Bài giảng Quản trị học

THIS IS YOUR PRESENTATION TITLE Chương 1 Tổng quan về quản trị học Nội dung ◈1 1 Khái quát về tổ chức ◈1 2 Khái niệm về quản trị ◈1 3 Các chức năng quản trị ◈1 4 Nhà quản trị ◈1 4 1 Các cấp bậc của nh.Chương 1Tổng quan về quản trị họcNội dung◈1.1. Khái quát về tổ chức◈1.2. Khái niệm về quản trị◈1.3. Các chức năng quản trị◈1.4. Nhà quản trị◈1.4.1. Các cấp bậc của nhà quản trị◈1.4.2. Các kỹ năng quản trị◈1.4.3. Mối quan hệ giữa cấp bậc nhà quản trị vàkỹ năng quản trị◈1.4.4. Vai trò của nhà quản trị 21.1Khái quát về Tổ chứcCác nhà quản trị làm việc ở đâu?3“...Nếu không có tổ chức thìcũng không cần thiết phảicó các nhà quản trị…4Tổ chức là gì?◈Một tổ chức là một tập hợp nhiều người cóchủ định nhằm đạt được những mục tiêu cụthể.◆Trường Đại học?◆Các cơ quan chính phủ?◆Ngân hàng?◆Tiệm băng đĩa gần nhà bạn?◆Đội bóng địa phương?5Đặc điểm của tổ chứcMục đíchriêngCon ngườiCấu trúc rõràng6“…todays organizations arebecoming more open,flexible, and responsive tochanges…7Quan niệm về tổ chức đang thay đổi?8Tổ chức cũ Tổ chức mớiỔn định Năng độngKém linh hoạt Linh hoạtChú trọng vào công việc Chú trọng vào kỹ năngCông việc được xác địnhđựa trên địa vị nghề nghiệpCông việc được xác định dựatrên các nhiệm vụ cần phải làmĐịnh hướng cá nhân Định hướng nhómCác vị trí công việc ổn định Các vị trí công việc tạm thờiĐịnh hướng mệnh lệnh Định hướng sự tham gia của cấpdướiCác nhà quản trị luôn luônđưa ra các quyết địnhCấp dưới tham gia vào quá trìnhra quyết địnhĐịnh hướng quy tắc, luật lệ Định hướng khách hàngQuan niệm về tổ chức đang thay đổi?9Tổ chức cũ Tổ chức mớiNgày làm việc đựơc xác địnhtừ 9 giờ sáng đến 5 giờ chiềuNgày làm việc không có giớihạn thời gianQuan hệ dựa trên cấp bậc Quan hệ dựa trên mạng lướiCông việc được thực hiện trênthiết bị của tổ chức trong thờigian cụ thểLàm việc mọi lúc, mọi nơiLực lượng lao động tương đốiđồng nhấtLực lượng lao động đa dạng Tại sao các tổ chức đang thay đổi?“… the world around us has changed and iscontinuing to change…… Even though the concept of organizationsmay be changing, managers and managementcontinue to be important to organizations…101.2Khái niệm về quản trịCác tổ chức có một số đặc điểm chung và quản trị tổ chứccũng thế11Quản trị là gì?◈Quản trị: là quá trình điều phối các côngviệc để chúng có thể được hoàn thành vớihiệu suất và hiệu quả cao nhất, bằng vàthông qua những người khác◆Quá trình là từ diễn tả những chức năng và thứtự các công việc ưu tiên cần giải quyết◆Điều phối (coordinating) Đây chính là điểmgiúp chúng ta phân biệt được ai là nhà quản trịcòn ai không phải là nhà quản trị12Hiệu suất Vs Hiệu quả◈Nếu bạn có thể tạo được nhiều sản phẩmđầu ra hơn từ cùng lượng đầu vào cho trướcthì bạn đã tăng được hiệu suất và ngược lại◈Khi các nhà quản trị hoàn thành mục tiêucủa tổ chức, chúng ta nói rằng họ làm việccó hiệu quả13“◈…Hiệu suất là “làm đúng cách” cónghĩa là không lãng phí các nguồnlực…◈… Hiệu quả thường được mô tả là“làm đúng việc” – tức là những việclàm của họ có thể giúp tổ chức đạtđược những mục tiêu đã đề ra ….14Hiệu quả vs Hiệu suất15Hiệu quả vs Hiệu suấtHiệu quả và hiệu suất có liên quan với nhau không? 16“… high efficiency and higheffectiveness typically gohand in hand…17Hiệu quả và hiệu suất cái nào quan trọng hơn?1.3Các chức năng quản trịCác nhà quản trị làm gì?18Các chức năng và qui trình quản trị191.4Nhà quản trịAi là nhà quản trị?20Ai là nhà quản trị?◈Nhà quản trị là người phải làm việc với vàthông qua người khác bằng cách điều phốihoạt động công việc của họ để hoàn thànhmục tiêu của tổ chức◈Có cách nào để hệ thống hóa các nhà quảntrị trong tổ chức không?211.4.1. Các cấp quản trị22Chức năng của các nhà quản trị có thay đổi theo các cấpquản trị không?23Cấp cơ sởHoạch định Tổ chứcLãnh Đạo Kiểm soátCấp trung Cao cấpHELLONhững loại kỹ năng nàomà một nhà quản trị cầncó?24Các kỹ năng quản trị◈Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự am hiểu vàthành thạo trong một lĩnh vực chuyên môn nhấtđịnh◈Kỹ năng nhân sự (kỹ năng quan hệ) là khảnăng cộng tác và hiểu người khác nhằm xâydựng một tinh thần hợp tác trong một nhóm đểđộng viên và giải quyết xung đột (lãnh đạo)◈Kỹ năng khái quát hóa: xem xét tổ chức nhưmột tổng thể, khái quát hóa và tư duy trongnhững tình huống trừu tượng. 25Mối quan hệ giữa kỹ năng quản trị vàcác cấp quản trị26http:www.prenhall.comrobbins_auMối quan hệ giữa các kỹ năng này vàcác chức năng quản trị27281.4.4. Vai trò của nhà quản trị◈Vai trò quan hệ (hay liên kết)◈Vai trò thông tin◈Vai trò ra quyết định(Tham khảo: CÁC VAI TRÒ QUẢN TRỊTHEO MINTBERG)29Vai trò quan hệ (interpersonal)30Vai trò thông tin (informational)31Vai trò ra quyết định (decisional)32Tại sao phải nghiên cứu quản trị (Tham khảo)◈Tính phổ biến của quản trị◈Tính thực tiễn trong công việc◈Tự quản lý3334Những lợi ích và thách thức khi trởthành một nhà quản trị (Tham khảo)35Chương 2:Sự phát triển củacác học thuyếtquản trịNội dung371.Bối cảnh lịch sửcủa quản trị3839Học thuyết kinh tếcổ điển củaAdamsmith: Sự giàucó của Quốc gia Chỉ ra những lợithế kinh tế mà các tổchức hay một xã hộicó thể đạt được từ sựphân công lao động Phân chia các côngviệc tổng thể thànhcác nhiệm vụ nhỏ hơnvà lặp đi lặp lại.=> Chuyên môn hóacông việc trở nên phổbiếnBối cảnhlịch sửcủa quảntrị họcCách mạng côngnghiệp Thay thế sức ngườibằng sức máy Việc sản xuất hànghóa tại các côngxưởng kinh tế thay vìtại gia đình=> Hoạch định, tổchức, lãnh đạo, vàkiểm soát trở nên cầnthiết và sự phát triểncủa các tập đoàn lớnđòi hỏi có những hoạtđộng quản trị chínhthức.402.Những tư tưởngquản trị trong nửađầu thế kỷ 2041Quản trịbằngphươngphápkhoa học▫ Frederick W. Taylor: Là một kỹsư cơ khí tại nhà máy thépMidvale Bethlehem ởPennsylvania▫ Ông đã phải mất hơn hai thập kỷtheo đuổi một cách nhiệt tình triếtlý “cách tốt nhất ” cho mỗi côngviệc (loại bỏ các thao tác thừa)▫ Sử dụng đúng người đúng việc▫ Sử dụng công cụ cần thiết, yêucầu công nhân làm theo sự chỉ dẫncủa ông một cách chính xác▫ Khuyến khích công nhân bằngviệc tăng tiền công hàng ngày 42BỐNNGUYÊNTẮC QUẢNTRỊ CỦATAYLOR▫ 1. Phát triển một phương pháp khoa học chotừng phần công việc của mỗi cá nhân thaycho những phương pháp dựa trên kinhnghiệm cũ kỹ.▫ 2. Lựa chọn, đào tạo, huấn luyện, phát triểnđội ngũ công nhân một cách khoa học. (Trướcđây, những người công nhân lựa chọn côngviệc của họ và tự đào tạo theo cách tốt nhấtmà họ có thể.)▫ 3. Hợp tác chân thành với công nhân để đảmbảo tất cả các công việc được thực hiện theođúng các nguyên tắc khoa học đã được tìm ra. ▫ 4. Phân chia công bằng công việc và tráchnhiệm giữa quản trị và công nhân. Các nhàquản trị thực hiện tất cả các công việc phùhợp với họ thay vì để công nhân làm hết.(Trước đây, hầu hết các công việc và tráchnhiệm đều dồn lên đầu người công nhân.) 43Lý luậnhànhchínhtổnghợp▫ Fayol viết ra từ kinhnghiệm bản thân làgiám đốc điều hànhcủa một công ty khaithác mỏ rất lớn củaPháp.▫ Fayol đã phát triển ra14 nguyên tắc quảntrị4414NGUYÊNTẮC QUẢNTRỊ CỦAFAYOL▫ 1. Phân công lao động. Chuyên môn hoálàm gia tăng sản lượng đầu ra thông quaviệc nâng cao hiệu suất của người laođộng.▫ 2. Quyền hạn. Các nhà quản trị phải cókhả năng đưa ra mệnh lệnh. Quyền hạntạo cho họ quyền này. Tuy nhiên quyềnhạn phải đi đôi với trách nhiệm.▫ 3. Kỷ luật. Nhân viên phải tuân thủ và tôntrọng các quy tắc của tổ chức đề ra.▫ 4. Thống nhất mệnh lệnh. Mọi nhân viênchỉ nhận mệnh lệnh từ một người cấp trênduy nhất.▫ 5. Thống nhất định hướng. Tổ chức phảicó một kế hoạch hành động duy nhất đểđịnh hướng các nhà quản trị và nhân viên.4514NGUYÊNTẮC QUẢNTRỊ CỦAFAYOL▫ 6.Lợi ích cá nhân đặt dưới lợi ích chung.Lợi ích của bất kỳ nhân viên hay mộtnhóm nhân viên nào không được đặt trênlợi ích của cả tổ chức.▫ 7. Trả lương. Công nhân phải được trảlương công bằng tương xứng với lao độngcủa họ.▫ 8. Mức độ Tập trung hoá. Thuật ngữ nàyđề cập đến mức độ trong đó cấp dướitham gia vào quá trình ra quyết định.▫ 9. Dây chuyền quyền lực. Đường quyềnhạn từ cấp quản trị cao nhất đến nhữngcấp thấp nhất trong dây chuyền quyền lựchình thang.▫ 10. Trật tự. Con người và nguyên vật liệucần được sắp xếp đúng chỗ và đúng lúc. 4614NGUYÊNTẮC QUẢNTRỊ CỦAFAYOL▫ 11. Công bằng. Quản trị viên phải đốixử tốt và công bằng đối với cấp dưới củahọ.▫ 12. Sự ổn định nhân sự. Nhà quản trịphải có được những kế hoạch nhân sựhợp lý và đảm bảo luôn có đủ người bổsung vào các chỗ trống.▫ 13. Tự chủ và sáng tạo. Những viênđược phép phát triển và triển khai nhữngkế hoạch sẽ có nỗ lực cao trong côngviệc.▫ 14. Tinh thần đồng đội. Khuyến khíchtinh thần đồng đội từ đó tạo nên sự hoàhợp và thống nhất bên trong tổ chức.47Lý thuyếtquản trịhành chính Weber▫ Weber là một nhà xã hội học ngườiĐức nghiên cứu về các hoạt động tổchức.▫ Weber nhận thấy rằng “tổ chứchành chính lý tưởng” không tồn tạitrong thực tế.▫ Weber mô tả một loại hình tổ chứclý tưởng mà ông gọi là tổ chức quanliêu – một hình thức tổ chức đượcđịnh hình bởi sự phân công laođộng, hệthống cấp bậc được phânđịnh rõ ràng4849Kết luận▫ Quan tâm đến hiệu quả lao độngthông qua con đường là tăng năng suấtlao động (NSLĐ) Taylor: tăng NSLĐ xuất phát từ côngnhân. Fayol: tăng NSLĐ xuất phát từ quản trị.▫ Đưa ra khái niệm “con người thuần lýkinh tế”.▫ Đặt nền tảng cho quản trị học hiện đại.▫ Việc quản trị các cơ sở kinh doanh, cáccơ sở sản xuất, và ngay cả các cơ quanchính quyền ở các nước phương Tâyvà nhiều nước khác trên thế giới đãđược nâng cao một cách rõ rệt trongnhiều thập niên đầu của thế kỷ XX.50Hạn chế▫ Xem con người là “Con người thuần lýkinh tế”▫ Tổ chức là một hệ thống khép kín, điềunày là không thực tế.▫ Lý thuyết xuất phát từ kinh nghiệm vàthiếu cơ sở vững chắc của sự nghiêncứu khoa học51Trườngphái tâmlý, xãhội▫ Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị(lý thuyết tác phong) là những quanniệm quản trị nhấn mạnh đến vai tròcủa yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xãhội của con người trong công việc.▫ Lý thuyết này cho rằng hiệu quả củaquản trị do năng suất lao động quyếtđịnh, nhưng năng suất lao động khôngchỉ do các yếu tố vật chất quyết địnhmà còn do sự thoả mãn các như cầu tâmlý xã hội của con người52Hugo Munsterberg (18631916) : Nghiêncứu tâm lý ứng dụng trong môi trường tổchức, ông được coi là cha đẻ của ngànhtâm lý học công nghiệp. Năng suất lao động sẽ cao hơn nếu côngviệc hợp với những kỹ năng cũng như tâmlý của nhân viên. Viết tác phẩm nhan đề “Tâm lý học vàhiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm1913Elton Mayo (18801949): Là giáo sư tâm lýhọc Havard cùng các đồng sự tiến hành cuộcnghiên cứu tại nhà máy Hawthornes thuộccông ty điện miền tây, là một sự kiện lớntrong lịch sử phát triển của tư tưởng quản trị. Ông kết luận rằng “yếu tố xã hội” là nguyênnhân tăng năng suất lao động tức là giữatâm lý và tác phong có mối liên hệ rất mậtthiết. Với việc nhấn mạnh đến quan hệ con ngườitrong quản trị, các nhà quản trị phải tìm cáchtăng sự thoả mãn tâm lý và tinh thần củanhân viên.Abraham Maslow: nhà tâm lý học đã xâydựng một lý thuyết về nhu cầu của conngười gồm 5 bậc được xếp từ thấp lên caotheo thứ tự: Tự thể hiện, Được tôn trọng,Nhu cầu xã hội, Nhu cầu an toàn, Nhu cầusinh lýĐóng gópcủatrườngphái tâmlý xã hôi▫ Con người không chỉ có thể động viên bằngcác yếu tố vật chất, mà còn các yếu tố tâmlý xã hội.▫ Sự thỏa mãn tinh thần có mối liên quan chặtchẽ với năng suất và kết quả lao động.▫ Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xãhội cần được thỏa mãn.▫ Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phảicó các kỹ năng quản trị, đặc biệt là kỹ năngquan hệ với con người.▫ Nhận rõ sự ảnh hưởng của tác phong lãnhđạo của nhà quản trị.▫ Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, mốiquan hệ nhân sự trong công việc.▫ Nhà lãnh đạo quan tâm hơn đến việc độngviên nhân viên. 56Hạn chế▫ Quá chú ý đến yếu tố xã hội của conngười. “Con người xã hội” chỉ có thể bổsung cho khái niệm “Con người thuần lý kinh tế” chứ không thể thay thế.▫ Không phải bất cứ lúc nào, đối với bấtcứ con người nào khi được thỏa mãn đềucho năng suất lao động cao▫ Xem con người trong tổ chức với tư cáchlà phần tử của hệ thống khép kín. Bỏ quamọi sự tác động các yếu tố bên ngoàinhư: chính trị, kinh tế, xã hội, …57Quản trịbằngphươngpháp địnhlượng▫ Được ứng dụng bỡi Robert McNamara(người sau này đã trở thành chủ tịch tậpđoàn Ford, Bộ trưởng của Bộ quốcphòng Mỹ, Tổng giám đốc Ngân hàngthế giới) và Charles ‘Tex’ Thornton(người đã sáng lập tập đoàn LittonIndustries) sau thế chiến thứ 2▫ Phương pháp này chú trọng ứng dụngcác mô hình thống kê, mô hình tối ưuhoá, mô hình thông tin và ứng dụngmáy vi tính vào các hoạt động quản trị▫ Ví dụ: Những quyết định về các mứchàng tồn kho tối ưu của công ty58Hạn chế▫ Chưa giải quyết được nhiều khía cạnhcon người trong quản trị.▫ Lý thuyết đòi hỏi trình độ kỹ thuậtcao. Do đó nhiều nhà quản trị gặp khókhăn khi áp dụng.▫ Khó áp dụng trong các lĩnh vực nhânsự, tổ chức, lãnh đạo vì khó lượnghóa được những yếu tố này.59Cách tiếpcận theoquá trình,hệ thống vàtình huống▫ Tiếp cận theo quá trình, ban đầu do HerriFayol giới thiệu, được hình thành dựa trêncác chức năng quản trị. Việc thực hiện cácchức năng này (hoạch định, tổ chức, lãnhđạo và kiểm soát) được xem là có tính tuầnhoàn và liên tục▫ Phương pháp tiếp cận theo hệ thống: thừanhận sự phụ thuộc lẫn nhau của các hoạtđộng bên trong tổ chức và giữa tổ chức vớimôi trường bên ngoài => cách nhìn bao quáthơn và tiến bộ hơn về những biến động chủquan và khách quan có thể ảnh hưởng đếncả tổ chức và hoạt động quản trị của nó▫ Phương pháp tiếp cận tình huống: hoạt độngquản trị, cũng giống như cuộc sống, khôngdựa vào các nguyên tắc đã được đơn giảnhoá 603.Tìm hiểu vềhành vi tổ chứcChương 3: Môi trường quản trịPresented by Dai LeSep, 2021Nội dung Môi trường bên trong – Văn hóadoanh nghiệpKhái niệm văn hóa tổ chứcVăn hóa mạng – Văn hóa yếuẢnh hưởng của VHDN đối vớiquản trịMôi trường bên ngoàiMôi trường vi môMôi trường vĩ môMôi trường bên trong“Every person has a unique personality. Anorganization, too, has a personality, whichwe call its culture”Khái niệm văn hóa tổ chức● Văn hoá tổ chức là hệ thống các ý nghĩa và niềm tinđược chia sẻ bên trong một tổ chức, có ảnh hưởngmạnh đến cách thức hành động của các thành viên trongtổ chức● Văn hóa tổ chức thể hiện ý thức chung của tổ chức, quyđịnh cách ứng xử của từng thành viên trong tổ chức● Khi gặp phải khó khăn hay rắc rối trong công việc thì vănhoá tổ chức – ‘cách chúng ta làm việc trong tổ chức này’– sẽ tác động đến khả năng làm việc của nhân viên vàcách thức họ khái quát, xác định, phân tích, giải quyếtvấn đềCác đặc điểm của văn hóa tổ chức● Tính chấp nhận mạo hiểm cao: khuyến khích nhân viênmạo hiểm, khen thưởng cho những người có tính mạohiểm● Tính chú trọng đến chi tiết cao: tập trung đến các chi tiếtcơ bản của doanh nghiệp (là đặc tính điển hình ở các tổchức có chất lượng)● Tính định hướng kết quả cao: tập trung vào kết quả hayđầu ra, chẳng hạn trong khâu dịch vụ khách hàng (nhữngyêu cầu, mong muốn từ khách hàng là phương châmhành động của họ)Các đặc điểm của văn hóa tổ chức● Tính định hướng con người cao: coi yếu tố con người làyếu tố trung tâm, sắp xếp công việc linh hoạt, đối xử vớinhân viên như người nhà trong một môi trường vui vẻ vàhoà đồng● Tính định hướng nhóm cao: tổ chức hoạt động và thựchiện công việc theo nhóm● Tính hiếu thắng cao: đánh giá cao tính hiếu thắng hơnhết đây vừa là một tính tốt cũng vừa là một tính xấu trongtinh thần doanh nghiệp (ví dụ Microsoft )● Tính không ổn định cao: chú trọng mạnh mẽ đến tăngtrưởng (ví dụ: Intel , Daewoo) nhưng không duy trì ổnđịnh đượcVăn hóa mạnh – Văn hóa yếu● Văn hoá mạnh tồn tại ở tổ chức có những giá trị cốt lõiđược phát huy mạnh mẽ và chia sẻ rộng rãi.● Văn hoá mạnh có tầm ảnh hưởng đến nhân viên mạnhhơn văn hoá yếu.● Nếu như càng nhiều nhân viên chấp nhận giá trị cốt lõicủa tổ chức và sự cam kết của họ đối với những giá trịđó càng lớn thì văn hoá của tổ chức càng mạnh.Văn hóa mạnh – Văn hóa yếu● Tổ chức A: Đây là một công ty sản xuất. Giám đốc làngười được yêu cầu giải thích mọi quyết định một cáchđầy đủ, nhà quản trị giỏi là người có thể cung cấp thôngtin chi tiết để chứng minh cho đề xuất của mình. Nhữngquyết định mang tính sáng tạo như cải tổ hay mạo hiểmthì đều không được khuyến khích. Bởi vì nếu đề án thấtbại thì giám đốc là người bị chỉ trích và trừng phạt. Nhàquản trị không nỗ lực đưa ra những ý tưởng mới nếunhư chúng gây xáo trộn tình trạng hiện tại của doanhnghiệp. Một nhà quản trị cấp thấp thường nhắc đi nhắclại rằng: “Nếu không hỏng thì đừng sửa”.Ví dụ● Nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc và quy định chặtchẽ trong công ty. Giám đốc giám sát nhân viên rất gắt gaođể đảm bảo nhân viên không làm sai. Nhà quản trị chỉ việcđảm bảo năng suất phải cao, mà không bận tâm gì đến đờisống vật chất và tinh thần của nhân viên.● Công việc sản xuất được phân bổ cho từng cá nhân. Cácphòng ban và các cấp thẩm quyền tách biệt nhau, các nhânviên yêu cầu phải hạn chế nói chuyện ngoài các khu vựcchức năng và ranh giới quy định. Việc đánh giá và khenthưởng tập trung chủ yếu vào nổ lực cá nhân của cấp trênmặc dù nhân viên thừa hành có xu hướng là nhân tố chínhquyết định sự thăng lương tiến chức.Văn hóa mạnh – Văn hóa yếu● Tổ chức B: Đây cũng là một công ty sản xuất. Tuy nhiên, ởđây nhà quản trị được khuyến khích và khen thưởng đối vớiviệc mạo hiểm và đổi mới. Các quyết định dựa vào trực giáccũng được đánh giá cao như là các quyết định đã đượcphân tích kỹ lưỡng. Nhà quản trị rất tự hào về lịch sử trảinghiệm những công nghệ mới và những thành công liên tụcgần đây về đưa ra sản phẩm mới. Các nhà quản trị haynhân viên có ý tưởng tốt đều được khuyến khích làm việcvới ý tưởng đó. Nếu như có thất bại thì chỉ xem đó là bàihọc kinh nghiệm. Công ty tự hào mình là người định hướngthị trường và phản hồi nhanh với những nhu cầu thay đổikhông ngừng của khách hàng.Ví dụ● Các nguyên tắc và quy định trong công ty rất ít, việc giám sátđược nới lỏng bởi vì giám đốc luôn tin rằng nhân viên của mìnhlàm việc chăm chỉ và đáng tin cậy. Giám đốc quan tâm đến việctăng năng suất đồng thời cũng tin rằng điều đó chỉ có khi đối đãiđúng mực mới người lao động. Công ty tự hào mình là nơi nổitiếng có điều kiện làm việc tốt.● Công việc được phân bổ theo nhóm, các thành viên của nhómđược khuyến khích trao đổi với các cấp thẩm quyền và chứcnăng trong công ty. Nhân viên được phép chủ động thi đua giữacác nhóm. Cá nhân và nhóm làm việc có mục tiêu và thù laođược tính trên cơ sở kết quả công việc. Nhân viên được quyềntự do lựa chọn phương tiện, giải pháp để đạt được mục tiêu đó.

Định dạng
Số trang	275
Dung lượng	11,08 MB
File đính kèm	quan tri hoc.zip (10 MB)