các công cụ tài chính.

1.1 Tiền lương.

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 10

Tiền lương là lượng tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng

lao động sau khi hoàn thành một công việc nhất định hoặc sau một thời gian lao động nhất định.

Tiền lương có vai trò vô cùng quan trọng đối với người lao động, nókhông chỉ đóng vai trò quan trọng trong đời sống của người lao động mà còncó vai trò không nhỏ trong quá trình thực hiện công việc của người lao động.

Vai trò của tiền lương thể hiện như sau:

Tiền lương là nguồn thu chủ yếu của người lao động Đối với đa sốngười lao động tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người lao động, vìthế các chi tiêu đảm bảo cuộc sống của họ đa phần phụ thuộc vào lương.Hay nói cách khác tiền lương ảnh hưởng đến mức sống của người lao động.

Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà còn là sự khẳng địnhgiá trị bản thân của cá nhân người lao động Một công việc có vị trí trong xãhội, được mọi người trọng vọng thường đi liền với mức thu nhập cao, vì thếtiền lương cao hay thấp thể hiện giá trị của công việc mà người lao độngđang đảm nhận Mặt khác, thông thường một người lao động có trình độchuyên môn giỏi, kết quả thực hiện công việc tốt đồng nghĩa với việc họ cómức lương cao Vì vậy mức lương cao còn là sự đánh giá trình độ, sự thànhđạt, kết quả công việc của người lao động

Người lao động trong tổ chức không ai là không muốn một mức lươngcao hơn, tùy vào hoàn cảnh của mỗi người mà mức độ mong muốn này làkhác nhau Mong muốn mức lương cao hơn là một động lực thúc đẩy ngườilao động nỗ lực làm việc để đạt kết quả tốt hơn.

 Việc phát huy hiệu quả tối đa của tiền lương là rất quan trọng trongcông tác tạo động lực Tiền lương chỉ có giá trị kích thích người lao động

làm việc khi tiền lương thỏa mãn các yêu cầu sau:

+ Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70-80% trong tổng thu nhập củangười lao động Nếu tiền lương chiếm tỷ lệ quá thấp trong tổng thu nhập củangười lao động thì họ sẽ không cố gắng hết sức làm việc hoặc cố gắng để đạtmức tiền lương cao hơn

+ Tiền lương phải được chi trả dựa vào các chỉ tiêu lao động đã được xácđịnh về mặt số lượng và chất lượng lao động Nguyên tắc này giúp việc trảlương được công bằng, rõ ràng giữa những người lao động trong tổ chức Người lao động có thể thấy được muốn đạt được mức lương cao thì cần phảihoàn thành công việc ở mức độ nào.

+ Tiền lương phải đảm bảo mức sống trung bình của người lao động.Tiền lương không đảm bảo được điều kiện sống trung bình của người laođộng thì không thể đảm bảo tái sản xuất sức lao động và nó không có tácdụng kích thích người lao động làm việc.

1.2 Tiền thưởng.

Tiền thưởng là thù lao trả cho sự thực hiện công việc của người lao động

được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) Tiền thưởngcũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc nhưhoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cácsáng kiến cải tiến có giá trị

Tiền thưởng có vai trò quan trọng đối với công tác tạo động lực chongười lao động trong tổ chức.

Do những điều kiện để được thưởng nên tiền thưởng có tác dụng khuyếnkhích người lao động làm việc đạt kết quả tốt hơn, tiết kiệm nguyên vật liệu,có tinh thần trách nhiệm trong công việc

Nó tạo ra sự cạnh tranh giữa những người lao động trong tổ chức, khiếnnăng suất lao động tăng Người lao động đa phần đều muốn được thưởng, vì

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 12

thế ai cũng cố gắng làm việc để trở thành người có kết quả tốt nhất, tiết kiệmnguyên liệu nhất, trong một khoảng thời gian ngắn nhất có thể

Tiền thưởng còn mang ý nghĩa ghi nhận những khả năng, những thành tích của người lao động Người lao động luôn có xu hướng muốn khẳng địnhvà thể hiện bản thân mình với người khác, tiền thưởng cũng là một công cụ để họ chứng tỏ điều này

Tiền thưởng còn có tác dụng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần chongười lao động Tiền thưởng ở một mức hợp lý còn có ý nghĩa trong tiêu dùng của người lao động Mặt khác về mặt tinh thần, nó làm người lao động cảm thấy phấn khởi, vui vẻ vì công sức mình bỏ ra đã được ghi nhận.

Tiền thưởng tuy là một công cụ để khích thích lao động nhưng nếukhông dùng hợp lý thì nó không phát huy được hiệu quả Để tiền thưởng cótác dụng kích thích thì nó phải thỏa mãn các yêu cầu sau:

+ Mức tiền thưởng phải phù hợp, tức là nó phải có ý nghĩa nhất địnhtrong tiêu dùng của người lao động Nếu lượng tiền thưởng ít quá nó sẽkhông có tác dụng kích thích người lao động, còn nếu nhiều quá thì doanhnghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc chi trả và có thể dẫn đến sự chạy đuakhông lành mạnh trong lao động.

+ Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng Việc gắn chặtvới các chỉ tiêu này giúp việc thưởng được công bằng, người lao động cómục tiêu Mặt khác các chỉ tiêu thưởng phải hợp lý, không quá khó để ngườilao động có thể đạt được và không được quá dễ.

+ Khoảng cách giữa các lần thưởng phải phù hợp, không ngắn quá hoặcdài quá Thời điểm khen thưởng với thời điểm người lao động được côngnhận kết quả tốt trong công việc càng ngắn thì hiệu quả đạt được càng cao.

+ Khen thưởng phải công bằng về mức giữa những người lao động vàcông bằng giữa những người có thành tích và người không có thành tích.

1.3 Phụ cấp.

Phụ cấp là các khoản trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm

công việc, chức vụ hay làm trong môi trường có điều kiện thấp,

Ở Việt Nam hiện nay có một số loại phụ cấp chủ yếu sau: phụ cấp khuvực; phụ cấp độc hại, nguy hiểm, khó khăn; phụ cấp trách nhiệm, phụ cấplưu động, phụ cấp chức vụ,

Phụ cấp cũng có tác động không nhỏ đến người lao động, nó góp phần:Nâng cao thu nhập cho người lao động, giúp họ đảm bảo cuộc sống Tuyphụ cấp không lớn nhưng thu nhập từ nó ít nhiều cũng phần nào giúp đảmbảo cuộc sống của người lao động Phụ cấp còn có tác dụng tạo sự côngbằng giữa những người lao động Giữa những người lao động phải làm việctrong điều kiện khó khăn, nguy hiểm hay phải đảm nhận thêm những tráchnhiệm khác, với những người làm việc trong điều kiện bình thường hoặckhông phải gánh vác trách nhiệm gì cần có sự ưu đãi khác nhau

Phụ cấp góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động vìhọ cảm thấy tổ chức đã quan tâm và có chế độ ưu đãi cho những khó khăncủa công việc mà họ đang đảm nhận

1.4 Phúc lợi và các dịch vụ.

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc

sống cho người lao động.

Phúc lợi được chia ra làm hai loại chủ yếu là:

Phúc lợi bắt buộc: Là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa

ra theo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm,bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế.

Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hộicho người lao động là: trợ cấp ốm đau, thai sản, hưu trí, tử tuất, tại nạn laođộng hoặc bệnh nghề nghiệp.

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 14

Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào

khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Phúc lợi tựnguyện bao gồm các loại sau:

+ Các phúc lợi bảo hiểm như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ,bảo hiểm mất khả năng lao động.

+ Các phúc lợi bảo đảm gồm các loại như: bảo đảm thu nhập, bảo đảmhưu trí,

+ Các loại phúc lợi tự nguyện khác như: tiền trả cho những thời giankhông làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các loại dịch vụ cho người lao động,

Dịch vụ cho người lao động là những khoản cũng có tác dụng to lớn như

phúc lợi, nhưng người lao động phải trả một khoản tiền nào đó.

Các dịch vụ chủ yếu mà tổ chức dành cho người lao động gồm: các dịchvụ xã hội, dịch vụ nhà ở giao thông đi lại, dịch vụ chăm sóc trẻ em,

Phúc lợi là một yếu tố quan trọng, nó đóng vai trò không nhỏ trongđời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.

Phúc lợi và dịch vụ góp phần nâng cao cuộc sống cho người lao động,nó hỗ trợ trực tiếp về tài chính cho người lao động Mặt khác nó còn có tácdụng làm phong phú thêm đời sống tinh thần của người lao động

Nó còn làm tăng uy tín của doanh nghiệp đối với người lao động và trênthương trường, giúp các nhân viên an tâm làm việc, tạo cho họ cảm giác tin tưởng và gắn bó với doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ giữ được nhân viên giỏi.

 Một chương trình phúc lợi để đạt được mục đích và có hiệu quả caothì tổ chức cần xây dựng và thực hiện hợp lý, đảm bảo các yêu cầu:

Thứ nhất cần xây dựng một chương trình phúc lợi ổn định, lâu dài, nhưvậy người lao động mới cảm thấy tin tưởng vào doanh nghiệp Mặt khác cầngắn chặt chương trình phúc lợi với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Thứ hai phải tuyên truyền cho người lao động hiểu được mục tiêu củacác chương trình này Để người lao động tham gia và ủng hộ chương trình.

Thứ ba chi phí của hoạt động phúc lợi và dịch vụ phải hợp lý, phải nằmtrong khả năng chi trả của doanh ngiệp Nếu chi phí vượt quá khả năng chitrả của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ gặp phải khó khăn.

Thứ tư chương trình phúc lợi phải được xây dựng một cách rõ ràng, công bằng đối với tất cả các nhân viên Thêm vào đó các loại phúc lợi vàdịch vụ này phải có ý nghĩa với cuộc sống của người lao động

2 Các công cụ phi tài chính.

2.1 Bản thân của công việc.

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người laođộng hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một sốngười lao động.

Công việc mà cá nhân người lao động đang đảm nhận có ý nghĩa rất lớnvới họ, bởi nó gắn chặt với bản thân họ, nó có ảnh hưởng quyết định đến kếtquả thực hiện công việc của người lao động Khi mỗi cá nhân hoàn thànhcông việc của mình thì tổ chức mới đạt được mục tiêu đã đặt ra Người laođộng có hoàn thành công việc hay không, tốt hay kém lại phụ thuộc vào sựhứng thú trong lao động Người lao động chỉ đạt được hứng thú trong côngviệc khi công việc họ đang làm phù hợp với năng lực, sở thích của mình.Một người lao động giỏi sẽ cảm thấy rất bất mãn và chán nản khi phải đảmnhận một công việc thấp hơn khả năng của mình, ngược lại một người lao động có trình độ bình thường lại khó có thể hoàn thành một công việc quá phức tạp vượt quá khả năng của mình Thêm vào đó công việc đó phải đemlại cho họ những quyền lợi, thu nhập xứng đáng với công sức họ bỏ ra, phải mang lại cơ hội thăng tiến trong tương lai

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 16

Người lao động sẽ thấy công việc họ đang thực hiện trở lên dễ dàng hơnnếu nó được phân tích cụ thể, xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việcrõ ràng, chi tiết Từng người lao động được phân chia nhiệm vụ rõ ràng,không chồng chéo.

Khi người lao động đã thực hiện công việc đến mức thành thạo, thờigian đảm nhận đã quá lâu thì sự nhàm chán trong công việc sẽ xuất hiện, nósẽ làm triệt tiêu động lực lao động Chính vì thế cần phải thường xuyên tạosự hấp dẫn, mới mẻ trong công việc Cần quan tâm phân tích, thiết kế lạicông việc sao cho phù hợp với năng lực sở trường của người lao động Tạosự thách thức, phong phú trong công việc, như vậy người lao động mới cảmthấy luôn có động lực làm việc

2.2 Môi trường làm việc.

Môi trường làm việc là không gian mà trong đó các hoạt động lao độngđược diễn ra Môi trường làm việc tốt là điều kiện quan trọng trong việc tạođộng lực cho người lao động Người lao động chỉ có động lực làm việc khi họ được làm việc trong môi trường năng động, thân thiện, đầy đủ trang thiết bị và khiến họ cảm thấy thoải mái.

Môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố khác nhau hợp thành, cóthể phân chia thành môi trường cứng và môi trường mềm:

Môi trường cứng chính là các phương tiện để người lao động thực hiện

công việc hiểu quả Phương tiện làm việc có thể là những máy móc thiết bịphục vụ cho công việc, sự bố trí, cung ứng các trang thiết bị đó Để tạo điềukiện tốt nhất cho các hoạt động lao động, doanh nghiệp cần thực hiện tốt cáccông tác sau:

+ Tổ chức, thiết kế nơi làm việc khoa học và hợp lý, có thẩm mỹ.+ Trang bị nơi làm việc các loại máy móc, thiết bị, dụng cụ cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc của người lao động.

+ Bố trí các trang thiết bị hợp lý, khoa học.

Môi trường mềm là các yếu tố thuộc về văn hóa doanh nghiệp và các

mối quan hệ trong tổ chức Không như môi trường cứng, sự tác động củamôi trường mềm tới mỗi người lao động khó nhận biết hơn, đòi hỏi các cấplãnh đạo phải có sự xem xét cụ thể và rõ ràng

Văn hóa doanh nghiệp là các yếu tố thuộc về triết lý doanh nghiệp vànhững quan điểm kinh doanh của chủ doanh nghiệp Khi doanh nghiệp xâydựng được văn hóa doanh nghiệp phù hợp với mỗi cá nhân, tạo ra được sựgắn bó của người lao động với tổ chức sẽ là điều kiện để mỗi cá nhân pháttriển và gắn bó lâu dài với tổ chức Triết lý quản lý kinh doanh của doanhnghiệp cũng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên, nếu triết lý kinhdoanh của doanh nghiệp là đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu thìđó sẽ là động lực mạnh mẽ để người lao động cống hiến cho tổ chức

Các mối quan hệ trong tổ chức bao gồm có: Mối quan hệ giữa nhân viênvới lãnh đạo và mối quan hệ đồng nghiệp giữa những nhân viên trong doanhnghiệp Khi người lãnh đạo hòa nhập với nhân viên, thường xuyên quan tâmtới những suy nghĩ và mong muốn của người lao động sẽ tạo ra sự gần gũigiữa lãnh đạo với nhân viên Khi khoảng cách giữa họ được rút ngắn sẽ làmcho người lao động cảm nhận được giá trị của mình trong tổ chức và họ sẽnỗ lực làm việc Quan hệ với các đồng nghiệp khác cũng ảnh hưởng tới tâmlý của người lao động Khi mọi người trong tổ chức gắn bó, quan tâm giúpđỡ nhau sẽ tạo điều kiện để nâng cao hiệu quả làm việc.

Trong môi trường cứng và môi trường mềm, môi trường mềm có vai tròquan trọng hơn trong việc tạo ra động lực làm việc cho người lao động Nhiệm vụ của các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp là phải nhận biết được vai trò của môi trường làm việc và ngày càng hoàn thiện nó

III CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ LAO ĐỘNG QUẢN LÝ

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 18

1 Các khái niệm về lao động quản lý.

Lao động quản lý: được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động

trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý.Có nhiều cách khác nhau để phân loại lao động quản lý, nhưng chủ yếulao động quản lý được phân loại theo hai tiêu thức sau:

Theo chức năng và vai trò đối với việc quản lý quá trình sản xuất lao động quản lý được phân chia thành:

Nhân viên quản lý kỹ thuật: là những người được đào tạo ở các trường

kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất có trình độ kỹ thuật tương đương, được cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản, đồng thời là người trực tiếp làm công tác kỹ thuật hoặc tổ chức, chỉ đạo,

hướng dẫn công tác kỹ thuật.

Nhân viên quản lý kinh tế: là những người làm công tác lãnh đạo, tổ

chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.

Nhân viên quản lý hành chính: là những người làm công tác tổ chức,

nhân sự, thi đua, khen thưởng, quản trị hành chính, văn thư đánh máy…Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý thì lao động quảnlý lại được phân chia thành:

Cán bộ lãnh đạo: là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện

chức năng lãnh đạo như: tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phógiám đốc, trưởng phòng,

Các chuyên gia: là những lao động quản lý không thực hiện các chức

năng lãnh đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn như: các cánbộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế,

Các nhân viên thực hành kỹ thuật: là những lao động quản lý thực hiện

các công việc đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thôngtin-kỹ thuật và phục vụ.

2 Đặc điểm của lao động quản lý.

Do đặc điểm về hoạt động lao động nên lao động quản lý có những điểmkhác biệt với các lao động khác, các loại lao động quản lý khác nhau có nộidung lao động khác nhau vì thế mà cũng dẫn đến những đặc trưng khác nhau Tuy vậy, lao động quản lý chung đều mang một số đặc điểm chung giống nhau.

Do đặc trưng chung của công việc quản lý là phức tạp, khó khăn nên đòihỏi những người lao động phải sử dụng trí óc để làm việc là chủ yếu Vì thế lao động quản lý là những người chủ yếu làm việc trí óc, có khả năng

sáng tạo cao Để có thể đảm nhận được những công việc như vậy, nhữngngười lao động quản lý phải là những người có trình độ, không chỉ là trìnhđộ chuyên môn mà còn phải có sự hiểu biết sâu rộng về nhiều lĩnh vực (đặcbiệt là với những nhà lãnh đạo cấp cao) Lao động quản lý là người có khảnăng tư duy cao để có thể ra quyết định và giải quyết vấn đề.

Bên cạnh đó, họ còn là những người có tinh thần trách nhiệm, có khảnăng tự giải quyết vấn đề, có tính năng động, độc lập trong công việc.

Do đặc thù của công việc mà lao động quản lý đảm nhận , thêm vào đódo đặc điểm về trình độ nên lao động quản lý là những người có lòng tựtrọng cao Vì thế khi quản lý và sử dụng họ cần phải khéo léo, quan tâm,tránh xúc phạm.

3 Vai trò của lao động quản lý.

Trong giai đoạn hiện nay, khi nước ta đã hội nhập WTO, sự cạnh tranhngày càng trở nên gay gắt thì vai trò của lao động quản lý càng trở nên quantrọng Tùy vào từng vị trí, nhiệm vụ khác nhau của lao động quản lý trong tổchức mà họ có vai trò khác nhau

Ở cấp lãnh đạo cao, người quản lý có nhiệm vụ chiến lược, họ vạch racác chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, nên đòi hỏi họ phải là người

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 20

có trình độ cao, có hiểu biết sâu rộng về nhiều lĩnh vực, có tầm nhìn chiếnlược.

Ở cấp lãnh đạo trung gian, họ có nhiệm vụ quản lý hoạt động của một haynhiều bộ phận thông qua việc lập các kế hoạch, thu thập các thông tin, phốihợp hoạt động giữa các bộ phận với nhau,

Lao động quản lý không trực tiếp sản xuất, nhưng họ là người chỉ đạocác hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Họ đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức điều hành, kiểm soát và điều chỉnhcác hoạt động của doanh nghiệp đúng hướng Các quyết định quản lý nếu đúng đắn sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp phát triển còn ngược lại nó có thể khiến doanh nghiệp lụi bại, kém phát triển.

Để tổ chức hoạt động đạt kết quả cao đòi hòi những người lao động quảnlý phải nỗ lực làm việc, có tinh thần trách nhiệm cao, không ngừng nâng caotrình độ Thêm vào đó đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng và phân chianhiệm vụ giữa các bộ phận quản lý giúp tổ chức hoạt động đạt hiệu quả cao

4 Đặc trưng của tạo động lực cho lao động quản lý.

Xuất phát từ các đặc điểm riêng biệt của lao động quản lý, công tác tạođộng lực cho lao động quản lý cũng có những đặc trưng riêng.

Đối với người lao động quản lý, trong quá trình thực hiện công việc, yếutố quan trọng nhất tác động tới kết quả thực hiện công việc của họ khônghẳn là các khuyến khích vật chất Đối với nhiều người lao động, môi trườnglàm việc thuận lợi hấp dẫn, bản thân công việc, sự quan tâm của lãnhđạo, lại là yếu tố quyết định khiến họ gắn bó với tổ chức, nỗ lực làm việc.

Lao động quản lý là những người có lòng tự trọng cao, nhạy cảm và có nhận thức cao, vì thế việc tạo động lực cho họ cần tế nhị, nhẹ nhàng, linhhoạt và không quá cứng nhắc.

Mặt khác các chương trình tạo động lực cho người lao động quản lý, cầnđược xây dựng trên cơ sở tôn trọng người lao động, làm cho họ cảm thấyđược quan tâm, không chỉ vì lợi ích của riêng doanh nghiệp mà còn vì lợiích của cả người lao động.

IV SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHONGƯỜI LAO ĐỘNG.

Sau khi đã nghiên cứu vai trò của công tác tạo động lực làm việc chongười lao động trong tổ chức, ta thấy việc tạo động lực làm việc cho ngườilao động là rất cần thiết Nó đóng vai trò quan trọng góp phần duy trì vàphát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, giúp tổ chức tồn tại và phát triển.

Tạo động lực lao động chính là điều kiện tiên quyết để nâng cao năng suất lao động cá nhân, nâng cao tinh thần làm việc, trách nhiệm trong côngviệc Vì khi người lao động có động lực làm việc họ sẽ thực hiện công việcđạt hiệu quả cao hơn Đối với doanh nghiệp tăng năng suất lao động là yếutố quyết định tăng sản lượng, giảm giá thành, quyết định sự phát triển củadoanh nghiệp Còn đối với người lao động, tăng năng suất lao động cá nhânđưa lại cho họ một thu nhập cao hơn, động viên cho họ trong lao động.

Tạo động lực làm việc còn giúp kích thích sự sáng tạo của người laođộng Khi công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tốt thì ngườilao động sẽ có đầy đủ điều kiện vật chất và tinh thần để hoàn thành côngviệc và phát huy tính sáng tạo trong lao động Bên cạnh đó tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, khi đó họ sẽ an tâm để làm việc hơn.

Tạo động lực làm việc sẽ giúp tổ chức thu hút và gìn giữ được một lựclượng lao động giỏi Bởi những người lao động giỏi cần có một môi trườnglàm việc tốt, thoải mái để họ có thể phát huy tối đa khả năng của bản thân.Thêm vào đó những người lao động giỏi thì cần phải có chính sách đãi ngộ

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 22

hợp lý, có sự quan tâm của lãnh đạo, và được tổ chức thừa nhận khả năngcủa bản thân

Tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam, lao động chủ yếu làm côngtác quản lý, có vai trò hướng dẫn, chỉ đạo các đơn vị có liên quan hoạt độngđúng hướng Tổng công ty là doanh nghiệp nhà nước được Nhà nước xếphạng đặc biệt, năng lực sản xuất của Tổng công ty chiếm 80% công suấtluyện thép của cả nước Vì thế kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh củaTổng công ty có vai trò rất quan trọng Chính vì vậy nên việc tạo động lựclàm việc cho cán bộ quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam làđiều hết sức cần thiết.

Phần II

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHOLAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY

THÉP VIỆT NAM.

I TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM.

1 Quá trình hình thành phát triển của Tổng công ty thép Việt Nam.

1.1 Tên, trụ sở của Tổng công ty.

Tên đầy đủ của công ty là: Tổng công ty Thép Việt Nam (VIETNAMSTEEL CORPORATION) Tên viết tắt của Tổng công ty là: VSC

Trụ sở chính của Tổng công ty: Số 91 Láng Hạ, Đống Đa, Hà NộiĐiện thoại: 048.561.767; Fax: 8.561815

Website: www.vsc.com.vn

1.2 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty.

Tổng công ty Thép Việt Nam (VSC) hiện nay là doanh nghiệp Nhà nướcđược thành lập theo Quyết định số 344/TTg ngày 4/7/1994 của Thủ tướng

Chính phủ, trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Kim khí và Tổng công ty Thépthuộc Bộ công nghiệp.

Tổng công ty được thành lập lại (theo mô hình Tổng công ty 91) theoquyết định số 255/QĐ-TTg ngày 29/4/1995 của Thủ tướng Chính phủ, làmột pháp nhân kinh doanh, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Nhà nước.Sau khi kiện toàn lại cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự chủ chốt theo môhình tổ chức mới, ngày 16/3/1996 Tổng công ty chính thức đi vào hoạt động.

Ngày 28/3/1996 Thủ tướng chính phủ ký quyết định số 185/TTg quyếtđịnh Tổng công ty được xếp vào doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt.

Trong 5 năm 1995 - 1999, Tổng công ty chủ yếu tập trung vào công

tác đầu tư phát triển, cải tạo, nâng cao công suất các nhà máy hiện có, đẩymạnh liên doanh liên kết với nước ngoài để tranh thủ vốn và công nghệ hiệnđại Tổng công ty đã liên kết với tổ chức JICA của Nhật Bản lập “Quy hoạchtổng thể phát triển ngành Thép Việt Nam đến năm 2010” Thành tựu nổi bậtnhất trong giai đoạn này là đã cùng với ngành Thép Việt Nam phấn đấu cơbản thỏa mãn nhu cầu trong nước về chủng loại thép xây dựng thôngthường.

Trong giai đoạn 2000-2004: Tổng công ty chủ yếu đi vào thực hiện cácdự án đầu tư có quy mô lớn, phát triển doanh nghiệp cả về quy mô lẫn chấtlượng Nhờ sự nỗ lực vượt bậc, Tổng công ty đã liên tục hoàn thành vượtmức chỉ tiêu kế hoạch đề ra, đạt được nhiều thành tựu nổi bật như:

+ Giá trị sản xuất công nghiệp: tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm đạt17%; Sản lượng thép cán: tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm đạt 17,3%;Sản lượng phôi thép 5 năm đạt 2,3 triệu tấn.

+ Năm 2004 tổng doanh thu của Tổng công ty đạt 13.908,1 tỷ đồng, tăng117,6% so với năm 2000

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 24

Tính riêng năm 2005, năng lực sản xuất phôi thép đạt 1,1 triệu tấn/năm,

tăng gấp 3,7 lần so với năm 1995 Năng lực sản xuất thép cán đạt 1,8 triệutấn/năm (trong đó: thép dài 1,6 triệu tấn/năm và thép dẹt 205.000 tấn/năm),tăng gấp 4,5 lần so với năm 1995.

Giai đoạn 2006-2010: Tổng công ty đề ra mục tiêu:Hoàn thành việc sắpxếp đổi mới doanh nghiệp Nhà nước giai đoạn 2005-2006; từng bước xáclập và hình thành Tập đoàn Thép Việt Nam; Tiếp tục đầu tư chiều sâu, mởrộng sản xuất, nâng cao trình độ công nghệ các cơ sở hiện có, đảm bảo khảnăng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường trong nước và quốc tế; Trong 5năm này phấn đấu sản lượng thép cán đạt tỷ lệ tăng trưởng bình quân 10-15%/năm (thép cán chiếm 50% thị phần thép của cả nước)

2 Hệ thống bộ máy tổ chức của Tổng công ty.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thép Việt Nam.

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B

CÔNG TY THÉP MIỀN NAM

TỔNG

GIÁM ĐỐCPHÓ TỔNG GIÁM ĐỐCHỘI ĐỒNG

CÔNG TY THÉP

ĐÀ NẴNG

CÔNG TY THÉP TẤM LÁ PHÚ MỸ

CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU CHỊULỬA TRÚC THÔN

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LUYỆN KIM

CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI

CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ TP.HCM

CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG

CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ BẮC THÁI CÔNG

VIỆN LUYỆN KIM ĐEN

TRƯỜNGĐÀO TẠO NGHỀ CƠ ĐIỆN LUYỆN KIM

CÔNG TY THÉP

CÔNG TY THÉP VSC-POSCO

CÔNG TY TNHH NASTEL-VINA

CÔNG TY LIÊN DOANH SẢN XUẤT THÉP VINAUS-TEEL

CÔNG TY ỐNG THÉP VIỆT NAM-VINAPIPE

CÔNG TY LIÊN DOANH TRUNG TÂM THƯƠNGMẠI QUỐC TẾ-IBC

CÔNG TY TNHH CẢNG QUỐC TẾ THỊ VẢI

CÔNG TY GIA CÔNGTHÉP VINANIC

26

Tổng công ty xây dựng sơ đồ tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng.Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của ngườilãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việcthực hiện quyết định Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm vềmọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp.Còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn,những lời khuyên, và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến

Cơ cấu này có ưu điểm là giảm nhẹ nhiệm vụ cho người lãnh đạo tổchức Người lãnh đạo có thể lợi dụng được tài năng chuyên môn của một sốchuyên gia,có thể tiếp cận thường xuyên với họ Thêm vào đó doanh nghiệpkhông cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiệncác chức năng quản lý.

Nhưng cơ cấu trên cũng có nhược điểm là người lãnh đạo phải thườngxuyên giải quyết các mối quan hệ giữa hai bộ phận trực tuyến với chứcnăng Ngoài ra có nhiều khi mỗi người lãnh đạo các bộ phận chức năng cónhiều ý kiến khác nhau, làm người lãnh đạo phải họp hành nhiều, tranh luậncăng thẳng, không ra được những quyết định có hiệu quả như mong muốn.

2.1 Cơ quan văn phòng của Tổng công ty:

Sơ đồ cơ quan văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam.

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐCPHÓ TỔNG

GIÁM ĐỐCTỔNG GIÁM

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

VĂN PHÒNG

TT HỢP TÁC LAOĐỘNG VỚI NƯỚC NGOÀIPHÒNG

TỔ CHỨC LAO ĐỘNG

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

PHÒNG ĐẦU TƯPHÁT TRIỂN

PHÒNG KẾ HOẠCHKINH DOANH

PHÒNG KỸ THUẬT

PHÒNG HỢP TÁC QUỐC TẾ VÀ CNTT

PHÒNG THANH TRA PHÁP CHẾSƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM

28

Văn phòng Tổng công ty có sơ đồ tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - thammưu Với cơ cấu này, người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn tráchnhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, người lãnh đạo khi gặpnhững vấn đề phức tạp phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phậntham mưu.

Cơ cấu tổ chức trên có ưu điểm là giúp các nhà lãnh đạo tận dụng đượcnhững tài năng, chuyên môn của các chuyên gia Nó còn giảm sự phức tạpcủa cơ cấu tổ chức và không cần cơ cấu phức tạp mà vẫn quyết định tốt.

Tuy vậy cơ cấu này cũng có các nhược điểm là người lãnh đạo phải tìmđược các chuyên gia giỏi trong nhiều lĩnh vực, điều này là khó khăn bởi vìkhông phải lúc nào việc tìm kiếm các chuyên gia giỏi cũng dễ dàng Mặtkhác trong quá trình tham mưu nếu tham mưu sai sẽ dẫn đến quyết định sai

Vì thế tổ chức phải tìm được các chuyên gia giỏi và đồng bộ

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng chuyên môn nghiệp vụ thuộcTổng công ty thép Việt Nam.

+ Phòng thị trường: Tham mưu giúp tổng giám đốc, HĐQT Tổng công

ty quản lý điều hành các lĩnh vực nghiên cứu, đánh giá các tác động của thịtrường thép trong khu vực và trên thế giới ảnh hưởng đến hoạt động sản xuấtkinh doanh thép trong nước và của Tổng công ty Nghiên cứu thị trường vềcung, cầu; tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm; chính sách bán hàng,

+ Phòng tài chính kế toán: Tham mưu giúp tổng giám đốc và HĐQT

quản lý điều hành lĩnh vực tài chính, kế toán của Tổng công ty theo các quyđịnh của Tổng công ty và pháp luật hiện hành Xây dựng chiến lược tàichính, tham gia các công tác chuẩn bị đầu tư huy động vốn, đề ra các biệnpháp về tài chính kế toán trong Tổng công ty, quản lý tài sản,

+ Phòng tổ chức lao động: Là phòng nghiệp vụ tham mưu giúp tổng

giám đốc, hội đồng quản trị của Tổng công ty quản lý điều hành lĩnh vực

quản lý đổi mới và phát triển doanh nghiệp, tổ chức bộ máy công tác cán bộ,lao động, đào tạo, tiền lương, thanh tra giải quyết đơn thư,

+ Văn phòng: Tham mưu giúp tổng giám đốc, HĐQT tổng hợp, điều

phối hoạt động của Tổng công ty theo chương trình, các kế hoạch làm việc.Ngoài ra văn phòng còn có chức năng quản trị cơ quan và quản lý, khai thác,ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ cho công tác quản lý, điều hành củaTổng công ty, tổng hợp các báo cáo giao ban hàng tháng, báo cáo sơ kết,

+ Phòng vật tư xuất nhập khẩu: Phòng này có chức năng tham mưu giúp

tổng giám đốc và HĐQT quản lý điều hành lĩnh vực xuất nhập khẩu nguyênliệu, vật tư, sản phẩm, hàng hóa phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Tổng công ty; lập các kế hoạch đảm bảo vật tư, nguyên liệu cho sản xuất;giúp tổng giám đốc giao dịch, ký kết các hợp đồng xuất nhập khẩu vật tư,

+ Phòng kỹ thuật- an toàn lao động : Tham mưu giúp Tổng giám đốc,

HĐQT của Tổng công ty chỉ đạo và quản lý các lĩnh vực kỹ thuật công nghệ,tiêu chuẩn và chất lượng sản phẩm, khai thác mỏ, nghiên cứu KHCN, an toànvà bảo hộ lao động; quản lý, hướng dẫn các đơn vị thực hiện chỉ tiêu kinh tếkỹ thuật trong các lĩnh vực khai thác mỏ, chế biến nguyên liệu,

+ Phòng kế hoạch và hợp tác quốc tế: Tham mưu giúp tổng giám đốc,

hội đồng quản trị quản lý điều hành lĩnh vực xây dựng kế hoạch và tổng hợptình hình thực hiện sản xuất kinh doanh Phòng còn xây dựng các chươngtrình hợp tác quốc tế theo các quy định hiện hành.

+ Phòng đầu tư phát triển: Phòng tham mưu giúp tổng giám đốc và chủ

tịch hội đồng quản trị quản lý, điều hành lĩnh vực đầu tư phát triển của Tổngcông ty theo quy định của pháp luật và của Tổng công ty.

+ Phòng thanh tra pháp chế: Có trách nhiệm tham mưu giúp tổng giám

đốc, chủ tịch hội đồng quản trị trong công tác thanh tra kiểm tra và giải quyếtcác vấn đề khiếu nại tố cáo.

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 30

2.2 Khối sự nghiệp.

Gồm 2 đơn vị: 1 Viện luyện kim đen.

2.Trường đào tạo nghề cơ điện luyện kim.

2.3 Khối sản xuất.

Gồm 6 đơn vị: 1.Công ty gang thép Thái Nguyên.2.Công ty thép Miền Nam.

3.Công ty thép Đà Nẵng.4.Công ty thép tấm lá Phú Mỹ.

5.Công ty cổ phần vật liệu chịu lửa Trúc Thôn.6.Công ty cổ phần cơ điện luyện kim.

2.4 Khối thương mại.

Gồm 4 đơn vị: 1.Công ty cổ phần kim khí Hà Nội.

2.Công ty cổ phần kim khí thành phố Hồ Chí Minh.3.Công ty cổ phần kim khí Miền Trung.

4.Công ty cổ phần kim khí Bắc Thái.

2.5 Khối liên doanh.

Gồm 8 đơn vị: 1.Công ty thép VINAKYOEI.2.Công ty thép VSC-POSCO.

3.Công ty TNHH NASTEEL VINA.

4.Công ty liên doanh sản xuất thép VINAUSTEEL.5.Công ty ống thép Việt Nam – VINAPIPE.

6.Công ty liên doanh trung tâm thương mại quốc tế-IBC.7.Công ty TNHH cảng quốc tế Thị Vải.

8.Công ty gia công thép VINANIC.

3 Các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.

Đầu tư, quản lý vốn đầu tư và trực tiếp sản xuất, kinh doanh trongcác ngành, nghề, lĩnh vực:

+ Khai thác quặng sắt, than mỡ và các nguyên liệu trợ dung cho côngnghiệp sản xuất thép.

+ Sản xuất thép và các kim loại khác; sản xuất vật liệu chịu lửa, thiết bịphụ tùng luyện kim và các sản phẩm thép sau cán.

+ Xuất nhập khẩu và kinh doanh thương mại các sản phẩm: các sảnphẩm thép và các nguyên nhiên liệu luyện, cán thép; phế liệu kim loại; xăng,cao su, dầu, mỡ, ga và các loại vật tư phụ tùng, các thiết bị phục vụ cho hoạtđộng sản xuất thép, xây dựng, giao thông, cơ khí và một số ngành côngnghiệp khác.

+ Thiết kế, chế tạo, thi công xây lắp các công trình sản xuất thép, cáccông trình công nghiệp và dân dụng; sản xuất và kinh doanh vật liệu xâydựng.

+ Đào tạo, nghiên cứu khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, đào tạo nghề cho ngành sản xuất thép và sản xuất vật liệu kim loại.

+ Tư vấn thiết kế: Lập các dự án đầu tư, các quy trình công nghệ cho cáccông trình công nghiệp và dân dụng.

+ Kinh doanh oxy, nitơ, argon dạng khí, dạng lỏng sử dụng trong côngnghiệp, y tế, quốc phòng Lắp đặt, cung cấp thiết bị hệ thống dẫn khí oxy, nitơ, argon.

+ Kinh doanh khai thác cảng và dịch vụ giao nhận, kho bãi, nhà xưởng,nhà ở, nhà văn phòng; đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp vàđô thị; kinh doanh phát triển nhà và bất động sản.

+ Kinh doanh khách sạn, nhà hàng ăn uống, dịch vụ du lịch, lữ hành,quảng cáo.

+ Đại lý mua, bán các mặt hàng trong phạm vi kinh doanh của Tổngcông ty.

+ Kinh doanh tài chính, ngân hàng, chứng khoán và các dịch vụ tài chính

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 32

khác theo quy định của pháp luật.

+ Đầu tư, liên doanh liên kết kinh tế với các đối tác trong và ngoài nước.+ Xuất khẩu lao động và một số ngành nghề khác.

 Đầu tư, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu, cổ đông,thành viên góp vốn tại công ty con, công ty liên kết.

4 Một số đặc điểm của Tổng công ty thép Việt Nam ảnh hưởng đếncông tác tạo động lực cho lao động quản lý.

4.1 Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh.

4.1.1 Thị trường thép thế giới và trong nước

Thị trường thép thế giới có nhiều biến động phức tạp và khó lường Đặcbiệt Trung Quốc tiếp tục là nhân tố gây biến động lớn về giá Giá phôi thép,thép phế, than cốc, than mỡ, giá xăng dầu thế giới biến động thất thường vàliên tục duy trì ở mức cao làm tăng giá thành sản xuất, ảnh hưởng đến hoạtđộng sản xuất thép của Tổng công ty

Thị trường thép trong nước biến động phức tạp, ngành Thép Việt Namtiếp tục phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu Thép xây dựng cạnhtranh quyết liệt, nguyên nhân do cung vượt cầu Mặt khác, trong 6 tháng đầunăm năm 2007 thép giá rẻ Trung Quốc thâm nhập thị trường nội địa, tácđộng xấu tới tâm lý người tiêu dùng, gây sức ép về giá trên thị trường.

Năm 2007, giá thép xây dựng trên thị trường nội địa tăng bình quânkhoảng 22% đến 24% so với năm 2006 Giá thép xây dựng bình quân củaTổng công ty 9,5 triệu đồng/tấn và của các công ty liên doanh với Tổng côngty bình quân 9,8 triệu đồng/tấn Đầu năm 2008 giá thép lại tiếp tục có xuhướng tăng mạnh.

Thị trường thép tấm, lá trong nước cũng chịu tác động của thị trườngthép thế giới Giá bán thép tấm bình quân 10 triệu đồng/tấn, tăng 44,6% so với năm 2006; giá bán thép cán nóng bình quân 11,9 triệu đồng/tấn, tăng

21,9 % Đứng trước những khó khăn trên, Tổng công ty đã nỗ lực khắcphục và phấn đấu và thu được nhiều kết quả đáng khích lệ.

4.1.2 Đối thủ cạnh tranh

Năng lực sản xuất của Tổng công ty chiếm 80% công suất luyện thép,27% công suất cán thép của cả nước, Tổng công ty là doanh nghiệp sản xuấtthép lớn nhất Việt Nam Vì thế so với các doanh nghiệp ở trong nước khảnăng cạnh tranh của Tổng công ty đang chiếm ưu thế.

Hiện nay đối thủ đáng lo ngại nhất của Tổng công ty là các doanh nghiệpthép Trung Quốc Thép Trung Quốc được nhập ồ ạt vào thị trường Việt Namvới khối lượng rất lớn và giá thành rẻ Trung Quốc lại là nước giáp ranh vớinước ta nên việc vận chuyển dễ dàng và ít tốn kém Mặt khác mỗi năm Tổngcông ty phải nhập khẩu khoảng 60% phôi thép, phần lớn trong số này lànhập từ Trung Quốc vì thế giá thép của Tổng công ty cao hơn Vào thờiđiểm hiện nay giá phôi thép ở Trung Quốc lại có xu hướng tăng, điều này làmột khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.

Hiện nay nước ta đã hội nhập WTO, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gaygắt hơn, Tổng công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn hơn Tại thị trườngtrong nước, không chỉ với các doanh nghiệp trong nước, Tổng công ty cònphải đối mặt với sự cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài Các doanhnghiệp thép nước ngoài với trình độ công nghệ hiện đại, máy móc thiết bịtiến tiến, là những đối thủ đánh lo ngại của Tổng công ty.

Mặt khác để tăng cường xuất khẩu, Tổng công ty phải cố gắng nỗ lựcvượt qua các khó khăn, đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực cạnh tranh đểcó thể cạnh tranh trên khu vực và trên thế giới.

4.2 Đặc điểm về lao động quản lý ở văn phòng Tổng công ty.

4.2.1 Tình hình lao động chung ở văn phòng Tổng công ty.

Tình hình tăng giảm và số lượng lao động quản lý ở Tổng công ty thép

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 34

Việt Nam trong một số năm vừa qua được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 1 Tình hình lao động quản lý tại văn phòng Tổng công ty thépViệt Nam.

Năm 2005(người)

Năm 2006(người)

Năm 2007(người)

Tỷ lệ %2006/2005

Tỷ lệ %2007/2005

Trung tâm hợp tác lao

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động,Tổng công ty thép Việt Nam.

Qua bảng trên ta có thể thấy, số lượng lao động quản lý tại văn phòngTổng công ty liên tiếp giảm trong 3 năm vừa qua Đặc biệt năm 2007, tỷ lệlao động quản lý giảm nhiều nhất trong 3 năm, số lượng lao động quản lý tạiTổng công ty năm 2007 chỉ bằng 96% năm 2005, thấp hơn tỷ lệ lao độngnăm 2006 so với năm 2005

Nguyên nhân là do trong 2 năm 2005 và 2006, Tổng công ty chuẩn bịchuyển sang mô hình hoạt động mới nên thực hiện tinh giảm dần lao động.Năm 2007, Tổng công ty chính thức chuyển sang mô hình hoạt động mới,mô hình công ty mẹ-công ty con nên số lượng lao động bị tinh giảm nhiềuhơn Điều này chứng tỏ Tổng công ty đang từng bước thực hiện tinh giảm cơcấu bộ máy tổ chức gọn nhẹ và hiệu quả hơn.

4.2.2 Cơ cấu lao động theo giới.

Cơ cấu lao động quản lý được phân theo giới tính tại văn phòng Tổngcông ty qua một số năm gần đây được thể hiện qua bảng số liệu sau:

Bảng 2: Cơ cấu lao động quản lý theo giới tại văn phòng Tổng côngty thép Việt Nam.

NămChỉ tiêu

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động,Tổng công ty thép Việt Nam.

Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động quản lý nam cao hơn nhiều lần laođộng nữ Năm 2005, tỷ lệ lao động nam cao hơn lao động nữ gần 2,52 lần.Đến năm 2006, tỷ lệ chênh lệch này đã giảm xuống 2,38 lần nhưng vẫn cònở mức cao Năm 2007, tỷ lệ chênh lệch này lại tăng lên ở mức cao hơn là2,54 lần, cao nhất trong 3 năm

Nguyên nhân của tình trạng trên có thể là do đặc thù ngành nghề kinhdoanh của Tổng công ty, nên trong quá trình tuyển chọn lao động, số lượng lao động nam được tuyển nhiều hơn.

Số lượng lao động quản lý là nữ ít hơn nam sẽ giúp công ty giảm bớt được một phần chi phí cho hoạt động phúc lợi và dịch vụ nhưng nó lại gâynên hiện tượng mất cân đối trong tổ chức.

4.2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ.

Theo trình độ lao động, lao động quản lý của Tổng công ty được phânchia như bảng sau:

Bảng 3: Cơ cấu lao động quản lý theo trình độ tại văn phòng Tổng công ty thép ViệtNam.

Trình độ lao độngĐơn vị Năm 2005 Năm 2006Năm 2007

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 36

Trung cấp % 4,3 3,9 2.8

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, Tổng công ty thép Việt Nam.

Qua bảng cơ cấu lao động quản lý theo trình độ tại văn phòng Tổng côngty, ta nhận thấy tỷ lệ lao động quản lý có trình độ đại học và trên đại họcchiếm tỷ lệ rất cao, tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp chỉ chiếm một tỷ lệnhỏ trong tổng số lao động Điều này cho thấy đội ngũ lao động quản lý tạivăn phòng Tổng công ty có trình độ tương đối cao.

Bên cạnh đó ta thấy tỷ lệ lao động quản lý có trình độ đại học và trên đạihọc ở văn phòng Tổng công ty liên tục tăng qua các năm, ngược lại tỷ lệ laođộng có trình độ cao đẳng và trung cấp giảm dần Năm 2005, tỷ lệ lao độngquản lý có trình độ đại học trở lên là 78 %, đến năm 2007 tỷ lệ này đã là84,6 % (tức là đã tăng 6,6%) Tương ứng tỷ lệ lao động quản lý có trình độtrung cấp giảm từ 4,3% năm 2005 xuống 2,8 % năm 2007.

Điều này chứng tỏ chất lượng đội ngũ lao động tại văn phòng Tổng côngty càng ngày càng được nâng cao.

4.2.4 Cơ cấu lao động theo tuổi

Về cơ cấu lao động theo tuổi ở văn phòng Tổng công ty ta có thể xemxét qua bảng số liệu trong 3 năm gần đây.

Bảng 4: Cơ cấu lao động quản lý theo tuổi tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam.

Độ tuổi lao độngĐơn vịNăm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Qua bảng số liệu trên ta có thể nhận thấy thực trạng về cơ cấu lao độngquản lý theo tuổi tại văn phòng Tổng công ty như sau:

Lao động trẻ (<30 tuổi) chiếm tỷ lệ thấp (tuy lao động trong độ tuổi nàychưa chiếm tỷ lệ thấp nhất mà là lao động trong độ tuổi từ 51-60), nhưng tỷlệ này cũng chứng tỏ lực lượng lao động trẻ của Tổng công ty còn hạn chế.Điều này cũng phần nào ảnh hưởng đến sự đổi mới phát triển của Tổng côngty, vì những lao động trẻ là những người có kiến thức mới, năng động, nhạybén, khả năng thích nghi cao Lao động trong độ tuổi từ 30-40 tuổi và từ 41-50 tuổi chiếm tỷ lệ cao Những lao động trong độ tuổi này có nhiều kinhnghiệm trong công việc, nhưng thiếu kiến thức mới, kém năng động hơn laođộng trẻ Trong 3 năm tỷ lệ lao động trẻ có xu hướng tăng, tương ứng là tỷ lệlao động trung tuổi và già có xu hướng giảm Dấu hiệu này chứng tỏ lựclượng lao động tại văn phòng Tổng công ty đang có xu hướng trẻ hóa.

5.Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.

Tình hình sản xuất kinh doanh chung của toàn Tổng công ty trong mộtsố năm vừa qua được phản ánh qua bảng số liệu thống kê sau:

Bảng 5: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kết quả kinh doanh chủ yếutrong một số năm vừa qua của Tổng công ty thép Việt Nam.Chỉ tiêu chủ

Đơn vịNăm 2003Năm 2004Năm 2005Năm 2006Năm 2007

1.Giá trị SXCN Triệu.đ 3.503.000 4.187.000 4.970.200 5.239.300 6.040.9002.Sản lượng

(sản phẩm chủ yếu)

- Thép cán Tấn 859.077 1.030.235 1.203.000 1.956.000 2.200.000- Thép phôi Tấn 543.006 658.467 660.000 711.091 788.600

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 38

3.Tổng doanh

thu Triệu.đ 10.170.874 14.033.736 13.787.548 24.281.107 35.086.200Trong đó:

Doanhthu SXCN

6.Nộp ngân sách Triệu.đ 464.810 536.352 607.700 741.500 1.259.6007.Lợi nhuận Triệu.đ 215.117 218.179 29.893 -68.800 722.000

9.Thu nhập bình

quân đ/ng/th 2.472.000 2.786.000 2.321.000 2.597.000 4.831.000

Nguồn: Phòng tài chính kế toán, Tổng công ty thép Việt Nam.

Qua bảng tổng hợp tình hình sản xuất chung của Tổng công ty ta thấy:Trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công tyđã đảm bảo tốc độ tăng trưởng bình quân khá, các nhóm chỉ tiêu liên tụctăng, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của Tổng công ty đang phát triển.

Năm 2003 và 2004, tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty đạtnhiều kết quả tốt, liên tục hoàn thành và vượt mức các chỉ tiêu đặt ra Riêng2 năm 2005 và 2006, kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty khôngtốt (năm 2005 lợi nhuận thu được 29.893 tỷ, năm 2006 thua lỗ 68,8 tỷ đồng).Nguyên nhân của tình trạng trên là do trong 2 năm này thị trường thépthế giới biến động mạnh, giá phôi thép nhập khẩu liên tục biến động lênxuống thất thường Thêm vào đó vào thời gian này thị trường bất động sảnđóng băng, đầu tư xây dựng chững lại dẫn đến nhu cầu thép xây dựng giảm.Một khó khăn khác nữa là nguyên liệu đầu vào của chúng ta chủ yếu nhập

khẩu từ Trung Quốc, mà Trung Quốc không tăng cường xuất khẩu phôithép, thép thành phẩm của Trung Quốc lại xuất sang nước ta với giá thànhthấp.

Đến năm 2007, hoạt động kinh doanh của công ty đạt kết quả rất cao, lợinhuận đạt 722.000 triệu đồng, nộp ngân sách 1.259.600 triệu đồng, thu nhậpbình quân của lao động tăng cao so với các năm trước Chứng tỏ công ty đãphát triển mạnh so với các năm trước và đã vượt qua được khó khăn.

II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNGQUẢN LÝ TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM.1 Xây dựng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho lao độngquản lý.

1.1 Xây dựng và tuyên truyền mục tiêu hoạt động của Tổng công ty đếnvới người lao động

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì trong quá trình hoạt động không thể không đặt ra các mục tiêu và thực hiện chúng Việc đặt ra các mục tiêu là nhiệm vụ hết sức cần thiết của bất kỳ tổ chức nào Để thựchiện được các mục tiêu này thì đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữacác bộ phận, các cá nhân trong tổ chức Vì thế doanh nghiệp không chỉ phảixây dựng các nhiệm vụ mà còn phải tuyên truyền đến người lao động để họthực hiện Việc này có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với sự thành công của tổchức.

Tại Tổng công ty thép Việt Nam vấn đề này đã được lãnh đạo Tổngcông ty nhận thức rõ và tổ chức thực hiện Những cán bộ lãnh đạo các phòngban có nhiệm vụ phổ biến các nhiệm vụ cho các nhân viên và phân côngnhiệm vụ cụ thể cho từng người.

Tổng công ty đã xác định mục tiêu chung của Tổng công ty trong thờigian tới là đáp ứng tối đa nhu cầu thép trong nước và tăng cường xuất khẩu,

Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B 40