Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty VNECO 6

Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty VNECO 6

3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 7

4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 8

5 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 8

II Tuyển dụng nguồn nhân lực 8

1 Khái niệm, mục tiêu và vai trò của tuyển dụng nhân lực 8

a Khái niệm 8

b Mục tiêu 8

c Vai trò 8

2 Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực 9

a Xác định nhu cầu tuyển dụng 10

b Xây dựng kế hoạch tuyển dụng 11

c Nội dung và trìng tự quá trình tuyển dụng 18

3 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 22

III Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực 22

1 Đánh giá quá trình công tác tuyển dụng 22

2 Đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng 23

PHẦN II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNGCÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNXÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 6 24

I Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 24

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần xây dựng điện

VNECO 6 24

a Qúa trình hình thành của công ty cổ phần xây dựng diện VNECO 6 24

b Quá trình phát triển của Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 25

2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 26

b Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 29

4 Phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 30

a Phân tích môi trường bên trong 30

b Phân tích môi trường bên ngoài 35

5 Tình hình về nguồn lực tại công ty cổ phần xây dựng công trình điện VNECO 6 40

a Tình hình về nguồn nhân lực của công ty CPXD điện VNECO 6 40

b Cơ sở vật chất và máy móc thiết bị của công ty cổ phần xây dựng điệnVNECO 6 43

c Tình hình tài chính của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 44

II Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 50

1 Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây xựng điện VNECO 6 50

a Tiến hành phân tích công việc trong thời gian qua 50

b Thực trạng về công tác tuyển dụng nhân lực 51

2 Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây xựng điện VNECO 6 53

a Phân tích nhu cầu và kế hoạch nguồn nhân lực 53

b Xây dựng kế hoạch tuyển dụng 53

c Thực trạng về công tác tuyển mộ của công ty 53

d Xây dựng quy trình tuyển dụng nhân lực 55

3 Những hạn chế của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây xựng điện VNECO 6 56

PHẦN III: BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂNDỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆNVNECO 6 58

I Phương hướng và mục tiêu của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 58

a Đặc điểm về sản phẩm sản xuất và công nghệ sản xuất sản phẩm 59

b Nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất hàng năm của công ty 59

c Đặc điểm của nguồn cung lao động trên thị trường 60

2 Nhân tố ảnh hưởng đến thị trường lao động 61

III Các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 64

1 Dự báo hoạt động kinh doanh và doanh thu của công ty 64

a Dự báo về hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới 64

b Dự báo Dự báo về doanh thu của công ty trong năm tới 65

2 Các biện pháp nâng cao công tác tuyển dụng 65

a Biện pháp nâng cao công tác quảng cáo tuyển mộ 66

b Biện pháp nâng cao công tác tuyển chọn 68

IV Dự báo kết quả thu được từ công tác tuyển dụng 76

2 Dự báo kết quả thu được trong năm 2009 77

Phụ lục 78

Kết luận 85

Danh mục tài liệu tham khảo 86

LỜI MỞ ĐẦU

Hoà mình vào sự phát triển của nền kinh tế, Mọi doanh nghiệp luôn tạo chomình chỗ đứng vững chắc trên thị trường Muốn vậy, Doanh nghiệp phải đặt vai trò,nhiệm vụ quan trọng đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên Doanh nghiệp muốntồn tại, phát triển và cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác thì đòi hỏi doanhnghiệp đó phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, sáng tạo, taynghề vững vàng

Nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực và thực trạng tìm hiểu tạicông ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 Để có thể tạo được sự phát triển bềnvững và không ngừng nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty trong tương lai thìcông ty cần phải có một đội ngũ nhân sự giỏi, tài năng Muốn vậy công ty phải xácđịnh được ai là người mình muốn tìm?, phải tìm ở đâu để có hiệu quả nhất? và côngty phải làm gì để thu hút được những người mình mong muốn Do vậy công táctuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện mục tiêu nhân lực củamình

Xuất phát từ thực tế đó, trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần xây dựngđiện VNECO 6, với sự giúp đỡ tận tình của Thầy Võ Thanh Hải và các cán bộ công

nhân viên trong công ty, nên em đã chọn đề tài: “Biện pháp nâng cao hiệu quảcông tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng điệnVNECO 6” Để nghiên cứu trong thời gian thực tập.

Đề tài được trình bày gồm 3 phần chính với các nội dung sau:

Phần I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN

Phần II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG

TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂYDỰNG ĐIỆN VNECO 6

Phần III: BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 6 Mặc dù đã cố gắng rất nhiều nhưng do thời gian và điều kiện nghiên cứu cònhạn chế, nên chắc chắn đề tài không tránh khỏi những sai sót nhất định, rất mongđược sự góp ý của qúy thầy cô, và các bạn để chuyên đề được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của Thầy Võ Thanh Hải cùngtoàn thể toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cổ phần xây dựng điệnVNECO 6 đã tận tình hướng dẫn cho em trong thời gian thực tập vừa qua.

Em xin chân thành cảm ơn ! Đà Nẵng, Tháng 10 năm 2009 Sinh viên thực hiện

Tống Văn Tuấn

PHẦN I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

I KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niêm

Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độđào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị giatăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạchđịnh, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợicho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược vàđịnh hướng viễn cảnh của tổ chức.

- Thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc

3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lựcQuản trị nhân sự có 3 nhóm chức năng chính:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: chủ yếu đảm bảo số lượng nhân

viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Chức năng này baogồm: kế hoạch hóa nhân lực, thiết kế phân tích công việc, biên chế nhân lực, tuyểnmộ tuyển chọn, bố trí nhân lực.

- Chức năng đào tạo phát triển: nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng

lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng và kiếnthức và trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạođiều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân.

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng

chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả các nguồn nhân lực trong tổ chứcthông qua việc thực hiện các hoạt động liên quan tới kích thích động viên nhân viênvà duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.

4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

- Giúp nhà quản trị đạt được mục đích và kết quả quản trị thông qua ngườikhác.

- Giúp cho cơ quan doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng caohiệu suất công tác và sản xuất kinh doanh.

- Quản trị nhân sự đóng vai trò mấu chốt của cải cách quản lý, giúp cơ quan,doanh nghiệp khẳng định vị trí và nâng cao vị thế trong điều kiện kinh tế hội nhập.Trong mấy thập kỉ gần đây vai trò của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh khi cảtrình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật được nâng cao, công việc ngàycàng phức tạp đa dạng, khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranhngày càng gay gắt trên thị trường, phải tìm cách đáp ứng với nhu cầu ngày càngtăng của nhân viên Vì vậy quản trị nhân sự phải đóng vai trò mấu chốt trong cáchquản lý, đổi mới quản trị nhân sự cho phù hợp với giai đoạn thực tại, thực sự lànguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho ngườilao động

5 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là niệm vụ trọngtâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thànhcông của quản lý con người.

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trongmấy thập kỷ gần đây, khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranhgay gắt trên thương trường, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế Vấn đề áp dụngvà phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những mấu chốt củacải cách trong quản trị.

II TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm, mục tiêu và vai trò của tuyển dụng nhân lực.

a Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình thu hút và lựa chọn ứng viên

đủ điều kiện làm việc cho công ty.

b Mục tiêu

Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹnăng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêudài hạn của công ty.

c Vai trò

Ngày nay, trong nền kinh tế đầy biến động việc đạt đến lợi thế cạnh tranh ngàycàng trở nên gay gắt, thậm chí khó tồn tại lâu dài Các chiến lược như quảng cáo,khuyến mãi và cắt giảm giá chỉ có lợi thế trong ngắn hạn bởi mọi doanh nghiệp cóthể thực hiện được Vì vậy, để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanhhiện nay đòi hỏi các nhà quản trị phải tìm đến lợi thế dài hạn.

Việc tập trung phát triển và thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp sẽgiúp đạt được mong muốn đó và tạo được sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường.Nhân tố con người là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanhnghiệp.

Khi nói đến con người là nói đến lực lượng sản xuất Các sản phẩm tạo ra cóchất lượng hay không đều phụ thuộc vào tay nghề của mỗi công nhân và cơ chếquản lí của mỗi công ty Mỗi công ty muốn làm được như vậy thì họ phải tìm kiếm,tuyển dụng được một đội ngũ lao động có tay nghề, có năng lực và bố trí công việcsao cho hợp lí Vấn đề này đòi hỏi công tác quản lí nguồn lao động phải có hiệu quảđể đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh.

“Lợi thế cạnh tranh lâu dài chỉ có thể đạt được qua việc đổi mới vượt qua đốithủ cạnh tranh Và chỉ có những doanh nghiệp có năng lực đổi mới hơn hẳn các đốithủ cạnh tranh thì mới có thể tồn tại một cách lâu dài” Tuyển dụng lao động là khâuquan trọng và điều kiện cần trong mọi doanh nghiệp để đạt được lợi thế lâu dài trêncon đường phát triển

Vai trò chủ động của tuyển dụng nhân sự là phụ vụ cho yêu cầu sản suất kinhdoanh, nhằm tạo điều kiện để thu hút những nhân sự phù hợp cho công việc cụ thểcủa doanh nghiệp

2 Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực:

Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm bảo

cho tổ chức có được đủ ứng viên đạt chất lượng, lựa chọn trong số các ứng viênnhững người phù hợp nhất với tổ chức và hổ trợ để họ có khả năng hoạt động trongcông ty.

Mọi tiến trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển dụng,

xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểmtuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viênmới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp.Tuy nhiên, không phải mọi doanhnghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp,tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau.

Vì vậy, tùy theo từng doanh nghiệp mà chúng ta áp dụng linh hoạt theo quytrình sau:

1 Lập kế hoạch tuyển Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần

tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đốivới ứng viên

pháp và các nguồn tuyển dụng

Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển ngườiở trong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài doanhnghiệp Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì

3 Xác định địa điểm,

thời gian tuyển dụng Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cungcấp nguồn lao động thích hợp cho mình Chẳng hạn laođộng phổ thông, tập trung ở các vùng nông thông, cònlao động đòi hỏi tay nghề, chuyên môn sẽ tập trungtrong các trường đại học, dạy nghề Doanh nghiệp cũngphải lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn,phù hợp với nhu cầu của mình

4 Tìm kiếm, lựa chọn

ứng viên Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên,đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp, và đúngvới thực tế của doanh nghiệp Tổ chức các vòng tuyểnchọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứngviên Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyểndụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người cóchuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏngvấn

5 Đánh giá quá trình tuyển dụng

Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyểndụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đápứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không.Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêuchuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng có hợplý không.

viên mới hòa nhập Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt đượccông việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp,công ty cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấnluyện đối với nhân viên mới

a Xác định nhu cầu tuyển dụng.

Việc xác định nhu cầu về lao động nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đượcđúng người, đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và đối phó linh hoạt với sựthay đổi của thị trường Xác định nhu cầu lao động không chính xác sẽ dẫn đến mộtlà thừa lao động sẽ làm tăng chi phí, hai là thiếu lao động hay chất lượng lao độngkhông đáp ứng nhu cầu sẽ ảnh hưởng đế chất lượng thực hiện công việc và bỏ lở cơ

hội kinh doanh Vì vậy khi xác định nhu cầu lao động nhà quản trị phải dựa vào cácyếu tố chủ yếu sau:

- Khối lượng công việc hay khối lượng sản phẩm cần hoàn thành trong kỳ.

- Phân tích công việc làm cơ sỡ để xác định lượng lao động hao phí cần thiết đểhoàn thành khối lượng công việc trong kỳ.

- Cơ cấu tổ chức, quản lý, sự thay đổi về các hình thức tổ chức lao động như: Ápdụng tổ chức lao động khoa, nhóm tự quản và bán tự quản, nhóm chất lượng - Khả năng nâng cao chất lượng và năng suất của nhân viên.

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trênthị trường lao động.

- Tùy theo đặc điểm tổ chức kỷ thuật của sản xuất, trình độ quản lý của doanhnghiệp mà lựa chọn phương pháp xác định nhu cầu thích hơp.

Nhu cầu tuyển dụng lao động là nhu cầu thực tế được thể hiện bằng con số cụ thểvà số lượng, chất lượng, chủng loại của lao động cần phải có thêm để đảm bảo hoànthành được các công việc trong hiện tại và tương lai mà quá trình hoạt động kinhdoanh của đơn vị yêu cầu, song đơn vị hiện tại không có và không thể khắc phụcđược Thực chất nhu cầu tuyển dụng thêm lao động chính là nhu cầu thiếu hụt laođộng sau khi đã sử dụng các biện pháp tự điều chỉnh.

Trong thực tế nhu cầu lao động không chỉ đơn giản là số lượng mà còn bao hàmcả vấn đề chất lượng bởi vậy khi xác định nhu cầu thiếu hụt, nhu cầu tuyển dụngthêm Chúng ta cần phải xác định cụ thể từng loại, từng số lượng

b Xây dựng kế hoạch tuyển dụng.

Để đảm bảo có đầy đủ số lượng ứng viên vào đúng thời gian cần, công ty nên có mộtkế hoạch chiêu mộ, tuyển dụng vào đúng thời điểm theo kế hoạch để tránh khỏi tình trạngthiếu người vào thời gian này nhưng lại thừa người vào thời điểm khác Đảm bảo choquá trình tuyển dụng lao động đạt hiệu quả cao, các cấp quản lý cần phải có một sựchuẩn bị kỹ lưỡng trước, thông qua việc tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụngvới những nội dung cụ thể như sau:

b.1: Xác định khu vực tuyển dụng và thời gian tiến hành tuyển dụng.

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tốquyết định sự thành công của quá trình tuyển ở nước ta hiện nay thị trường laođộng nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậykhi tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này.

Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉsau:

- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng

cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặcbiệt.

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề Các trung tâm công nghiệp và

dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.

Khi xác định các khu vực tuyển dụng chúng ta cần phải chú ý tới một số vấnđề sau đây:

- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở

đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.

- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những

người lao động tốt nhất

Ví dụ: Cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có một số trường đại học

cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc và luôn đạt được hiệu quảcao.

Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển dụng thì sẽlàm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồntuyển dụng.

Khi các địa chỉ tuyển dụng đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổchức là xác định thời gian và thời điểm tuyển dụng Để xác định thời gian và thờiđiểm trong chiến lược tuyển dụng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâudài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm) Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mụctiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng,tính chất công nghệ).

Sau khi đã xác định được nhu cầu tuyển chọn mới về cả mặt số lượng và chấtlượng, các nhà quản lý lao động cần tiến hành phân tích để phân loại tất cả các yêucầu cụ thể đó theo phạm vi thời gian dưới dạng một bảng liệt kê chi tiết các yêu cầuđó theo trình tự thời gian từ gần đến xa (Dựa trên sơ đồ quy trình tuyển).

b.2 Xây dựng quy trình tuyển dụng(tuyển chọn).

Loại một vài ứng viên

Loại một vài ứng viênLoại một vài ứng viên

Sưu tra lý lịch

Đề nghị điều kiện

kiểm tra sức khỏe

Loại một vài ứng viên

Loại một vài ứng viên

Loại một vài ứng viên

Thông báo tuyển dụng

Nhận hồ sơ

b.3 Dự kiến các nguồn và phương pháp tuyển dụng.

Doanh nghiêp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là nguồntuyển bên trong doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp

+ Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: Là những người đang làm việc cho

doanh nghiệp Về bản chất, tuyển dụng nội bộ chính là thăng chức cho nhân viên,họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận.Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ,

nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được côngviệc như cũ, và kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên

Một số lý do cần phải cân nhắc đến nguồn nội bộ khi có nhu cầu về tuyểndụng:

- Dường như việc này đã trở thành tiền lệ Tất cả nhân viên đều nghĩ rằng họ cóquyền được cất nhắc lên vị trí cao hơn sau một thời gian nỗ lực làm việc tại công tyvà điều này hoàn toàn phù hợp với năng lực cũng như kinh nghiệm họ tích lũy đượctrong quá trình làm việc.

- Việc này có tác dụng thúc đẩy tinh thần của toàn thể nhân viên Nhân viênthường cảm thấy vui vẻ, phấn khởi khi thấy “một người trong số họ” được đưa lênvị trí quản lý và giữ trọng trách trong công ty Và khi tinh thần làm việc được nângcao, năng suất công việc cũng tăng theo, đặc biệt khi nhân viên yêu mến và kínhtrọng nhân cách nhà quản lý mới này.

- Nhân viên thường có lối suy nghĩ rằng: “Nếu may mắn đến với anh ta, thì cũngcó thể đến với tôi”, nên họ coi việc thăng cấp hay tuyển dụng trong nội bộ công tylà một mục tiêu hữu hình và có thể vươn tới được Bất kỳ nhà tâm lý nào cũng đềunói với bạn rằng việc tạo ra hoặc duy trì những mục tiêu rõ ràng, cũng như nhữngnỗ lực lao động hiệu quả hơn để có thể hiện thực hóa mục tiêu đó, là nguồn gốc vànền tảng của động cơ làm việc Kết quả là với tinh thần hăng hái và nhiệt tình nhưvậy, nhân viên sẽ làm việc năng suất hơn và họ cũng cảm thấy thỏa mãn với côngviệc của mình hơn.

- Các ứng viên từ trong nội bộ công ty gần như đã được làm quen với mọi khíacạnh chuyên môn của công việc mới Họ biết khá rõ về văn hoá của doanh nghiệp,về thủ tục, các chính sách, phong cách làm việc, nhân viên, khách hàng của công tymà họ đã từng giao dịch Có thể nói họ hiểu rõ nguyên nhân các sự kiện bên trongvà bên ngoài liên quan đến công ty và hoạt động sản xuất tại đây, họ biết cách giảiquyết khó khăn vướng mắc, biết điều tiết sao cho mọi việc diễn ra nhịp nhàng vàthuận lợi nhất.

- Bên cạnh đó, việc thăng cấp cho nhân viên trong nội bộ công ty cũng giảm đirất nhiều, thậm chí có thể xóa bỏ hoàn toàn, các chi phí dành cho việc đăng quảngcáo tìm vị trí mới, phỏng vấn, sàng lọc, đào tạo nhân viên mới để họ có thể bắt nhịpđược với công việc và môi trường văn hóa trong công ty.

- Nhân viên trong doanh nghiệp đã có quá trình thử thách cả về lòng trung thành,sự trung thực và nghiêm túc trong công việc, tinh thần trách nhiệm đến tác phonglàm việc theo qui cũ, kể cả kinh nghiệm chuyên môn vốn có, nên đảm bảo tốt là ítcó tình trạng bỏ việc nửa chừng.

- Đối với môi trường làm việc đã quen, nhân viên có sẵn tại chỗ dễ dàng vàthuận lợi trong việc thích nghi với công việc mới được phân công, nhất là trong giaiđoạn đầu, so với nhân sự mới bên ngoài tuyển vào.

- Việc tuyển lựa và đề bạt, hoặc phân công mới đối với các nhân viên có sẵn củadoanh nghiệp sẽ có tác động tích cực động viên rộng rãi phong trào thi đua hoànthành công việc đối với đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp, kích thích nhiệt tình vàtrách nhiệm công tác, năng suất lao động, phát minh phát triển, sáng tạo của ngườilao động cho yêu cầu phát triển của doanh nghiệp.

- Lý do cuối cùng khiến các doanh nghiệp phải cân nhắc phương án chọn nhàquản lý từ trong số các nhân viên là bởi năng lực của các ứng viên này đã được thửthách và kiểm nghiệm thông qua quá trình làm việc tại công ty Không chỉ có cấplãnh đạo nhìn thấy, mà toàn thể nhân viên trong công ty đều biết rõ, về điểm mạnhvà điểm yếu của những người này trong vấn đề trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lýcông việc cũng như đặc điểm tính cách.

Nhưng bên cạnh các mặt ưu điểm trên, thì hình thức tuyển trực tiếp từ cácnhân viên có sẵn của DN cũng có thể làm phát sinh các nhược điểm như sau:

- Có thể tạo ra hiện tượng chai lì, xơ cứng do các nhân viên được đề bạt đã quenvới phong thái làm việc cũ, thiếu sự đổi mới, dễ có hiện tượng rập khuôn theo nềnếp cũ, cho nên có thể hạn chế tính năng động, sáng tạo và không tạo được bầukhông khí thi đua hoàn thành nhiệm vụ tại doanh nghiệp, nhất là trong trường hợpdoanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, khó khăn, sản xuất kinh doanh đangkém hiệu quả và thậm chí có thể xuất hiện tình trạng chia rẽ, mất đoàn kết do ganhtị

Ở đây, chúng ta cũng có một số lý do nêu lên lợi thế của việc xem xét khảnăng tuyển dụng từ bên ngoài:

- Mặc dù các nhân viên cũ trong công ty có kiến thức về kỹ thuật và khá thànhthục trong công việc của mình, nhưng có thể họ không có năng lực quản lý hay trìnhđộ quản lý chưa đạt yêu cầu Một ứng viên bên ngoài có thể đem tới những kỹ năngquản lý sẵn có của họ mà công ty đang tìm kiếm Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhưchúng ta nghĩ rằng khi một nhân viên có thể làm tốt nhiệm vụ được giao (công việchàng ngày của họ), thì sẽ có thể hoàn thành những đòi hỏi cao hơn ở trình độ caohơn, và đặt họ vào vị trí quản lý Thế nhưng công tác quản lý phải đối mặt với nhiềuthách thức mới, đồng thời đòi hỏi nhiều kỹ năng tổng hợp khác mà không phải aicũng có được Nhân viên trong công ty bạn có thể là chuyên viên kỹ thuật cao cấp,nhưng giữa những kỹ năng chuyên môn và kỹ năng quản lý lại hiếm khi có điểm

tương đồng Đáng buồn là trong khá nhiều trường hợp, nhân viên được thăng chứclại không chịu tham gia các khóa huấn luyện về năng lực lãnh đạo mà họ buộc phảitrải qua trước khi bắt đầu công việc tại vị trí mới, vì thế họ không thể đảm nhiệm tốtcông việc này.

- Những ứng viên tìm đến bạn là những người đã có sẵn các kỹ năng quản lý, vàđấy cũng chính là lý do tại sao bạn lại muốn tuyển dụng họ vào công ty Mặc dù cácnhà quản lý mới được tuyển dụng từ bên ngoài này chưa quen thuộc lắm với vănhóa và phong cách làm việc tại công ty, nhưng họ có kinh nghiệm trong việc điềuhành các hoạt động thường nhật, biết chu trình làm việc, chính sách… và hoàn toànchủ động, tự tin trong vai trò quản lý Do đó, việc tuyển dụng một người đã đượctrang bị đầy đủ các kỹ năng quản lý cần thiết sẽ là ưu thế hiển nhiên trong việc lựachọn giữa một ứng viên bên ngoài có kinh nghiệm quản lý với một nhân viên trongnội bộ chưa qua đào tạo.

- Các kỹ năng tạo ra và điều hành môi trường lao động Họ biết khuyến khíchnhân viên, biết thúc đẩy tinh thần làm việc của họ, có khả năng dẫn dắt và biết ủythác, giao phó nhiệm vụ cho nhân viên dưới quyền Họ biết rõ đâu là những việclàm tốt và đáng được chú ý khen thưởng, biết đòi hỏi nhân viên làm việc thế nào,cũng như biết cách giao tiếp với cấp trên hay những người giữ trọng trách khác…

- Người mới đến không mang theo mình những ấn tượng hay hình ảnh tiêu cựcnào về công ty bạn, trong khi các ứng viên nội bộ có thể không được thoải mái lắmvề một số sai phạm của họ trong quá khứ, né tránh trách nhiệm nào đó hay xíchmích với đồng nghiệp… Vì thế, khi ở cương vị lãnh đạo, bạn có thể hình dung đượccác nhân viên đó sẽ khó khăn thế nào trong việc quản lý những người đồng cấp cũvà bào chữa cho những hành động trước đây Nhà quản lý đến từ bên ngoài khôngbao giờ gặp phải những vấn đề rắc rối như vậy.

- Cuối cùng, dường như đã có kinh nghiệm tiến hành những việc tương tự ở cáccông ty họ từng làm việc trước đây, những người mới này thường đem lại cho côngty một nguồn năng lượng mới, những ý tưởng mới, tinh thần lạc quan và hy vọng vềmột tương lai mới Ngược lại, các nhân viên cũ bạn, do là người đã quá quen thuộcvới bạn, có thể sẽ không tạo ra được hình ảnh mới trong mắt các đối tác, đối thủ vàthị trường nói chung về sự phát triển và lớn mạnh của công ty.

Không nên tin cậy vào một hoặc hai phương thức tuyển dụng để phát hiện ra

ứng viên tài năng Để tuyển được ứng viên ưng ý, các doanh nghiệp có thể áp dụngnhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy vào điều kiện cụ thể của doanh

nghiệp: tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, thôngqua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, thôngqua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, caođẳng

Các phương thức tuyển dụng cụ thể như sau: - Những người tự đến

Những người tự đến đơn giản là những người đến một tổ chức nào đó để tìmviệc làm Thường là theo những thông báo cần người được niêm yết ở nơi làm việc.Đó là một nguồn tuyển dụng rất rẻ tiền, nhất là đối với những công việc được bố tríngười chủ yếu thông qua thị trường lao động địa phương Nó được sử dụng rấtthường xuyên.

- Những người được tiến cử

Đã bao giờ bạn giới thiệu một người bạn của mình làm một việc nào đó chưa?Nếu đã làm có nghĩa là bạn đã cung cấp một công nhân viên được tiến cử Nhữngngười được tiến cử đặc biệt phổ biến với những vị trí mới và chưa quen biết tươngđối khó khăn kiếm được người Cho dù những người được tiến cử không được đánhgiá là có hiệu quả thì những người được tiến cử ít có khả năng rời bỏ tổ chức đótrong năm đầu tiên, trừ khi các công ty có đời sống tinh thần thấp kém hay đảm bảolao động không đạt tiêu chuẩn.

- Nhân viên cũ

Nhiều trường hợp một số công nhân đang có thế đứng tốt trong công ty lại rờibỏ công ty để làm việc cho công ty khác hoặc để giải quyết việc riêng Nhưng khilàm việc cho các hãng mới thì họ thấy công việc không thích hợp, kém hơn và họmuốn trở lại công ty cũ Tuy nhiên việc nhận lại nhân viên này sẽ gây cho các nhânviên có ý tưởng rằng họ có thể rời bỏ công ty bất cứ khi nào và trở lại khi nào họmuốn.

- Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông:

Quảng cáo trên báo chí vẫn là phổ biến nhất Hầu hết các công ty đều đồng ýrằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân viên trẻ tuổi Đasố ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty Cách tuyển dụng này thường áp dụng khicác phương pháp tuyển tụng khác quá tốn kém hoặc khó khăn.

Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo Tùy vào yêu cầu và tính chất công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức với nhau

- Nhân viên của các hãng khác

Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan nhànước, của các trung tâm nhà nước là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vìcông ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo dù là ngắn hạn.

Việc bố trí những người này vào một tổ chức các công ty thường hết sức thậntrọng mục đích bảo vệ nhân viên riêng của mình Do đó những người này bất kể khảnăng ưu việt của họ tới đâu cũng chỉ xếp vào bậc lương kém hơn so với nhân viênđược tuyển dụng từ trường đại học và cao đẳng.

- Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành

viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợpkhá nhanh chóng và cụ thể Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp

- Tuyên dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình

thức này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyêntrách về quản trị nhân sự Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới,giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phùhợp với doanh nghiệp.

- Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà

tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấuhiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn

- Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: Doanh nghiệp cử

người tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn nhữngứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp

c Nội dung và trìng tự quá trình tuyển dụng

tác tuyển dụng, đây là một chiến lược quan trọng, được thể hiện qua các yêu cầu vàtrên cơ sở:

- Phải xác định được chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuát kinh doanh củadoanh nghiệp.

- Đánh giá khả năng thực sự hiện có của đội ngũ nhân sự của doanh nghiêp,khâu nào đủ đáp ứng yêu cầu, khâu nào chưa và việc phân loại nhân sự theo yêu cầusử dụng của doanh nghiệp.

- Các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút nguồn nhân sự trong hiện tại vàcác yêu cầu tương lai phát triển công việc của doanh nghiệp.

- Việc xác định các loại nhân sự mới cần thu hút thêm và lĩnh vực chuyên mônmà số nhân sự cần tuyển mới này phải đáp ứng của doanh nghiệp.

- Phải xác định các kỷ năng, kiến thức và các đặc điểm cá nhân cần thiết cho cả

nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và các mục tiêu tương lai của doanh nghiệp.- So sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu của công việc.

- Tìm hiểu động cơ của ứng viên.- Ra quyết định cuối cùng.

c.1: Chuẩn bị tuyển dụng(tuyển chọn):

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyềnhạn của hội đồng tuyển dụng Nghiên cứu kỹ càc loại văn bản, qui định của nhànước và tổ chức, Doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.

c.2: Thông báo tuyển dụng: (Quá trình quảng cáo, chiêu mộ thu hút các ứngviên)

Các tổ chức Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thôngbáo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng.- Thông qua các dịch vụ lao động.

- Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.- Cử chuyên viên đến cơ sở đào tạo

- Cơ quan tuyển dụng chuyên trách- Thuê chuyên gia

- Sinh viên thực tập- Nhân viên công ty

- Công ty Thông báo tuyển dụng.

c.3: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ.

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm:

- Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.- Khả năng tri thức, mức độ tinh thần.

- Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.- Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.

Tuy nhiên, nếu ứng viên chứng tỏ có trình độ hoặc kinh nghiệm về một lĩnh vựckhác không phải là lĩnh vực mà tổ chức cần tuyển chọn thì phỏng vấn viên nênchuyển ứng viên này sang bộ phận sắp cần người hoặc đợt sau chứ không loại ngayvà thông báo cho ứng viên biết để làm cơ sở cho các quyết định sau này Tìm đượcmột người tài giỏi, phù hợp với yêu cầu của công ty không hề dễ dàng Phải phốihợp việc phân tích thông tin ứng viên và sự chuẩn bị chu đáo cho các vòng phỏngvấn để quyết định cuối cùng được rõ ràng và chính xác Đó là những nguyên tắc cơbản để giành phần thắng trong cuộc chiến thu hút nhân tài trong thời đại ngày nay.

c.5: Kiểm tra trắc nghiệm.

Mục đích của kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn là nhằm chọn ra những ứngviên xuất sắc nhất Thông qua trắc nghiệm có thể kiểm tra ứng viên về kiến thức cơbản, khả năng thực hành, trí nhớ, trí thông minh,

Các loại trắc nghiệm:

- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: trắc nghiệm này xem trình độ hiểu biết

tổng quát của cá nhân đạt đến trình độ nào.

- Trắc nghiệm tâm lý: để đánh giá các phẩm chất tâm lý hoặc khí chất

của người dự tuyển, giúp nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xửcủa ứng viên.

- Các trắc nghiệm về kiến thức: để xác định các thông tin về kiến thức có

liên quan tới công việc Trắc nghiệm này có thể là kiến thức tổng quát hoặc kiếnthức chuyên môn.

- Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: để đánh giá khả năng hoàn thành

một vài công việc sau này.

- Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc: để đánh giá thái độ của người

dự tuyển đối với các vấn đề khác nhau có liên quan đến công việc.

- Trắc nghiệm trí thông minh: trắc nghiệm này để xem trí thông minh và óc

suy luận của ứng viên như thế nào.

- Trắc nghiệm năng khiếu, sở thích

c.6: Phỏng vấn sâu(lần 2).

Phỏng vấn sâu là một công cụ rất hữu hiệu để đánh giá xem người dự tuyển cóthể chấp nhận được hay không.

Phân loại phỏng vấn:

- Phỏng vấn không cấu trúc: các câu hỏi không được dự định trước, và

phỏng vấn các cá nhân khác nhau có thể ở nhiều lĩnh vực khác nhau về quá khứ làmviệc, thái độ hoặc kế hoạch tương lai.

- Phỏng vấn bán cấu trúc: Phỏng vấn bán cấu trúc bao gồm công việc lên kế

hoạch một phần các câu hỏi cho phỏng vấn viên nhưng vẫn cho phép sự linh hoạtcho phỏng vấn viên hỏi ứng viên.

- Phỏng vấn cấu trúc: phỏng vấn này có độ tin cậy và hiệu lực cao nhất Các

câu hỏi được hoạch định trước và hỏi các ứng viên khác nhau cho cùng cách thức.

c.7: Xác minh điều tra (Đánh giá lựa chọn).

- Độ tin cậy: Nghĩa là quá trình lựa chọn phải có sự tin cậy nghĩa là phải có sự

thống nhất trong lựa chọn giữa những người tuyển dụng, không có sự mâu thuẩntrong kết quả lựa chọn.

- Tính hiệu lực: Lựa chọn phải hiệu lực, liên quan đến việc các trắc nghiệm,

phỏng vấn có đo lường được những điều cần đo lường hay không

c.8: Khám sức khoẻ Để đảm bảo các ứng viên có đủ điều kiện về sức khỏe nhằm

đáp ứng được yêu cầu công việc sau này.

c.9: Ra quyết định tuyển dụng: Một khi có những thông tin tổng hợp và đánh

giá các tiêu chuẩn của tuyển dụng (như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỷ năngnghề nghiệp, kỷ năng giao tiếp cá nhân, cá tính, mức độ thử thách, khả năng tiếp thunghề nghiệp, thành thạo ngôn ngữ, động cơ, thái độ đối với công việc v.v…) có kếthợp với các yếu tố thực tế khác (như tướng mạo, trí thông minh, kiến thức về sảnphẩm, sức khoẻ, các thói quen, bản sắc, tính trung thành, tính tự lực v.v…), doanhnghiệp có thể tiến hành sự chọn lựa các ứng viên có tiềm năng tốt nhất, đáp ứng caonhất cho yêu cầu công việc đặt ra.

Để có thể đưa ra quyết định cuối cùng, là ra quyết định tuyển dụng và mời ký hợpđồng làm việc.

c.10: Mời nhận việc: khi qui trình chọn lựa đã hoàn tất đã tìm ra ứng viên phùhợp, doanh nghiệp sẽ đưa ra quyết định cuối cùng và tiếp nhận nhân sự trúng tuyển.Đây cũng là bước tiến hành hoàn tất hồ sơ tuyển dụng để tiến đến bố trí, sắp xếpcông việc (có thể có giai đoạn làm thử).

c.11: Định hướng và theo dõi nhân viên mới: phải có định hướng công việc

cho nhân viên mới, để đảm bảo nhân viên mới thực hiện tốt công việc được giao.Mục đích của quá trình định hướng nhân viên là giúp đỡ các nhân viên mới:

- Hiểu rõ hơn về những công việc của họ và các kỳ vọng của doanh nghiệp.- Cảm thấy rằng họ hiểu rõ doanh nghiệp và là một bộ phận của doanh nghiệp.- Cảm thấy được sự chào đón và được đánh giá cao.

Quá trình này vừa hữu ích cho nhân viên mới đồng thời còn đem lại lợi ích chodoanh nghiệp, giúp nhân viên mới nhanh chóng bắt tay vào công việc và hoà hợp dễdàng vào hoạt động của doanh nghiệp.

Quá trình định hướng giúp các nhân viên mới hiểu rõ các mục tiêu của doanh

nghiệp, gặp gỡ đồng nghiệp và biết được kỳ vọng của doanh nghiệp như thế nào đốivới nhân viên mới trong vị trí được phân công.

Còn quá trình theo dõi thường gắn liền với quá trình thử việc, trước khi bắt đầulàm việc chính thức cho doanh nghiệp Thời gian thử việc thường không quá 6tháng kể từ ngày nhân viên mới thực sự bắt đầu làm việc Quá trình thử việc này cóthể bị chấm dứt khi có những lý do sau:

- Vì một lý do chính đáng.

- Khi pháp luật hiện hành cho phép.

- Khi nhân viên thử việc không đủ tư cách trở thành một nhân viên chính thứccủa doanh nghiệp, vì không đáp ứng được các tiêu chuẩn hợp lý của doanh nghiệp.

3 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

 Đảm bảo đưa ra được những quyết định đúng đắn khi tuyển được nguồn nhânlực có hiệu quả.

 Chủ động phát hiện, lựa chọn tốt các ứng viên, người lao động hội đủ điềukiện về trình độ, chuyên môn, phẩm chất để giao nhiệm vụ mới hoặc đề bạt cácnhiệm vụ quan trọng

 Giúp tuyển được số lượng lao động cần thiết, những kỹ năng chuyên môn cầncho yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp

 Giúp tuyển dụng đúng người, chính xác theo yêu cầu của doanh nghiệp, hạnchế đến mức thấp nhất việc tuyển dụng người không thích hợp dễ gây hậu quả rắcrối, trì trệ cho hoạt động doanh nghiệp

 Tuyển dụng được những người có kỹ năng thích hợp vào vị trí phù hợp sẽphát huy hiệu quả, đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu do mình đề ra.

III Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực

Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng ở từng giai đoạn:

tuyển dụng có phù hợp không.

- Kết quả của công tác quảng cáo, chiêu mộ thu hút các ứng viên tham gia tuyển dụng.

- Quá trình xem xét đơn xin việc: Tất cả các thông tin của ứng viên đảm bảo độ

tin cậy cao trong phần xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên.

- Quá trình phỏng vấn có dựa vào quy mô tổ chức (phù hợp với sứ mệnh, viễncảnh, giá trị và giá trị chiến lược của tổ chức).

- Sự phù hợp giữa năng lực của ứng viên với vị trí cần tuyển

- Tiêu chuẩn, phương pháp tuyển dụng có hợp lý không.

- Các nguồn tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu của tuyển dụng không - Tỷ lệ ứng viên trúng tuyển so với ứng viên dự tuyển

- Thời gian cho mỗi giai đoạn đã phù hợp chưa

nhận ra những chi phí tuyển dụng và sắp xếp giai đoạn tuyển dụng cho phù hợp.

2 Đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng.

 Số lượng và chất lượng các ứng viên trúng tuyển so với nhu cầu tuyển dụng. Tổng chi phí bỏ ra cho một đợt tuyển dụng

 Tổng thời gian của một đợt tuyển dụng

PHẦN II

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁCTUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

ĐIỆN VNECO 6

I TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNXÂY DỰNG ĐIỆN VNECO

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần xây dựng điệnVNECO 6

a Qúa trình hình thành của công ty cổ phần xây dựng diện VNECO 6

Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 thuộc công ty xây lắp điện 3, tổngcông ty xây dựng công nghiệp Việt Nam, có tư cách pháp nhân Thực hiện hạchtoán kinh doanh độc lập tự chủ, có con dấu riêng Mở tài khoản tại Ngân hàngcông thương - Quận liên chiểu – TP Đà Nẵng Là đơn vị sản xuất kinh doanh, sảnphẩm công nghiệp, được cơ quan có thẩm quyền đăng ký kinh doanh, có giấyphép hành nghề theo quy định của pháp luật.

- Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 có tên tiếng anh là:ELECERICITY CONSTRUCTION – STOCK COMPANY

- Trụ sở chính: Kiệt 60 - Nguyễn Chánh - Quận Liên Chiểu – TP Đà Nẵng- Điện thoại: 05113 730045

Trước sự chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế của đất nước, sang nền kinh tế thịtrường có sự quản lý của nhà nước, để thích ứng với môi trường xung quanh và cóthể đứng vững trong cơ chế hiện nay Trải qua những năm hoạt động kinh doanhcông ty là một đơn vị hạch toán phụ thuộc song xí nghiệp đã không ngừng nângcao hiệu quả trong sản xuất, kinh doanh, mở rộng quy mô sản xuất, tạo thế đứngvà giữ chữ tín với khách hàng, sản phẩm của công ty không những đa dạng vềchủng loại mà còn đẹp về kiểu dáng mẫu mã, chất lượng sản phẩm tốt, công tykhông ngừng tự khẳng định vị trí của mình trong công ty mẹ và luôn được đánh

giá là hoàn thành tốt các nhiệm vụ, chỉ tiêu của công ty mẹ giao với sản lượnghàng năm càng lớn, hoàn thành tốt nhiệm vụ thu nộp ngân sách cho nhà nước, cấptrên và nơi công ty đóng Với sự phát triển và đứng vững qua các năm làm việc,nổ lực ngày 18/5/1999 Hội đồng quản trị Tổng công ty công nghiệp ra quyết địnhsố 17/QĐ – HĐQT, quyết định sát nhập và đổi tên thành Xí nghiệp xây dựng điệnHải Vân, tiếp đó 4 năm theo quyết định số 119/2003 QĐ – BCN, ngày 11/7/2003chuyển đổi xí nghiệp xây lắp điện Hải Vân thành công ty cổ phần xây lắp điện 3.6,đến ngày 7/3/2006, theo quyết định số 172 TB/VNECO 6-TCLĐHC đổi tên côngty thành Công ty xây dựng điện VNECO 6.

b Quá trình phát triển của Công ty CP xây dựng điện VNECO 6:

Qua bao nhiêu năm hoạt động với uy tín và chất lượng cao, công ty đã có mạnglưới kinh doanh rộng khắp cả nước Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội,công ty đã không ngừng phát triển và hoàn thiện công tác quản lý sản xuất trên cơsở nền khoa học kỹ thuật ngày càng cao và hiện đại Ngành kinh doanh chủ yếu củacông ty là:

- Xây dựng các công trình đường dây, trạm điện.

- Thí nghiệm hiệu chỉnh trong quá trình xây dựng các công trình công nghiệpvà dân dụng.

- Nhận thầu san đắp nền đường, nền công nghiệp.

- Sản xuất cột điện bê tông ly tâm, các sản phẩm bê tông lắp sẵn.

- Gia công các sản phẩm cơ khí, ngoài ra công ty còn vận tải phục vụ cho sảnphẩm kinh doanh của đơn vị mình.

Có thể nói rằng công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 đang dẫn đầu trongphong trào thi đua sản xuất giỏi của ngành xây dựng công nghiệp Việt Nam, sảnlượng thực hiện ngày càng tăng trưởng, kết quả kinh doanh không ngừng tăng cao,góp phần gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu của công ty.

2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6

a Chức năng

Hoạt động của công ty căn cứ vào điều lệ tổ chức và hoạt động do Đại hội đồngcổ đông phê duyệt, theo đó Công ty hạch toán độc lập, được sử dụng con dấu riêng,

được mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật, hoạt động theo điều lệchung của công ty cổ phần và luật doanh nghiệp.

b Nhiệm vụ

- Thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, tạo công ăn việc làm cho người

lao động và nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Tự chủ quản lý tài sản, quản lý tài chính và chính sách quản lý cán bộ theo phápluật, thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động, đảm bảo công bằng xã hội,chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, không ngừng bồi dưỡng vànâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật cho cán bộ, công nhân viên Thực hiện tốtcông tác bảo hộ an toàn lao động bảo vệ sản xuất và bảo vệ môi trường

- Chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty.

c Quyền hạn

-Kinh doanh, sản xuất các mặt hàng thuộc ngành hàng đã đăng ký và theo đúngmục đích thành lập doanh nghiệp.

- Được tự chủ giao dịch, ký kết các hợp đồng kinh tế.

-Được vay vốn và tự do giao dịch tại ngân hàng và các tổ chức trung gian khácnhằm phục vụ mục đích kinh doanh.

- Tự chủ liên doanh liên kết với các thành phần kinh tế khác nhằm kinh doanh,hợp tác đầu tư, sản xuất hàng hoá, nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật nhằmphát triển sản xuất kinh doanh theo chế độ, chính sách và pháp luật hiện hành.

-Được tự do tham gia đấu thầu.

- Được quyền tự chủ trong việc tuyển chọn lao động và tổ chức bộ máy quản lý,mạng lưới sản xuất kinh doanh

- Được quyền tuyển dụng và chấm dứt hợp đồng theo qui định của luật lao động;- Kiểm tra, tổ chức thi nghiệp vụ để nâng bậc lương hàng năm cho nhân viên -Được quyền huy động vốn của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước đểphát triển sản xuất kinh doanh theo chế độ pháp luật hiện hành.

-Được quyền khen thưởng và kỷ luật công nhân viên.

-Được quyền tố tụng, khiếu nại trước cơ quan pháp luật nhà nước đối với các tổchức, cá nhân vi phạm hợp đồng kinh tế đã ký kết với công ty, vi phạm chế độ quảnlý tài chính của nhà nước làm thiệt hại đến tài sản của công ty.

3 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần xây dựng điệnVNECO 6

Bộ máy quản lí của công ty cổ phẩn xây dựng điện VNECO 6 được tổ chức theohình thức trực tuyến - chức năng Đó là sự điều hành có kế hoạch, các mối quan hệqua lại giữa các chủ thể quản lí với từng đối tượng quản lí nhằm phát huy thế mạnhtổng hợp của công ty nhưng không tách rời với nguyên tắc chính sách chế độ quiđịnh của nhà nước

a Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần xây dựng điệnVNECO 6

- Tập trung vào khách hàng- Liên tục cải tiến, đổi mới

- Tập trung vào chất lượng sản phẩm.

- Coi trọng nhân viên, quan tâm đến nhân viên.

điện VNECO 6.

Dựa vào các niềm tin và ý tưởng trên, công ty hướng các hành vi của công tytheo các chuẩn mực thể hiện sau:

- Nhân viên lịch sự thân thiện: Nhân viên công ty thể hiện sự lịch sự, chuyên

nghiệp khi giao tiếp với khách hàng, các đối tác khác.

- Đoàn kết, chia sẽ thông tin:

+ Nhân viên công ty thân thiện, chia sẽ thông tin, đoàn kết trong nhân viên, thểhiện văn hóa gia đình của VNECO 6.

+ Tổ chức các câu lạc bộ văn hóa, thể thao, cho công nhân viên, quan tâm chămlo đời sống vật chất tinh thần cho công nhân viên.

+ Tặng quà cho cưới, hay quà sinh nhật, gửi những lời chúc chân thành tới côngnhân viên trong công ty.

- Khuyến khích đổi mới, cải tiến

+ Khuyến khích sáng tạo đổi mới thông qua việc tổ chức các cuộc thi sáng tạocho công ty và cho bộ phận để có mục tiêu làm việc.

+ Tặng thưởng, nâng bậc, tăng lương cho những sáng kiến mới về kỹ thuật.+ Thông qua sáng tạo đổi mới đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Luôn giữ chữtín đáp ứng đúng thời hạn các hợp đồng dự án với chất lượng đảm bảo.

- An toàn lao động: Tổ chức các buổi đào tạo an toàn lao động, hướng dẫn

thực hiện an toàn trong nơi làm việc Công nhân viên phải mặc đồ bảo hộ trước khira khỏi văn phòng chính, nghiêm cấm đi lại trong những nơi nguy hiểm.

- Làm việc nhóm: Các nhà quản trị luôn nhắc nhở nhân viên ôn hòa, trong

đối xử với người khác, phải tham khảo ý kiến cấp trên khi có một quyết định gì

Văn hóa có ảnh hưởng lớn đến quá trình tuyển dụng, nếu tuyển nhân viên khôngphù hợp với văn hóa công ty, nghĩa là giá trị văn hóa cá nhân của nhân viên không

phù hợp với văn hóa công ty, nhân viên sẽ không ở lại lâu dài với công ty, như vậyquy trình tuyển dụng không hiệu quả Có thể có những ứng viên rất có tài năng vàtriển vọng những những giá trị cá nhân của ứng viên không phù hợp với văn hóacủa tổ chức thì cho dù nếu ứng viên được tuyển cũng sẽ không ở lại lâu dài với tổchức được Như vậy, để có những nhân viên thích hợp công ty nên tuyển dụngnhững ứng viên phù hợp với văn hóa công ty và có năng lực phù hợp với vị trí.

Từ những chuẩn mực văn hóa trên của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO6, đòi hỏi nhân viên tuyển vào công ty phải có những năng lực sau:

- Quản lý các mối quan hệ- Chia sẽ thông tin

- Năng động, sáng tạo, đổi mới- Làm việc nhóm

- An toàn lao động

a.3 chính sách nhân lực

phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồidưỡng cũng như sử dụng lực lượng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiệncác mục tiêu đã xác định Như chúng ta đã biết chính sách đối với người lao độngcó vai trò rất quan trọng bởi lẽ con người là yếu tố năng động nhất, có tính quyếtđịnh nhất.

Phương hướng chính của Công ty trong chiến lược:

+ Đào tạo và bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ kỹthuật, công nhân lành nghề.

+ Trong công tác tuyển dụng cần thi tuyển, khảo sát trình độ, kiến thức kỹ năng,cách ứng xử… nhằm đảm bảo phục vụ cho nhu cầu công việc cần tuyển dụng.

+ Cần có kế hoạch định bồi dưỡng tay nghề và tổ chức nâng bậc cho công nhân,Công ty cần có cơ sở lương thưởng phạt phù hợp với công việc Ngoài ra Công tycần tạo ra một bầu không khí tập thể, thống nhất, đoàn kết, hoàn thành môi trườnglàm việc làm cho mỗi thành viên trong Công ty đều có ý thức trách nhiệm cao vàgiữ uy tín cho Công ty.

+ Thực hiện các chương trình, chính sách của chiến lược một cách hiệu quả.

+ Nâng cao đời sống kinh tế và xã hội cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.

+ Tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu công việc, đảm bảo duy trì nguồn tàinguyên nhân sự hợp lý và có hiệu quả.

+ Định hướng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực kế thừa.

+ Đảm bảo điều kiện an toàn và thích ứng về môi trường làm việc nhằm pháthuy đúng khả năng, nguồn tài nguyên nhân lực.

+ Áp dụng chế độ tiền lương, tiền thưởng phù hợp, xây dựng bầu không khí tậpthể trong làm việc.

a.4 Quy mô nhân lực

Hiện nay công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 đã tạo cho mình một độingũ cán bộ công nhân viên khá hùng hậu Số lượng công nhân viên của công ty hiệnnay là 225 người, số lượng này tăng dần lên qua các năm để đáp ứng nhu cầu mởrộng quy mô kinh doanh của công ty Công ty đã ý thức được rằng con người là yếutố quyết định đến mọi sự thành bại của hoạt động kinh doanh nên đã chú trọng vàoviệc thu hút và sử dụng tài nguyên nhân sự, phát triển, đào tạo để không ngừngnâng cao chất lượng nhân sự.

Tuy nhiên trong thời gian qua việc phân công công việc cho từng cá nhânchưa phù hợp với năng lực của từng người Điều này đã dẫn đến việc chưa phát huytối đa năng lực của họ Trong thời gian tới công ty cần phải bồi dưỡng thêm nhữngkiến thức về khoa học công nghệ mới nhất cho các nhân viên đặc biệt là các nhânviên trẻ tuổi ham học hỏi và tìm hiểu Có như vậy công ty mới có một lực lượng laođộng mạnh cả về số lượng và chất lượng để đưa công ty tiến nhanh hơn, xa hơn.Ngày nay với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật thì chỉ có con người vớisự hiểu biết sâu rộng và yêu nghề mới có thể làm chủ được công nghệ hiện đại Vìvậy việc nhận thức được vai trò quan trọng của lực lượng lao động sẽ giúp các nhà

quản trị công ty đưa ra được những chính sách hợp lý cho quá trình quản trị nhânsự.

a.5 Môi trường công nghệ

Một trong những yếu tố mà doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt nhu cầu kháchhàng và thích ứng được với điều kiện cạnh tranh trên thị trường là trình độ khoa họckỹ thuật, công nghệ được vận dụng vào doanh nghiệp.

Nền công nghệ thế giới đã và đang phát triển từng ngày nhất là công nghệ thôngtin, viễn thông đã làm cho thế giới như nhỏ lại và không còn nhiều rào cản nhưtrước Vì vậy, với xu hướng hội nhập hiện nay, việc tranh thủ tiếp cận những thànhtựu khoa học công nghệ tiên tiến là một tất yếu khách quan cho quá trình phát triểnkinh tế.

Ngày nay với sự phát triển vượt bậc của khoa học và công nghệ như máy móc,thiết bị chuyên dùng, dây chuyền sản xuất, công nghệ thông tin tiên tiến… đã tácđộng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Việc áp dụngnhững thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh đã đem lại kết quả caotrong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, công trinh xây dựng, tiết kiệm nguyên vậtliệu, hạ giá thành đồng thời rút ngắn được thời gian thi công.

Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 đặc biệt quan tâm đến việc đầu tưtrang thiết bị máy móc, không ngừng nâng cao đổi mới, hiện đại hóa công nghệ,trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh sánh vai với cácdoanh nghiệp trong nước nói riêng và các nước trong khu vực nói chung.

(Xem bảng 1: Bảng kê máy móc, thiết bị ở phần phụ lục)b Phân tích môi trường bên ngoài:

b.1 Môi trường Kinh tế

Nền kinh tế Việt Nam nói chung đã có sự phát triển vượt bậc và Thành phố ĐàNẵng nói riêng cũng không nằm ngoài sự phát triển đó Trải qua chặng đường dàiĐổi mới, cải cách theo định hướng thị trường và mở cửa hơn 20 năm, Việt Namcũng đã, đang và sẽ tham gia nhiều hiệp định tự do thương mại khu vực và quốc tếvới mức độ mở cửa ngày càng cao, đã tạo ra phản ứng dây chuyền tác động tích cựcđến sự phát triển và kinh doanh của Công ty, nhưng bên cạnh đó công ty phải đốimặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước nên đòi hỏi Công ty phải nỗ

lực hơn nữa trong việc sản xuất kinh doanh của mình để khẳng định chổ đứng trênthị trường.

Về khía cạnh quan hệ kinh tế quốc tế, đến nay Việt Nam đã có quan hệ ngoạigiao với 170 nước, quan hệ thương mại với hơn 100 nước và vùng lãnh thổ Vềquan hệ hợp tác đầu tư với nước ngoài, đã có hơn 50 nước và vùng lãnh thổ tiếnhành đầu tư bằng nhiều hình thức vào Việt Nam trong đó phải kể đến các nhà đầu tưlớn như Đài Loan, Hồng Kông, Nhật Bản, Hàn quốc, Pháp, Mỹ… Với quan hệ đốingoại này cũng đã tạo điều kiện cho Công ty phát triển bởi qua đó Công ty thu hútđầu tư, thực hiện liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài, tạo điều kiện mởrộng hoạt động kinh doanh của mình.

Kinh tế Việt nam trong những năm qua vốn giữ được tốc độ phát triển liên tục,tốc độ tăng trưởng GDP trong những năm qua ở mức từ 7% – 7,5% mỗi năm (GDPtrong kế hoạch quốc gia 2010 - 2015 là 7,5%/năm) Dự báo này xuất phát từ nhữngcơ sở sau:

+ Cùng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, các ngành sản xuất trong nước ngàycàng phát triển mạnh mẽ đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho quá trình đầu tư sảnxuất kinh doanh tại Việt nam của doanh nghiệp trong và ngoài nước Điều này cũngtạo cơ hội cho Công ty đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình.

+ Quá trình công nghiệp hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ trong khắp cả nước,điều này làm nâng cao năng suất trong công nghiệp lên một bước đáng kể, nhu cầuxây dựng các công trình công nghiệp ngày càng tăng làm tiền đề cho các ngành xâydựng có điều kiện phát triển.

+ Trong giai đoạn 2010 – 2015 tạo công ăn việc làm và giải quyết thêm việc làmcho khoảng 7,5 triệu người lao động, bình quân 1,5 triệu lao động/năm, giảm tỷ lệthất nghiệp ở thành thị xuống còn khoảng 5,4%, riêng Thành phố Đà Nẵng hàngnăm giải quyết việc làm cho khoảng 2,2 đến 2,5 vạn lao động

+ Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam, các tổ chức tín dụng quốctế ngày càng tạo nhiều điều kiện thuận lợi hỗ trợ và cho vay ưu đãi vào Việt Nam.Nhờ đó Chính phủ luôn tạo được những nguồn vốn ưu đãi từ nước ngoài nhằm đầutư xây dựng cơ sở hạ tầng cho đất nước.

+ Trong những năm gần đây, khu vực miền Trung và Tây Nguyên đã đượcChính Phủ quan tâm đầu tư phát triển các khu du lịch, khu chế xuất và khu côngnghiệp tập trung mà Thành phố Đà Nẵng là một trong những vùng trọng điểm sẽđược chú ý hơn trong hiện tại và tương lai.

+ Từ tình hình thực tế và khả năng trong tương lai, dự kiến tốc độ tăng trưởngkinh tế bình quân Thành phố Đà Nẵng sẽ đạt 11% đến 12%/năm

+ Tóm lại, từ xu hướng đã nêu trên cho thấy môi trường kinh tế báo hiệu nhiềuđiều kiện thuận lợi cho sự phát triển mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công tynói riêng và sự phát triển của các doanh nghiệp trong cả nước nói chung.

b.2 Chính trị, pháp luật

Sự phát triển nền kinh tế của bất kỳ quốc gia nào cũng không thể đặt ngoài mốiquan hệ với nền chính trị - pháp luât của nước đó Nói đúng hơn chính trị là nềntảng cho sự phát triển kinh tế của một nước

Môi trường chính trị ngày càng được ổn định, đồng thời mối quan hệ ngoại giaovới các nước ngày càng mở rộng và được cải thiện là yếu tố tác động tích cực đếnphát triển kinh tế đất nước.

Hệ thống pháp luật, hệ thống hành chính được cải cách, hoàn thiện khôngngừng Pháp luật đã đi vào hoạt động kinh tế tạo nên môi trường thuận lợi, an toàncho các doanh nghiệp trong kinh doanh.

Tóm lại, môi trường chính trị pháp luật tương đối thuận lợi đã tạo điều kiện choquá trình phát triển đất nước nói chung và ngành xây dựng nói riêng trong đó cóCông ty Tuy nhiên, trên khuôn khổ áp dụng chính sách kinh tế của Nhà Nước,Công ty nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung còn nhiều hạn chế gây trởngại cho phát triển chẳng hạn như: việc mở rộng mặt bằng sản xuất còn phải quanhiều khâu trung gian, hay cơ chế quản lý ban hành liên tục bị Nhà Nước thay đổigây ảnh hưởng đến tính ổn định sản xuất kinh doanh của Công ty Do vậy, điều cầnthiết là Công ty phải luôn nắm bắt thông tin kịp thời để dự đoán trước và có biệnpháp chớp lấy thời cơ cũng như khắc phục khó khăn trước tình hình đó, dưới góc độnhìn nhận của công ty phải nhạy cảm để có thể đưa ra những chiến lược thích ứngphù hợp với nhu cầu công ty đang kinh doanh.

b.3 Môi trường văn hóa, xã hội

Môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng lớn đến hàng loạt các vấn đề có tínhchiến lược như: lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, lựa chọn thị trường mục tiêu, lựachọn các chiến lược chung, các quyết định về mục tiêu tổng quát của doanh nghiệpvà hoạt động kinh doanh.

Văn hoá vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển xã hội Tác động củavăn hoá đến hoạt động kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp.

Việt Nam có nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc, con người thì cần cù, chịukhó, ham học hỏi và thân thiện trong giao tiếp Tuy nhiên, người lao động ở nước tavẫn chưa có tác phong công nghiệp và tính chuyên nghiệp chưa cao đòi hỏi Công tykhi tuyển dụng và sử dụng lao động cần có sự đào tạo, huấn luyện người lao động,để phát huy hết khả năng, năng lực, sở trường của họ phục vụ vào sản xuất kinhdoanh, giúp họ thích nghi với môi trường công nghiệp nhất là trong lĩnh vực đóngtàu đòi hỏi đảm bảo đúng tiến độ thi công của dự án, tiết kiệm được thời gian và chiphí, trên hết tạo uy tín với khách hàng, mặt khác tạo nên nét văn hóa cho doanhnghiệp

b.4 Thị trường lao động

Việt Nam hiện có khoảng 45 triệu người trong độ tuổi lao động Sự tăngtrưởng mạnh mẽ của nền kinh tế và đi cùng với nó là sự gia tăng số lượng các DNmới - khoảng 30.000 DN mỗi năm - đã làm giảm đáng kể số người thất nghiệp.Theo thống kê chính thức, số lượng người thất nghiệp, tính chung cho toàn quốcvào khoảng 5.3% - số liệu thực tế có thể cao hơn chút ít Khoảng 10% số người laođộng đang công tác trong các cơ quan, đoàn thể nhà nước, 88% trong các DN ngoàiquốc doanh và 2% trong các DN có vốn đầu tư nước ngoài Lĩnh vực nông nghiệpvẫn đang thu hút nhiều lao động nhất (57%), tiếp đến là dịch vụ (25%), công nghiệp(17%).

Số lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc trong nền kinh tế tại thời điểm1/7/2008 ước tính là 43,44 triệu người, tăng 2,1% so với cùng thời điểm năm trước.Tỷ trọng lao động đang làm việc trong khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sản tiếptục giảm từ 57,2% trong năm 2007 xuống 55,7% trong năm 2008 để chuyển dịchsang các khu vực có năng suất lao động cao hơn, phù hợp với chủ trương công

nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước; tương ứng, tỷ trọng khu vực công nghiệp, xâydựng tiếp tục tăng từ 18,3% lên 19,1% và khu vực dịch vụ từ 24,5% lên 25,2%.Trong các thành phần kinh tế, lao động thuộc khu vực nhà nước vẫn tăng nhẹ so với

năm trước Tỷ lệ thất nghiệp của lao động khu vực thành thị tiếp tục giảm, đạt

4,64%, trong đó tỷ lệ thất nghiệp của nam là 4,8%, của nữ là 3,9% Đồng thời, cơcấu dân số trẻ và số người trong độ tuổi lao động chiếm trên 50% trong tổng dân sốcả nước, đây sẽ là nguồn cung rất lớn cho nhu cầu nhân lực của Công ty.

Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi khu vực thành thị và tỷ lệ sửdụng lao động nông thôn từ năm 2006 – 2008 ở nước ta như sau:

(Nguồn: Tổng cục Thống kê)

nhân lực phong phú nhưng chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn thấp Hiện tại, hệthống cơ sở đào tạo nhân lực gồm 599 Trung tâm dạy nghề, gần 600 trường dạynghề và trung cấp chuyên nghiệp, 320 trường cao đẳng và đại học với quy mô tuyểnsinh hàng năm của các trung tâm dạy nghề, trường dạy nghề và trung cấp chuyênnghiệp lên đến trên 1,5 triệu, các trường Cao đẳng và Đại học là trên 330.000 và sauĐại học là trên 15.000 Hệ thống này đã cung ứng lao động cho hầu hết các lĩnh vựcphục vụ phát triển kinh tế, xã hội Trong đó, các cơ sở đào tạo nghề cung cấpkhoảng trên 300 ngành nghề đào tạo, trong khi cơ sở Giáo dục Đại học cung ứngtrên 200 ngành đào tạo và hàng trăm chương trình đào tạo khác nhau Quy mô đàotạo trong các hệ thống này tăng trên 10%/năm Tuy nhiên, tỷ lệ người lao độngđược đào tạo nghề từ trình độ sơ cấp đến Đại học độ tuổi thành niên mới chiếmdưới 30% tỷ lệ này được nâng lên 40% vào năm 2010

Qua đây, có thể thấy khả năng cung lao động có trình độ cao từ thị trường là rấtkhó Do đó, trên thị trường lao động hiện nay xảy ra tình trạng mất cân đối cung -cầu lao động chất lượng cao, cầu nhiều nhưng cung không đủ để đáp ứng.

b.5 Vấn đề cạnh tranh

- Cạnh tranh là một trong những nội dung quan trọng và là cơ sở để Công tyhoạch định chiến lược kinh doanh của mình Công ty cần phải xác định chính xácđối thủ chính của mình là ai để từ đó nỗ lực hơn nữa trong việc phát triển và duy trìhoạt động kinh doanh, qua đó Công ty còn biết mình đang ở vị trí nào trên thịtrường.

- Đối thủ cạnh tranh của công ty ngày càng nhiều, ngày nay cùng với việc mởcửa nền kinh tế thị trường, đặc biệt là việc cắt giảm các thủ tục hành chính, thúc đẩycác nhà đầu tư trong và ngoài nước phát triển kinh tế Điều này dẫn đến sự ra đờicủa rất nhiều các công ty nói chung và trong ngành xây dựng công trình điện côngnghiệp và dân dụng nói riêng

+ Chỉ riêng trong tổ hợp VNECO đã có tới 12 công ty VNECO thành viên thuộcTập đoàn điện lực Việt Nam đang hoạt đông trên cùng lĩnh vực trong cả nước

+ Trên địa bàn thành phố Đà Nẵng nói riêng cũng đã có rất nhiều các đối thủcạnh tranh của công ty như Tổng công ty COSEVCO miền trung, Công ty CavicoXây dựng Thuỷ điện thuộc Tập đoàn Cavico Việt Nam Ngoài ra còn có rất nhiềucông ty trong và ngoài nước như, Tổng công ty xây dựng thủy Lợi 4 là một trongnhững công ty phát triển mạnh của cả nước trong lĩnh vực xây dựng công trình thủylợi, công trình điện công nghiệp và dân dụng, Tổng công ty đầu tư x ây dựng cấpthoát nước và môi trường Việt Nam đang hoạt động trên cùng lĩnh vực gây khókhăn cho công ty đòi hỏi công ty phải nỗ lực để tạo niềm tin từ phía khách hàng.

Như vậy, trong lĩnh vực hoạt động xây dựng công trình điện công nghiệp và dândụng Công ty cổ phần xây xựng điện VNECO 6 đang và sẽ gặp phải sự cạnh tranhgay gắt của các đối thủ cạnh tranh Để có thể đấu thầu được các công trình lớn từphía khách hàng, ngoài yêu cầu đáp ứng về chất lượng công trình, thời gian hoànthành công trình, giá thành…Công ty cần phải có những chính sách, hướng đi đúngđắn phù hợp trong cạnh trannh như phương thức thanh toán linh hoạt đối với kháchhàng của mình nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty, cố gắng hạn chế nhữngđiểm yếu, khai thác triệt để các điểm mạnh nhằm mở rộng thị phần.

5 Tình hình về nguồn lực tại công ty cổ phần xây dựng công trình điệnVNECO 6

a Tình hình về nguồn nhân lực của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh củacông ty Số lượng và chất lượng lao động ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất laođộng và chất lượng sản phẩm Do đó nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọnggiúp doanh nghiệp hoạt động tồn tại và phát triển Quản lý con người là một hoạtđộng quan trọng và cực kỳ khó khăn nên để đạt được một cơ cấu nhân sự tinh nhuệnăng động hiệu quả thì cần phải có nhiều cố gắng Trong chừng mực phạm vi nănglực của mình công ty Cổ phần xây dựng điện VNECO 6 đã tạo dựng cho mình mộtđội ngũ cán bộ nhân viên có năng lực, có chất lượng đảm bảo hoàn thành tốt công

việc, đảm bảo cho sự phát triển của công ty

BẢNG TỔNG HỢP VỀ TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG QUA CÁC NĂMNG QUA CÁC N MĂM

Năm Chỉ tiêu

Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình lao động của công ty qua các năm có sự

biến động cũng khá nhiều Cụ thể năm 2008 giảm đến 17.37% so với năm 2007, vànăm 2009 tăng 5,14% so với năm 2008.

- Bộ phận lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn hơn rất nhiều so với lao động giántiếp, điều này phù hợp với công ty xây dựng, nhân công chủ yếu trực tiếp thi côngcác công trình nên đội ngũ lao động trực tiếp phải chiếm tỷ trọng lớn.

- Năng lực lao động: Tỷ lệ lao động có trình độ Đại học, cao đẳng, trung cấp làtương đối phù hợp so với yêu cầu của công việc và sự biến động về lực lượng laođộng là không đáng kể theo chiều hướng tăng Còn đối với bộ phận lao động trựctiếp thì lực lượng lao động là tương đối tốt, người lao động là những công nhân kỹthuật đã qua đào tạo có tay nghề.

Nhận xét:

Từ các số liệu trên ta thấy tỷ lệ cho thôi việc các năm là khá cao, cao nhất lànăm 2008 Qua đó ta thấy nguyên nhân của việc cho thôi việc tăng là do công tychưa có một chế độ lương hợp lý, chưa đáp ứng được nhu cầu của người lao độngtrong cuộc sống của họ, còn do đặc điểm của ngành nghề hoạt động của ty: côngviệc thì nặng nhọc luôn phải đi công tác xa Mặt khác cũng từ những chính sách vềnhân sự của công ty chỉ tăng cường lực lượng có tay nghề, để giám sát và thoi đõiđôn đốc công việc, còn lực lượng trực tiếp làm những công việc đơn giản như laođộng phổ thông thì thuê ngoài khi cần thêm về lao động phổ thông Như vậy sẽ tiếtkiệm được chi phí khá lớn

qua các năm như sau:

Nhận xét:

Để phục vụ tốt hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty luôn quan tâm

đến chất lượng của lao động, luôn tìm cách sắp xếp, bố trí nguồn lao động một cáchhợp lý nhất Cụ thể qua các năm như sau: