3.3.4.3 .Ph-ơng pháp MBO
1.1.Tại Nhật Bản
1. Một số bài học kinh nghiệm
1.1.Tại Nhật Bản
Ai cũng biết đến một trong những nguyên nhân chính của sự “thần kỳ Nhật Bản”, đó là yếu tố con ng-ời. Tuy nhiên, bí quyết thành công của những năm 1970- 1980 ch-a hẳn đã hữu dụng trong kỷ nguyên mới. Nhận thức đ-ợc điều này, các công ty Nhật cũng đã có những đổi thay khá năng động trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng đã chứng tỏ thành công. Sau đây, đề tài xin phân tích những đổi thay đem lại thành cơng ấy cho Nhật Bản ngày nay.
Thứ nhất, tuyển dụng nhân viên vẫn luôn đ-ợc coi là khâu quan trọng hàng đầu trong quản lý nguồn nhân lực tại Nhật Bản. Để có một đội ngũ nhân viên thực sự đáp ứng đ-ợc yêu cầu của công việc, các công ty đã đề ra những quy chế tuyển khá nghiêm ngặt. Tr-ớc đây, thị tr-ờng lao động ở Nhật Bản là thị tr-ờng đóng, phát triển theo chiều dọc, công nhân viên đ-ợc tuyển từ sinh viên các tr-ờng đại học danh tiếng là chủ yếu mà ít khi chuyển từ công ty nay sang công ty khác. Nh-ng những năm gần đây, thị tr-ờng lao động Nhật Bản đ-ợc mở rộng. Các công ty Nhật Bản tỏ ra cởi mở hơn trong cách tuyển mộ nhân viên. Lao động đ-ợc tuyển dụng vào công ty bất kể thời gian nào trong năm thay cho quy định tuyển mỗi năm một lần vào mùa xuân tr-ớc kia và việc tr-ớc kia ứng viên đã từng làm việc ở đâu cũng bớt đ-ợc chú trọng hơn. Các hình thức thi tuyển của công ty cũng dần đ-ợc cải tiến, chủ yếu là giảm bớt hình thức thi viết, song thi vấn đáp, trắc nghiệm vẫn là hình thức bắt buộc.
Thứ hai, các hình thức đào tạo trong cơng ty vẫn đ-ợc duy trì, trong đó giáo dục, đào tạo tại chức đ-ợc đầu t- nhiều hơn nhằm đáp ứng với sự thay đổi của cơ cấu các ngành công nghiệp hiện đại. Đối với mỗi nhân viên, học tập ngày càng quan trọng vì chỉ có nh- vậy họ mới theo kịp những tiến bộ khoa học công nghệ mà vịng đời của nó đ-ợc tính bằng ngày, bằng tháng. Đặc biệt đối với những ng-ời quản trị cao cấp nh- giám đốc, tr-ởng phịng, các cơng ty rất chú trọng hình thức hội thảo chuyên đề tổng hợp để qua đó cho các nhà quản trị có cái nhìn bao qt về cơng việc. Việc thực tập tại các công ty hay đào tạo ngay trong quá trình làm việc (on the job training) chỉ áp dụng với phần lớn những nhân viên mới vào làm việc hay quản trị viên cấp d-ới. Ngoài ra, với sự phát triển của công nghệ thông tin, việc đào tạo thông qua hệ thống truyền thông cũng chiếm một tỷ lệ khơng nhỏ, khoảng 25% trong các hình thức đào tạo.
Thứ ba, hệ thống đánh giá thành tích và chế độ đãi ngộ ngày càng trở nên “trẻ trung” hơn, thông qua việc coi trọng năng lực cá nhân là hàng đầu. Nhiều công ty thực hiện chế độ đánh giá thành tích cơng khai. Nội dung đánh giá cơng khai gồm có cơng bố các tiêu chuẩn đánh giá (có 89,9% cơng ty thực hiện) và công bố kết quả đánh giá (có
85,8% công ty áp dụng). Nội dung của tiêu chuẩn đánh giá là năng lực, thành tích, thâm niên và tính cách. Một số cơng ty cịn lập ra cả các hệ thống tiêu chí đánh giá, bao gồm các u cầu nhất định đối với những ng-ời khơng có trình độ đại học để đ-a ra xem xét, tiến tới thăng chức nh- một ng-ời tốt nghiệp đại học, chẳng hạn nh-: phải hồn thành xuất sắc cơng việc đ-ợc giao, phải hồn thành ch-ơng trình nâng cao trình độ học vấn bằng cách tham gia học ngồi giờ các ch-ơng trình đào tạo do cơng ty bảo trợ, phải thi đỗ các cuộc bình chọn do cơng ty tổ chức… Đặc biệt, các cơng ty Nhật Bản giờ khơng cịn q coi trọng yếu tố thâm niên trong đánh giá thành tích. Quan niệm thâm niên là một loại năng lực đặc biệt góp phần giúp cơng ty phát triển khơng cịn phù hợp bởi với sự thay đổi chóng mặt của khoa học- cơng nghệ thì tích lũy kinh nghiệm cũng không thể giải quyết đ-ợc cơng việc. Khi nhân viên vừa có kinh nghiệm trong cơng nghệ sản xuất thì cũng là lúc cơng nghệ đó đã lỗi thời, buộc họ phải học tập những kỹ năng mới để làm việc trên dây chuyền công nghệ tiên tiến hơn nếu nh- không muốn bị tụt hậu, sa thải. Chế độ đãi ngộ theo thâm niên cũng bị phá vỡ. Tr-ớc đây, một nhân viên phải làm việc ở công ty từ 10 – 15 năm sau đó mới đ-ợc đề bạt lên chức vụ khác. Hiện nay, nhân viên chỉ cần làm việc trong công ty từ khoảng 5 – 6 năm là có thể đ-ợc đề bạt nếu anh ta thực sự có năng lực. Một điểm nổi bật nữa của các công ty Nhật là sự h-ớng tới khách hàng, vì vậy, xu h-ớng đánh giá thông qua khách hàng cũng ngày càng phổ biến. Ví dụ, Ngân hàng Tokai đã phát động phong trào cải tiến CS với ph-ơng châm: "Mục tiêu số một của chúng ta là đón nhận khách hàng một cách nồng hậu", qua đó, thành tích của nhân viên đ-ợc xem xét một phần dựa trên phản hồi của khách hàng về nhân viên/ nhóm nhân viên ấy.
Thứ t-, chế độ ra quyết định tập thể Ringi ở Nhật Bản đã phát huy đ-ợc tính tập thể, tinh thần trách nhiệm của các cá nhân trong công ty. Chế độ này vẫn đang tiếp tục đ-ợc sử dụng song cũng có nhiều thay đổi. Hiện nay nhiều cơng ty đang tập trung vào sắp xếp hợp lý các thủ tục Ringi. Họ tiêu chuẩn hoá và đơn giản hoá các văn kiện Ringi, giảm bớt số l-ợng cá nhân phụ trách việc xem xét, đề nghị ý kiến qua Ringi. Một cải thiện khác là cho phép Ringi đ-ợc trình bày trực tiếp cho giới quản lý cấp cao vào những lúc khẩn cấp. Những biện pháp này nhằm cải thiện tính hiệu quả của chế độ Ringi chứ khơng phải xố bỏ nó. Khơng chỉ thế, các nhà quản lý của Nhật Bản còn cải thiện chế độ ra quyết định tập thể ấy cho năng động hơn, nhanh gọn hơn thông qua việc chuyển từ quản lý bằng các con dấu sang quản lý bằng các mục tiêu (MBO- Management By Objectives).
Cuối cùng, Nhật Bản đang thực hiện chuyển đổi từ phong cách quản lý lao động theo h-ớng chun mơn hóa sang phong cách quản lý linh hoạt. Trong cách quản lý linh hoạt, những nhà quản lý có thể khai thác mọi tiềm năng của ng-ời lao động bằng cách giao phó trách nhiệm cho họ – nghĩa là ng-ời lao động phải hiểu những gì mình đang làm, có những phán đốn về những vấn đề có thể nảy sinh, có thể sử dụng khả năng sáng tạo của bản thân để tìm ra giải pháp. Nếu quản lý lao động theo h-ớng chun mơn hóa là quản lý trên ph-ơng diện cá nhân thì quản lý linh hoạt là quản lý theo nhóm. Ng-ời ta tìm kiếm những ng-ời lao động có nhiều khả năng đảm trách đ-ợc cơng việc của cơng ty, sau đó ghép họ vào thành những nhóm, nh- thế trách nhiệm cơng việc sẽ đ-ợc bảo đảm hơn. Chun mơn hóa lao động nhấn mạnh rằng một thời điểm nhất định là điều kiện tốt nhất để làm mọi việc nh-ng ph-ơng pháp quản lý linh hoạt luôn yêu cầu phải đổi mới liên tục phong cách làm việc cũng nh- trong sản phẩm. Trên thực tế, ngay từ khâu tuyển dụng lao động, những nhà quản lý Nhật Bản đã h-ớng tới lựa chọn những ng-ời có khả năng hợp với tập thể, có thể hoạt động theo nhóm, tạo mọi điều kiện để ng-ời công nhân yên tâm làm việc cho công ty. Trong thời gian đào tạo, các xí nghiệp Nhật Bản sử dụng hình thức ln phiên đổi việc, ng-ời cơng nhân có thể giỏi một nghề, biết nhiều nghề, mở rộng cách nhìn nhận cơng việc của mình, thấy đ-ợc tổng thể công việc của công ty. Với thời gian từ 3 – 5 năm lại đổi việc một lần, các nhân viên lần l-ợt
đ-ợc làm hết công việc này đến cơng việc khác, có điều kiện để phát huy năng lực cá nhân tồn diện chứ khơng bị cột chặt vào một công việc cố định.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực tại Nhật Bản ngày nay đã và đang có nhiều đổi
thay tích cực, hiệu quả. Những bài học kinh nghiệm có thể rút ra, đó là: coi con ng-ời là nguồn lực hàng đầu trong mọi nguồn lực; chú trọng đầu t- cho đào tạo, phát triển nhân tài; có chính sách đãi ngộ xứng đáng với đóng góp của ng-ời lao động; quan tâm đến lợi ích của ng-ời lao động để họ cảm thấy hài lịng và gắn bó với cơng ty; trang bị đội ngũ các nhà quản trị giàu năng lực để có những chính sách, biện pháp quản lý nhân lực hiệu quả (ví dụ như quản lý theo phong cách linh hoạt)…