3.3.4.3 .Ph-ơng pháp MBO
2.2.2.Máy tính hố dữ liệu thơng tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp
2. Một số giải pháp
2.2.2.Máy tính hố dữ liệu thơng tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp
2.2. Giải pháp vi mô
2.2.2.Máy tính hố dữ liệu thơng tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Ngày nay nhiều hãng đã máy tính hố các dữ kiện thơng tin và thành lập các hệ thống hộp dữ kiện. Chẳng hạn nh- công ty IBM đã triển khai hệ thống thông tin IBM về tuyển mộ (the IBM Recruiting Information System- IRIS). Các công nhân điền vào một tập mỏng 12 trang, tập này đ-ợc gọi là hộp dữ kiện (a data- pack) trong đó họ mơ tả kiền thức cơ bản và kinh nghiệm của họ theo cách thức nào đó có thể đ-a vào máy tính. Các thơng tin này sẽ đ-ợc l-u trữ trên máy vi tính. Khi nhà quản trị cần một ng-ời hội tụ một số điều kiện nào đó, ơng ta chỉ việc ra lệnh cho máy tính. Hệ thống IRIS sẽ cho nhà quản trị biết ngay các ứng viên có khả năng.
Với sự hỗ trợ của khoa học- công nghệ, các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng có thể thực hiện đ-ợc việc này, tuy không thể hiện đại và chun mơn hố nh- các cơng ty lớn trên thế giới, nh-ng cũng có thể giúp các nhà quản trị lấy đ-ợc thông tin dễ dàng, tiện lợi và đ-a quyết định nhanh chóng, chính xác hơn về nhân lực cho doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng cách đơn giản nhất, đó là đề nghị nhân viên điền vào một phiếu yêu cầu gồm các thông tin nh- tên, tuổi, giới tính, sở thích, năng lực, cơng việc hiện tại, mức l-ơng hiện tại, những cơ hội nghề nghiệp mong muốn… Sau đó, cán bộ nhân sự hoặc kỹ thuật sẽ chuyển tải dữ liệu này vào máy tính, l-u trữ lại để phục vụ cho các cấp quản trị khi cần thiết. Một cách hiện đại và tiên tiến hơn, đó là mua phần mềm quản trị nguồn nhân lực của các công ty cung cấp phần mềm nh- FPT, VietSoftware hay SSP… Các phần mềm này sẽ ghi nhận và theo dõi toàn bộ quá trình liên quan đến nhân sự, bao gồm việc tuyển dụng, quản lý hồ sơ, lý lịch, hợp đồng lao động, năng lực nhân viên để nhà quản trị có cơ sở hoạch định, tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên phát huy tiềm lực của mình. Ngồi ra, phần mềm còn hỗ trợ thực hiện việc tính tốn các báo cáo cần thiết nh- thống kê về cơ cấu, chế độ l-ơng, khen th-ởng, kỷ luật (phụ lục 13). Nói cách khác, với phần mềm quản trị nhân lực, nhà quản trị có thể quan sát đ-ợc bức tranh tồn cảnh về tất cả nhân viên của mình, ra quyết định tốt hơn và tiết kiệm đ-ợc thời gian hơn để thực hiện các hoạt động quan trọng khác. 2.2.3. Xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực phù hợp với doanh nghiệp
Cũng nh- quan trọng nh- việc có một cán bộ chuyên trách nhân sự, doanh nghiệp cần xây dựng đ-ợc một hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho riêng mình. Hệ thống này khơng nhất thiết phải đầy đủ các b-ớc nh- trong lý luận, mà quan trọng hơn cả là phải phù hợp với quy mơ, đặc điểm của doanh nghiệp. Trong đó, các b-ớc tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ phải đạt đ-ợc tính hiệu quả, chứ khơng phải ở tính quy mơ hay chuẩn mực. Tuyển dụng phải tuyển đ-ợc đúng ng-ời cần tuyển, đào tạo phải đúng nhu cầu, đánh giá và đãi ngộ phải đúng với thành tích và tiềm năng của nhân viên…
Trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực của mình, tr-ớc hết, các doanh nghiệp nên xây dựng bản mô tả công việc và bảng phân công chức năng nhiệm vụ công việc. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp nhận thức rõ hơn nhu cầu về lao động của mình và tìm kiếm đ-ợc những ứng viên thực sự thoả mãn đ-ợc nhu cầu ấy. Với quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ thì điều này càng thuận tiện hơn và khơng nên bỏ qua. Trong đó, nên trả lời ít nhất đ-ợc những câu hỏi:
- Mục đích của cơng việc - Phạm vi của công việc
- Tiêu chuẩn hồn thành cơng việc - Mức phấn đấu
Trong tuyển mộ, có rất nhiều ph-ơng thức, nh-ng với các doanh nghiệp t- nhân vừa và nhỏ của Việt Nam, có lẽ nên tập trung khai thác hiệu quả của báo giấy, Internet và sự liên hệ với các tr-ờng học. Hiện nay, hình thức tuyển dụng qua báo chí đã khá phổ biến và cũng đến đ-ợc tay nhiều ng-ời lao động, nh-ng phần nào đó ch-a đáp ứng đ-ợc nhu cầu nguồn nhân lực cao cấp. Bởi đa phần đội ngũ lao động trình độ cao lại tìm việc qua những kênh thơng tin khác nh-: báo điện tử, ng-ời thân quen giới thiệu hay tại các tr-ờng lớp nơi họ đ-ợc đào tạo. Vì vậy, tuỳ theo đặc điểm của mình mà doanh nghiệp tiếp cận nguồn nhân lực cao cấp qua Internet hay qua các tr-ờng đại học. Việc đăng tin tuyển dụng trên Internet không nhất thiết phải ở những trang việc làm lớn, mà chỉ cần ở những trang có số l-ợng lớn lao động trí thức truy cập, nh- www.dantri.com.vn. Ngoài ra, doanh nghiệp nên thiết lập mối quan hệ với các tr-ờng học, để tiếp nhận đ-ợc đội ngũ lao động trẻ, nhiệt tình và có chất l-ợng cao ngay khi họ tốt nghiệp.
Trong tuyển chọn, thay vì chỉ nghiên cứu hồ sơ dự tuyển và thử việc phổ biến nh- hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên tiến hành phỏng vấn để có thể kiểm tra trình độ, khả năng ứng đáp, tác phong, cách phục sức, đi lại, ăn nói của ứng viên. Ng-ời phỏng vấn nên là một cán bộ chuyên trách về nhân sự, có năng lực, kinh nghiệm và công bằng, khách quan để vừa đánh giá đ-ợc đúng năng lực ứng viên, vừa gợi mở đ-ợc tiềm năng của họ và phần nào đó, tạo ấn t-ợng tốt cho ứng viên tr-ớc khi b-ớc vào môi tr-ờng làm việc của doanh nghiệp. Để phỏng vấn đ-ợc hiệu quả, doanh nghiệp cần chuẩn bị tốt những b-ớc sau:
- Xem xét lại công việc, nghiên cứu bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn công việc để hiểu rõ những yêu cầu, đặc điểm của công việc và mẫu nhân viên lý t-ởng để thực hiện công việc.
- Nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu và những điểm cần làm sáng tỏ trong quá trình phỏng vấn.
- Tạo tâm lý thoải mái để ứng viên có thể thể hiện hết khả năng và trình độ.
- Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời và phong cách của ứng viên để có thể có sự chọn lựa phù hợp.
Ngồi ra, nếu có thể, các doanh nghiệp nên thể tiến hành các bài kiểm tra viết hoặc tình huống để quyết định tuyển chọn đ-ợc chính xác hơn. Cuối cùng, phải tuyển chọn một cách công bằng, minh bạch, kiên quyết chống lại tiêu cực thì doanh nghiệp mới có thể tuyển dụng đúng ng-ời đúng việc và tạo uy tín cho mình. Tất cả phải vì mục đích kinh doanh lâu dài, bền vững chứ không phải trong chốc lát.
Trong đào tạo, quan điểm cần phải quán triệt là: “đúng nhu cầu, đúng người, đúng lúc và đúng cách” mới có thể đem lại hiệu quả cao. Dù là doanh nghiệp nhỏ cũng cần phải thực hiện đủ các b-ớc: xác định nhu cầu đào tạo, đề ra các mục tiêu đào tạo cụ thể, xác định thời điểm đào tạo, lựa chọn ph-ơng pháp đào tạo thích hợp và quan trọng là đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Hiện nay, nhu cầu lớn nhất của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung vẫn là một nguồn nhân lực có tay nghề, trình độ cao. ở tầm vĩ mơ, để có một sự thay đổi đáng kể trong chất l-ợng lao động là rất khó và rất chậm. Vậy doanh nghiệp phải làm gì trong khi mơi tr-ờng kinh doanh đang thay đổi chóng mặt tr-ớc thềm hội nhập??? Doanh nghiệp chỉ có thể giải quyết thách thức này bằng cách tự đào tạo gấp
rút nguồn nhân lực cao cấp cho mình (bao gồm những lao động có tay nghề cao và những vị trí quản lý, điều hành…).
Với quy mơ vừa và nhỏ, doanh nghiệp có thể tiến hành các ph-ơng pháp nh-: - Đào tạo qua công việc (on the job training): Ph-ơng pháp đào tạo này sẽ giúp
cho nhân viên có thêm nhiều hiểu biết về cơng việc và đồng thời lại tích luỹ đ-ợc kinh nghiệm.
- Đào tạo theo ch-ơng trình: ph-ơng pháp đào tạo này sẽ giúp ng-ời học có thêm kiến thức và kỹ năng chun mơn. Những lý luận bổ ích của khố học sẽ giúp cơng nhân viên có đ-ợc định h-ớng tốt hơn cho cơng việc của mình. Cơng ty có thể đ-a ra các ch-ơng trình đào tạo nội bộ hoặc cử nhân viên đi đào tạo tại các trung tâm.
- Đào tạo theo các bài tập tình huống (case study): đây là một ph-ơng pháp học tập hiện đại, rất phổ biến ở Hoa Kỳ và các n-ớc phát triển. Những ng-ời tham gia ph-ơng pháp học tập này sẽ đ-ợc nghiên cứu các tình huống thực tế, đ-ợc học các công cụ giải quyết vấn đề và tự họ sẽ phải lựa chọn nên áp dụng các công cụ nào để giải quyết vấn đề trong tình huống cụ thể mà họ đang học.
- Ngồi ra, cịn có một số ch-ơng trình học tập nội bộ khác hiện cũng nên đ-ợc áp dụng nh- các buổi thuyết trình, hội thảo, các buổi học qua máy vi tính, học qua băng video…
Sau đào tạo, phải áp dụng nội dung đào tạo vào công việc. Tr-ớc hết là phải kiểm tra xem doanh nghiệp có tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên áp dụng những điều họ đã đ-ợc học hay không. Thứ hai là theo dõi và h-ớng dẫn công việc. Chúng ta đều hiểu rằng tất cả các kiến thức và kỹ năng đã đ-ợc học cần phải đ-ợc củng cố và thực hành tại nơi làm việc. Nh-ng nhân viên không thể thành thạo ngay lập tức chỉ sau một khoá huấn luyện. Ng-ời quản lý cần có một kế hoạch cụ thể để h-ớng dẫn nhân viên làm quen và tiến tới sử dụng các thao tác của một kỹ năng nhất định. Cuối cùng, phải tổ chức đánh giá hiệu quả đào tạo. Việc đào tạo không đ-ợc dừng lại ở mức độ thống kê (số l-ợng người học, số lượng thời gian học…) mà phải nhắm đến hiệu quả của đào tạo, thông qua số l-ợng và chất l-ợng sản phẩm mà ng-ời lao động làm ra.
Đánh giá là khâu rất yếu trong quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp t- nhân hiện nay, bởi họ khơng có một hệ thống đánh giá chuẩn mực để có thể đánh giá đúng thành tích của nhân viên. Vì vậy, nhất thiết phải xây dựng một hệ thống đánh giá phù hợp với riêng doanh nghiệp, có thể bao gồm những nội dung sau: các tiêu chí đánh giá, nhân viên tự đánh giá, đánh giá của cấp trên (hoặc đồng nghiệp, khách hàng…), ý kiến của nhân viên và quyết định cuối cùng của nhà quản trị. Cách tốt nhất là thực hiện kết hợp giữa tự đánh giá của nhân viên và đánh giá của cấp trên. Bởi có những nhân viên có xu h-ớng tự đánh giá mình rất thấp do tâm lý tự ti, hoặc đánh giá mình cao hơn thành tích thực để mong nhận đ-ợc chế độ đãi ngộ cao hơn. Vì vậy, việc đánh giá ln cần có sự xem xét của cấp trên và sau đó, lắng nghe sự phản hồi của nhân viên tr-ớc khi đ-a ra quyết định cuối cùng. Khi đánh giá, tránh nhận xét kiểu chung chung “Chất lượng sản phẩm của anh/chị chưa được cao.” “Anh/chị cần thay đổi quan điểm.” “Công việc của anh/chị chưa được thực hiện tốt lắm, cần thực hiện tốt hơn.” “Anh/chị cần cởi mở, chan hoà hơn”. Với những nhận xét như vậy, nhân viên sẽ gặp khó khăn trong việc sửa đổi các sai sót trong q trình thực hiện cơng việc của mình. Một hệ thống tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, cơng khai sẽ tránh đ-ợc tình trạng này. Việc đánh giá tốt nhất là đ-ợc
tiến hành định kỳ theo quý, theo năm hoặc theo tiến độ công việc. Nh- thế sẽ có thể phát huy đ-ợc hết -u điểm và hạn chế, khắc phục kịp thời những nh-ợc điểm của nhân viên trong q trình thực hiện cơng việc.
Trong đánh giá, cần phải dân chủ và khách quan. Nhà quản trị không nên chỉ thực hiện đánh giá một chiều với nhân viên, mà nên tạo cả cơ hội cho nhân viên đánh giá cấp trên. Không nên quên rằng, nhân viên là nguồn lực của doanh nghiệp thì cấp quản trị cũng là một phần của nguồn lực ấy. Họ cũng cần đ-ợc đào tạo, cũng cần đ-ợc đánh giá và hồn thiện mình nh- những nhân viên khác. Vì vậy, thơng tin đánh giá từ cấp d-ới đến với họ cũng sẽ giúp họ hiểu đ-ợc những gì cần phải làm, những gì nên tránh.
Chế độ đãi ngộ của cơng ty nên có một cơ cấu nh- sau:
Trong chế độ đãi ngộ, doanh nghiệp nên đ-a ra một cách tính l-ơng cụ thể dựa trên cơ sở của đánh giá. Ngoài ra, có thêm những quy định về thời hạn và điều kiện để đ-ợc tăng l-ơng khi đến hạn. Với các tập thể và cá nhân có thành tích tốt, ban lãnh đạo có thể xem xét khen th-ởng vào những thời điểm nhất định trong năm nh- cuối tháng, cuối quý, cuối năm. Cách làm này vừa đảm bảo sự công bằng trong thu nhập của các nhân viên, vừa khuyến khích đ-ợc tinh thần làm việc của họ và không gây mất đoàn kết trong nội bộ cơng ty.
Văn hố doanh nghiệp cũng là một trong những yếu tố ảnh h-ởng đến chế độ đãi ngộ. Hiện nay, vấn đề văn hoá doanh nghiệp đang rất đ-ợc coi trọng tại những công ty hàng đầu trên thế giới và ngay cả Việt Nam. Vì vậy, đã đến lúc các doanh nghiệp t- nhân vừa và nhỏ khơng nên cịn xa lạ với khái niệm này nữa. Nhà quản trị nên có biện pháp nghiên cứu, ứng dụng vào doanh nghiệp mình, xây dựng cho doanh nghiệp những nền tảng văn hoá cần thiết, phù hợp. Với bên ngoài, phải h-ớng tới khách hàng. Trong nội bộ doanh nghiệp, phải coi trọng nhân viên hàng đầu. Càng biết quan tâm đến lợi ích của nhân viên, thể hiện qua chế độ đãi ngộ, doanh nghiệp ấy sẽ càng thành công.
Đãi ngộ tài chính Đãi ngộ phi tài chính L-ơng Th-ởng Trợ cấp Phúc lợi xã hội Điều kiện làm việc Công việc thú vị Cơ hội thăng tiến Chế độ đãi ngộ
2.2.3. áp dụng phong cách quản lý lao động linh hoạt
Nh- đã thấy trong bài học kinh nghiệm từ Nhật Bản, việc thay đổi phong cách quản lý chun mơn hố sang phong cách quản lý linh hoạt là phù hợp với thời đại khoa học công nghệ hiện nay. Nếu chỉ trung thành với một chuyên môn, làm việc theo chủ nghĩa cá nhân thì rất khó bắt nhịp với những cơng nghệ mới, với những địi hỏi mới cao hơn, phức tạp hơn. Các doanh nghiệp t- nhân Việt Nam cũng nên áp dụng phong cách này, thông qua việc định kỳ thực hiện việc luân phiên thay đổi công việc, tạo cơ hội cho nhân viên đ-ợc thực hiện nhiều công việc khác nhau, nắm đ-ợc nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau. Với quy mơ vừa và nhỏ, doanh nghiệp sẽ có -u thế hơn biện pháp này. Tuy nhiên, không thể áp dụng nguyên “phiên bản” của các công ty Nhật, bởi mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm riêng biệt. Để phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam, có lẽ tốt nhất vẫn là giữ cho nhân viên có một kỹ năng chun mơn hố cao (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});