3.3.4.3 .Ph-ơng pháp MBO
2.Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp t nhân
Qua khảo sát thực tế cho thấy, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp t- nhân Việt Nam hiện nay diễn ra theo hai h-ớng: chuyên nghiệp và không chuyên nghiệp. “Chuyên nghiệp” có nghĩa là vận dụng sát thực những lý luận về quản trị nguồn nhân lực và điều này th-ờng thấy tại các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng lao động trí óc. “Khơng chun nghiệp” thì có nghĩa ngược lại: doanh nghiệp tiến hành hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo nhu cầu tức thời của doanh nghiệp và theo nhận thức chủ quan của ban lãnh đạo, th-ờng là ở những doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động chân tay. Quy mô của những doanh nghiệp “chuyên nghiệp” và “không chuyên nghiệp” vẫn đa số là vừa và nhỏ, nh-ng về chất l-ợng thì khác. Tuy nhiên, trong phạm vi nhỏ hẹp, đề tài chỉ xin nêu tình trạng chung nhất, phổ biến nhất, đó là: các doanh nghiệp t- nhân Việt Nam hiện nay thường có một hệ thống quản trị nguồn nhân lực “không chuyên nghiệp”. Cụ thể như sau:
2.1. Trong tuyển dụng
Đầu tiên là việc xác định nhu cầu tuyển dụng. Nhu cầu này đ-ợc xác định trên cơ sở nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp hầu nh-
9
không tiến hành tuyển dụng cố định theo đợt và mang tính chiến l-ợc. Trong các doanh nghiệp mà đề tài tiến hành khảo sát, tất cả đều cho biết họ tiến hành tuyển dụng liên tục trong năm và bất cứ khi nào có nhu cầu về nhân sự.
Đây là quy trình tuyển dụng thông th-ờng tại một doanh nghiệp t- nhân hiện nay:
Các ph-ơng thức tuyển mộ đ-ợc áp dụng phổ biến nhất là: báo chí, Internet, các trung tâm giới thiệu việc làm và ng-ời quen thân/ bạn bè giới thiệu, hội chợ việc làm và cuối cùng là các tr-ờng đại học. Trong đó, mỗi loại ph-ơng thức có một mức độ hiệu quả khác nhau ở từng loại hình doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thâm dụng lao động chân tay thì cho rằng báo chí và sự giới thiệu của ng-ời quen thân là hiệu quả nhất. Còn đối với các doanh nghiệp mà lao động trí óc chiếm đa phần thì báo chí, Internet và tuyển dụng tại các tr-ờng đại học mới là hiệu quả nhất. Điều này cũng dễ hiểu bởi trình độ dân trí khác nhau sẽ quy định trình độ tiếp cận cơng nghệ và thông tin khác nhau. Với công cụ Internet, bên cạnh website của cơng ty, doanh nghiệp có thể lựa chọn để một số website nh-: www.vietnamworks.com, www.kiemviec.com, www.tuyendung.com, www.hrvietnam.com..., hoặc các báo điện tử khác để đăng tin tuyển dụng. Đa phần các tin tuyển dụng đăng trên các website khơng mất phí tuyển dụng, trừ những trang lớn về chuyên về tuyển dụng nh- www.vietnamworks.com. Một số doanh nghiệp cũng đã phát huy hiệu quả của việc tuyển dụng tại các tr-ờng đại học, và thông th-ờng những tr-ờng đ-ợc chọn là những tr-ờng có danh tiếng và chất l-ợng cao. Những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kỹ thuật thì đánh giá cao các tr-ờng đại học nh- Bách khoa, Giao thông vận tải, Xây dựng… còn các trường Kinh tế quốc dân, Ngoại thương, Ngoại ngữ… thường là sự lựa chọn của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh tế. Tuy nhiên, phải nhấn mạnh rằng chỉ những doanh nghiệp hoạt động với “hàm lượng chất xám” cao mới chú ý đến khai thác hiệu quả của công cụ tuyển mộ này. Việc tuyển mộ thơng qua các ph-ơng tiện truyền thanh, truyền hình đ-ợc áp dụng rất ít. Lý do mà các doanh nghiệp đ-a ra tr-ớc hết là chi phí cao và kế đó là ít hiệu quả. Đa phần ứng viên khơng ngồi nhà nghe đài, xem tivi để mà tìm việc. Thay vào đó, họ mua một tờ báo hoặc đi hỏi han ở những mối quan hệ mà có thể đ-a lại việc làm cho họ.
Tiến trình tuyển chọn và các ph-ơng thức tuyển chọn ở hầu hết các doanh nghiệp không đ-ợc áp dụng theo chuẩn mực. Hầu hết các tr-ờng hợp là phịng hành chính phối hợp cùng các phịng ban thực hiện cơng việc tuyển chọn. Tiến trình tuyển chọn th-ờng đơn giản nh- sau:
Các doanh nghiệp vẫn còn quá coi trọng khâu “hồ sơ”, xem đó là căn cứ quan trọng nhất để tuyển chọn, sau đó là kết quả của q trình thử việc. Một số doanh nghiệp có tiến hành kiểm tra năng lực và phỏng vấn, nh-ng trong kiểm tra năng lực, hầu nh-
Phịng hành chính phối hợp với các phòng ban tiến hành tuyển chọn Ban lãnh đạo xét duyệt yêu cầu Các phòng ban đề xuất
lên ban lãnh đạo thơng qua phịng hành chính Các phòng
ban cảm thấy thiếu nhân sự
Phòng hành chính soạn thảo và đăng
tin tuyển mộ Tuyển dụng bổ nhiệm Nhận và xem xét hồ sơ Thử việc chính thức Bổ nhiệm
khơng có doanh nghiệp nào sử dụng các bài kiểm tra chỉ số thông minh (IQ), và càng hiếm hơn với bài kiểm tra chỉ số mẫn cảm (EQ). Họ chỉ chú tâm nhất vào việc xem xét xem ứng viên có v-ợt qua đ-ợc bài kiểm tra năng lực chuyên môn hay khơng. Cịn phỏng vấn- một công cụ đắc lực và rất quan trọng để đánh giá năng lực ứng viên thì lại đ-ợc tiến hành một cách khá tùy tiện. Chỉ một số rất ít có một tiến trình phỏng vấn chuyên nghiệp, còn lại ban lãnh đạo doanh nghiệp hầu nh- khơng có sự bàn bạc kỹ l-ỡng tr-ớc khi tiến hành phỏng vấn về câu hỏi phỏng vấn, các tiêu thức đánh giá và cho điểm ứng viên, các hình thức kiểm tra trình độ và năng lực của ứng viên.
Việc tuyển chọn phụ thuộc vào sự xét duyệt của các thành viên ban lãnh đạo doanh nghiệp (giám đốc, phó giám đốc, trưởng phịng, phó trưởng phịng…). Họ xem xét hồ sơ, kiểm tra viết và phỏng vấn, nếu thấy ứng viên phù hợp và có tiềm năng, thì coi nh- ứng viên đã đ-ợc tuyển chọn và quy trình tuyển dụng đ-ợc hồn tất. Thêm nữa, một trong những đặc tr-ng của các doanh nghiệp t- nhân Việt Nam là Giám đốc/chủ doanh nghiệp là ng-ời quyết định cuối cùng trong việc tuyển dụng nhân viên nên nhiều khi quyết định tuyển dụng này lại mang tính cảm tính, thiếu khách quan.
2.2. Trong đào tạo và phát triển
Tr-ớc hết, phải thấy rằng các doanh nghiệp đã dần nhận thức đ-ợc tầm quan trọng của đào tạo nhân sự nhằm phát triển doanh nghiệp. Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc Phịng th-ơng mại và cơng nghiệp Việt Nam kết hợp với Công ty dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp thuộc Hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội cho thấy, đại đa số trong 679 doanh nghiệp đ-ợc hỏi đều khẳng định, đào tạo có thể góp phần đáng kể vào việc giải quyết khó khăn của doanh nghiệp, nhất là những khó khăn mang tính chiến l-ợc.10 Cuộc điều tra quy mô của Cục Phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ (Bộ Kế hoạch và Đầu t-) tiến hành vào năm 2005 vừa qua, với sự tham gia của hơn 63.000 doanh nghiệp tại 30 tỉnh thành phía Bắc, cũng cho thấy các doanh nghiệp có nhu cầu về đào tạo trong rất nhiều lĩnh vực, trong đó có 33,64% số doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo về tài chính, kế tốn; 31,62% có nhu cầu đào tạo về quản trị doanh nghiệp; 24,14% có nhu cầu đào tạo về phát triển thị tr-ờng; lập kế hoạch, chiến l-ợc kinh doanh: 20,17%; phát triển sản phẩm mới: 12,89%; kỹ năng đàm phán và ký kết hợp đồng kinh tế: 12,89%; quản lý nguồn nhân lực: 11,62%; ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp: 10,85%. Dự báo, trong thời gian tới, nhu cầu đào tạo quản lý của doanh nghiệp sẽ tăng gấp 7,5 lần và nhu cầu đào tạo kỹ thuật- tay nghề sẽ tăng 3,2 lần. Tuy nhiên, nhu cầu đào tạo thì lớn, nh-ng số doanh nghiệp đã tham gia đào tạo chỉ chiếm có 40,9% và cũng chỉ có 44,9% doanh nghiệp tham gia 2 khố đào tạo trở lên. Việc xác định nhu cầu đào tạo th-ờng dựa trên những cơ sở sau đây:
- Nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi
- Công nghệ đ-ợc cải tiến, nâng cao địi hỏi phải đào tạo để nhân viên thích ứng với công nghệ mới.
- Bản thân nhân viên tự thấy có nhu cầu đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng - Nhân viên mới vào làm cần đ-ợc đào tạo để thích nghi với cơng việc
Các ph-ơng thức đào tạo đ-ợc sử dụng là:
- Đào tạo tại chỗ (on job): công nhân hoặc nhân viên đ-ợc đào tạo bằng chính cơng việc mình cần làm. Ví dụ nh- tại công ty TNHH công nghiệp Thiên Phú (chuyên về dây và cáp điện), công nhân sẽ đ-ợc h-ớng dẫn về công việc cần làm bởi các quản đốc hoặc tr-ởng máy
- Gửi học viên đi đào tạo tại các trung tâm đào tạo: có doanh nghiệp thì gửi học viên tham gia các khố học có sẵn của các trung tâm nh- trung tâm đào tạo và quản trị kinh doanh Thames, trung tâm hợp tác nguồn nhân lực Việt Nam- Nhật Bản (VJCC), các trung tâm ngoại ngữ, hoặc các lớp đào tạo ngắn hạn liên tục khai giảng tại các
tr-ờng đại học như trường đại học Kinh tế quốc dân, Ngoại thương, Bách Khoa…; có doanh nghiệp thì ký hợp đồng dài hạn với các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp theo nhu cầu của họ.
- Đào tạo tại trung tâm đào tạo của công ty, chủ yếu là các buổi hội thảo hoặc thuyết trình kết hợp với nghe nhìn.
- Khuyến khích nhân viên tham dự các khoá học để nâng cao kiến thức và kỹ năng phục vụ cho công việc và chi phí đào tạo này đều do cơng ty trả tiền
Hiện nay, ở các doanh nghiệp t- nhân, việc đào tạo th-ờng diễn ra theo hai h-ớng: doanh nghiệp tự đào tạo hoặc thuê các nhà cung cấp các khoá đào tạo ngắn hạn. Tự đào tạo nhân viên cho mình là điều khá phổ biến ở các doanh nghiệp có quy mơ từ nhỏ đến lớn. Thông th-ờng những ng-ời chịu trách nhiệm đào tạo là các thành viên ban lãnh đạo doanh nghiệp, các tr-ởng phịng hoặc phó phịng. Đối với việc đào tạo lao động phổ thơng thì cơng việc này có thể do quản đốc, hoặc tr-ởng máy thực hiện. Phổ biến nhất vẫn là đào tạo nhân viên theo các nhóm, lớp. Đặc biệt, hầu nh- ch-a có doanh nghiệp nào thực hiện việc luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc, tạo cơ hội cho nhân viên đ-ợc thực hiện nhiều công việc khác nhau, nắm đ-ợc nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau. Cịn trong ngành cơng nghiệp, khoảng 73% doanh nghiệp tiến hành đào tạo nghề tại chỗ cho công nhân. Thực trạng này bắt nguồn từ một thực tế là phần lớn lao động việc làm trong doanh nghiệp vừa và nhỏ đều không lành nghề và các chủ doanh nghiệp luôn phải đối đầu với những khó khăn trong việc tìm nguồn tài chính để gửi nhân viên của mình đi đào tạo. Còn đối với những doanh nghiệp lớn hơn, họ có thể mời một số nhà cung cấp các khoá học đào tạo theo yêu cầu của doanh nghiệp. Trong tr-ờng hợp này thì chất l-ợng và hiệu quả ch-ơng trình phụ thuộc rất nhiều vào tính chun nghiệp của cơ sở đào tạo.
Nội dung đào tạo tập trung chủ yếu vào các kiến thức chuyên môn nh- marketing, bán hàng, quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, quản lý chất l-ợng sản phẩm, quản lý và thực hiện dự án đầu t-... Sau đào tạo, các doanh nghiệp th-ờng tổng kết lại số l-ợng ng-ời đ-ợc đào tạo, số l-ợng ngày, giờ đào tạo, số l-ợng ch-ơng trình đào tạo đ-ợc thực hiện. Chỉ một số ít doanh nghiệp có điều tra về hiệu quả làm việc của công nhân, nhân viên sau đào tạo.
2.3. Trong đánh giá thành tích
Việc đánh giá đ-ợc thực hiện định kỳ tuỳ theo đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có thể là theo tháng, theo quý, theo dự án… nhưng hầu hết doanh nghiệp nào cũng có đánh giá định kỳ hàng năm.
Tiến trình đánh giá thành tích th-ờng nh- sau:
Nhìn chung, các doanh nghiệp đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên theo các tiêu chí mà ng-ời quản lý doanh nghiệp đ-a ra. Những ng-ời lãnh đạo cấp cao nhất sẽ là ng-ời ra quyết định đánh giá cuối cùng. Có thể thấy, b-ớc tham khảo ý kiến nhân viên và tiếp nhận phản hồi của họ về đánh giá th-ờng bị bỏ qua.
Tiêu chí để đánh giá chủ yếu dựa vào số lượng và chất lượng “sản phẩm” của nhân viên làm ra. “Sản phẩm” này khác nhau theo từng doanh nghiệp và theo từng vị trí cơng việc nên tiêu chí cũng khác nhau. Với doanh nghiệp cơng nghệ thơng tin- IT thì có thể dựa trên số phần mềm có thể ứng dụng đ-ợc mà nhân viên viết ra, với doanh nghiệp dệt may thì là số l-ợng quần áo, với doanh nghiệp t- vấn và dịch vụ thì là số khách hàng mà họ t-
Cấp trên đề ra tiêu chí đánh giá Thu thập dữ liệu về thành tích của nhân viên Đối chiếu thành tích và tiêu chí Ra quyết định về đánh giá
vấn thành cơng… Những tiêu chí khác có thể là doanh thu, mối quan hệ khách hàng, số lượng hợp đồng ký được với đối tác, thời gian mà nhân viên đầu tư cho công việc…
Các ph-ơng thức đánh giá chủ yếu là: ph-ơng pháp thang điểm, t-ờng thuật, theo tiêu chí cơng việc và ph-ơng pháp đánh giá chéo (giữa các công việc của cùng một cá nhân và giữa các cá nhân với nhau). Rất ít doanh nghiệp sử dụng ph-ơng pháp MBO- một ph-ơng pháp tiên tiến và hiệu quả trong đánh giá thành tích.
2.4. Trong chế độ đãi ngộ
Chế độ đãi ngộ ảnh h-ởng lớn đến hiệu quả làm việc và sự trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Nếu nhân viên cảm thấy thoải mái và hào hứng với cơng việc, họ sẽ có thể hồn thành tốt hơn mong đợi và cũng gắn bó lâu dài với cơng ty. Cịn ng-ợc lại, rất có thể dẫn đến tình trạng xấu nhất là họ rời bỏ cơng ty hoặc có những phản ứng tiêu cực. Thế nh-ng, tr-ớc tình trạng chất l-ợng lao động Việt Nam còn quá thấp, doanh nghiệp ch-a nhận thức đ-ợc tầm quan trọng của đãi ngộ và ng-ời lao động thì thờ ơ với giá trị của bản thân mình, nên chế độ đãi ngộ ở các doanh nghiệp vẫn còn ch-a t-ơng xứng. Về thời gian làm việc, hầu hết các doanh nghiệp t- nhân có chế độ làm việc 8h/ ngày và 40h/tuần (làm thêm sáng thứ 7 so với các doanh nghiệp Nhà n-ớc đ-ợc nghỉ cả ngày thứ 7). Nh-ng thực tế, lao động phổ thơng ln ở trong tình trạng làm thêm giờ mà mức tiền cơng thì khơng đ-ợc trả xứng đáng.
Về đãi ngộ tài chính, số ng-ời lao động nhận đúng theo mức l-ơng tối thiểu mà Nhà n-ớc quy định (vào thời điểm này là 350.000đ/tháng và sắp tới đây-tháng 10/2006 sẽ là 450.000đ/tháng) rất ít, chỉ chiếm khoảng 1,3%. Mức l-ơng trung bình với lao động phổ thông hiện là 600.000đ/tháng. Mức l-ơng trung bình với lao động phổ thơng hiện là 600.000đ/tháng. Với lao động trí óc thì l-ơng th-ờng nằm trong khoảng 1.000.000đ- 3.000.000đ/tháng. Tuy không phải nhận mức l-ơng tối thiểu nh-ng với tốc độ tăng của lạm phát, mức l-ơng này vẫn còn quá bấp bênh với ng-ời lao động. Bên cạnh l-ơng, hầu