3.3.4.3 .Ph-ơng pháp MBO
3.Đánh giá chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
nhân hiện nay
3.1. Điểm mạnh
Thứ nhất, việc tuyển dụng ở các doanh nghiệp t- nhân mang tính trung thực, khách quan, cơng bằng và linh hoạt hơn chế độ tuyển dụng tại các doanh nghiệp Nhà n-ớc. ứng viên đ-ợc tuyển chọn chủ yếu là nhờ dựa vào năng lực cá nhân thơng qua hồ sơ về thành tích cơng tác/học tập hay những bài kiểm tra trình độ. Ít khi ứng viên năng
lực kém mà nhờ “quan hệ” hay tiền “hối lộ” mà có thể được vào làm ở cơng ty. Bởi tính chất của doanh nghiệp t- nhân là sự sống còn của doanh nghiệp gắn liền với sự sống còn của giám đốc, nên đ-ơng nhiên là họ sẽ không muốn để những ng-ời có nguy cơ đ-a cơng ty đến bờ vực phá sản.
Thứ hai, cơ cấu của các doanh nghiệp t- nhân Việt Nam (chủ yếu là vừa và nhỏ) t-ơng đối gọn nhẹ nên các quyết định về nhân sự có thể đ-ợc ra nhanh và áp dụng nhanh, sát với tình hình thực tiễn của doanh nghiệp. Một khi ban lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã ý thức đ-ợc tầm quan trọng của chiến l-ợc phát triển nguồn nhân lực, họ có thể có những quyết định kịp thời, đem lại hiệu quả.
Thứ ba, hệ thống đào tạo tỏ ra hiệu quả hơn rất nhiều so với khu vực doanh nghiệp Nhà n-ớc. Nếu nh- việc đào tạo ở các doanh nghiệp Nhà n-ớc th-ờng do nhu cầu từ trên “dội” xuống, thì ở các doanh nghiệp tư nhân, họ có thể kết hợp cả các quyết định đào tạo của cấp trên lẫn kiến nghị đ-ợc đào tạo của cấp d-ới. Bên cạnh đó, sau q trình đào tạo, một điều th-ờng thấy ở các doanh nghiệp Nhà n-ớc là việc đánh giá đào tạo th-ờng chỉ dừng lại ở mức độ thống kê (nhằm báo cáo thành tích), nh-: thời gian đào tạo, số l-ợng ng-ời đ-ợc đào tạo, số lượng chương trình đào tạo đã được thực hiện… Nh-ng các doanh nghiệp t- nhân, họ nhận thức đ-ợc nhu cầu đào tạo gắn với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nên họ rất quan tâm đến hiệu quả đào tạo, thể hiện bằng việc đánh giá năng lực nhân viên, số l-ợng và chất l-ợng sản phẩm nhân viên làm ra… sau khi được đào tạo.
Thứ t-, cũng với lý do về quy mô, nên không gian làm việc giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với các cấp quản trị trở nên gần gũi hơn, gắn bó hơn. Nhân viên có nhiều cơ hội để tiếp xúc với ban lãnh đạo, nhờ đó có thể hào hứng làm việc để chờ đợi một ngày cấp trên có thể nhận ra năng lực của mình. Điều này sẽ tốt hơn là ở những công ty lớn của Nhà n-ớc hay của n-ớc ngồi, khi mà thành tích của nhân viên th-ờng phải qua rất nhiều khâu báo cáo mới đến đ-ợc với cấp quản trị cao.
Biểu đồ 2: Khảo sát hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp TP.HCM
Nguồn: viện kinh tế thành phố Hồ Chí Minh (website: http://www.vienkinhte.hochiminhcity.gov.vn) 3.2. Điểm yếu
Điều đầu tiên phải nhận diện về sự yếu kém trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp t- nhân Việt Nam, đó là sự yếu kém trong nhận thức về vai trò của con ng-ời và quản trị con ng-ời trong việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Họ
không hiểu đ-ợc nguồn lực con ng-ời chính là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình khi mà doanh nghiệp Nhà n-ớc đ-ợc h-ởng nhiều trợ cấp hơn, cịn doanh nghiệp n-ớc ngồi thì áp đảo về sức mạnh tài chính, cơng nghệ… T- t-ởng coi nhẹ ng-ời lao động, coi lao động là chi phí chứ khơng phải là một nguồn lực đã ăn gốc bám rễ trong những nhà quản trị doanh nghiệp. Vì vậy, khơng có đầu t- cho con ng-ời, và tất nhiên, cung khơng có đầu t- cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực, thể hiện qua việc khơng có cán bộ chịu chuyên trách về nhân sự hoặc có nh-ng đ-ợc đào tạo không bài bản. Điều th-ờng thấy là các cán bộ phịng tổ chức hành chính vừa thực hiện các cơng việc sự vụ, lại vừa thực hiện vai trị của một cán bộ phụ trách nhân sự. Các cán bộ này hầu nh- không đ-ợc đào tạo về quản trị nguồn nhân lực, hoặc ít nhất về quản trị kinh doanh, mà là các có thể là những ng-ời tốt nghiệp từ các tr-ờng về Luật, Hành chính hay thậm chí là Sư phạm…
Đây cũng là nguyên nhân khiến cho tình hình quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp t- nhân đ-ợc thực hiện rất tùy tiện. Rất ít doanh nghiệp có một hệ thống quản trị nguồn nhân lực chuẩn mực. Thực ra, việc xây dựng một hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp t- nhân khơng phải là khó, song điều này phụ thuộc rất nhiều vào chủ doanh nghiệp. Đa phần chủ doanh nghiệp t- nhân quan niệm rằng họ có thể kiêm nhiệm luôn việc quản trị các nhân viên và cơng nhân của mình do quy mơ nhỏ. Tuy nhiên, trên thực tế, các chủ doanh nghiệp t- nhân lại chỉ chú tâm đến hiệu quả hoạt động kinh doanh mà bỏ quên chức năng quản trị nguồn nhân lực. Vì vậy, cơ chế quản trị nguồn nhân lực trở nên lỏng lẻo, không hệ thống. Điều này gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong việc quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả và bài bản. Nó đã ảnh h-ởng đến tất cả các mặt của quản trị nguồn nhân lực, cụ thể nh- sau:
Trong tuyển dụng, hầu hết các doanh nghiệp thực hiện một cách khơng có hệ thống. Các yêu cầu tuyển dụng chỉ đ-ợc đ-a ra khi một bộ phận nào đó cảm thấy thiếu nhân lực và đề xuất lên ban lãnh đạo hoặc do lãnh đạo doanh nghiệp “cảm thấy thiếu” nên tìm kiếm và tuyển dụng. Doanh nghiệp khơng nhận thức đ-ợc sự cần thiết của một hệ thống tuyển dụng nhất quán, theo đó yêu cầu tuyển dụng xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, đánh giá nội bộ, đánh giá các nguồn lực, đ-a ra yêu cầu tuyển dụng rồi mới thực hiện việc sơ tuyển.
Việc khơng có hệ thống tuyển dụng là một mặt. Mặt khác, quan trọng hơn, đó là tuyển dụng khơng đáp ứng đ-ợc nhu cầu của doanh nghiệp- hệ quả của chính sự thiếu hệ thống đó. Sự thiếu hệ thống đã khiến doanh nghiệp khơng dự báo đ-ợc chính xác nhu cầu và khả năng sẵn có về nguồn nhân lực, khơng cụ thể hố đ-ợc doanh nghiệp cần gì và ứng viên có tiềm năng gì, nên dẫn đến nhiều quyết định tuyển chọn sai (nh- đã phân tích trong mục 3.1.2.1.). Doanh nghiệp th-ờng khơng tuyển đ-ợc đúng ng-ời phù hợp với cơng việc mà doanh nghiệp cần giao phó, gây tình trạng mất cân đối trong cơ cấu lao động. Bên cạnh đó, 90% các doanh nghiệp sử dụng báo cáo d-ới dạng thơ nên rất khó kiểm sốt, phân tích dữ liệu và đ-a ra đ-ợc những quyết định đúng đắn trong tuyển dụng.
Trong đào tạo và phát triển, điều đáng nói nhất đó là việc các doanh nghiệp vẫn cịn t- duy: coi đào tạo là chi phí chứ khơng phải là đầu t-, là bắt buộc chứ không phải là cần thiết. Theo bà Hà Minh Châu, Chủ nhiệm các ch-ơng trình đào tạo, Cơng ty t- vấn và đào tạo Âu Cơ (ACT), trong khi nhu cầu đào tạo của các doanh nghiệp rất lớn nh-ng các khoá đào tạo ch-a đến đ-ợc với tất cả các đối t-ợng cần tham gia. Hầu hết là đào tạo tại chỗ (thông qua công việc) hoặc qua các buổi hội thảo, thuyết trình của cơng ty. Lý do lớn nhất đó là các doanh nghiệp không thấy cần thiết phải mời các nhà đào tạo chuyên nghiệp và cho rằng các nhân viên giỏi và giàu kinh nghiệm trong doanh nghiệp cũng có thể đảm nhận tốt đ-ợc việc này. Kế đến là lý do chi phí. Hiển nhiên khơng phải là doanh nghiệp không muốn mời các nhà đào tạo chuyên nghiệp, nh-ng khi phải lựa chọn giữa chất l-ợng và chi phí thì các doanh nghiệp có xu h-ớng coi chi phí quan trọng hơn! Điều này thực sự hết sức sai lầm, bởi nhân viên khơng những là một nguồn lực mà
cịn là một nguồn lực quan trọng nhất trong nền kinh tế tri thức ngày nay nên càng cần phải đ-ợc đầu t- và khai thác hết tiềm năng. Nếu biết đầu t- thận trọng và hiệu quả, chắc chắn doanh nghiệp sẽ gặt hái đ-ợc nhiều thành công tr-ớc mắt và lâu dài.
Vấn đề sau nữa là hiệu quả của đào tạo ch-a đ-ợc phát huy triệt để, bởi còn nhiều bất cập:
- Việc xác định nhu cầu đào tạo ch-a sát thực. Các ch-ơng trình đào tạo th-ờng đ-ợc thiết kế để đáp ứng các nhu cầu tr-ớc mắt của doanh nghiệp, tức là doanh nghiệp chỉ đào tạo khi cần chứ ch-a mang tính chiến l-ợc. Các ph-ơng pháp khoa học mang tính khách quan để đánh giá nhu cầu đào tạo rất ít đ-ợc sử dụng, cũng nh- việc thu hút và mời các nhà cung cấp ch-ơng trình đào tạo đánh giá nhu cầu rất ít khi đ-ợc thực hiện, phần lớn đều do kinh nghiệm chủ quan của bộ phận nhân sự hoặc ban lãnh đạo doanh nghiệp đ-a ra (đối với những doanh nghiệp khơng có bộ phận nhân sự rõ ràng). Có cả những tr-ờng hợp các khoá đào tạo đ-ợc đ-a ra khơng nhằm hồn thành mục tiêu nào của cơng ty cả. Nói cách khác, đào tạo và phát triển ch-a đ-ợc coi là một trong những vũ khí để nâng cao chất l-ợng đội ngũ cán bộ quản lý và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong nền kinh tế tri thức và hội nhập.
- Ch-ơng trình đào tạo ch-a đ-ợc thiết kế bài bản. Các nội dung đ-ợc đề cập đến th-ờng tập trung nhiều vào kiến thức chun mơn (marketing, quản lý tài chính, quản trị nguồn nhân lực, quản lý dự án đầu t-), ít khi tập trung vào các kỹ năng cá nhân (kỹ năng đàm phán, lãnh đạo, thuyết trình, làm việc theo nhóm) cũng nh- việc thay đổi thái độc của các học viên đối với việc đào tạo. Ph-ơng pháp giảng dạy vẫn th-ờng theo lối truyền thống: quy mô lớp lớn, chủ yếu là thông tin một chiều giữa giảng viên và học viên. Điều này đã hạn chế tính tích cực và sáng tạo của học viên. Ph-ơng pháp giảng dạy hiện đại với đặc trung sử dụng baig giảng ngắn kết hợp với các bài tập tình huống, thảo luận nhóm, bài tập mơ phỏng, bài tập đóng vai cũng đã đ-ợc một số cơ sở đào tạo thực hiện. Ph-ơng pháp này nâng cao tính chủ động của học viên và trao đổi thông tin nên th-ờng đ-ợc học viên đánh giá rất cao. Tuy nhiên số l-ợng các cơ sở đào tạo sử dụng một cách thuần thục và hiệu quả ch-a nhiều. Bên cạnh đó, giảng viên đ-ợc mời đến từ các tr-ờng đại học thì có khả năng rất tốt về lý luận nh-ng phần nào đó ch-a thích nghi và làm chủ đ-ợc ph-ơng pháp dạy hiện đại, và quan trọng là còn yếu và thiếu kinh nghiệm thực tiễn. Một số doanh nghiệp tiến hành mời các giảng viên là những ng-ời hoạt động thực tiễn từ các doanh nghiệp khác, hoặc từ các công ty t- vấn, đào tạo khác- họ có nhiều ví dụ và kinh nghiệm thực tiễn nh-ng lại yếu về khả năng s- phạm, truyền đạt và khái quát vấn đề.
Trong đánh giá thành tích, qua khảo sát thực tế cho thấy, điểm yếu nổi bật nhất đó là các doanh nghiệp khơng có một hệ thống đánh giá bài bản: hầu hết bỏ qua việc xác lập tiêu chí đánh giá và chính sách đánh giá. Họ khơng hiểu rõ đ-ợc tầm quan trọng của việc có một hệ thống đánh giá chuẩn mực, nhằm đánh giá đúng thành tích của nhân viên, tạo động lực khuyến khích nhân viên đóng góp tốt hơn cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, quyết định về đánh giá của cấp trên thiếu sự tham khảo ý kiến của nhân viên. Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên khơng đ-ợc hiểu rõ về hệ thống đánh giá của cơng ty để có thể làm tốt hơn cơng việc sau, hoặc nhân viên khơng đồng tình với kết quả đánh giá mà dẫn đến bất mãn, thiếu động cơ để tiếp tục cống hiến.
Trong đãi ngộ, yếu kém lớn nhất vẫn là ở hệ thống tiền l-ơng. Cách trả l-ơng hiện tại cịn nhiều nhược điểm, nhưng có thể nói đơn giản hơn chỉ trong một từ “thấp”. Thậm chí, ngành cơng nghệ thơng tin đang đ-ợc xem nh- là một trong những ngành đem lại thu nhập cao nhất cho ng-ời lao động thì so với thế giới, Việt Nam lại đứng cuối cùng. Trong mức l-ơng cho vị trí quản lý IT là ở 10 n-ớc đứng đầu là từ 93.000 (Tây Ban Nha) đến 161.900 USD/năm (Thuỵ Sỹ) (phụ lục 12) thì ở Việt Nam là 20.100 USD/năm. Mặc dù động cơ làm việc của nhân viên không chỉ là vấn đề tài chính, mà
cịn cả những đãi ngộ phi tài chính khác nh- điều kiện làm việc, năng lực và phong cách của cấp trên, văn hố cơng ty… nhưng sự tác động từ biện pháp tài chính là khơng thể phủ nhận, và cũng là khơng nhỏ. Bởi vì, những ng-ời lao động thực sự có chun mơn, có trình độ, ngồi niềm say mê với công việc, khát vọng cống hiến… bản thân họ cũng cảm thấy mình cần đ-ợc đền bù, khen th-ởng xứng đáng. Nh-ng ngay cả các doanh nghiệp t- nhân- vốn vẫn đ-ợc coi là năng động, nhạy bén với thị tr-ờng, cũng vẫn ch-a đáp ứng đ-ợc nhu cầu này.
3.3. Cơ hội
Cơ hội lớn nhất cho các doanh nghiệp nâng cao đ-ợc hiệu quả quản trị nguồn nhân lực đó chính là sự hội nhập kinh tế ngày một sâu rộng của đất n-ớc. Cụ thể hơn, đó là sự rộng mở giao lưu đa dạng, đa phương giữa các quốc gia về thương mại, văn hoá… khiến cho các cán bộ của doanh nghiệp học hỏi và tiếp thu đ-ợc kiến thức và kinh nghiệm từ nhiều chiều chứ không chỉ là những bài học đơn thuần trong n-ớc. Bên cạnh đó, những sự tiến bộ về khoa học- công nghệ giúp cho doanh nghiệp có thể tiếp cận nguồn thông tin một cách dễ dàng hơn, phục vụ cho nhu cầu cập nhật, nâng cao kiến thức và kỹ năng. Thêm nữa, sức ép cạnh tranh từ hội nhập khiến cho các cá nhân, các doanh nghiệp phải nỗ lực v-ơn lên để tồn tại, để phát triển. Ng-ời nhân viên phải tự mình hồn thiện mình để đủ sức theo kịp với trình độ của một nguồn lao động chất l-ợng cao tràn vào từ bên ngoài, để đ-ợc h-ởng những mức đãi ngộ cao hơn và sau đó là thoả mãn khát vọng khẳng định mình- nhu cầu cao nhất của con ng-ời (theo thuyết nhu cầu của Maslow). Còn doanh nghiệp, họ phải tự xây dựng thực lực cho mình để cạnh tranh với những đối thủ vốn đã v-ợt trội hơn nhiều về tài chính, lao động, cơng nghệ, thương hiệu… Chỉ có một nguồn tài ngun khơng cạn kiệt về số l-ợng, khơng giới hạn về chất l-ợng mới có thể giúp các doanh nghiệp có đ-ợc lợi thế cạnh tranh, đó là nguồn nhân lực. Hiểu đ-ợc tầm quan trọng đó, các doanh nghiệp sẽ nỗ lực hơn để quản trị nguồn nhân lực của mình cho tốt. Đó chính là động cơ, và cũng là cơ hội mà tồn cầu hố mang lại cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.