Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp tư nhân ở việt nam

Một số khái niệm

Quản trị

Quản trị là quá trình đạt đ-ợc mục tiêu một cách có hiệu quả và hiệu suất bằng và thông qua ng-ời khác 1

Hiệu suất đề cập đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra, với việc tăng hiệu suất có thể đạt được bằng cách tạo ra nhiều sản phẩm đầu ra hơn từ cùng một lượng đầu vào hoặc tạo ra số sản phẩm tương đương với lượng đầu vào ít hơn Các nhà quản trị, trong bối cảnh nguồn lực hạn chế như nhân lực, vốn và trang thiết bị, luôn tìm cách sử dụng các nguồn lực này một cách hiệu quả nhất và tối thiểu hóa chi phí Do đó, hiệu suất có thể hiểu là “làm đúng cách”.

(do things right), có nghĩa là không lãng phí các nguồn lực

Quản trị không chỉ tập trung vào việc đạt được mục tiêu mà còn cần chú trọng đến hiệu quả Khi các nhà quản trị hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, điều đó cho thấy họ đang làm việc hiệu quả Hiệu quả có thể được hiểu là "làm đúng việc", tức là những hành động của họ phải giúp tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra.

Hiệu suất liên quan đến các phương tiện và cách thức thực hiện công việc, trong khi hiệu quả tập trung vào kết quả cuối cùng, tức là việc đạt được mục tiêu của tổ chức.

Hiệu suất và hiệu quả là hai khái niệm liên quan chặt chẽ với nhau Một công ty có thể đạt hiệu quả mà không nhất thiết phải có hiệu suất cao, ví dụ như sản xuất sản phẩm cao cấp với chi phí lớn mà không chú trọng đến chi phí nhân công và vật liệu Do đó, quản trị không chỉ cần đảm bảo hoàn thành công việc và đạt mục tiêu tổ chức (hiệu quả) mà còn phải tối ưu hóa hiệu suất để giảm thiểu chi phí.

T-ơng tự, hiệu suất có thể đạt đ-ợc mà hiệu quả thì không Đó là trong tr-ờng hợp công ty hoàn thành tốt các công việc của mình nh-ng đó lại là những công việc không đúng, không cần thiết hoặc không thích hợp Một tr-ờng đại học đạt đ-ợc hiệu suất cao trong việc đào tạo sinh viên khi cắt giảm đ-ợc một khoản chi phí đáng kể thông qua việc áp dụng khác ph-ơng pháp học trên máy, các tài liệu học trên mạng, các lớp học từ xa… Tuy nhiên, nếu như vì thế mà sinh viên có thể không chú tâm vào bài giảng, không phát huy đ-ợc kỹ năng giao tiếp thông qua trao đổi bài học với giảng viên hay làm việc nhóm… thì sự cắt giảm ấy lại làm cho việc đào tạo sinh viên trở thành kém hiệu quả

1 Management- Stephen P.Robbins/ Mary Coultar, 1996

Hình 1: Hiệu suất và hiệu quả trong quản trị

Quản trị là hoạt động thiết yếu cho con người khi làm việc trong tập thể, giúp tăng hiệu suất và hiệu quả lao động Khi quản trị tốt, doanh nghiệp có thể hoạt động với chi phí thấp hơn nhưng vẫn đạt được kết quả cao hơn Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt do toàn cầu hóa, các doanh nghiệp cần đặc biệt chú trọng đến hoạt động quản trị để tồn tại và phát triển.

Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đ-ợc thiết kế để cung cấp và điều phối nguồn lực con ng-ời của một tổ chức 2

Nguồn nhân lực bao gồm tất cả cá nhân tham gia vào hoạt động của tổ chức, bất kể quy mô hay loại hình Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm không chỉ của bộ phận nhân sự mà còn của mọi cấp quản lý, từ giám đốc đến quản đốc phân xưởng Mỗi người quản lý đều cần biết cách quản lý nhân viên dưới quyền để đạt hiệu suất và hiệu quả Trong các doanh nghiệp lớn, chuyên gia nhân sự thường đảm trách các hoạt động này, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có phòng nhân sự riêng Trong trường hợp đó, giám đốc hoặc thành viên ban lãnh đạo sẽ đảm nhận các nhiệm vụ như tuyển dụng và đào tạo Ngay cả khi có phòng nhân sự, các nhà quản trị tại những công ty lớn như Microsoft vẫn tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng.

2 Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage- Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, McGraw-Hill Irwrin- 4 th Ed., 2003

Mức độ lãng phÝ thÊp nhÊt

Quản trị nỗ lực để đạt đ-ợc:

Lãng phí nguồn lực thấp nhất (hiệu suất cao) Đạt đ-ợc mục tiêu cao nhất (hiệu quả cao)

Sử dụng nguồn lực Đạt đ-ợc mục tiêu

Hiệu suất (ph-ơng tiện)

Kết quả cuối cùng của nhân viên bao gồm việc xem xét các đơn xin việc, tiến hành phỏng vấn, hướng dẫn nhân viên thực tập, đánh giá thành tích của nhân viên và đưa ra quyết định về đào tạo cũng như tư vấn nghề nghiệp cho cấp dưới.

L-u ý thứ hai là cần phân biệt giữa quản trị nhân sự (personnel management- PM) và quản trị nguồn nhân lực (human resource management- HRM)

Trong doanh nghiệp, quan điểm về nhân viên có thể được chia thành hai khái niệm chính: quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Khi xem nhân công như một phần chi phí, doanh nghiệp thường cố gắng hạn chế chi phí này ở mức tối thiểu Ngược lại, khi coi con người là nguồn lực và thế mạnh của doanh nghiệp, các tổ chức sẽ nỗ lực phát huy và phát triển khả năng của nhân viên để nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh.

Quản trị nhân sự tập trung vào lợi ích riêng của doanh nghiệp, trong khi quản trị nguồn nhân lực yêu cầu doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến lợi ích của mình mà còn phải quan tâm đến lợi ích của người lao động Bởi vì, lợi ích của người lao động chính là "nguồn lực" quan trọng của doanh nghiệp, đóng vai trò thiết yếu trong sự phát triển bền vững của tổ chức.

Trong quản trị nhân sự, quan hệ giữa chủ doanh nghiệp và nhân viên được hiểu là mối quan hệ thuê mướn, trong khi đó, trong khái niệm "quản trị nguồn nhân lực", mối quan hệ này được xem như một sự hợp tác bình đẳng, mang lại lợi ích cho cả hai bên.

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (HRM) đã phản ánh sự tiến bộ trong nhận thức của các nhà quản trị về giá trị của người lao động và nguồn lực tổ chức Điều này giải thích tại sao ngày nay, nhiều công ty trên thế giới ưu tiên áp dụng HRM thay vì quản trị nhân sự truyền thống (PM).

Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, trong đó tính nghệ thuật đóng vai trò quan trọng hơn cả Khoa học trong quản trị nhân lực bao gồm kiến thức về các phương pháp tuyển chọn, đào tạo và sử dụng lao động để đạt hiệu suất cao Ngược lại, nghệ thuật thể hiện qua các kỹ năng như sự nhạy bén, đồng cảm và giao tiếp, mà không phải ai cũng có được Mỗi cá nhân là một thực thể phức tạp, khác biệt, điều này làm cho nghệ thuật trong quản trị nhân lực trở nên đặc biệt hơn so với các lĩnh vực quản trị khác như sản xuất, marketing hay tài chính Do đó, nhà quản trị cần phải kết hợp kiến thức khoa học với khả năng nghệ thuật để quản lý con người hiệu quả.

Để thành công, nhà quản trị cần kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, đặc biệt là trong quản trị nguồn nhân lực Những người chỉ dựa vào lý thuyết mà thiếu kỹ năng thực tiễn sẽ khó đạt được đỉnh cao trong sự nghiệp Sự bổ trợ giữa hai yếu tố này là điều không thể thiếu trong quá trình quản lý hiệu quả.

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tÕ

Vấn đề nguồn nhân lực đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của nền kinh tế toàn cầu, đặc biệt từ cuộc cách mạng công nghiệp và sự phát triển của công nghệ thông tin Tại Việt Nam, nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng đối mặt với thách thức lớn Để không tụt hậu so với các quốc gia khác, Việt Nam cần tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa và chuẩn bị các nguồn lực cần thiết, trong đó con người là yếu tố quyết định Sự phát triển bền vững của đất nước phụ thuộc vào nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là nhân tài Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định rằng nguồn lực con người là yếu tố cơ bản để phát triển kinh tế xã hội Doanh nghiệp cũng cần chú trọng phát huy tối đa năng lực của nguồn nhân lực để tạo ra giá trị vượt trội và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

Quản trị nguồn nhân lực là chức năng thiết yếu trong quản trị kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Nghiên cứu cho thấy cải tiến quản trị nguồn nhân lực có thể nâng cao giá trị thị trường doanh nghiệp lên đến 30% Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nhân viên để đạt được mục tiêu tổ chức, đồng thời tìm kiếm và phát triển các phương pháp tối ưu để nhân viên có thể đóng góp hiệu quả Doanh nghiệp thành công thường coi trọng yếu tố con người và chiến lược nhân sự, giúp họ thích ứng nhanh chóng với môi trường và gia tăng doanh thu Ngược lại, các doanh nghiệp không chú trọng quản trị nguồn nhân lực thường gặp khó khăn trong việc thiết lập và duy trì hoạt động hiệu quả.

3 Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Néi, 2001, tr 108, 201

Human resource management plays a crucial role in gaining a competitive advantage, yet many businesses in Vietnam struggle with strategic alignment, leading to potential failures This issue highlights the challenges faced by numerous Vietnamese companies today.

Khoa học và công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin và truyền thông, đang phát triển nhanh chóng, tạo ra những thay đổi lớn trong cuộc sống con người Để theo kịp thời đại, mỗi cá nhân cần phải thay đổi và phát triển, dẫn đến yêu cầu cao hơn đối với các nhà quản trị nhân lực Nếu doanh nghiệp không nhận thức đúng tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, họ sẽ bị loại khỏi nền kinh tế thị trường toàn cầu Do đó, quản trị nguồn nhân lực ngày nay trở nên quan trọng và cấp thiết hơn bao giờ hết, với yêu cầu cao về cả khoa học lẫn nghệ thuật.

Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động cực kỳ quan trọng đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong thời đại kinh tế tri thức hiện nay Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, việc quản lý nguồn nhân lực không chỉ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn khai thác triệt để lợi thế và tiềm năng của đất nước, đưa đất nước phát triển lên tầm cao mới trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Những yếu tố cơ bản của hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp 8 1 TuyÓn dông

TuyÓn mé

Sau khi đánh giá tình hình nguồn nhân lực của doanh nghiệp, việc tìm kiếm và thu hút nhân viên có năng lực là rất cần thiết Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương thức khác nhau để tìm kiếm ứng viên, mỗi phương thức đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng.

Bảng 1 Các ph-ơng thức tuyển mộ nhân viên

Ph-ơng thức Ưu điểm Hạn chế

TuyÓn mé néi bé - Chi phÝ thÊp

- KhuyÕn khÝch tinh thÇn trong nhân viên

- Nhân viên đã quen với doanh nghiệp

- Có thể không tăng đ-ợc tỷ lệ những nhân viên mong muốn nh- phụ nữ, những người trẻ tuổi…

Quảng cáo ra bên ngoài

- Có thể nhắm đến những nhóm ứng viên nhất định

- Có thể sẽ có nhiều ứng viên không thích hợp

- H-ớng tới đông đảo công chúng

- Có thể đ-ợc thông tin phản hồi ngay lập tức

- Có thể sẽ có nhiều ứng viên không thích hợp

TuyÓn mé tõ tr-ờng học

- Có thể tập trung vào những đối t-ợng nhất định

- Chỉ giới hạn ở những vị trí thấp

- Năng lực và t- cách của ứng viên đã đ-ợc kiểm chứng qua thời gian thùc tËp

- ứng viên có thể không đáp ứng đ-ợc yêu cầu về công việc, đặc biệt là những vị trí đòi hỏi kinh nghiệm

Qua giới thiệu của nhân viên

- Thông tin về doanh nghiệp do chính các nhân viên cung cấp

- Có thể có đ-ợc những ứng viên giỏi vì điều đó ảnh h-ớng đến uy tín của ng-ời giới thiệu

- Có thể không làm đa dạng nhân viên

Trung t©m giíi thiệu việc làm của Chính phủ

- Miễn phí hoặc phí rất thấp - ứng viên th-ờng thiếu năng lực và ít đ-ợc đào tạo

Trung t©m giíi thiệu việc làm t- nh©n

- Tuyển chọn kỹ càng trong thời gian ngắn

Những dịch vụ hỗ trợ tạm thời

- Đáp ứng đ-ợc những nhu cầu tạm thời

- Thiếu hiểu biết về mục tiêu và hoạt động tổng thể của doanh nghiệp

Thuê nhân viên là giải pháp hiệu quả để đáp ứng nhu cầu tạm thời của doanh nghiệp Phương thức này thường ít liên kết hơn với doanh nghiệp, thường được áp dụng qua các nhà thầu cho những dự án dài hạn cụ thể, thay vì chỉ tập trung vào các dự án hiện tại.

Tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên là một trong những phương pháp hiệu quả nhất, vì những ứng viên được giới thiệu đã được các nhân viên đánh giá trước đó Nhân viên giới thiệu nắm rõ thông tin về cả vị trí công việc lẫn ứng viên, giúp đảm bảo chất lượng và sự phù hợp của người được tuyển dụng.

Các nhân viên nhận thức rõ rằng việc giới thiệu người khác có thể ảnh hưởng đến uy tín cá nhân của họ trong công ty, vì vậy họ chỉ chọn giới thiệu những người mà họ tin tưởng sẽ không làm giảm giá trị của bản thân.

Sau khi quá trình tuyển mộ thu hút nhiều ứng viên, bước tiếp theo là xác định ai là người phù hợp nhất cho vị trí công việc Giai đoạn này được gọi là tuyển chọn.

Tuyển chọn

3.1.2.1 Vai trò của tuyển chọn

Tuyển chọn được coi là một hình thức tiên đoán nhằm xác định ứng viên nào sẽ thành công trong công việc sau khi được tuyển dụng Thành công ở đây được hiểu là khả năng làm việc hiệu quả theo các tiêu chuẩn mà doanh nghiệp đặt ra để đánh giá nhân viên Quyết định tuyển chọn có thể dẫn đến bốn kết quả khác nhau.

Hình 3: Kết quả của quyết định tuyển chọn

Kếtquả thực hiệncôngviệcsau này K h ô n g th àn h cô n g T th àn h c ô n g

Quyết định đúng Từ chối sai

Tuyển dụng sai Quyết định đúng

Nh- vậy, hai trong số bốn kết quả này sẽ đúng và hai kết quả còn lại là sai

Quyết định tuyển dụng được coi là đúng khi ứng viên dự đoán sẽ thành công và thực sự thành công trong công việc, hoặc khi ứng viên được nhận định là không phù hợp và kết quả xác nhận điều đó nếu không được tuyển dụng Tuy nhiên, quyết định sai lầm có thể dẫn đến việc từ chối những ứng viên có khả năng làm việc tốt, gây tốn kém cho các quy trình tuyển dụng tiếp theo Ngược lại, việc tuyển chọn những ứng viên không đủ năng lực cũng gây ra chi phí lớn, bao gồm chi phí đào tạo, mất mát lợi nhuận do hiệu suất kém, chi phí cho sự không đồng bộ trong đội ngũ, và các chi phí phát sinh trong quá trình tuyển dụng sau này.

3.1.2.2 Các công cụ tuyển chọn

Nhà quản trị có thể giảm thiểu sai lầm trong tuyển chọn nhân sự bằng cách sử dụng nhiều công cụ khác nhau Các công cụ hiệu quả nhất bao gồm phân tích đơn xin việc, bài kiểm tra viết và tình huống, phỏng vấn, kiểm tra kinh nghiệm, và đôi khi là kiểm tra thể chất.

Hầu hết các doanh nghiệp yêu cầu ứng viên điền vào đơn xin việc, có thể là mẫu đơn đơn giản với thông tin cơ bản hoặc hồ sơ chi tiết về kỹ năng và thành tích Tuy nhiên, nhà quản trị cần thận trọng khi sử dụng các mẫu đơn quá chi tiết, vì yêu cầu thông tin không liên quan đến công việc có thể vi phạm pháp luật và dẫn đến sự phân biệt về giới tính, sắc tộc hoặc độ tuổi.

Nhiều doanh nghiệp hiện nay ưu tiên sử dụng sơ yếu lý lịch ngắn gọn nhằm giảm thiểu rủi ro pháp lý Bên cạnh đó, các bài kiểm tra viết cũng trở thành một phần quan trọng trong quy trình tuyển dụng.

Các bài kiểm tra viết thường bao gồm kiểm tra IQ, năng khiếu, năng lực và sở thích, đã được sử dụng trong nhiều năm Hiện nay, các bài đánh giá về năng khiếu, cá tính và cách cư xử cũng trở nên phổ biến trong doanh nghiệp Các nhà quản trị nhận thức rõ rằng quyết định tuyển dụng sai lầm có thể gây tốn kém, và việc sử dụng các bài kiểm tra được thiết kế hợp lý sẽ giảm thiểu khả năng ra quyết định sai Thêm vào đó, các bài kiểm tra mô phỏng công việc cũng được áp dụng rộng rãi.

Bài kiểm tra mô phỏng công việc thường đưa ra các tình huống thực tế liên quan đến công việc Một phương pháp phổ biến là sử dụng công việc mẫu, trong đó nhà quản trị giới thiệu cho ứng viên về dạng công việc và yêu cầu họ thực hiện các nhiệm vụ liên quan Mỗi yếu tố trong công việc mẫu tương ứng với các yếu tố trong công việc thực tế, giúp ứng viên thể hiện năng lực và kỹ năng cần thiết cho vị trí.

Nhà quản trị có thể lựa chọn sử dụng các trung tâm đánh giá để tuyển dụng Trong khoảng thời gian từ hai đến bốn ngày, các ứng viên sẽ được trải nghiệm các tình huống thực tế trong công việc Đội ngũ đánh giá bao gồm nhà quản trị, giám sát viên và nhà tâm lý học sẽ theo dõi và đánh giá ứng viên qua các hoạt động như phỏng vấn, giải quyết vấn đề, thảo luận nhóm và ra quyết định.

Công việc mẫu rất phù hợp cho các nhiệm vụ hàng ngày, trong khi các trung tâm đánh giá thường được sử dụng để tuyển chọn ứng viên cho vị trí quản trị Hiện nay, nhiều doanh nghiệp như BP, Cathay Pacific, Coles Myker, Hongkong, Ngân hàng Thượng Hải và Ngân hàng Quốc gia Australia đang ưa chuộng phương pháp này nhờ vào tính hiệu quả cao của nó Mặc dù chi phí cho các trung tâm đánh giá không nhỏ, nhưng việc tuyển dụng những nhà quản trị không hiệu quả sẽ tốn kém hơn rất nhiều.

Phỏng vấn là một công cụ quan trọng trong quá trình xin việc, không ai có thể có được việc làm mà không trải qua phỏng vấn Tuy nhiên, hiệu quả của phỏng vấn phụ thuộc vào cách tổ chức và chất lượng của nó Để đạt được kết quả tốt, người phỏng vấn cần đưa ra những câu hỏi chung và phổ biến.

Nh-ng hầu hết các cuộc phỏng vấn đều không đáp ứng đ-ợc những nhu cầu này

Trong các cuộc phỏng vấn, ứng viên thường nhận được câu hỏi ngẫu nhiên và ít thông tin giá trị Để phỏng vấn trở thành công cụ tuyển dụng hiệu quả, các nhà quản trị cần tuân thủ quy tắc nhất định và tránh sai lệch do cảm tính hoặc vội vàng Quan trọng là kiểm tra quá trình học tập và làm việc của ứng viên để đảm bảo sự chính xác trong đánh giá.

Kiểm tra quá trình học tập và làm việc có hai phương pháp chính: xác minh thông tin ứng viên và kiểm tra các thư giới thiệu Việc xác minh thông tin là cần thiết, vì nhiều ứng viên thường phóng đại hoặc trình bày sai về kinh nghiệm làm việc, chức danh, lương và lý do rời bỏ công việc cũ, với tỷ lệ sai lệch có thể lên tới 33% Ngược lại, việc kiểm tra thư giới thiệu được áp dụng bởi nhiều doanh nghiệp lớn, nhưng thường khó xác minh do các nhà quản trị ngại đưa ra nhận xét thẳng thắn và chính xác, dẫn đến sự sai lệch do chủ quan của người giới thiệu.

Phương pháp kiểm tra thể chất thường được áp dụng cho các công việc yêu cầu sức khỏe, nhưng hiện nay số lượng công việc như vậy rất hạn chế Trong hầu hết các trường hợp, việc kiểm tra thể chất chủ yếu nhằm mục đích bảo hiểm và nghỉ hưu Các nhà quản trị cần đảm bảo rằng yêu cầu về thể chất phải liên quan trực tiếp đến công việc và không gây ra sự phân biệt.

3.1.2.3 Chất l-ợng của các công cụ tuyển chọn

Bảng 2: Chất l-ợng của các công cụ tuyển chọn

Quản trị cÊp trung và thÊp

Các công việc không phải là quản trị

Các hoạt động th-êng ngày Đơn xin việc Bài kiểm tra viết Công việc mẫu Trung tâm đánh giá

Pháng vÊn Xác minh thông tin ứng viên Kiểm tra các lời giới thiệu KiÓm tra thÓ chÊt

Ghi chú: tính hợp lý đ-ợc đo từ 1 (thấp nhất) đến 5 (cao nhất) Dấu gạch ngang nghĩa là không áp dụng

Hình 4 cho biết những b-ớc cơ bản trong một tiến trình tuyển chọn nhân viên

Tuy nhiên, tuỳ theo các tr-ờng hợp mà một số b-ớc bị loại bỏ hoặc thay đổi thứ tự

Trong quá trình tuyển dụng, nhà quản trị cần tránh phóng đại thông tin về công ty và vị trí tuyển dụng, vì điều này có thể dẫn đến sự không hài lòng của ứng viên khi họ bắt đầu làm việc Sự kỳ vọng của ứng viên vào công ty và công việc là rất quan trọng; nếu thông tin không chính xác, họ có thể cảm thấy bị lừa dối và có hành động tiêu cực đối với công ty Để nâng cao sự hài lòng và giảm thiểu tình trạng thuyên chuyển, nhà quản trị nên cung cấp cái nhìn thực tế về công việc, bao gồm cả ưu điểm và nhược điểm Ví dụ, họ nên thông tin về việc ít giao tiếp với đồng nghiệp, giờ làm việc thay đổi, khả năng làm thêm giờ, đi xa, và cơ hội thăng tiến hạn chế Nghiên cứu cho thấy, những ứng viên nhận được thông tin thực tế có xu hướng thực tế hơn và có khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn so với những người nhận thông tin bị phóng đại.

Hình 4: Tiến trình tuyển chọn nhân viên

Đào tạo và phát triển

Đào tạo là quá trình nâng cao kỹ năng cho nhân viên trong công việc hiện tại, trong khi phát triển nhằm chuẩn bị cho họ thích ứng với sự thay đổi và phát triển của tổ chức Bảng 3 sẽ nêu rõ hơn những khác biệt giữa đào tạo và phát triển.

Bảng 3: Sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển Đào tạo Phát triển

Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc t-ơng lai

Phạm vi Cá nhân Cá nhân, nhóm và tổ chức

Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

Mục đích Khắc phục những vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho t-ơng lai 3.2.2 Tiến trình đào tạo và phát triển

Xét hồ sơ xin việc

Tuyển dụng bổ nhiệm ứng viên bị loại

Hình 5 Tiến trình đào tạo và phát triển

3.2.3 Các ph-ơng pháp đào tạo và phát triển

Các phương pháp đào tạo tại chỗ phổ biến bao gồm luân phiên công việc và phân vai Luân phiên công việc cho phép nhân viên thuyên chuyển giữa các công việc khác nhau, giúp họ hiểu rõ hơn về sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhiệm vụ và có cái nhìn tổng quát về hoạt động của công ty Nhân viên mới thường học hỏi từ những người có kinh nghiệm thông qua quá trình thực tập trong lĩnh vực thương mại, trong khi tại các văn phòng, mối quan hệ cố vấn hoặc đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kỹ năng.

Việc phân vai sẽ được thực hiện dưới sự giám sát của nhân viên có kinh nghiệm Nhân viên này sẽ đóng vai trò mẫu mực, giúp những người khác học hỏi và cố gắng noi gương.

Cả luân phiên công việc và phân vai đều cần thiết để nâng cao kỹ năng chuyên môn, giao tiếp và giải quyết vấn đề Để đạt được hiệu quả tốt nhất, việc đào tạo bên ngoài công việc là điều không thể thiếu.

3.2.3.2.Đào tạo bên ngoài công việc

Các phương pháp đào tạo bên ngoài công việc mà nhà quản trị cung cấp cho nhân viên bao gồm diễn thuyết, phim và bài tập tình huống Diễn thuyết rất hiệu quả trong việc truyền đạt thông tin chuyên ngành và nâng cao chuyên môn, trong khi CD-ROM và video giúp trình bày kỹ năng chuyên môn một cách rõ ràng Kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề được phát triển tốt nhất qua các bài tập tình huống, phân tích, đóng vai và trao đổi nhóm.

Xác định nhu cầu ĐT- PT

Xác định mục tiêu cụ thể

Lựa chọn ph-ơng pháp

Lựa chọn ph-ơng tiện

Thực hiện ch-ơng trình ĐT- PT Đánh giá ch-ơng trình ĐT- PT

Các mô hình máy tính phức tạp, giống như các chương trình đào tạo phi công của các hãng hàng không, tạo ra những tình huống phức tạp để huấn luyện kỹ năng chuyên môn Việc đào tạo này cho phép nhân viên tìm hiểu công việc của mình thông qua các thiết bị sử dụng trong công việc, nhưng diễn ra trong môi trường làm việc giả định thay vì môi trường thực tế.

Bảng 4 Các ph-ơng pháp đào tạo và phát triển Ưu điểm Nh-ợc điểm Phạm vi sử dông

Ph-ơng pháp thông tin

- Đào tạo đ-ợc số l-ợng lớn cùng một lúc

- Học viên cảm thấy thoải mái

- Hiệu quả tiếp thu thấp

- Phụ thuộc nhiều vào khả năng của giảng viên

- Không đáp ứng đ-ợc nhu cầu của từng cá nhân

Dùng để học những kiến thức mới, giới thiệu tài liệu

- Đào tạo đ-ợc số l-ợng lớn cùng một lúc

- Cho phép quay lại đ-ợc

- Phải cập nhật th-ờng xuyên

- Không đáp ứng đ-ợc nhu cầu của từng cá nh©n

Dùng để học những kiến thức míi, thu hót sù chú ý của học viên

- Cho phép học viên theo đuổi ch-ơng trình theo tốc độ tiếp thu

- Tiết kiệm thời gian của ng-ời dạy

- Giảm chi phí phát triÓn nh©n sù

- Tốn kém cho việc xây dựng th- viện tài liệu

- Tài liệu phải điều chỉnh theo trình độ của học viên

- Hiệu quả phụ thuộc vào động cơ của học viên

- Không áp dụng cho tất cả các công việc

Dùng để học những kiến thức mới, đáp ứng yêu cầu về bằng cấp, đào tạo liên tôc

Ph-ơng pháp thùc nghiệm Đào tạo tại chỗ

- Khả năng ứng dụng cao

- Giảm chi phí trả cho giáo viên

- Động cơ học viên cao vì liên quan đến công việc

- Phô thuéc kü n¨ng và sự sẵn sàng của học viên

- Chi phÝ cã thÓ t¨ng do việc ngững sản suất và lỗi

- Có thể bị gián đoạn do yêu cầu công việc

Dùng để đào tạo kỹ năng, đào tạo nghề, thuyên chuyển công việc

- Hiệu quả học và khả năng ứng dụng cao

- Thực hành hầu hết các loại kỹ năng nghề nghiệp

- Đòi hỏi tính chính xác cao

Dùng để tái tạo các điều kiện thực tế, phát triển kỹ năng thể chất và nhân thức; đào tạo nhóm Trò chơi và mô pháng

- T-ơng tự các công việc phải thực hiện

- Cung cấp thông tin phản hồi

- Tạo ra những thách thức thực tế

- Cạnh tranh giữa những ng-ời học cao

- Hạn chế sự sáng tạo

Dùng để đào tạo kü n¨ng ra quyÕt định, kỹ năng quản lý và kỹ n¨ng nh©n sù

- Thực hành ra quyết định

- Tài liệu đào tạo mang tÝnh thùc tÕ

- Ng-ời học chủ động

- Phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề

- Học viên có thể thiếu nghiêm túc

Dùng để đào tạo kü n¨ng ra quyÕt định, kỹ năng phân tÝch, kü n¨ng giao tiếp, minh họa sự đa dạng của các giải pháp

- Tích luỹ đ-ợc kinh nghiệm với các vai trò khác nhau

- Phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề

- Sù do dù ban ®Çu của học viên

- Ng-ời học có thể thiếu nghiêm túc

Dùng để thay đổi thái độ, thực hành kỹ năng, phân tích các vấn đề quan hệ

- Cung cấp thông tin phản hồi

- Khả năng ghi nhớ tốt

- Chi phÝ cã thÓ cao

Dùng để đào tạo kü n¨ng nh©n sù, kỹ năng nhận thức

Đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là một yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, giúp công ty hoạch định và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả Quá trình này không chỉ hỗ trợ trong việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên mà còn ảnh hưởng đến các chính sách đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp Sự thành công của quản trị nguồn nhân lực phụ thuộc lớn vào khả năng đánh giá chính xác thành tích công việc của nhân viên Do đó, mọi doanh nghiệp và tổ chức đều cần thực hiện đánh giá thành tích để nâng cao hiệu quả làm việc.

“Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một các nhân theo định kỳ.”5

3.3.2 Mục đích của đánh giá thành tích

3.3.2.1 Cung cấp thông tin phản hồi và cải thiện hiệu quả công tác

Khi đánh giá thành tích nhân viên, nhà quản trị cung cấp phản hồi về hiệu suất làm việc của họ, giúp nâng cao hiệu quả cá nhân và tổng thể doanh nghiệp Mục đích chính của hoạt động này là cải thiện hiệu suất làm việc và phát triển tổ chức.

3.3.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực

Đánh giá thành tích giúp công ty nắm bắt khả năng và tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là ở cấp quản trị, từ đó dự báo khả năng hoàn thành công việc của các ứng viên trong tương lai Điều này cho phép công ty lập kế hoạch nguồn nhân lực và chính sách tuyển dụng hiệu quả Ví dụ, với khối lượng công việc cụ thể, công ty có thể xác định số lượng nhân viên cần thiết, quyết định tuyển dụng thêm hay cắt giảm biên chế Bên cạnh đó, việc nhận diện những nhân viên thành công nhờ học từ các trường lớp nhất định sẽ định hướng cho công ty trong việc tuyển mộ từ những cơ sở giáo dục này.

5 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê, 2004, tr 316

3.3.2.3.Phát triển nguồn nhân lực Đánh giá sự hoàn thành công việc sẽ cho công ty biết nhu cầu về đào tạo và phát triển đối với công nhân viên Cấp quản trị sẽ xác định đ-ợc những -u điểm và khiếm khuyết của nhân viên để triển khai các ch-ơng trình đào tạo và phát triển, nhằm tối thiểu hoá khuyết điểm và phát huy những mặt mạnh của họ Chẳng hạn nh- khi đánh giá thành tích công việc giao dịch của một trợ lý giám đốc, ông giám đốc thấy rằng ng-ời này còn yếu về mặt ngoại ngữ, và nhờ đó ông ta xây dựng kế hoạch nâng cao trình độ ngoại ngữ của ng-ời trợ lý này

3.3.2.4.Thiết lập hệ thống đãi ngộ

Dựa trên kết quả đánh giá thành tích, các nhà quản trị sẽ đưa ra quyết định liên quan đến khen thưởng, tăng lương, đề bạt và thuyên chuyển nhân viên Để khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, công ty cần thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá công bằng và minh bạch.

3.3.2.5.Đánh giá tiềm năng của nhân viên

Một số công ty đánh giá tiềm năng của nhân viên dựa trên thành tích quá khứ Họ tin rằng các chỉ số này có thể dự đoán hành vi trong tương lai Tuy nhiên, thành tích trước đây không thể phản ánh chính xác khả năng hoàn thành công việc của nhân viên khi được thăng chức hoặc chuyển sang vị trí mới.

3.3.3.Tiến trình đánh giá thành tích

Tiến trình đánh giá thành tích của nhân viên gồm 6 b-ớc: a) Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá

Các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự cần đảm bảo tính liên quan đến công việc, thực tế và độ tin cậy cao Đồng thời, việc thiết lập các chính sách đánh giá nhân sự cũng rất quan trọng để nâng cao hiệu quả công việc.

Trong chính sách đánh giá nhân sự, cần xác định rõ thời điểm và tần suất đánh giá, như đánh giá theo chu kỳ công việc hoặc theo mục tiêu, với các khoảng thời gian từ 1 tháng đến 2 năm Ngoài ra, cần xác định người chịu trách nhiệm đánh giá, có thể là người giám sát, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng hoặc tự đánh giá Để thu thập dữ liệu về thành tích của nhân viên, có thể sử dụng các phương pháp như quan sát, phân tích dữ liệu lưu trữ hoặc thảo luận trực tiếp với nhân viên Cuối cùng, việc đánh giá thành tích của nhân viên là bước quan trọng trong quá trình này.

Sau khi thu thập đầy đủ dữ liệu về thành tích của nhân viên, cấp quản trị sẽ tiến hành đánh giá hiệu suất làm việc bằng cách so sánh kết quả thực hiện với yêu cầu công việc Một bước quan trọng trong quá trình này là thảo luận với nhân viên, giúp tăng cường sự hiểu biết và hợp tác giữa cấp trên và cấp dưới nhằm nâng cao hiệu quả công việc Cuối cùng, cấp quản trị sẽ đưa ra quyết định và công bố kết quả đánh giá.

Cuối cùng, ban quản trị đưa ra quyết định và thông báo kết quả đánh giá hiệu suất làm việc cho nhân viên Quy trình đánh giá thành tích đã hoàn tất và sẽ chuyển sang việc thiết lập một hệ thống đánh giá mới cho công việc tiếp theo.

3.3.4 Ph-ơng pháp đánh giá thành tích

3.3.4.1 Ph-ơng pháp đánh giá cá nhân a) Ph-ơng pháp thang điểm

Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên sử dụng bảng thang điểm chia thành 4 hoặc 5 mức độ như xuất sắc, trung bình và kém Các tiêu chí đánh giá bao gồm đặc tính công việc (khối lượng và chất lượng) cùng với yếu tố cá nhân (đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi) Người đánh giá ghi ký hiệu vào mẫu in sẵn để thể hiện mức độ của từng yếu tố Phương pháp này được ưa chuộng vì tính đơn giản và nhanh chóng của nó.

Khi nhân viên có thành tích tốt hoặc kém, quản lý ghi chép lại trên phiếu để đánh giá Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sử dụng các phiếu này cùng với dữ liệu khác để tổng hợp thành tích nhân viên Phương pháp này giúp theo dõi liên tục trong suốt quá trình đánh giá, không chỉ tập trung vào một thời điểm cụ thể Tuy nhiên, với số lượng nhân viên lớn, quản lý sẽ tốn nhiều thời gian cho việc ghi chép.

Phương pháp đánh giá hiệu suất nhân viên có thể được chia thành hai loại chính: phương pháp viết báo cáo ngắn và phương pháp thang điểm căn cứ vào hành vi Phương pháp viết báo cáo tập trung vào những hành vi cực đoan của nhân viên, tức là những thành tích nổi bật hoặc thất bại rõ ràng, nhưng có nhược điểm là phụ thuộc vào kỹ năng viết của người đánh giá Ngược lại, phương pháp thang điểm đánh giá dựa vào hành vi kết hợp các yếu tố của thang điểm và ghi chép các sự kiện quan trọng, mang tính khách quan hơn và được cả quản lý lẫn nhân viên chấp nhận Tuy nhiên, phương pháp này chú trọng vào hoạt động hơn là kết quả, gây khó khăn cho quản lý trong việc xác định liệu nhân viên có hoàn thành công việc hay chỉ đơn thuần là hoạt động mà không đạt được mục tiêu.

3.3.4.2 Ph-ơng pháp đánh giá nhóm a) Ph-ơng pháp xếp hạng

Nhân viên được đánh giá và xếp hạng dựa trên từng đặc tính cụ thể Ví dụ, trong lĩnh vực tố chất lãnh đạo, nhân viên A đứng đầu với hạng 1, tiếp theo là nhân viên B ở hạng 2, và nhân viên C ở hạng 3.

Nh-ng xét về mặt phán đoán thì thứ tự có thể thay đổi

Trong phương pháp so sánh cặp, người đánh giá sẽ so sánh từng nhân viên với tất cả các nhân viên khác cùng một thời điểm Điểm đánh giá tổng thể của mỗi nhân viên được xác định dựa trên số lần họ được lựa chọn so với những nhân viên khác.

Ph-ơng pháp này là ph-ơng pháp quản trị bằng mục tiêu (management by objectives) Các b-ớc thực hiện trong ph-ơng pháp này:

- Ng-ời giám sát và nhân viên họp để xác định nhiệm vụ và mục tiêu cho cấp d-ới

Đãi ngộ

Không ai làm việc gì mà không cần đ-ợc trả l-ơng hay bất cứ một phúc lợi nào

Dù là trong các tổ chức phi chính phủ hay từ thiện, nhân viên đều mong muốn nhận được lương bổng và phúc lợi từ người quản lý Việc phát triển một hệ thống đãi ngộ hiệu quả là rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Hệ thống đãi ngộ tốt không chỉ thu hút mà còn giữ chân những nhân viên tài năng, góp phần giúp tổ chức đạt được mục tiêu và sứ mệnh của mình.

3.4.1 Định nghĩa Đãi ngộ là một hoạt động của quản trị nguồn nhân lực có liên quan tới tất cả các hình thức th-ởng mà nhân viên nhận đ-ợc do họ thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức

3.4.2 Các hình thức đãi ngộ

Nhà quản trị có thể áp dụng chế độ đãi ngộ cho nhân viên qua hai hình thức chính: đãi ngộ trực tiếp và gián tiếp Đãi ngộ trực tiếp bao gồm các khoản tài chính như lương, thưởng và tiền hoa hồng, trong khi đãi ngộ gián tiếp bao gồm các khoản khác như tiền lễ tết và các loại bảo hiểm.

3.4.3 Mục tiêu của đãi ngộ

- Đủ: đáp ứng yêu cầu của chính phủ, công đoàn và quản lý

- Công bằng: gắn với khả năng, trình độ, sự nỗ lực

- Cân đối: tổng quỹ l-ơng th-ởng hợp lý, không v-ợt quá khả năng của doanh nghiệp

- Đảm bảo cuộc sống: đáp ứng nhu cầu tối thiểu

- Tạo ra sự khuyến khích: khuyến khích đ-ợc nhân viên làm việc có hiệu quả

- Chấp nhận đ-ợc đối với nhân viên: nhân viên hiểu hệ thống và cảm thấy hợp lý

3.4.4 Các yếu tố ảnh h-ởng đến hệ thống đãi ngộ

3.4.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp a) Chính phủ

Chính phủ ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ của doanh nghiệp thông qua các quy định như lương tối thiểu, trả lương làm ngoài giờ, bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội Luật lao động tại Việt Nam và nhiều quốc gia khác nghiêm cấm phân biệt đối xử nam nữ trong việc trả lương Ngoài ra, các nước Âu-Mỹ còn có quy định bổ sung nhằm chống phân biệt chủng tộc trong môi trường làm việc.

Trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái, tình trạng thất nghiệp gia tăng dẫn đến nguồn cung ứng lao động dồi dào, khiến các công ty có xu hướng giảm hoặc giữ nguyên mức lương.

Bản chất thị trường lao động, bao gồm cung và cầu lao động, cơ cấu và chất lượng lao động, ảnh hưởng lớn đến hệ thống đãi ngộ của công ty Ví dụ, nếu phần lớn lao động trên thị trường là phụ nữ, công ty cần xây dựng chính sách chú trọng đến chế độ bảo hiểm y tế và xã hội.

Mặc dù công đoàn ở Việt Nam thường chỉ đóng vai trò thứ yếu trong các vấn đề lương bổng và đãi ngộ, nhưng thực tế cho thấy chúng có sức mạnh lớn và có khả năng thúc ép các cấp quản trị thảo luận về ba lĩnh vực quan trọng: tiêu chuẩn xếp lương, mức chênh lệch lương và phương pháp trả lương.

3.4.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp a) Chính sách l-ơng và phúc lợi

L-ơng bổng và phúc lợi vừa là một loại chi phí, bởi nó đ-ợc tính vào trong chi phí lao động, vừa là một loại tài sản bởi nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực Tuỳ thuộc vào nhu cầu và điều kiện mà công ty sẽ đ-a ra những chính sách khác nhau, nh- chiến l-ợc trả l-ơng mức cao, chiến l-ợc trả lươn mức thấp, chiến lược trả lương theo mức hiện hành… b) Văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng sâu sắc đến quy trình tuyển dụng, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, hành vi làm việc, cũng như việc đánh giá hiệu suất Một doanh nghiệp chú trọng tìm kiếm nhân tài và phát triển sáng tạo cần thiết phải thiết lập chính sách đãi ngộ với mức lương cạnh tranh để thu hút ứng viên chất lượng.

Một công việc đòi hỏi trình độ cao và kỹ năng phức tạp sẽ cần một mức lương cao hơn so với những công việc thông thường để thu hút và giữ chân nhân viên.

Mức lương và phúc lợi của nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố như hoàn thành công việc, thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành và tiềm năng cá nhân Ở Nhật Bản, các công ty áp dụng chế độ làm việc suốt đời thường trả lương theo thâm niên, do đó, nhân viên có thời gian làm việc lâu dài sẽ nhận được mức lương cao hơn.

Ch-ơng II : thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp t- nhân

Đặc điểm của thị tr-ờng lao động Việt Nam

Cung lao động

Cung lao động là một phần quan trọng của dân số, và quy mô nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô dân số và tỷ lệ tham gia lao động Trong một khoảng thời gian nhất định, sự gia tăng cung lao động chịu ảnh hưởng bởi tốc độ tăng dân số, bao gồm cả tăng trưởng tự nhiên và cơ học, cũng như sự thay đổi trong mức độ tham gia lao động.

Việt Nam, với dân số khoảng 84,4 triệu người, đứng thứ 14 thế giới và thứ 3 châu Á, chỉ sau Indonesia và Philippines Mỗi năm, lực lượng lao động của Việt Nam tăng thêm khoảng 1,1 triệu người Tính đến năm 2004, lực lượng lao động đạt khoảng 43,25 triệu người, tăng 22,9% so với năm 1996 Trong giai đoạn 2000-2004, trung bình mỗi năm lực lượng lao động tăng 1,02 triệu người, tương đương 2,5% mỗi năm Theo điều tra lao động-việc làm công bố tháng 7 năm 2005, cả nước có khoảng 44.385.000 người trong độ tuổi lao động, tăng 1.135.000 so với năm trước.

Dự báo đến năm 2010, dân số Việt Nam sẽ đạt khoảng 88,3-89 triệu người, trong đó số người trong độ tuổi lao động là 56,8 triệu, chiếm 64% tổng dân số Từ 2001 đến 2010, mức tăng nguồn lao động hàng năm đạt khoảng 1,1 triệu người, với tốc độ tăng trưởng 2,1% mỗi năm Các chuyên gia dự đoán đến năm 2020, dân số Việt Nam sẽ đạt khoảng 100 triệu người và đến năm 2050 sẽ lên tới 123,7 triệu người Với quy mô dân số này, Việt Nam có lợi thế cạnh tranh lớn về nguồn nhân lực phục vụ cho quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển đất nước.

Thị trường lao động Việt Nam đang đối mặt với nghịch lý "nhiều mà ít", khi hàng năm có khoảng 1,1 triệu lao động mới gia nhập nhưng chất lượng lại không được cải thiện Các doanh nghiệp hiện nay không chỉ tìm kiếm lao động phổ thông mà cần những người có tay nghề cao và kỹ năng làm việc sáng tạo, hiệu quả Dù nguồn lao động dồi dào nhưng lại thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, cho thấy sự không tương xứng giữa nhu cầu của thị trường và khả năng cung ứng Những số liệu cụ thể sẽ làm rõ hơn tình trạng này.

Trình độ học vấn của lực lượng lao động Việt Nam đã có những cải thiện đáng kể, với 4% dân số còn mù chữ, giảm 0,4% so với năm 2004 Tỷ lệ tốt nghiệp trung học cơ sở đạt 32,6% và tốt nghiệp trung học phổ thông là 21,2%, tăng 1,6% Vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ có tỷ lệ mù chữ thấp nhất chỉ 0,8% và 32,7% tốt nghiệp trung học phổ thông, tiếp theo là vùng kinh tế trọng điểm phía Nam với 2,6% mù chữ và 26,2% tốt nghiệp Khu vực miền Trung có tỷ lệ thấp nhất với 2,9% mù chữ và 20,6% tốt nghiệp Tỷ lệ lao động qua đào tạo toàn quốc là 24,8%, tăng 2,2%, trong đó tỷ lệ qua đào tạo nghề đạt 15,2% (tăng 1,8%) và tỷ lệ tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp là 4,3%.

(giảm gần 0,1%), tỷ lệ tốt nghiệp cao đẳng- đại học và trên đại học là 5,3% (tăng 0,4%)

Khu vực có tỷ lệ lao động qua đào tạo cao nhất là Đông Nam Bộ với 37,4%, tiếp theo là đồng bằng sông Hồng với 34,4% Trong khi đó, Tây Bắc có tỷ lệ lao động qua đào tạo thấp nhất, chỉ đạt 13,5%.

6 Thời báo Kinh tế Việt Nam số 231, ngày 21/11/2005 động qua đào tạo cao nhất là Bắc Bộ với 36,4%; tiếp đến là phía Nam 36,1%, thấp nhất là miền Trung 31%

Biểu đồ 1: Trình độ học vấn của lực l-ợng lao động

Mù chữ THCS THPT Qua đào tạo nghÒ

THCN CĐ-ĐH và trên ĐH

Tuy lực lượng lao động qua đào tạo đang tăng trưởng liên tục, nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ yêu cầu về cả số lượng lẫn chất lượng Trong giai đoạn 2001-2005, tỷ lệ lao động qua đào tạo tăng trung bình đạt 12,9%.

(gần 983.000 ng-ời/ năm) nh-ng cũng mới đạt 24,8%, còn thấp so với mục tiêu Đại hội

Theo mục tiêu của Đảng, tỷ lệ lao động có kỹ thuật phải đạt 30% Tuy nhiên, hiện tại tỷ lệ này chỉ đạt trên 20%, thấp hơn nhiều so với mức 40-50% của các nước trong khu vực.

Tỷ lệ người tốt nghiệp cao đẳng, đại học và trên đại học chỉ đạt 5,3%, trong khi 50,6% lao động chưa qua đào tạo, 29,2% là công nhân kỹ thuật, và chỉ 12,8% có trình độ cao đẳng, đại học trở lên Trong các doanh nghiệp tư nhân, lao động có tay nghề và trình độ văn hóa cao chỉ chiếm 35,4%, nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu của nhà tuyển dụng cho các vị trí chủ chốt Các chuyên gia cần thiết bao gồm quản trị kinh doanh, lập trình viên, kỹ thuật viên, chuyên viên marketing, và nhà phân tích tài chính với yêu cầu cơ bản về tiếng Anh và kiến thức quản lý, kinh tế Đáng chú ý, 70% sinh viên mới ra trường hiện không có việc làm do chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường lao động.

Những nh-ợc điểm lớn nhất của sinh viên mới ra tr-ờng hiện nay là:

Nhiều sinh viên tốt nghiệp thiếu khả năng tư duy, sáng tạo và tính chủ động trong công việc, thường thụ động chờ đợi ý kiến cấp trên và không tự nghiên cứu hay tìm tòi ý tưởng mới Bà Trần Thị Đường, Tổng giám đốc Công ty Dệt Phong Phú, cho biết rằng rất ít sinh viên có tính sáng tạo và tự tin để đưa ra ý tưởng mới, mà thường chỉ dám nói khi được giao đề tài hoặc chỉ thị cụ thể, dù trong đầu họ có nhiều ý tưởng hay.

Nhiều sinh viên ra trường vẫn gặp khó khăn trong việc viết lách và diễn đạt, chủ yếu do sự chú trọng vào các môn tự nhiên hơn là môn xã hội Chất lượng đầu vào của các trường đại học, cao đẳng và trung cấp không đồng đều, ảnh hưởng đến trình độ dân trí Hơn nữa, chương trình đào tạo chưa chú trọng vào việc rèn luyện tư duy và khả năng diễn đạt, dẫn đến kỹ năng này của sinh viên vẫn còn yếu kém khi bước vào thị trường lao động.

Kiến thức xã hội của sinh viên thường rất hạn chế do họ chủ yếu ngồi trên ghế nhà trường và không có cơ hội tiếp xúc với môi trường làm việc thực tế Nguyên nhân chính của tình trạng này là hệ thống giáo dục còn nặng về lý thuyết, điều này không chỉ làm cho sinh viên thiếu hụt kiến thức xã hội mà còn khiến họ khó nhanh nhạy trong công việc Các công ty nước ngoài thường chú trọng đến các hoạt động xã hội của sinh viên như hoạt động Đoàn, tình nguyện và các chuyến đi thực tế, trong khi nhiều doanh nghiệp Việt Nam chỉ tập trung vào bằng cấp mà không xem xét đến kinh nghiệm thực tiễn của ứng viên.

Còn đội ngũ các nhà quản lý ở Việt Nam hiện nay??? Họ cũng không tránh khỏi những mặt yếu kém nhất định:

Thứ nhất là về kiến thức Phần lớn đội ngũ các nhà quản lý ở các doanh nghiệp

Việt Nam chưa được đào tạo chuyên sâu về kinh tế và kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, dẫn đến việc người lao động có khả năng tiếp thu nhanh nhưng thiếu kiến thức đồng bộ Họ học hỏi kỹ năng kinh doanh mới nhanh chóng, không chỉ trong lĩnh vực chuyên môn mà còn trong các chiến thuật tiếp thị và khai thác tiềm năng thị trường Tuy nhiên, sự thiếu hụt kiến thức và kinh nghiệm thực tế đã khiến cho các doanh nghiệp Việt Nam thường gặp khó khăn trong việc đàm phán với các đối tác nước ngoài.

Kỹ năng làm việc nhóm của người lao động Việt Nam còn yếu kém, khiến hiệu quả công việc giảm khi làm việc trong nhóm Nhiều nhà quản lý nước ngoài nhận xét rằng lao động Việt Nam hoạt động tốt khi tự giải quyết công việc, nhưng khi vào nhóm, hiệu suất lại không cao Điều này cản trở sự thành công của nhiều doanh nghiệp, dù họ có đội ngũ nhân viên đẳng cấp Hơn nữa, sự cạnh tranh không công bằng và mối quan hệ "con ông, cháu cha" tạo ra mâu thuẫn nội bộ khó giải quyết.

Chất lượng lao động tại Việt Nam vẫn còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu của nền kinh tế đang trong giai đoạn công nghiệp hóa và hội nhập toàn cầu Phó Thủ tướng Chính phủ Phạm Gia Khiêm đã nhấn mạnh tại Hội nghị triển khai nhiệm vụ năm 2006 rằng vấn đề nguồn nhân lực hiện đang rất cấp bách trong các diễn đàn của Chính phủ Trước những cơ hội và thách thức của nền kinh tế tri thức, chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành mối quan tâm lớn không chỉ của doanh nghiệp mà còn của chính phủ và toàn xã hội.

Cầu lao động

Bài viết này phân tích cầu lao động trên thị trường lao động toàn quốc và trong khu vực doanh nghiệp, tập trung vào ba khía cạnh chính: lượng cầu lao động, nguyên nhân biến động của cầu và mức cầu theo các khu vực doanh nghiệp cũng như trình độ lao động.

Tính đến ngày 1/7/2004, tổng cầu lao động ở Việt Nam đạt 42,33 triệu người, với tốc độ tăng trưởng bình quân 2,54%/năm trong giai đoạn 1996-2004 Đến năm 2005, nhu cầu tuyển dụng tăng cao ở 30 ngành, đặc biệt trong lĩnh vực kế toán với mức tăng 87% Năm 2006, trước thềm gia nhập WTO, nhu cầu tuyển dụng càng gia tăng, với các trung tâm dịch vụ việc làm ghi nhận mức tăng từ 20-30%, chủ yếu trong các ngành bán hàng, giới thiệu sản phẩm và tiếp thị Dự báo đến năm 2010, tổng cầu lao động sẽ đạt 49,1 triệu, trong đó 11,05 triệu người làm việc trong doanh nghiệp và 8,55 triệu người ngoài doanh nghiệp Nhu cầu lao động hiện đang tập trung chủ yếu tại các thị trường lớn như thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Hà Nội.

Cầu lao động tăng cao chủ yếu nhờ vào tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định và sự chuyển dịch tích cực trong cơ cấu kinh tế, với sự gia tăng tỷ trọng ở khu vực dịch vụ và công nghiệp Thêm vào đó, tỷ lệ vốn đầu tư trong GDP cũng liên tục tăng, từ 14,2% năm 1985 lên khoảng 33%, góp phần quan trọng vào việc tạo ra nhiều cơ hội việc làm trong giai đoạn này.

2004 Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh xuất khẩu cũng có tác động tích cực đến tạo mở việc làm, thu hút lao động

Thứ ba, về mức cầu lao động trong các loại hình doanh nghiệp Cụ thể nh- sau:

Quá trình cải cách doanh nghiệp Nhà nước đã dẫn đến sự giảm sút lao động trong khu vực này, từ 2.500.000 người năm 1989 xuống còn 2.200.000 người năm 2004 Khu vực doanh nghiệp Nhà nước gặp khó khăn trong việc thu hút lao động quy mô lớn do nhiều đơn vị hoạt động kém hiệu quả, đang trong quá trình sắp xếp lại hoặc chuyển đổi hình thức sở hữu Đồng thời, một số doanh nghiệp khác gặp trở ngại trong sản xuất kinh doanh trước yêu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh, dẫn đến tình trạng giải thể.

Cầu lao động trong doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đang tăng nhanh, góp phần quan trọng vào sự phát triển của thị trường lao động Từ năm 1997, số lao động làm việc trong khu vực này chỉ đạt 130 nghìn người, nhưng đến năm 2004 đã tăng lên 691 nghìn người Tốc độ tăng trưởng lao động bình quân trong giai đoạn 2001-2004 cho thấy sự gia tăng mạnh mẽ trong nhu cầu nhân lực tại các doanh nghiệp FDI.

2004 là 30,2%, trong đó doanh nghiệp 100% vốn n-ớc ngoài tăng bình quân 37%/năm

Cầu lao động trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh ngày càng tăng, đóng vai trò quan trọng trong thị trường lao động Tính đến năm 2004, các doanh nghiệp này đã thu hút 1.700.000 lao động, chiếm 36,5% tổng số lao động của khu vực doanh nghiệp Tốc độ tăng trưởng lao động bình quân hàng năm đạt 28%, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của khu vực này.

Thứ t-, về mức cầu theo trình độ, đ-ợc chia làm 2 lĩnh vực: lao động phổ thông và nhân sự cao cấp

Nhu cầu tuyển dụng lao động phổ thông tại các doanh nghiệp đang gia tăng để thúc đẩy sản xuất, nhưng người lao động lại ngần ngại nộp đơn do mức lương thấp không đủ trang trải chi phí sinh hoạt Mặc dù cầu lao động cao và cung vẫn dồi dào, nhưng sự không tương thích giữa cung và cầu đã dẫn đến tỷ lệ thất nghiệp tăng cao tại Việt Nam Tại trung tâm dịch vụ việc làm Thanh niên TP Hồ Chí Minh, số đơn hàng tuyển dụng trung bình tăng 10 đơn mỗi tháng, với mỗi đơn từ 50-500 vị trí, nhưng khả năng đáp ứng chỉ đạt khoảng 10-20% Hiện tại, trung tâm này còn tồn đọng 1.000 đơn hàng tuyển lao động phổ thông cho lắp ráp điện tử với mức lương 900.000 đồng.

7 TS Nguyễn Tiệp- Tr-ờng Cao đẳng Lao động xã hội- Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, số

1.200.000 đồng/ng-ời/tháng) cho khu chế xuất Tân Thuận, Khu công nghiệp Sóng Thần

Từ đầu tháng 5/2006 đến nay, Đà Nẵng đã tổ chức hai phiên chợ việc làm, thu hút gần 2.500 lao động được tuyển dụng trực tiếp bởi các chủ sử dụng lao động.

Mặc dù nhu cầu lao động tại Đà Nẵng rất cao, nhưng số lao động được tuyển dụng vẫn chưa đáp ứng đủ Theo Sở Lao động - Thương binh và Xã hội Đà Nẵng, có gần 10.000 chỗ làm còn trống tại hai phiên chợ việc làm, trong đó 6.500 vị trí yêu cầu lao động phổ thông Tuy nhiên, số lượng người nộp đơn cho những công việc này lại rất ít, cho thấy tình trạng khan hiếm lao động phổ thông đang là thách thức lớn cho thị trường lao động địa phương.

106 ng-ời nộp hồ sơ cho các vị trí lao động phổ thông, trong khi các nhà tuyển dụng cần đến gần 1.200 ng-ời

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và hội nhập quốc tế sâu rộng, các doanh nghiệp nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực cao cấp trong quản trị kinh doanh Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải chú trọng đến việc nâng cao chất lượng nhân sự, nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới và phát triển bền vững.

Nhu cầu về nhân sự cao cấp tại Việt Nam đang gia tăng mạnh mẽ trong bối cảnh cầu tăng trong khi cung lại giảm, đặc biệt ở các ngành hành chính như thư ký và kế toán Theo thông số nhân lực, sự chênh lệch giữa nhu cầu chuyên môn cao và mức cung ngày càng xa, dẫn đến tình trạng khan hiếm nhân tài Điều này đã đẩy mức lương cho các vị trí quản trị viên cao cấp lên cao, với mức khởi điểm từ 600-1.500 USD/tháng cho các vị trí như giám đốc thương hiệu và quản lý ngành hàng, trong khi các vị trí quản lý dự án có thể lên đến 2.500 USD/tháng Đặc biệt, các vị trí trong lĩnh vực tài chính-ngân hàng có thể đạt từ 5.000-7.000 USD/tháng cùng nhiều đãi ngộ hấp dẫn Tuy nhiên, các trung tâm dịch vụ việc làm hiện không thể đảm bảo nguồn nhân lực cho những vị trí này, khi mà mỗi ngày có không dưới 100 vị trí cao cấp được đăng tuyển nhưng nhiều công ty vẫn không tìm ra ứng viên phù hợp sau 2-3 tháng.

Cung và cầu lao động ở Việt Nam hiện đang mất cân đối nghiêm trọng, cả về số lượng lẫn chất lượng Hiện tại, cung lao động chỉ đáp ứng được 1/3 nhu cầu về số lượng và chưa đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng như chuyên môn, ngoại ngữ và kinh nghiệm thực tế Mặc dù có nhiều người tìm việc, nhưng số lượng ứng viên đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp lại rất hiếm Tình hình lao động ở Việt Nam có thể được tóm gọn trong cụm từ: “Thừa lao động giản đơn và thiếu lao động trình độ cao.”

Điều kiện lao động

Điều kiện lao động bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như vệ sinh (vật lý, hóa học, sinh học), tâm sinh lý (trọng lượng thể lực, thần kinh, tâm lý), thẩm mỹ (không gian làm việc, màu sắc, âm thanh, bầu không khí), và kinh tế - xã hội (tổ chức, định mức lao động, tiền lương, áp dụng luật pháp lao động, trách nhiệm xã hội) Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và hiệu suất làm việc của người lao động.

Đảm bảo điều kiện lao động cho người lao động không chỉ là trách nhiệm của doanh nghiệp mà còn là yếu tố cần thiết để tạo tâm lý yên tâm và hăng say làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thu hút nhân tài Do đó, việc nghiên cứu và triển khai các giải pháp cải thiện điều kiện lao động là nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực Hiện nay, điều kiện lao động tại nước ta vẫn chưa được đảm bảo, đặc biệt trong bối cảnh công nghiệp hóa - hiện đại hóa, với hai vấn đề lớn nhất là an toàn - vệ sinh lao động và thời gian làm việc.

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp cần phải cải tiến công nghệ và trang thiết bị để nâng cao chất lượng và sản lượng sản phẩm Tuy nhiên, điều kiện về vệ sinh và an toàn lao động vẫn chưa được đảm bảo, gây ra nhiều rủi ro cho người lao động.

Người lao động đang đối mặt với nguy cơ an toàn vệ sinh lao động do việc nhập khẩu công nghệ cũ và gia tăng sử dụng nguyên liệu mới như hóa chất và phóng xạ Kết quả điều tra của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam cho thấy, tại các doanh nghiệp liên doanh, không có mẫu nhiệt độ nào vượt tiêu chuẩn cho phép, trong khi doanh nghiệp Nhà nước đạt 72,4% và doanh nghiệp tư nhân chỉ đạt 25% Các chỉ tiêu tiếng ồn và rung cũng cho thấy tình trạng tương tự với tỷ lệ từ 13,3% đến 50% Điều này phản ánh thực trạng an toàn vệ sinh lao động, đặc biệt là tại doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân, nơi đầu tư cho cải thiện điều kiện lao động còn hạn chế và công nghệ máy móc lạc hậu cần được nâng cấp.

Thời gian làm việc thường bị vi phạm, với quy định tối đa là 40 giờ/tuần chỉ áp dụng cho những người có hợp đồng lao động bằng văn bản Đặc biệt, công nhân không hưởng lương tháng thường phải làm việc quá giờ, với nhiều người phải làm từ 12 đến 16 giờ mỗi ngày, bao gồm cả cuối tuần và ngày lễ Chỉ khoảng 5% công nhân làm việc dưới 32 giờ/tuần, trong khi 42% làm việc trên 48 giờ/tuần.

Nguồn lao động Việt Nam phong phú về số lượng nhưng còn yếu kém về chất lượng, dẫn đến việc chưa đáp ứng đủ nhu cầu của nhà tuyển dụng, tạo ra tình trạng "nhiều mà ít" trên thị trường lao động Cung và cầu lao động chưa tìm được tiếng nói chung, gây khó khăn trong việc giải quyết việc làm cho cả lao động giản đơn và nguồn nhân lực cao cấp Hơn nữa, cơ cấu lao động còn lạc hậu và điều kiện làm việc chưa đảm bảo, đòi hỏi các nhà quản trị nguồn nhân lực cần chú trọng và đưa ra các chính sách hợp lý để khai thác tiềm năng của đất nước.

Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp t- nhân

Trong tuyÓn dông

Để bắt đầu, việc xác định nhu cầu tuyển dụng là rất quan trọng, dựa trên nhu cầu sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp thường xuyên phải đánh giá và điều chỉnh nhu cầu nhân sự của mình để phù hợp với tình hình thực tế.

Tạp chí Kinh tế và Phát triển số 88, tháng 10/2004, chỉ ra rằng các doanh nghiệp khảo sát không thực hiện tuyển dụng theo đợt mà tiến hành tuyển dụng liên tục trong suốt năm, đáp ứng nhu cầu nhân sự khi cần thiết Quy trình tuyển dụng này phản ánh thực trạng hiện nay tại các doanh nghiệp tư nhân.

Các phương thức tuyển mộ phổ biến hiện nay bao gồm báo chí, Internet, trung tâm giới thiệu việc làm, giới thiệu từ người quen, hội chợ việc làm và các trường đại học Mỗi phương thức có hiệu quả khác nhau tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp; doanh nghiệp thâm dụng lao động chân tay thường ưu tiên báo chí và giới thiệu từ người quen, trong khi doanh nghiệp sử dụng lao động trí óc lại thích báo chí, Internet và tuyển dụng từ các trường đại học Do trình độ dân trí khác nhau, khả năng tiếp cận công nghệ và thông tin cũng khác nhau Doanh nghiệp có thể đăng tin tuyển dụng miễn phí trên nhiều website như www.vietnamworks.com, www.kiemviec.com, và các báo điện tử khác Tuy nhiên, tuyển dụng từ các trường đại học chỉ được chú trọng bởi những doanh nghiệp có “hàm lượng chất xám” cao, với các trường danh tiếng như Bách khoa, Kinh tế quốc dân thường được lựa chọn Việc tuyển mộ qua truyền hình và phát thanh ít được áp dụng do chi phí cao và hiệu quả thấp, vì ứng viên thường tìm việc qua báo chí hoặc thông qua mối quan hệ cá nhân.

Tiến trình và phương thức tuyển chọn tại nhiều doanh nghiệp thường không tuân theo tiêu chuẩn Thông thường, phòng hành chính sẽ phối hợp với các phòng ban khác để thực hiện công việc tuyển dụng Quy trình tuyển chọn thường được thực hiện một cách đơn giản và hiệu quả.

Nhiều doanh nghiệp hiện nay vẫn đặt nặng vào việc xem xét hồ sơ ứng viên như là yếu tố quyết định trong quá trình tuyển dụng, bên cạnh kết quả thử việc Mặc dù một số công ty thực hiện kiểm tra năng lực và phỏng vấn, nhưng phần lớn vẫn chưa chú trọng đúng mức đến việc đánh giá năng lực thực tế của ứng viên.

Phòng hành chính phối hợp với các phòng ban tiến hành tuyển chọn

Ban lãnh đạo xét duyệt yêu cÇu

Các phòng ban đề xuất lên ban lãnh đạo thông qua phòng hành chính

Các phòng ban cảm thấy thiÕu nh©n sù

Phòng hành chính soạn thảo và đăng tin tuyÓn mé

Nhận và xem xét hồ sơ

Trong quá trình thử việc và bổ nhiệm chính thức, hầu hết các doanh nghiệp không sử dụng các bài kiểm tra chỉ số thông minh (IQ) và rất ít áp dụng bài kiểm tra chỉ số mẫn cảm (EQ) Thay vào đó, họ chủ yếu tập trung vào việc đánh giá khả năng chuyên môn của ứng viên thông qua các bài kiểm tra năng lực Tuy nhiên, phỏng vấn - một công cụ quan trọng để đánh giá năng lực ứng viên - thường được thực hiện một cách tùy tiện Chỉ một số ít doanh nghiệp có quy trình phỏng vấn chuyên nghiệp, trong khi đa số ban lãnh đạo không thảo luận kỹ lưỡng về các câu hỏi phỏng vấn, tiêu chí đánh giá và hình thức kiểm tra năng lực của ứng viên.

Quy trình tuyển chọn nhân viên trong doanh nghiệp phụ thuộc vào sự xét duyệt của ban lãnh đạo, bao gồm giám đốc, phó giám đốc và các trưởng phòng Họ sẽ xem xét hồ sơ, kiểm tra viết và phỏng vấn ứng viên Nếu ứng viên phù hợp và có tiềm năng, họ sẽ được coi là đã được tuyển chọn, hoàn tất quy trình tuyển dụng Một đặc điểm nổi bật của doanh nghiệp tư nhân Việt Nam là giám đốc hoặc chủ doanh nghiệp thường là người quyết định cuối cùng, dẫn đến việc quyết định này có thể mang tính cảm tính và thiếu tính khách quan.

Trong đào tạo và phát triển

Các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng của đào tạo nhân sự trong việc phát triển kinh doanh Theo khảo sát từ Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa và Công ty dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp, phần lớn trong số 679 doanh nghiệp được hỏi đều cho rằng đào tạo có thể giúp giải quyết hiệu quả những khó khăn, đặc biệt là những thách thức chiến lược Bên cạnh đó, cuộc điều tra của Cục Phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ vào năm 2005 với hơn 63.000 doanh nghiệp tham gia cho thấy nhu cầu đào tạo rất đa dạng, trong đó 33,64% doanh nghiệp cần đào tạo về tài chính, kế toán, và 31,62% cần đào tạo về quản trị doanh nghiệp.

24,14% có nhu cầu đào tạo về phát triển thị tr-ờng; lập kế hoạch, chiến l-ợc kinh doanh:

Theo thống kê, nhu cầu đào

- Nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi

- Công nghệ đ-ợc cải tiến, nâng cao đòi hỏi phải đào tạo để nhân viên thích ứng với công nghệ mới

- Bản thân nhân viên tự thấy có nhu cầu đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng

- Nhân viên mới vào làm cần đ-ợc đào tạo để thích nghi với công việc Các ph-ơng thức đào tạo đ-ợc sử dụng là:

Đào tạo tại chỗ (on job training) là phương pháp huấn luyện công nhân hoặc nhân viên thông qua chính công việc mà họ sẽ thực hiện Tại công ty TNHH công nghiệp Thiên Phú, chuyên về dây và cáp điện, công nhân được hướng dẫn trực tiếp về nhiệm vụ của mình bởi các quản đốc hoặc trưởng máy, giúp họ nhanh chóng nắm bắt kỹ năng cần thiết cho công việc.

Doanh nghiệp có thể gửi học viên tham gia các khóa học tại các trung tâm đào tạo như Thames, VJCC, và các trung tâm ngoại ngữ khác Ngoài ra, các lớp đào tạo ngắn hạn liên tục cũng là lựa chọn phù hợp để nâng cao kỹ năng cho học viên.

Nhiều trường đại học hàng đầu như Kinh tế quốc dân, Ngoại thương và Bách Khoa đã hợp tác với các doanh nghiệp để ký kết hợp đồng dài hạn với các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp, nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

- Đào tạo tại trung tâm đào tạo của công ty, chủ yếu là các buổi hội thảo hoặc thuyết trình kết hợp với nghe nhìn

Công ty khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng phục vụ cho công việc Tất cả chi phí đào tạo sẽ được công ty chi trả, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của nhân viên.

Hiện nay, tại các doanh nghiệp tư nhân, quá trình đào tạo thường được thực hiện theo hai hình thức chính: tự tổ chức đào tạo nội bộ hoặc thuê các nhà cung cấp dịch vụ để thực hiện các khóa đào tạo ngắn hạn.

Tự đào tạo nhân viên là một thực tế phổ biến ở các doanh nghiệp từ nhỏ đến lớn, thường do ban lãnh đạo hoặc các trưởng phòng thực hiện Đối với lao động phổ thông, quản đốc hoặc trưởng máy thường đảm nhận vai trò này Đào tạo theo nhóm, lớp là phương pháp phổ biến, tuy nhiên, ít doanh nghiệp thực hiện việc luân phiên công việc để nhân viên có cơ hội học hỏi nhiều kỹ năng khác nhau Trong ngành công nghiệp, khoảng 73% doanh nghiệp tiến hành đào tạo nghề tại chỗ do phần lớn lao động không có tay nghề cao và khó khăn trong việc tìm nguồn tài chính để đào tạo Các doanh nghiệp lớn có thể mời nhà cung cấp khóa học theo yêu cầu, tuy nhiên, chất lượng chương trình phụ thuộc vào tính chuyên nghiệp của cơ sở đào tạo.

Nội dung đào tạo chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn như marketing, bán hàng, quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, quản lý chất lượng sản phẩm và quản lý dự án Sau khi hoàn thành chương trình đào tạo, các doanh nghiệp thường tổng kết số lượng nhân viên tham gia, số ngày và giờ đào tạo cũng như số chương trình được thực hiện Tuy nhiên, chỉ một số ít doanh nghiệp thực hiện khảo sát để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sau khi được đào tạo.

Trong đánh giá thành tích

Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện định kỳ, tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, có thể diễn ra hàng tháng, hàng quý hoặc theo từng dự án Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp đều thực hiện đánh giá định kỳ hàng năm.

Tiến trình đánh giá thành tích th-ờng nh- sau:

Các doanh nghiệp thường đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí do người quản lý đề ra, với quyết định cuối cùng thuộc về các lãnh đạo cấp cao Tuy nhiên, việc tham khảo ý kiến và tiếp nhận phản hồi từ nhân viên về quá trình đánh giá thường bị xem nhẹ.

Đánh giá hiệu suất nhân viên chủ yếu dựa vào số lượng và chất lượng "sản phẩm" mà họ tạo ra, với tiêu chí khác nhau tùy thuộc vào từng doanh nghiệp và vị trí công việc Đối với doanh nghiệp công nghệ thông tin, tiêu chí có thể dựa trên số lượng phần mềm ứng dụng mà nhân viên phát triển, trong khi ở doanh nghiệp dệt may, tiêu chí sẽ là số lượng quần áo sản xuất Đối với các doanh nghiệp tư vấn và dịch vụ, tiêu chí sẽ được xác định dựa trên số lượng khách hàng mà nhân viên phục vụ.

Cấp trên đề ra tiêu chí đánh giá

Thu thập dữ liệu về thành tích của nhân viên §èi chiÕu thành tích và tiêu chí

Đánh giá thành công có thể dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau, bao gồm doanh thu, mối quan hệ với khách hàng, số lượng hợp đồng ký kết với đối tác, và thời gian mà nhân viên dành cho công việc.

Các phương thức đánh giá chính bao gồm phương pháp thang điểm, tường thuật, theo tiêu chí công việc và phương pháp đánh giá chéo giữa các công việc của cùng một cá nhân và giữa các cá nhân Tuy nhiên, rất ít doanh nghiệp áp dụng phương pháp MBO, một phương pháp tiên tiến và hiệu quả trong đánh giá thành tích.

Trong chế độ đãi ngộ

Chế độ đãi ngộ có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc và sự trung thành của nhân viên với doanh nghiệp Khi nhân viên cảm thấy thoải mái và hào hứng, họ sẽ hoàn thành công việc tốt hơn và gắn bó lâu dài với công ty Ngược lại, nếu không được đãi ngộ xứng đáng, họ có thể rời bỏ công ty hoặc có phản ứng tiêu cực Hiện nay, chất lượng lao động Việt Nam còn thấp, và nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quan trọng của chế độ đãi ngộ, dẫn đến việc nhân viên không đánh giá cao giá trị của bản thân Thời gian làm việc tại các doanh nghiệp tư nhân thường là 8 giờ/ngày và 40 giờ/tuần, nhưng lao động phổ thông thường phải làm thêm giờ mà không được trả công xứng đáng.

Về đãi ngộ tài chính, chỉ khoảng 1,3% số lao động nhận đúng mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định, hiện là 350.000đ/tháng và sẽ tăng lên 450.000đ/tháng vào tháng 10/2006 Mức lương trung bình cho lao động phổ thông hiện tại là 600.000đ/tháng, trong khi lao động trí óc có mức lương dao động từ 1.000.000đ đến 3.000.000đ/tháng Dù không nhận mức lương tối thiểu, nhưng với tốc độ lạm phát, mức lương này vẫn quá bấp bênh Hầu hết các doanh nghiệp tư nhân có chế độ "thưởng", nhưng mức thưởng cũng hạn chế và không đủ để đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động.

Việc tính lương thường được xác định theo mức cố định ban đầu, không dựa trên thành tích và hiếm khi được điều chỉnh để phù hợp với biến động giá cả thị trường, dẫn đến khó khăn trong việc giữ chân nhân viên Nhiều doanh nghiệp cũng ít áp dụng các hình thức trợ cấp như phương tiện đi lại, liên lạc hay các khoản bồi dưỡng trong các dịp đặc biệt như ngày lễ hay ngày thành lập công ty Hơn nữa, mặc dù Luật lao động quy định bảo hiểm xã hội là điều bắt buộc trong hợp đồng lao động, nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn tìm cách trốn tránh nghĩa vụ này.

Về đãi ngộ phi tài chính, các doanh nghiệp hầu nh- còn quá xa lạ với khái niệm

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện điều kiện làm việc và sự đoàn kết giữa các nhân viên Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của các yếu tố này Trong số ít doanh nghiệp chú trọng đến đãi ngộ phi tài chính, ba hình thức phổ biến nhất bao gồm tổ chức kỷ niệm các sự kiện quan trọng như ngày thành lập công ty, ngày 8/3, và 1/6; tổ chức các chuyến tham quan du lịch; và các hoạt động thể dục thể thao, với bóng đá và cầu lông là phổ biến nhất Những hoạt động này không chỉ nhằm động viên tinh thần và tạo động lực làm việc cho nhân viên, mà còn thường được thực hiện miễn cưỡng, xem như một khoản chi phí bắt buộc thay vì một nhu cầu thiết yếu.

Đánh giá chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp t- nhân hiện nay

Điểm mạnh

Tuyển dụng tại các doanh nghiệp tư nhân thường mang tính trung thực, khách quan và công bằng hơn so với các doanh nghiệp nhà nước Ứng viên được chọn chủ yếu dựa vào năng lực cá nhân, thông qua hồ sơ thành tích và các bài kiểm tra trình độ Hiếm khi có trường hợp ứng viên yếu kém được nhận nhờ "quan hệ" hay "hối lộ" Doanh nghiệp tư nhân phải đảm bảo sự sống còn của mình, vì vậy họ không muốn tuyển dụng những người có khả năng đẩy công ty đến bờ vực phá sản.

Cơ cấu gọn nhẹ của các doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ tại Việt Nam cho phép ban lãnh đạo đưa ra quyết định về nhân sự nhanh chóng và phù hợp với thực tiễn Khi nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các doanh nghiệp này có khả năng thực hiện những quyết định kịp thời, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.

Hệ thống đào tạo tại các doanh nghiệp tư nhân cho thấy hiệu quả vượt trội so với doanh nghiệp Nhà nước Trong khi doanh nghiệp Nhà nước thường áp dụng phương pháp đào tạo từ trên xuống, doanh nghiệp tư nhân lại kết hợp giữa quyết định đào tạo của cấp trên và đề xuất từ cấp dưới Thêm vào đó, quá trình đánh giá đào tạo ở doanh nghiệp Nhà nước thường chỉ dừng lại ở các chỉ số thống kê như thời gian đào tạo, số lượng người tham gia và chương trình đã thực hiện, thiếu sự phân tích sâu sắc về hiệu quả thực tế.

Các doanh nghiệp tư nhân ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng của việc đào tạo nhân viên gắn liền với thực tiễn sản xuất kinh doanh Họ chú trọng đến hiệu quả đào tạo thông qua việc đánh giá năng lực của nhân viên cũng như số lượng và chất lượng sản phẩm mà họ tạo ra sau quá trình đào tạo.

Không gian làm việc gần gũi giữa nhân viên và ban lãnh đạo tạo điều kiện cho sự gắn bó và tương tác nhiều hơn Nhân viên có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với cấp quản trị, từ đó tăng cường động lực làm việc và hy vọng được công nhận năng lực Điều này mang lại lợi thế so với các công ty lớn, nơi mà thành tích thường phải qua nhiều khâu báo cáo mới đến tay quản lý.

Biểu đồ 2: Khảo sát hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp TP.HCM

Trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, sự yếu kém chủ yếu nằm ở nhận thức sai lệch về vai trò của con người Nhiều doanh nghiệp không nhận ra rằng nguồn lực con người chính là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh, đặc biệt khi doanh nghiệp Nhà nước nhận được nhiều trợ cấp và doanh nghiệp nước ngoài có sức mạnh tài chính vượt trội Tư tưởng coi lao động là chi phí thay vì nguồn lực đã ăn sâu vào tư duy của các nhà quản trị, dẫn đến việc thiếu đầu tư cho con người và quản trị nguồn nhân lực Thực tế, nhiều cán bộ phòng tổ chức hành chính kiêm nhiệm vai trò nhân sự mà không được đào tạo bài bản về quản trị nguồn nhân lực, gây ra tình trạng quản trị tùy tiện Hệ thống quản trị nguồn nhân lực chuẩn mực rất hiếm gặp, mặc dù việc xây dựng nó không khó, nhưng lại phụ thuộc nhiều vào quan niệm của chủ doanh nghiệp, nhiều người cho rằng họ có thể tự quản lý nhân viên do quy mô doanh nghiệp nhỏ.

Mặc dù các chủ doanh nghiệp t- nhân thường chú trọng vào hiệu quả kinh doanh, họ lại thường bỏ qua chức năng quản trị nguồn nhân lực Hệ quả là cơ chế quản trị nguồn nhân lực trở nên lỏng lẻo và không có hệ thống, dẫn đến nhiều khó khăn trong việc quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả và có tổ chức Tình trạng này ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực.

Trong quá trình tuyển dụng, nhiều doanh nghiệp thường thiếu một hệ thống rõ ràng, dẫn đến việc yêu cầu tuyển dụng chỉ xuất hiện khi một bộ phận cảm thấy thiếu nhân lực hoặc khi lãnh đạo doanh nghiệp nhận thấy sự cần thiết Hệ thống tuyển dụng không nhất quán này khiến doanh nghiệp không nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá nội bộ Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, các doanh nghiệp cần xây dựng một quy trình bài bản, bắt đầu từ việc xác định nhu cầu nhân lực, đánh giá các nguồn lực hiện có, và từ đó đưa ra yêu cầu tuyển dụng trước khi tiến hành sơ tuyển.

Thiếu hệ thống tuyển dụng không chỉ dẫn đến việc doanh nghiệp không đáp ứng được nhu cầu nhân lực mà còn gây ra những quyết định tuyển chọn sai lầm Doanh nghiệp không thể dự báo chính xác nhu cầu và khả năng sẵn có về nguồn nhân lực, dẫn đến tình trạng không tìm được ứng viên phù hợp với công việc Hơn nữa, 90% doanh nghiệp sử dụng báo cáo thô, gây khó khăn trong việc kiểm soát và phân tích dữ liệu, từ đó ảnh hưởng đến khả năng đưa ra quyết định đúng đắn trong tuyển dụng.

Trong lĩnh vực đào tạo và phát triển, nhiều doanh nghiệp vẫn coi đào tạo là một khoản chi phí thay vì một khoản đầu tư cần thiết Theo bà Hà Minh Châu từ Công ty tư vấn và đào tạo Âu Cơ (ACT), nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp rất lớn, nhưng nhiều khóa học chưa tiếp cận được đối tượng cần thiết Đào tạo chủ yếu diễn ra tại chỗ hoặc qua các buổi hội thảo, do doanh nghiệp không thấy cần thiết phải mời các chuyên gia đào tạo Lý do chính là chi phí, khi mà doanh nghiệp thường ưu tiên tiết kiệm hơn là đầu tư vào chất lượng đào tạo Tuy nhiên, đây là một quan điểm sai lầm, vì nhân viên là nguồn lực quan trọng nhất trong nền kinh tế tri thức hiện nay và cần được đầu tư để phát huy tối đa tiềm năng Đầu tư hiệu quả vào đào tạo sẽ mang lại thành công bền vững cho doanh nghiệp.

Vấn đề sau nữa là hiệu quả của đào tạo ch-a đ-ợc phát huy triệt để, bởi còn nhiÒu bÊt cËp:

Việc xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp thường chưa thực sự sát thực và chủ yếu dựa vào các nhu cầu tức thời, mà chưa mang tính chiến lược lâu dài Các phương pháp khoa học để đánh giá nhu cầu đào tạo rất ít được áp dụng, và việc mời các nhà cung cấp chương trình đào tạo tham gia đánh giá cũng hiếm khi xảy ra Thay vào đó, quyết định thường dựa trên kinh nghiệm chủ quan của bộ phận nhân sự hoặc lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là ở những doanh nghiệp không có bộ phận nhân sự rõ ràng Nhiều khóa đào tạo không gắn liền với mục tiêu cụ thể của công ty, dẫn đến việc đào tạo và phát triển chưa được coi là công cụ quan trọng để nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý và tạo lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế tri thức và hội nhập.

Chương trình đào tạo hiện nay chưa được thiết kế bài bản, chủ yếu tập trung vào kiến thức chuyên môn như marketing, quản lý tài chính, quản trị nguồn nhân lực và quản lý dự án, trong khi kỹ năng cá nhân như đàm phán, lãnh đạo, thuyết trình và làm việc nhóm ít được chú trọng Phương pháp giảng dạy truyền thống với quy mô lớp lớn và thông tin một chiều giữa giảng viên và học viên đã hạn chế tính tích cực và sáng tạo của học viên Mặc dù một số cơ sở đào tạo đã áp dụng phương pháp giảng dạy hiện đại như bài giảng ngắn, thảo luận nhóm và bài tập mô phỏng, nhưng số lượng cơ sở thực hiện hiệu quả vẫn còn hạn chế Giảng viên từ các trường đại học có kiến thức lý luận tốt nhưng chưa thích nghi với phương pháp dạy học hiện đại và thiếu kinh nghiệm thực tiễn Trong khi đó, giảng viên từ doanh nghiệp có kinh nghiệm thực tiễn phong phú nhưng lại yếu về khả năng sư phạm và truyền đạt kiến thức.

Trong quá trình đánh giá thành tích, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn do thiếu một hệ thống đánh giá bài bản Họ thường bỏ qua việc xác lập tiêu chí và chính sách đánh giá, dẫn đến việc không nhận thức được tầm quan trọng của một hệ thống chuẩn mực Điều này ảnh hưởng đến khả năng đánh giá đúng thành tích nhân viên, từ đó không tạo động lực khuyến khích họ đóng góp tốt hơn Thêm vào đó, quyết định đánh giá từ cấp trên thường thiếu sự tham khảo ý kiến của nhân viên, khiến họ không hiểu rõ về hệ thống đánh giá và dễ dẫn đến sự bất mãn, thiếu động lực trong công việc.

Hệ thống tiền lương trong đãi ngộ hiện nay đang gặp nhiều vấn đề, với điểm yếu lớn nhất là mức lương thấp Cách trả lương còn tồn tại nhiều nhược điểm, nhưng vấn đề cốt lõi vẫn là sự không công bằng và không đủ để thu hút nhân tài.

Ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam hiện đang đứng cuối bảng về mức lương so với thế giới, với mức lương cho vị trí quản lý IT chỉ đạt 20.100 USD/năm, trong khi các nước hàng đầu như Thụy Sỹ có mức lương lên tới 161.900 USD/năm Mặc dù động cơ làm việc của nhân viên không chỉ dựa vào tài chính mà còn phụ thuộc vào các đãi ngộ phi tài chính như điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty, tác động của vấn đề tài chính vẫn rất quan trọng Những người lao động có chuyên môn cao không chỉ cần sự đam mê và khát vọng cống hiến mà còn mong muốn được đền bù và khen thưởng xứng đáng Tuy nhiên, ngay cả các doanh nghiệp tư nhân cũng chưa đáp ứng đủ nhu cầu này.

Cơ hội

Sự hội nhập kinh tế sâu rộng mang lại cơ hội lớn cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Giao lưu thương mại và văn hóa đa dạng giúp cán bộ doanh nghiệp học hỏi và tiếp thu kiến thức từ nhiều nguồn Tiến bộ khoa học - công nghệ cũng tạo điều kiện cho việc tiếp cận thông tin dễ dàng hơn, phục vụ nhu cầu cập nhật và nâng cao kỹ năng Sức ép cạnh tranh từ hội nhập buộc cá nhân và doanh nghiệp phải nỗ lực vươn lên để tồn tại và phát triển Nhân viên cần hoàn thiện bản thân để theo kịp nguồn lao động chất lượng cao từ bên ngoài, trong khi doanh nghiệp cần xây dựng thực lực để cạnh tranh với đối thủ mạnh hơn Nguồn nhân lực, với số lượng dồi dào và chất lượng cao, là tài nguyên duy nhất giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh Hiểu được tầm quan trọng này, doanh nghiệp sẽ nỗ lực quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, tạo động lực và cơ hội cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hóa.

Sự quan tâm ngày càng tăng của Đảng và Nhà nước đối với khu vực kinh tế tư nhân đã thể hiện rõ rệt từ khi mở cửa nền kinh tế Khu vực này đóng góp 38,5% vào GDP, tạo ra 88,8% việc làm và thúc đẩy xuất khẩu, đầu tư cũng như phát triển công nghiệp Nhà nước xác định kinh tế tư nhân là động lực tăng trưởng chính của đất nước, từ đó đưa ra các chính sách và ưu đãi nhằm hỗ trợ doanh nghiệp, đặc biệt trong quản trị nguồn nhân lực Ví dụ, mức lương tối thiểu đã được cải thiện và các quy định phù hợp cho người lao động được áp dụng.

Khó khăn, thách thức

Doanh nghiệp tư nhân thường gặp khó khăn do quy mô hạn chế, mặc dù quy mô nhỏ mang lại lợi thế trong quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, điều này cũng dẫn đến nhiều trở ngại, đặc biệt là về chi phí, khi mà hầu hết doanh nghiệp không có khả năng đầu tư cho các chiến dịch tuyển dụng quy mô lớn hay các khóa đào tạo chuyên nghiệp với sự hỗ trợ của chuyên gia và thiết bị hiện đại Bên cạnh đó, việc hoạch định chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự trở nên khó khăn do năng lực cạnh tranh yếu và thiếu đội ngũ nhân sự chất lượng.

Chất lượng nguồn nhân lực trong nước còn thấp, chủ yếu là lao động giản đơn, trong khi những người ở vị trí cao hơn lại thiếu đào tạo bài bản Điều này khiến các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, vì người lao động không thể đáp ứng được các yêu cầu công việc, góp phần vào mức lương thấp hiện nay.

Sức ép cạnh tranh từ hội nhập đang gia tăng, đặc biệt là trong "cuộc chiến" với các doanh nghiệp nước ngoài, nơi mà công nghệ, tiềm lực tài chính, thương hiệu và giá cả đóng vai trò quan trọng Thành công phụ thuộc lớn vào tài năng của đội ngũ nhân viên và quản lý, tạo ra gánh nặng cho các doanh nghiệp tư nhân trong việc giải quyết bài toán nhân lực cao cấp Mặc dù thị trường lao động chưa hoàn toàn mở cửa sau khi gia nhập WTO, dòng chảy lao động nước ngoài vào Việt Nam vẫn đang gia tăng, đặc biệt từ các gói dịch vụ quốc tế Đồng thời, các tập đoàn đa quốc gia cũng đang đẩy mạnh chính sách nội địa hóa, làm cho việc tuyển dụng nhân lực cao cấp trở nên khó khăn hơn cho các doanh nghiệp Việt Nam Theo HRVietnam, 80% khách hàng là doanh nghiệp có vốn nước ngoài, với quy mô lớn và chính sách đãi ngộ hấp dẫn, khiến họ thu hút được phần lớn nhân sự Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp Việt cần nỗ lực vượt qua khó khăn và biến thách thức hội nhập thành cơ hội phát triển.

Ch-ơng III : Một số bài học kinh nghiệm và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp t- nhân

Một số bài học kinh nghiệm

Tại Nhật Bản

Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự “thần kỳ Nhật Bản” chính là yếu tố con người Bí quyết thành công của đất nước này trong những năm 1970 không chỉ nằm ở nguồn lực tự nhiên mà còn ở sự nỗ lực và sáng tạo của người dân Họ đã áp dụng những phương pháp quản lý hiệu quả và tinh thần làm việc chăm chỉ, từ đó thúc đẩy sự phát triển kinh tế mạnh mẽ Sự kết hợp giữa giáo dục, đào tạo và công nghệ đã tạo ra một lực lượng lao động có trình độ cao, góp phần quan trọng vào thành công của Nhật Bản trên trường quốc tế.

Vào thập niên 1980, các công ty Nhật Bản đã nhanh chóng thích ứng với kỷ nguyên mới bằng cách cải cách mạnh mẽ trong quản trị nguồn nhân lực Sự thay đổi này không chỉ phù hợp với hoàn cảnh thời đại mà còn mang lại thành công đáng kể cho nền kinh tế Nhật Bản hiện nay Bài viết sẽ phân tích những chuyển biến quan trọng đã dẫn đến thành công này.

Tuyển dụng nhân viên là khâu quan trọng hàng đầu trong quản lý nguồn nhân lực tại Nhật Bản, với các công ty đặt ra quy chế tuyển dụng nghiêm ngặt để đảm bảo đội ngũ nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc Trước đây, thị trường lao động Nhật Bản chủ yếu là thị trường đóng, tuyển dụng từ sinh viên các trường đại học danh tiếng và ít có sự chuyển đổi giữa các công ty Tuy nhiên, trong những năm gần đây, thị trường lao động đã mở rộng, cho phép các công ty Nhật Bản cởi mở hơn trong việc tuyển dụng, với khả năng tuyển dụng bất kỳ thời gian nào trong năm thay vì chỉ vào mùa xuân Đồng thời, sự chú trọng vào kinh nghiệm làm việc trước đây của ứng viên cũng giảm đi, và hình thức thi tuyển cũng được cải tiến, với việc giảm bớt thi viết nhưng vẫn giữ thi vấn đáp và trắc nghiệm là bắt buộc.

Các hình thức đào tạo trong công ty vẫn được duy trì, đặc biệt là giáo dục và đào tạo tại chức, nhằm đáp ứng sự thay đổi trong cơ cấu ngành công nghiệp hiện đại Học tập ngày càng quan trọng đối với nhân viên để theo kịp tiến bộ khoa học công nghệ nhanh chóng Các công ty đặc biệt chú trọng tổ chức hội thảo chuyên đề cho quản trị cao cấp như giám đốc và trưởng phòng, giúp họ có cái nhìn tổng quát về công việc Việc thực tập và đào tạo tại chỗ chủ yếu áp dụng cho nhân viên mới và quản trị viên cấp dưới Bên cạnh đó, với sự phát triển của công nghệ thông tin, đào tạo qua hệ thống truyền thông cũng chiếm khoảng 25% trong các hình thức đào tạo.

Hệ thống đánh giá thành tích và chế độ đãi ngộ đang trở nên ngày càng hiện đại, với việc chú trọng vào năng lực cá nhân Nhiều công ty áp dụng chế độ đánh giá thành tích công khai, trong đó 89,9% công ty công bố các tiêu chuẩn đánh giá và kết quả đánh giá một cách minh bạch.

85,8% công ty hiện nay áp dụng tiêu chuẩn đánh giá dựa trên năng lực, thành tích, thâm niên và tính cách Nhiều công ty thiết lập hệ thống tiêu chí đánh giá cho những nhân viên không có trình độ đại học, yêu cầu họ hoàn thành xuất sắc công việc, tham gia các chương trình đào tạo và thi đỗ các cuộc bình chọn để có cơ hội thăng chức như những người có bằng đại học Đặc biệt, các công ty Nhật Bản đã giảm bớt sự coi trọng vào thâm niên trong đánh giá thành tích, nhận thấy rằng kinh nghiệm không còn là yếu tố quyết định trong bối cảnh công nghệ thay đổi nhanh chóng Nhân viên cần liên tục cập nhật kỹ năng mới để không bị tụt hậu và mất việc, dẫn đến việc chế độ đãi ngộ theo thâm niên cũng bị thay đổi.

Trong 10 – 15 năm trước, việc thăng tiến trong công ty thường mất nhiều thời gian, nhưng hiện nay, nhân viên chỉ cần làm việc khoảng 5 – 6 năm và chứng tỏ năng lực là có thể được đề bạt Một điểm nổi bật của các công ty Nhật Bản là sự chú trọng đến khách hàng, dẫn đến việc đánh giá hiệu suất ngày càng dựa vào phản hồi từ khách hàng Chẳng hạn, Ngân hàng Tokai đã khởi xướng phong trào cải tiến dịch vụ khách hàng với phương châm: "Mục tiêu số một của chúng ta là đón nhận khách hàng một cách nồng hậu", trong đó thành tích của nhân viên được xem xét dựa trên phản hồi từ khách hàng về họ.

Chế độ ra quyết định tập thể Ringi tại Nhật Bản đã phát huy tính tập thể và tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong công ty, và hiện nay vẫn đang được áp dụng với nhiều cải tiến Nhiều công ty đang nỗ lực sắp xếp hợp lý các thủ tục Ringi, tiêu chuẩn hoá và đơn giản hoá văn kiện, đồng thời giảm số lượng cá nhân tham gia xem xét Một cải tiến quan trọng là cho phép trình bày Ringi trực tiếp cho quản lý cấp cao trong các tình huống khẩn cấp Những biện pháp này nhằm nâng cao hiệu quả của chế độ Ringi mà không xoá bỏ nó Ngoài ra, các nhà quản lý Nhật Bản còn cải thiện quy trình ra quyết định để trở nên năng động và nhanh gọn hơn thông qua việc chuyển từ quản lý bằng con dấu sang quản lý theo mục tiêu (MBO - Management By Objectives).

Nhật Bản đang chuyển đổi từ phong cách quản lý lao động chuyên môn hóa sang quản lý linh hoạt, nhằm khai thác tối đa tiềm năng của người lao động Quản lý linh hoạt khuyến khích nhân viên hiểu rõ công việc, đưa ra phán đoán và sáng tạo giải pháp, thay vì chỉ làm theo chỉ dẫn Điều này chuyển từ quản lý cá nhân sang quản lý theo nhóm, nơi các nhân viên có khả năng đa dạng được kết hợp lại để đảm bảo trách nhiệm công việc Trong quá trình tuyển dụng, các nhà quản lý Nhật Bản ưu tiên chọn những ứng viên có khả năng làm việc nhóm, tạo môi trường làm việc thoải mái Ngoài ra, trong thời gian đào tạo, các công ty Nhật Bản áp dụng hình thức luân phiên đổi việc, cho phép nhân viên phát triển kỹ năng đa dạng và hiểu biết tổng thể về công việc, với chu kỳ đổi việc từ 3-5 năm, giúp họ không bị gò bó vào một công việc cố định.

Quản trị nguồn nhân lực tại Nhật Bản hiện nay đã có nhiều cải tiến tích cực, với những bài học quan trọng như: coi con người là nguồn lực hàng đầu, đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân tài, thiết lập chính sách đãi ngộ xứng đáng với đóng góp của người lao động, chú trọng đến lợi ích của họ để tạo sự hài lòng và gắn bó với công ty, và trang bị đội ngũ quản trị viên có năng lực để thực hiện các chính sách quản lý hiệu quả, chẳng hạn như quản lý theo phong cách linh hoạt.

Tại VietSoftware

VietSoftware là một công ty cổ phần đ-ợc thành lập vào ngày 31 tháng 3 năm

Công ty cổ phần Phần mềm Việt, được thành lập vào năm 2000 tại Hà Nội, có tên giao dịch quốc tế là VietSoftware và viết tắt là VSI (VietSoftware Incorporated).

Trước khi khám phá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại VietSoftware, chúng ta cần nhấn mạnh về văn hóa doanh nghiệp của công ty Đây là một yếu tố quan trọng hàng đầu trong mọi tổ chức hiện nay, đóng vai trò lớn trong việc hình thành và ảnh hưởng đến các chiến lược quản trị nguồn nhân lực.

Công ty luôn cố gắng đạt đ-ợc các mục tiêu chung của công ty về hình ảnh, sứ mệnh, giá trị và cam kết, cụ thể:

- Góp phần xây dựng cơ sở ứng dụng công nghệ thông tin ngày càng phát triển cho thị tr-ờng Việt Nam

- Hội nhập vào cộng đồng phần mềm quốc tế- phát triển VietSoftware trở thành một công ty phần mềm quốc tế

Nhiệt thành cam kết mang đến cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ phần mềm chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo đúng thời hạn và giá cả hợp lý.

- Mang đến cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp quý giá, lâu dài và bền vững cho tất cả mọi ng-ời

- Tại VietSoftware, con ng-ời là tài sản quý giá nhất

- Đạt doanh số bán hàng hàng năm và mang đến lợi nhuận cho các cổ đông

Chúng tôi cam kết mang đến cho khách hàng những giá trị thực sự, bao gồm năng lực công nghệ vượt trội, kinh nghiệm thực tế phong phú, bản lĩnh nghề nghiệp vững vàng và phong cách làm việc chuyên nghiệp.

Công ty cam kết tạo ra môi trường làm việc lý tưởng và cung cấp các điều kiện vật chất tốt nhất cho nhân viên, nhằm thúc đẩy sự sáng tạo và phát triển cá nhân.

Các giá trị được hình thành trong văn hóa công ty đã ảnh hưởng sâu sắc đến mọi khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực Hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại công ty này có thể được mô tả là bài bản và chuyên nghiệp.

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực, kết hợp các phương pháp hiện đại và phù hợp với văn hóa công ty, đã mang lại hiệu quả cao cho tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp.

Tại VietSoftware, công ty sở hữu một phòng hành chính - nhân sự chuyên biệt, do bà Hoàng Thị Tuấn Anh, với trình độ đại học và nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự, lãnh đạo.

Công ty phần mềm Vietsoftware chủ yếu tuyển dụng qua Internet, đặc biệt là qua website chính thức (www.vietsoftware.com) và trang việc làm Vietnamworks (www.vietnamworks.com) Ngoài ra, công ty còn sử dụng các trang web miễn phí khác trong và ngoài nước Tin tuyển dụng được soạn thảo và đăng bởi cán bộ phụ trách Các kênh tuyển dụng bổ sung bao gồm báo giấy (Vietnam News), người quen, hội chợ việc làm và các trường đại học liên kết như Đại học Bách Khoa, Đại học Giao thông Vận tải, và Học viện Bưu chính Viễn thông Công ty tổ chức tuyển dụng liên tục trong năm, nhận khoảng 400-500 hồ sơ ứng viên mỗi năm Quy trình tuyển chọn do giám đốc đào tạo nguồn nhân lực thực hiện, bao gồm xem xét hồ sơ, ra đề thi và chấm điểm.

Tiến trình tuyển chọn gồm các b-ớc sau:

Các bài kiểm tra năng lực thường tập trung vào chuyên môn và tiếng Anh, nhưng với các vị trí cao cấp như quản lý cấp cao, ứng viên không cần trải qua bài kiểm tra và phỏng vấn vòng 1 Những ứng viên này thường có kiến thức vững vàng và kinh nghiệm dày dạn Vòng phỏng vấn đầu tiên do giám đốc các bộ phận thực hiện, trong khi vòng hai do tổng giám đốc đảm nhiệm Quy trình tuyển chọn này linh hoạt và hiệu quả, giúp công ty tiết kiệm đáng kể chi phí và thời gian, đồng thời vẫn đảm bảo lựa chọn được nhân viên phù hợp với công việc.

Công ty khuyến khích nhân viên sử dụng các hình thức đào tạo phù hợp để nâng cao kiến thức và kỹ năng Hai hình thức đào tạo phổ biến nhất là gửi nhân viên đến trung tâm công nghệ phần mềm Alliant và trung tâm ngoại ngữ Newstar, nơi giám đốc đào tạo của VietSoftware cũng giữ vị trí phó giám đốc.

Đào tạo tại chỗ là một phương pháp hiệu quả, nơi nhân viên học hỏi thông qua công việc và dự án mà họ tham gia Mỗi dự án đều có người giám sát để hướng dẫn nhân viên phát triển kỹ năng cần thiết Ngoài ra, công ty còn tổ chức các buổi hội thảo và thuyết trình, trang bị đầy đủ thiết bị hiện đại như máy tính laptop, máy chiếu và hệ thống âm thanh, nhằm nâng cao trải nghiệm học tập.

Trong các buổi thuyết trình, giảng viên thường là giám đốc đào tạo, phó tổng giám đốc hoặc tổng giám đốc Công ty cam kết tài trợ toàn bộ chi phí cho nhân viên theo học các chứng chỉ của Microsoft.

Hệ thống đánh giá tại VietSoftware được coi là điểm mạnh nhất trong quản trị nguồn nhân lực, trái ngược với nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam Đây là một hệ thống chuẩn mực với tiêu chí đánh giá rõ ràng và minh bạch, đáng để các doanh nghiệp, kể cả quy mô nhỏ, học tập và áp dụng Cơ sở đánh giá dựa trên kết quả làm việc của nhân viên, bao gồm chất lượng sản phẩm và thời gian đầu tư cho công việc Hình thức đánh giá kết hợp giữa tự đánh giá và đánh giá từ cấp trên, có thể thực hiện cho từng cá nhân, theo nhóm, hoặc đánh giá chéo giữa các cá nhân và dự án Các quyết định đánh giá được phê duyệt bởi lãnh đạo cấp cao và có tham khảo ý kiến từ nhân viên.

Nhận và xét hồ sơ

Bổ nhiệm chính thức Pháng vÊn vòng 1

Chế độ đãi ngộ tại VietSoftware được xây dựng trên nền tảng công bằng và minh bạch, tập trung vào năng lực của nhân viên Công ty hiểu rõ rằng việc giữ chân nhân tài không chỉ là phản ứng khi họ có ý định ra đi Thời gian làm việc quy định là 8 giờ mỗi ngày và 40 giờ mỗi tuần, và nhân viên cần tuân thủ nghiêm ngặt quy định này, được giám sát thông qua hệ thống quét thẻ điện tử.

Một số giải pháp

Giải pháp vĩ mô

2.1.1 Thực hiện chính sách coi trọng nguồn nhân lực, đầu t- cho giáo dục đào tạo và bỗi d-ỡng nhân tài

Sức mạnh của một quốc gia trong nền kinh tế tri thức phụ thuộc vào yếu tố con người, do đó, nguồn nhân lực cần được coi trọng hơn tất cả các nguồn lực khác, với giáo dục là quốc sách hàng đầu Nghị quyết Hội nghị lần thứ hai Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII đã đưa ra những giải pháp chủ yếu để phát triển giáo dục và đào tạo trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá.

- Thứ nhất, tăng c-ờng các nguồn lực cho giáo dục đào tạo thông qua nhiều hình thức tích cực khác nhau

Vào thứ hai, việc xây dựng đội ngũ giáo viên là rất quan trọng, cần tạo động lực cho cả người dạy và người học Cần có chính sách sử dụng và đãi ngộ hợp lý để công nhận giá trị của nguồn nhân lực đã được đào tạo, đồng thời trọng dụng những người tài năng.

- Thứ ba, tiếp tục đổi mới nội dung, ph-ơng pháp giáo dục- đào tạo và tăng c-ờng cơ sở vật chất các tr-ờng học

- Thứ t-, đổi mới công tác quản lý giáo dục

Các chủ trương hiện tại đã được định hình rõ ràng và toàn diện, nếu được thực hiện kiên quyết, sẽ tạo ra nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội Nhà nước cần tăng cường đầu tư cho giáo dục - đào tạo, với ngân sách chi cho giáo dục hiện nay chỉ đạt 18%, vẫn thấp hơn nhiều so với các nước phát triển (30-40%) Các doanh nghiệp tư nhân, chủ yếu là vừa và nhỏ, gặp khó khăn trong việc tự chi trả cho đào tạo Mặc dù có sự hỗ trợ từ các tổ chức quốc tế như Ngân hàng Thế giới, nhưng vẫn cần sự can thiệp từ Nhà nước Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ giảm bớt gánh nặng chi phí đào tạo cho doanh nghiệp Nhà nước có thể khuyến khích các cơ sở đào tạo hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc đào tạo và huấn luyện nguồn nhân lực Cuối cùng, việc phát hiện và bồi dưỡng nhân tài cần được chú trọng hơn nữa, nhằm cải thiện chất lượng lao động có tay nghề và trình độ chuyên môn cao.

Trong lĩnh vực đào tạo, yếu tố quan trọng nhất là tạo ra nguồn lao động phù hợp với nhu cầu của nền kinh tế Hiện nay, hệ thống đào tạo chủ yếu cung cấp những sản phẩm mà họ có khả năng sản xuất, thay vì đáp ứng đúng yêu cầu của thị trường.

Tình trạng "thừa thầy thiếu thợ" và tỷ lệ thất nghiệp cao hiện nay xuất phát từ sự tách rời giữa giáo dục và ứng dụng, dẫn đến việc doanh nghiệp khó tuyển dụng nhân lực phù hợp Để khắc phục vấn đề này, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa Nhà nước, nhà trường và doanh nghiệp Chính sách và đầu tư của Nhà nước cần phải hiệu quả và sát thực với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp Các nhà giáo dục và hoạch định chính sách không thể làm việc độc lập mà thiếu sự tham gia của doanh nghiệp, trong khi doanh nghiệp cũng cần nêu rõ yêu cầu về chất lượng đầu ra của hệ thống giáo dục Nhu cầu lao động trong nền kinh tế không phải là cố định và có thể thay đổi theo thời gian Do đó, việc duy trì mối quan hệ thường xuyên giữa doanh nghiệp và hệ thống đào tạo là rất quan trọng Hàng năm, các bên nên tổ chức trao đổi về chất lượng nguồn nhân lực, kỹ năng và phẩm chất còn thiếu, cũng như định hướng đào tạo và hỗ trợ chi phí cho các chương trình sắp tới.

Giáo dục con người trong lĩnh vực kinh tế cần phải dựa trên nền tảng giáo dục đạo đức, tránh tình trạng kinh doanh vì lợi nhuận mà xem nhẹ pháp luật và các giá trị truyền thống Chỉ khi "đức" và "tài" song hành, nhân tài mới không quên đất nước và bản thân, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho xã hội.

2.1.2 Hoàn thiện hệ thống pháp lý, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp t- nhân trong sử dụng và đãi ngộ lao động

Bộ Luật lao động cùng các nghị định liên quan quy định về hợp đồng lao động và kiểm soát việc chấm dứt hợp đồng, áp dụng cho tất cả doanh nghiệp Tuy nhiên, một số điều khoản chỉ bắt buộc đối với doanh nghiệp có từ 10 lao động trở lên, dẫn đến nhiều vấn đề trong quan hệ lao động tại các doanh nghiệp cực nhỏ với dưới 10 lao động không được đề cập Cần xem xét lại các quy định này để tạo ra hành lang pháp lý rõ ràng hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ.

Trong các văn bản pháp lý về lao động, cần quy định rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ của người lao động đối với doanh nghiệp Chẳng hạn, sau khi được đào tạo, người lao động nên gắn bó với doanh nghiệp để tránh tình trạng thay đổi công việc, gây thiệt hại cho doanh nghiệp.

Nhà nước cần đảm bảo quyền lợi cho người lao động bằng cách thực hiện nghiêm túc quy định về bảo hiểm xã hội và y tế Mức lương tối thiểu hiện nay quá thấp và không theo kịp lạm phát, dẫn đến tình trạng người lao động làm việc nhiều nhưng vẫn nghèo Mức lương tối thiểu ở doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài cao gấp 3-4 lần so với doanh nghiệp tư nhân và nhà nước Nếu chưa thể tăng lương, Nhà nước nên xem xét áp dụng chế độ lương tối thiểu theo vùng và ngành nghề Hệ thống đào tạo chất lượng kết hợp với chế độ đãi ngộ hợp lý sẽ tạo động lực cho doanh nghiệp và thúc đẩy sự phát triển của đất nước.

2.1.3 Tổ chức các cuộc bình chọn “nhà quản trị nhân lực hàng đầu”

Hiện nay, chưa có một cuộc đánh giá chính thức nào về chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, dẫn đến tình trạng các doanh nghiệp tốt chưa được chứng nhận để thu hút nhân tài, trong khi những doanh nghiệp chưa tốt không có tiêu chuẩn để tự đánh giá và cải thiện Các doanh nghiệp đang cạnh tranh ngấm ngầm để thu hút và giữ chân nhân viên thông qua tuyển dụng, đãi ngộ và xây dựng mối quan hệ nội bộ Thiếu thông tin rõ ràng về các hệ thống quản trị nguồn nhân lực hiệu quả phù hợp với từng quy mô doanh nghiệp, trong khi việc giữ bí quyết quản trị là điều bình thường Tuy nhiên, để phát triển, cần có sự cạnh tranh và vai trò của Nhà nước là tạo ra môi trường cạnh tranh công bằng và thông thoáng.

Công ty Navigos Group, phối hợp với báo Thanh Niên và ACNielsen, đã tiến hành khảo sát về nhà tuyển dụng hàng đầu tại Việt Nam từ tháng 7 năm 2006 Cuộc khảo sát này chỉ tập trung vào một số lĩnh vực nhất định trong quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ, và chỉ giới hạn đối tượng tham gia là các tập đoàn lớn, công ty Nhà nước và nước ngoài, chưa bao gồm doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ Để mở rộng quy mô khảo sát và tạo cơ hội cho mọi loại hình doanh nghiệp, Nhà nước cần chỉ định một cơ quan chuyên trách, như Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, để chịu trách nhiệm từ thiết kế nội dung đến tổ chức, đánh giá và công bố kết quả.

Cuộc bình chọn có thể được tổ chức định kỳ hàng năm hoặc hai năm, với nhiều đối tượng tham gia khác nhau, bao gồm các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân, và doanh nghiệp vừa và nhỏ (dưới 500 nhân viên) hoặc doanh nghiệp quy mô lớn (trên 500 nhân viên) Ngoài ra, cũng có thể tổ chức bình chọn cho mọi khu vực và loại hình doanh nghiệp, với tiêu chí đánh giá chủ yếu là hiệu quả của hệ thống quản trị nguồn nhân lực Bên cạnh đó, các nhà quản trị cũng có thể tham gia các cuộc bình chọn riêng, tập trung vào kiến thức và kỹ năng trong quản trị nguồn nhân lực như xác định nhu cầu nhân lực, phỏng vấn, đánh giá nhân viên và thiết kế bảng lương.

Giải thưởng trong quản trị nguồn nhân lực cần có giá trị không chỉ về vật chất mà còn về những đặc quyền cho nhà quản trị và doanh nghiệp Mô hình này đã bắt đầu xuất hiện tại Việt Nam, như trường hợp của công ty Navigos, và hứa hẹn sẽ mang lại tác động tích cực cho các doanh nghiệp, bao gồm cả doanh nghiệp tư nhân Sự cạnh tranh bình đẳng và minh bạch sẽ khuyến khích doanh nghiệp đổi mới, nâng cao hiệu quả hoạt động, thu hút nhân tài và giảm thiểu nguy cơ "chảy máu chất xám" trong nước.

Giải pháp vi mô

2.2.1 Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng và các kiến thức trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Đây là điều đầu tiên mà bất cứ doanh nghiệp nào, bất cứ nhà quản trị nào cũng cần phải thực hiện Sự yếu kém trong quản lý nhân sự bắt đầu ngay từ khâu nhận thức

Các nhà quản trị và doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ ở Việt Nam vẫn chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của nguồn nhân lực và quản trị nguồn lực hiệu quả cho sự phát triển bền vững Thiếu kiến thức và kỹ năng quản trị, đặc biệt trong quản trị nguồn nhân lực, là nguyên nhân dẫn đến hệ thống quản trị kém hiệu quả Con người là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi doanh nghiệp, và đối với doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, điều này càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết Để thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp cần phát huy lợi thế cạnh tranh từ nguồn nhân lực dồi dào và tiềm năng Việc thay đổi nhận thức bắt đầu từ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là điều cần thiết, mặc dù sẽ gặp khó khăn do tâm lý “sợ thay đổi”, nhưng nếu kiên quyết và mạnh dạn, thành công sẽ đến.

Sau khi nhận thức rõ vai trò quan trọng của quản trị, doanh nghiệp nên xem xét quy mô và đặc điểm của mình để quyết định có cần một người, một nhóm hoặc một phòng nhân sự riêng Những chuyên viên nhân sự có trách nhiệm đảm bảo cung cấp đội ngũ nhân viên đủ số lượng và chất lượng cho doanh nghiệp Để thực hiện nhiệm vụ này, họ cần được đào tạo và nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực, từ hoạch định, tuyển dụng, đào tạo đến đánh giá Hơn nữa, sự thành công của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào kỹ năng quản trị nguồn nhân lực của họ, bao gồm giao tiếp, hành xử, và khả năng thấu hiểu, đồng cảm với nhân viên Do đó, doanh nghiệp cần thận trọng trong việc phân công vị trí này.

2.2.2 Máy tính hoá dữ liệu thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Ngày nay, nhiều công ty đã áp dụng công nghệ thông tin để xây dựng hệ thống quản lý dữ liệu Chẳng hạn, công ty IBM đã phát triển Hệ thống Thông tin Tuyển dụng (IRIS), trong đó nhân viên điền vào một tập tài liệu 12 trang gọi là hộp dữ liệu (data-pack) để mô tả kiến thức và kinh nghiệm của họ Những thông tin này được lưu trữ trên máy tính, giúp nhà quản trị dễ dàng truy xuất khi cần tìm kiếm ứng viên phù hợp với các tiêu chí nhất định Hệ thống IRIS nhanh chóng cung cấp danh sách các ứng viên tiềm năng cho nhà quản trị.

Với sự phát triển của khoa học và công nghệ, các doanh nghiệp Việt Nam có khả năng tiếp cận thông tin một cách dễ dàng và thuận tiện hơn Mặc dù chưa đạt đến mức độ hiện đại và chuyên môn hóa như các công ty lớn toàn cầu, nhưng điều này giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác hơn về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp có thể bắt đầu quản lý nguồn nhân lực bằng cách yêu cầu nhân viên điền vào phiếu thông tin cá nhân như tên, tuổi, giới tính, sở thích, năng lực, công việc và mức lương hiện tại Dữ liệu này sẽ được lưu trữ để phục vụ cho quản lý Một giải pháp hiện đại hơn là sử dụng phần mềm quản trị nguồn nhân lực từ các nhà cung cấp như FPT, VietSoftware hay SSP, giúp theo dõi toàn bộ quy trình nhân sự từ tuyển dụng đến quản lý hồ sơ và hợp đồng lao động Phần mềm cũng hỗ trợ tính toán các báo cáo về cơ cấu, chế độ lương, khen thưởng và kỷ luật, giúp nhà quản trị có cái nhìn toàn cảnh về nhân viên, đưa ra quyết định tốt hơn và tiết kiệm thời gian cho các hoạt động quan trọng khác.

2.2.3 Xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực phù hợp với doanh nghiệp

Việc xây dựng một hệ thống quản trị nguồn nhân lực phù hợp với quy mô và đặc điểm của doanh nghiệp là rất quan trọng, bên cạnh việc có một cán bộ chuyên trách nhân sự Hệ thống này không cần phải đầy đủ các bước lý thuyết, mà cần tập trung vào tính hiệu quả của các bước tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ Tuyển dụng cần phải chọn đúng người, đào tạo phải đáp ứng nhu cầu thực tế, và đánh giá cũng như đãi ngộ phải tương xứng với thành tích và tiềm năng của nhân viên.

Trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực, các doanh nghiệp cần xây dựng bản mô tả công việc và bảng phân công chức năng nhiệm vụ Việc này giúp doanh nghiệp nhận thức rõ hơn nhu cầu lao động và tìm kiếm ứng viên phù hợp Đặc biệt, đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, điều này càng quan trọng và không nên bỏ qua Doanh nghiệp nên trả lời ít nhất những câu hỏi cơ bản liên quan đến vị trí công việc.

- Mục đích của công việc

- Phạm vi của công việc

- Nhiệm vụ và trách nhiệm của ng-ời thực hiện công việc

- Tiêu chuẩn hoàn thành công việc

Trong tuyển mộ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam nên tận dụng hiệu quả báo giấy, Internet và mối liên hệ với các trường học Hình thức tuyển dụng qua báo chí đã phổ biến nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu nguồn nhân lực cao cấp, vì đa phần lao động trình độ cao tìm việc qua kênh khác như báo điện tử, người quen hay tại các trường lớp Do đó, doanh nghiệp cần tiếp cận nguồn nhân lực cao cấp qua Internet hoặc các trường đại học phù hợp Việc đăng tin tuyển dụng trên Internet không nhất thiết phải ở các trang việc làm lớn, mà có thể sử dụng những trang có lượng truy cập lớn của lao động trí thức như www.dantri.com.vn Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng nên thiết lập mối quan hệ với các trường học để thu hút đội ngũ lao động trẻ, nhiệt tình và chất lượng ngay khi họ tốt nghiệp.

Trong quá trình tuyển chọn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên tiến hành phỏng vấn để đánh giá trình độ, khả năng ứng đáp, tác phong, cách phục sức, đi lại và ăn nói của ứng viên, thay vì chỉ dựa vào hồ sơ và thử việc Người phỏng vấn cần là cán bộ nhân sự có năng lực, kinh nghiệm và tính công bằng, khách quan để chính xác đánh giá năng lực và tiềm năng của ứng viên, đồng thời tạo ấn tượng tốt trước khi họ gia nhập môi trường làm việc Để phỏng vấn hiệu quả, doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ lưỡng các bước cần thiết.

Để hiểu rõ yêu cầu và đặc điểm của công việc, hãy xem xét lại công việc, nghiên cứu bản mô tả công việc và các yêu cầu chuyên môn Điều này giúp xác định mẫu nhân viên lý tưởng cho vị trí cần tuyển.

- Nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu và những điểm cần làm sáng tỏ trong quá trình phỏng vấn

- Tạo tâm lý thoải mái để ứng viên có thể thể hiện hết khả năng và trình độ

- Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời và phong cách của ứng viên để có thể có sự chọn lựa phù hợp

Các doanh nghiệp nên thực hiện các bài kiểm tra viết hoặc tình huống để nâng cao tính chính xác trong quá trình tuyển chọn Việc tuyển dụng cần phải được thực hiện một cách công bằng và minh bạch, đồng thời kiên quyết chống lại tiêu cực Chỉ khi đó, doanh nghiệp mới có thể tìm được người phù hợp cho từng vị trí và xây dựng được uy tín bền vững Mục tiêu cuối cùng phải là hướng tới sự phát triển lâu dài và bền vững trong kinh doanh.

Trong đào tạo, để đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp cần thực hiện đúng quy trình: xác định nhu cầu, đặt mục tiêu cụ thể, chọn thời điểm và phương pháp đào tạo phù hợp, cũng như đánh giá kết quả sau đào tạo Hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhu cầu lớn về nguồn nhân lực có tay nghề cao Tuy nhiên, việc cải thiện chất lượng lao động ở tầm vĩ mô diễn ra chậm chạp Để thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, doanh nghiệp cần chủ động tự đào tạo nguồn nhân lực cao cấp, bao gồm cả lao động tay nghề cao và các vị trí quản lý.

Với quy mô vừa và nhỏ, doanh nghiệp có thể tiến hành các ph-ơng pháp nh-:

Đào tạo qua công việc là phương pháp hiệu quả giúp nhân viên nâng cao hiểu biết về nhiệm vụ của mình và tích lũy kinh nghiệm quý báu.

Đào tạo theo chương trình là phương pháp giúp người học nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn Những lý luận bổ ích từ khóa học sẽ cung cấp định hướng rõ ràng hơn cho công việc của công nhân viên Công ty có thể tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ hoặc cử nhân viên tham gia khóa học tại các trung tâm đào tạo.