Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty LD dược phẩm sanofi aventis việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH *** VŨ THỊ THÚY NGA MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY LD DƯC PHẨM SANOFI- AVENTIS VIỆT NAM nghành: QTKD Chuyên Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN THỊ NGỌC TRANG TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2007 MỤC LỤC Trang PHẦN MỞ ĐẦU PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 khái niệm 1.2 Lịch sử đời 1.2.1 phát triển từ nghiệp vụ mua hàng 1.2.2 phát triển từ Logistics 1.2.3 phát triển từ phát triển kinh tế Các SCM SCM SCM 1.3 Vai trò - Chức – Nhiệm vụ – Bản chất SCM 1.3.1 Vai trò SCM doanh nghiệp kinh tế 1.3.1.1 Vai trò SCM kinh tế 1.3.1.2Vai trò SCM doanh nghiệp 11 1.3.2 Chức – Nhiệm vụ SCM 13 1.4 Tổ chức chuỗi cung ứng doanh nghiệp 1.4.1 mô hình tổ chức SCM doanh nghiệp 1.4.2 m vụ phận SCM Các 17 Nhiệ 24 1.5 Một số biện pháp nhằm tối ưu hoá hoạt động SCM giới 27 1.5.1 Hoạt động theo quy trình 28 1.5.2 Sử dụng hệ thống kiểm soát tập trung 28 1.5.3 Hoạt động hoàn hảo 29 Kết luận chương I 30 CHƯƠNG II: HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY LD DƯC PHẨM SANOFI-AVENTIS VN 2.1 Giới thiệu hoạt động công ty Sanofi-Aventis Việt Nam 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển công ty 31 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 2.1.2.1 Bộ máy tổ chức 33 2.1.2.2 Trách nhiệm quyền hạn phòng ban 34 2.1.2.3 Tình hình nhân công ty 36 2.1.3Kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty 37 2.2 Thực trạng công tác SCM công ty 2.2.1 tổ chức phận chuỗi cung ứng 2.2.2 Hoạt động chuỗi cung ứng 2.2.2.1 kế hoạch 2.2.2.2 nguồn hàng mua hàng 2.2.2.3 xuất 2.2.2.4 hàng 2.2.2.5 trả 2.3 Đánh giá hoạt động SCM công ty 2.3.1 chức nhân 2.3.2 hoạt động SCM 2.3.3 hiệu hoạt động Sơ đồ 38 Lập 40 Tìm 43 Sản 45 Giao 45 Hàng 46 Về tổ 47 Về 47 Về 48 2.3.3.1 điểm 2.3.3.2 chế Ưu 48 Hạn 50 Kết luận chương CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC SCM TẠI CÔNG TY LD DƯC PHẨM SANOFI-AVENTIS VIỆT NAM 3.1 quan ngành dược Việt Nam Tổng 55 3.2 Định hướng phát triển ngành dược Việt Nam 3.2.1 h hướng phát triển ngành dược 3.2.2 õng thay đổi môi trường kinh doanh hậu 57 Địn 56 Như WTO 3.3 Như õng hội thách thức cho công ty Sanofi-Aventis hậu WTO 58 3.3.1 Cơ hội 59 3.3.2 Tha ùch thức 60 3.4 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quản hạot động SCM Sanofi-Aventis Việt Nam 61 3.4.1 Tái tổ chức cấu 62 3.4.2 Xâ y dựng chiến lược tổng thể 64 3.4.3 Pha ân loại khách hàng khối khách hàng nhà thuốc 66 3.5 Kiến nghị 3.5.1 Xa ây dựng hệ thống quản lý « mở » 67 3.5.2 Hiện đại hoá sản xuất nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên 68 Kết luận chương 69 PHẦN KẾT LUẬN 70 PHỤ LỤC I DANH SÁCH BẢNG BIỂU Hình 1-1: Minh họa hoạt động chuỗi cung ứng cung cấp cá basa Việt Nam sang Đức Hình 1-2: Các quy trình chuỗi cung ứng Hình 1-3: Tổ chức chuỗi cung ứng theo chức Hình 1-4: Chuỗi cung ứng thời kỳ độ Hình 1-5: Chuỗi cung ứng hợp phần Hình 1-6: Tổ chức chuỗi cung ứng hợp Hình 1-7: Sơ đồ hoạt động chuỗi cung ứng doanh nghiệp Hình 2-1: Bộ máy tổ chức công ty Sanofi-Aventis Hình 2-2: Sơ đồ tổ chức chuỗi cung ứng Hình 2-3: Quy trình dự báo nhu cầu Hình 3-1: Tiền thuốc bình quân đầu người 1993-2006 Hình 3-2: Đề nghị mô hình tổ chức Sanofi-Aventis Bảng 2-1: Cơ cấu nhân công ty năm 2006 Bảng 2-2: Tổng kết doanh thu qua năm PHỤ LỤC 2: TỪ VIẾT TẮT SCM: Quản trị chuỗi cung ứng SC: Chuỗi cung ứng Sanofi-Aventis: Công ty LD Dược phẩm SanofiAventis Việt Nam DP: Dược phẩm Chương I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 Các khái niệm Với tư cách người tiêu dùng, muốn hàng hoá, dịch vụ cần có sẵn theo yêu cầu Hơn thế, hàng hoá phải loại hàng có chất lượng, nhiều tiện ích, giá phải chăng, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt Cùøng với phát triển kinh tế kỹ thuật marketing/bán hàng, yêu cầu, đòi hỏi khách hàng ngày đa dạng khó khăn Làm để đáp ứng yêu cầu với mức chi phí chấp nhận được?, thực câu hỏi lớn doanh nghiệp môi trường cạnh tranh ngày Để trả lời câu hỏi này, số cá nhân hay số phận tổ chức không đủ, mà đòi hỏi thành viên, phận tổ chức phải nỗ lực tham gia hoàn thành tốt phần việc hướng tới mục tiêu phục vụ tốt nhu cầu khách hàng Từ năm cuối thập kỷ 80, với lên người tiêu dùng phát triển công cụ Marketing đại, khái niệm quản trị chuỗi cung ứng (SCM) đời phát triển mạnh mẽ Chuỗi cung ứng hình thành từ tất thành phần tham gia vào việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, trực tiếp hay gián tiếp, người cung cấp nguyên vật liệu/dịch vụ phục vụ sản xuất; nhà sản xuất; nhà phân phối sản 10 phẩm; dịch vụ liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm thân khách hàng Trong tổ chức, chuỗi cung ứng bao gồm tất chức liên quan đến việc tiếp nhận đáp ứng nhu cầu khách hàng, kể 99 tồn mãi với công ty không tạo chế, sách phù hợp để nuôi dưỡng phát triển lợi Trên sở phân tích thực trạng SCM doanh nghiệp, theo có số giải pháp giúp công ty nâng cao hiệu hoạt động chuỗi cung ứng sau: 3.4.1 Tái tổ chức cấu Qua phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng, thấy nhiều bất cập cách thức tổ chức hoạt động công ty Phòng quản lý kinh doanh thực chức quản lý đơn hàng, không thuộc phận bán hàng, không trực thuộc chuỗi cung ứng, mà đứng độc lập Trong điều kiện công ty không đưa chiến lược cạnh tranh cụ thể, phận bán hàng theo đuổi mục tiêu số doanh số, mục tiêu chuỗi cung ứng tiết giảm chi phí phòng quản lý kinh doanh theo đuổi mục tiêu nào? Trong hoạt động nay, phòng quản lý kinh doanh có xu hướng cố gắng đáp ứng yêu cầu khách hàng giá, không cần quan tâm đến chi phí phân phối, điều gây mâu thuẫn thường xuyên phân phối bán hàng Để khắc phục điều này, theo tối nên hợp phận quản lý kinh doanh hay thực chất quản lý đơn hàng vào chuỗi cung ứng theo mô hình tổ chức chuỗi cung ứng hợp nhất, mô hình mà hầu hết công ty theo đuổi nay, nhằm có cấu gọn nhẹ, linh hoạt, có khản phản ứng nhanh với biến đổi môi trường Hình 3-2 10 Tổng GĐ Tài hành Marketing bán hàng Phòng đăng ký Phụ trách SCM Quản lý nhà cung ứng Mua hàng Quản lý đơn hàng Thực đơn hàng Sản xuất Hình 3-2: Đề nghị mô hình tổ chức SanofiAventis Qua mô hình, thấy cách tổ chức gọn nhẹ mô hình cũ, thống hoạt động chức chuỗi cung ứng phận, điều giúp chuỗi có đủ khả phạm vi hoạt động để thực nhiệm vụ ba lónh vực qunả lý nhà cung ứng, quản lý hoạt động nội quản lý khách hàng Cách làm giúp chuỗi tìm hiểu tốt nhãng nhu cầu khách hàng, nắm bắt nhanh thay đổi khả cung ứng để thực kịp thời điều chỉnh nội bộ, tránh lỗ hổng trao đổi thông tin, đồng thời thuận lợi triển khai chiến lược hoạt động công ty chuỗi cung ứng 10 3.4.2 Xây dựng chiến lược hoạt động tổng thể Xây dựng chiến lược kinh doanh, hay chiến lược cạnh tranh nhằm xác định phương hướng hoạt động điều vô cần thiết để doanh nghiệp hướng, đồng thời đảm bảo việc phối hợp hoạt động cách hiệu nhất, nhiên lại điểm yếu công ty Cách mà công ty sử dụng vào kết kinh doanh năm trước để đặt mục tiêu doanh số cho năm sau, sau mục tiêu doanh số phân bổ theo mặt hàng phụ trách nhãn hàng, người tự lập kế hoạch cho để đạt mục tiêu Về phía công ty hỗ trợ bán hàng hình thức chiết khấu, thưởng doanh số đầu tư phần ngân sách cho hoạt động marketing khác quảng bá sản phẩm, vật tư phục vụ công tác khuyến mại… Đối với phận khác, công ty chưa có chiến lược hoạt động cụ thể để phối hợp hành động Chúng ta biết chiến lược cạnh tranh bắt đầu việc xác định nhu cầu khách hàng, sở định cách thức thoả mãn nhu cầu sản phẩm dịch vụ Một chiến lược cạnh tranh tốt chiến lược phát huy tối đa hiệu chuỗi giá trị doanh nghiệp, việc phát triển sản phẩm mới, marketing/bán hàng, sản xuất, phân phối dịch vụ… Việc thực chiến lược cạnh tranh đòi hỏi phải có tham gia, phối hợp đồng phận chuỗi giá trị, ví dụ: chiến lược phát triển sản phẩm nhằm đưa định hướng phát triển loại sản phẩm tương lai; chiến lược marketing bán hàng xác định phân khúc thị trường, cách thức định vị sản phẩm, định giá 10 sách bán hàng; chiến 2lược chuỗi cung ứng xác định cách thức mua hàng, vận chuyển, tồn kho, phân phối, dịch vụ khách hàng… Sự thành bại doanh nghiệp phụ thuộc vào hai điều kiện: thứ chiến lược 10 cạnh tranh chiến lược chức phải phù hợp với để hình thành chiến lược hợp tác tổng thể, chiến lược chức phải có khả hỗ trợ chức khác, đồng thời giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu cạnh tranh; thứ hai phải thiết kế hoạt động phòng ban chức phù hợp với nguồn lực sẵn có, để đảm bảo phòng ban thực tốt chiến lược đề Hoạt động doanh nghiệp không hiệu thiếu tính đồng chiến lược, nguồn lực không đủ khả hỗ trợ chiến lược, ví dụ marketing đưa chương trình giao hàng đến tận tay khách hàng vòng 24h, phận phân phối lại muốn giảm chi phí vận chuyển phận phân phối có xu hướng muốn gom đơn hàng lại để giao lúc, điều mâu thuẫn với hoạt động marketing… Để xây dựng chiến lược đồng nhất, điều quan trọng doanh nghiệp phải xác định nhu cầu khách hàng phân khúc thị trường mà muốn nhắm tới, đồng thời xem xét vấn đề m chuỗi cung ứng gặp phải việc thoả mãn nhu cầu Tìm hiểu nhu cầu khách hàng yêu cầu để giúp doanh nghiệp xác định yêu cầu mức độ dịch vụ chi phí, tìm hiểu yếu tố bất thường nhằm giúp doanh nghiệp nhận dạng tình xảy để có phương án đối phó 3.4.3 Phân khúc thị trường khối khách hàng nhà thuốc Chúng ta biết rằng, điểm xây dựng chiến lược cạnh tranh phân khúc thị trường hay phân loại khách hàng, 10 điều kiện công ty muốn thực giải pháp đồng chiến lược hoạt động 10 Như trình bày phần trước, công ty có ba đối tượng khách hàng là: đại lý, nhà nhập nhà thuốc Mỗi đối tượng có phạm vi hoạt động khác khả cạnh tranh lẫn Mặt khác số lượng đại lý nhà nhập ít, thực theo hợp đồng dài hạn có vấn đề phát sinh, nhà thuốc coi đối tượng khách hàng phục vụ công ty Do vậy, phần đề cập đến đối tượng khách hàng nhà thuốc Chúng ta biết đối tượng khách hàng khác nhu cầu khác khía cạnh sau: • Số lượng đơn hàng • Thời gian giao hàng • Các laọi mặt hàng yêu cầu • Yêu cầu mức độ dịch vụ • Giá Do mức độ dịch vụ có liên quan mật thiết đến chi phí, dịch vụ cao làm tăng chi phí thời gian tiền bạc, ngược lại dịch vụ thấp làm khách hàng hội kinh doanh, điều quan trọng xác định sách dịch vụ cho đối tượng khách hàng khác cách hợp lý Vì lý trên, theo tối công ty cần phân nhà thuốc thành ba loại I, II III vào quy mô tiềm nhà thuốc Ứng với laọi khách hàng có sách dịch vụ riêng điều kiện chiết khấu, mức độ dịch vụ, thời gian giao hàng sách hậu mãi… Điều này, mặt giúp công ty cắt giảm hợp lý hoá chi phí, mặt khác điều kiện khuyến khích nỗ lực nhà thuốc nhằm nâng hạng 10 để hưởng mức độ6 dịch vụ cao Tuy nhiên, công ty muốn nhắm tới nhiều khách hàng tốt, nhằm có 10 móng vững thị trường nên việc phân loại khách hàng nên ý nhiều đến phân loại dịch vụ mức chiết khấu, tránh chênh lệch giá nhiều khách hàng lớn khách hàng nhỏ 3.5 Kiến nghị Qua thực tế hoạt động đánh giá cá nhân, để nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp nói chung chuỗi cung ứng nói riêng, có hai kiến nghị sau: 3.5.1 Xây dựng hệ thống quản lý “mở” Sanofi-Aventis Việt Nam doanh nghiệp có quy mô lớn Việt Nam, nhân viên làm việc với mức độ chuyên môn hoá cao, công việc mô tả, lập quy trình thực chi tiết, điều giúp suất lao động cao, đảm bảo công việc thực theo yêu cầu Tuy nhiên, điều kiện kinh doanh môi trường pháp lý thay đổi, quy định, quy trình lại không thay đổi cập nhật thường xuyên, việc tổ chức công việc chủ yếu thực theo thói quen, lối mòn, làm tính chủ động sáng tại, thiếu linh hoạt xử lý công việc Để SCM hoạt động hiệu quả, điều cần thiết phải tố chức doanh nghiệp theo hướng phát huy tính chủ động, sáng tạo tinh thần trách nhiệm tất thành viên, hướng tới mục tiêu chung toàn doanh nghiệp Do cần thiết phải xây dựng phận theo dõi chất lượng hoạt động, có chức rà soát lại quy trình, thu nhận ý kiến, khiếu nại khách hàng phận nội nhằm thực cải tiến hoạt động phòng ban chức toàn doanh nghiệp Đây phận đóng vai trò chủ yếu tiếp nhận, đề xuất phương án cải tiên 10 hệ thống, đồng thời thực liên tục toàn diện chức đánh giá, tra nội 10 nhằm phát kịp thời nguy cơ, lệch lạc hoạt động tổ chức để có chấn chỉnh kịp thời 3.5.2 Hiện đại hoá sản xuất, nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên Nhìn vào cấu lao động công ty, thấy công ty nhiều lao động phổ thông, lao động giản đơn số máy móc, thiết bị công ty lạc hậu Với xu hướng công nghiệp hoá đại hoá nay, theo công ty cần đâu tư vào máy móc công nghệ, đại hoác quy trình sản xuất, giảm lao động giản đơn nâng cao chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng sách tự đào tạo để nâng cao kỹ trình độ nhân viên công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên có tri thức, trình độ, sẵn sàng thích ứng với điều kiện kinh doanh công ty KẾT LUẬN CHƯƠNG III Qua việc phân tích điều kiện, hội thách thức hậu WTO ngành dược Việt Nam nói chung công ty Sanofi-Aventis nói riêng, luận án đưa số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu SCM công ty liên doanh dược phẩm Sanofi-Aventis Việt Nam như: tái tổ chức cấu doanh nghiệp; hoạch định chiến lược cạnh tranh tổng thể, xây dựng chiến lược cho phòng ban chức năng; phân khúc khách hàng; xây dựng chế quản lý mở đại hoá sản xuất, nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên Với giải pháp kiến nghị trên, hy vọng công ty xem xét, áp dụng nhằm xây dựng cấu tổ chức tốt hơn, tiết giảm chi phí mang lại nhiều lợi ích cho khách 11 hnàg xa người bệnh Việt Nam 11 PHẦN KẾT LUẬN SCM khái niệm Việt Nam, theo tác giả đề tài thú vị có ý nghóa lớn doanh nghiệp Việt nam nói chung doanh nghiệp dược nói riêng Những khó khăn, bất cập công tác SCM Sanofi-Aventis thấy nhiều doanh nghiệp Việt Nam Quản lý tốt chi phí, nâng cao khả phản ứng với thay đổi thị trường…là điều mà doanh nghiệp quan tâm lúng túng việc tìm giải pháp, tác giả hy vọng đề tài nhiêu độc giả quan tâm, ngiên cứu khai thác thêm để đẩy mạnh việc ứng dụng thực tế Tuy đề tài mới, tài liệu Việt Nam hạn chế, tác giả cố gắng thu thập tài liệu từ nhiều nguồn sách Tiếng Việt, Tiếng Anh, Internet…, với kinh nghiệm thực tế để giải số vấn đề sau: - Làm rõ cách tổng quát lý luận chung SCM khái niệm, lịch sử đời, ý nghóa doanh nghiệp kinh tế, chất, hoạt động cách thức tổ chức SCM doanh nghiệp - Nếu lên thực trạng SCM công ty LD Dược phẩm SanofiAventis Việt Nam, điểm hạn chế - Đề số biện pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác SCM công ty SCM lónh vực có phạm vi ứng dụng lớn, từ doanh nghiệp sản xuất, kinh daonh đến doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nhiên, thời gian trình độ hạn chế, luận án chưa nghiên cứu khả áp dụng lónh vực khác kinh tế, mong bạn sinh viên quan tâm đến vấn đề nghiên 11 cứu rộng sâu hơn, để SCM phát huy tối đa lợi ích nó, góp phần vào lên doanh nghiệp Việt nói riêng phồn vinh kinh tế nói chung 11 TÀI LIỆU THAM KHẢO I Tiếng Việt: PGS TS Nguyễn Thị Hồng Vân (2002), -“Quản trị cung ứng”, NXB Thống kê PGS TS Nguyễn Thị Hồng Vân (2006), - “Quản trị logistics”, NXB Thống kê Bộ Y Tế (2006), “Hội nghị Bộ Y Tế với doanh nghiệp dược phẩm nước sản xuất kinh doanh Việt Nam”, Hà nội II Tiếng Anh Shoshanah Cohen & Joseph Roussel (2005), “Strategic Supply Chain Management”, McGraw – Hill Robert B Handfield & Ernest L Nichols (2002), “Supply Chain Redesign”, Financial Times Prentice Hall Robert Monczka, Robert Trent and Robert Handfield (2005), “Purchasing and Supply Chain Management”, Thompson, South Western James R Stock & Douglas M Lambert (2001), “Strategic Logistic Management”, McGRAW-HILL Sunil Chopra & Peter Meindl (2004), “Supply Chain Management”, Pearson Prentice Hall Donal J Browsersox & David J Closs (1986), “Logistical Management”, McGRAW-HILL 10.“Supply Chain Operations Reference Model-Version 7.0”, Supply Chain Council (2005) ... VIẾT TẮT SCM: Quản trị chuỗi cung ứng SC: Chuỗi cung ứng Sanofi- Aventis: Công ty LD Dược phẩm SanofiAventis Việt Nam DP: Dược phẩm Chương I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 Các khái... III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC SCM TẠI CÔNG TY LD DƯC PHẨM SANOFI- AVENTIS VIỆT NAM 3.1 quan ngành dược Việt Nam Tổng 55 3.2 Định hướng phát triển ngành dược Việt Nam 3.2.1... HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY LD DƯC PHẨM SANOFI- AVENTIS VN 2.1 Giới thiệu hoạt động công ty Sanofi- Aventis Việt Nam 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển công ty 31 2.1.2