Chưong 6 QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ (PERFORMANCE MANAGEMENT AND APPRAISAL) Sau khi đọc xong chương này, bạn có the Hiểu khải niệm và vai trò cùa thành quả, tiêu chuẩn thành quả và đánh gìá thành q.
Chưong QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ (PERFORMANCE MANAGEMENT AND APPRAISAL) Sau đọc xong chương này, bạn có the: - Hiểu khải niệm vai trị cùa thành quả, tiêu chuẩn thành đánh gìá thành nhân viên tô chức; - Xác định, mô tả phân biệt phương pháp đánh giá thành quả; Nhận diện sai sót mắc phải người đảnh giả; f - Vận dụng nguyên tắc để xây dựng cách hiệu hệ thống quản trị thành cho doanh nghiệp 6.1 Khái niệm, mục đích lọi ích đánh giá thành 6.1.1 Thành nhân viên 6.1.1.1 Tiêu chuẩn công việc loại thông tin Thành nhân viên thể đóng góp họ cho tổ chức, bao gồm: • Số lượng đầu • Chất lượng đầu vào • Sự lúc đầu • Sự diện cơng việc Mỗi cơng việc có tiêu chuẩn cơng việc cụ thể để đo lường thành Một số tiêu chuẩn có tầm quan trọng tiêu chuẩn khác tổ chức gán trọng số Vỉ dụ: Tiêu chuẩn công việc việc giảng dạy giáo sư: dạy TiêuGiảng chuân công việc Nghiên cứu Dịch vụ Trọng sỏ 60% 30% 10% 100% Các tiêu chuẩn công việc sử dụng thông tin để đánh giá thành nhân viên gồm ba loại khác nhau: v • Thơng tin CO' sỏ' nhãn cách (Trait - based information): Xác định đặc trưng cá tính nhân viên tính cách, sáng kiến hay sáng tạo , có thê liên quan với công việc cụ thê Những thông tin có xu hướng khó hiểu đơi mơ hồ đề dùng làm sở cho định thành nguồn nhân lực • Thơng tin sở hành vi (Behavior based information): Tập trung vào hành vi cụ thể dẫn đến thành công công việc Thông tin hành vi khó xác định hơn, có lợi xác định cụ thể hành vi mà giới quản trị muốn quan sát Một vấn đề cần quan tâm số hành vi khác dẫn đến thành cơng tình • Thông tin sở kết (Result - based information): Xem xét nhân viên làm hay hồn thành Đối với cơng việc đo lường dễ dàng thơng tin hiệu ’ CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC Xác định mức thành kỳ vọng s -■ ,Ồ Đo lường đánh giá thành cá nhân Cung cấp thông tin phản hổi thành c᧠Ệ nhân HỖ trợ cần thit $ t Đ Đã Khen thng kỷ luật dựa thành quả$5 • ■ * ' V ■;::; ■ ■ ■/ ■ ■ ■/ 1 \ ‘ Kém Thành thâp mức tiêu chuân tối thiếu ve cơng việc Tuy nhiên, dường có tiềm để cải thiện xếp hạng khung thời gianhợp lý Không đạt yêu cầu Thành vể hạng mục cơng việc tiêu chuẩn, có ■ vấn để nghiêm trọng, liệu nhân viên cải thiện để đáp ứng tiêu chuẩn, tối thiểu? v ■ Hình 6.2: Tiêu chuẩn thành ỏ’ công ty Các tiêu chuấn thành thường lập người không trực tiếp thực công việc, giám sát viên chuyên viên kiểm sốt chất lượng, soạn thảo nhân viên, nhân viên kinh nghiệm thường biết yếu tố tạo thành quả, thỏa mãn nhiệm vụ mô tả công việc 6.1.2 Đánh giá thành (Performance appraisal) 6.1.2.1 Khái niêm Đánh giá thành trình đánh giá nhân viên thực công việc họ hiệu so sánh với tập họp tiêu chuẩn, truyền đạt thơng tin cho nhân viên Đánh giá thành dùng để thiết lập mức lương, phản hồi thành quả, xác định điểm mạnh điểm yếu nhân viên - Đánh giá thành phi thức: Được tiến hành người giám sát cảm thấy cần thiết, qua quan hệ công việc hàng ngày với nhân viên, truyền đạt qua đối thoại công việc Đánh giá phi thức đặc biệt thích họp yếu tố thời gian có vai trị quan trọng Việc phản hồi thường xuyên cho nhân viên ngăn ngừa điều bât - ngị’ đánh giá thức - Đánh giá hệ thống: Được dùng tiếp xúc nhà quản trị nhân viên có tính hình thức có hệ thơng báo cáo nhận xét quan sát nhà quản trị dối với thành nhân viên 6.1.2.2 Vai trò Đánh giá thành có hai cơng dụng tống qt tố chức: • Một đo lường thành với mục đích phát ưu điềm dể khuyến khích, cơng nhận hơặc tưởng thưởng, nhược điểm dế sửa, thay đổi định ký luật nhân viên, để đề bạt cho nghỉ việc • Hai phát triến tiềm nhân viên, nhấn mạnh việc xác định tiềm năng, hoạch định hội định hướng phát triển cho nhân viên • Đãi ngộPHÁP QUẢN TRỊ BIỆN • Thăng tiến • Sa thải • Giảm biên chế • Xác định BIỆNđiểm PHÁP PHÁT TRIỂN • Xác định lĩnh vực tăng trưởng • Hoạch định việc phát triển • Kèm cặp hoạch định nghiệp Cho nghỉ việc Hình 6.3: Các vai trị mâu thuẫn đánh giá thành 6.1.2.3 Trách nhiệm đánh giá thành Bảng 6.1: Trách nhiệm đánh giá thành ĐƠN VỊ NGUỒN NHÂN Lực • Thiết kế trì hệ thống ịhính thức • Thiết lập hệ thống báo cáo NHÀ QUẢN TRỊ • Đánh giá thành nhân viên • Chuấn bị văn đánh giá thức • Bảo đảm báo cáo hạn thức • Rà sốt bảng đánh giá với nhân viên • Đào tạo nhà đánh giá Tần suất đánh giá thường từ đến hai lần năm Với nhân viên mới, thời gian đánh giá thồng thường 90 ngày sau tuyến dụng, sáu tháng kế tiếp, sau hàng năm - Ngưịi tiến hành đánh giá + Người giám sát đánh giá nhân viên + Nhân viên đánh giá cấp quản lý + Các thành viên nhóm đánh giá lẫn + Nguồn bên ngồi + Nhân viên tự đánh giá - Đánh giá đa nguồn (Multisource)' Sự phản hồi từ đồng nghiệp tố chức cho nhà quản trị, giúp định hình phản hồi từ nguồn, phần quan trọng q trình Đánh giá đa ngn xem hữu ích cần hoạt động phát triển phản hồi đế phát triển kỹ nhà quản trị tương lai 6.2 pháp đánh giá thành Phương pháp đánh giá phân loại • Thang đo đánh giá đồ thị • Danh mục kiểm tra Phuong Phương pháp so sánh • Xếp hạng Theo phân phối xác suất Hình 6.5: Phưong pháp đánh giá thành 6.2.1 Phuong pháp xếp hạng (Category rating methods) Là phương pháp đánh giá thành đơn giản Nhà quản trị chơ điếm mức thành nhân viên, biếu mẫu đặc biệt chia thành loại thành - Thang đảnh giả đồ thị (Graphic rating scale)' Người đánh giá cho điếm thành nhân viên thang liên tục Ngày gởi: 4/5/2018 Ten: Trần Văn T Gửi lại: 5/11/2018 Tên công việc: Thư ký tiếp nhận Bộ phận: Tiếp nhận Giám sát viên: Nguyễn T Toàn thời gian X Bán thời gian Ngày tuyển dụng: 5/12/2015 Thời gian đánh giá: Từ 5/12/2017 đến 5/12/2018 Lý đánh giá (đánh dấu vào một): Định kỳ X Giới thiệu _Chỉ tư vấn Nghỉ việc _ Bằng cách sử dụng định nghĩa sau đây, đánh giá thành theo mức I, M hay E I - Thành thấp hon mức yêu cầu công việc cần thiết cải thiện M - Thành đáp ứng yêù cầu công việc đáp ứng tiêu chuẩn E - Thành vượt yêu cầu công việc đa số thời gian vượt mức tiêu chuẩn TRÁCH NHIỆM CÔNG VIỆC cụ THÉ: Liệt kê hoạt động chủ yếu từ bảng tóm tắt cơng việc đánh giá thành thực nhiệm vụ, cách đánh chữ “X” vào thang đánh giá vị trí thích hợp, cho bình luận thích hợp để giải thích đánh giá Nhiệm vụ cơng việc 1: Tiếp nhận kiểm tra hàng tồn kho Giải thích'. ' Nhiệm vụ cơng việc 2: Độ xác hồ sơ lưu trữ Sự diện (bao gồm vắng số ngày vắng mặt số ngày trễ _ mặt đến trễ): Giải thích' Đánh giá tơng thê: Dựa thành tông thê, ghi chữ I, M E khung mô tả thành tổng cùa nhân viên Giải thích' Hình 6.6: Một ví dụ biểu mẫu đánh giá thành (đơn giản hóa) thường chống lại trình đánh giá, họ cảm thấy xung đột bôi rôi vừa người trợ giúp, khuyến khích, kèm cặp, tư vấn lại kèm theo vai trò đánh giá nhân viên Việc e ngại đánh giá ảnh hưởng đến nghiệp tương lai nhân viên làm cho người đánh giá thay đổi hay làm sai lệch kết đánh giá • • NÊN LÃM KHƠNG NÊN LÃM • Giảng thuyết cho nhân viên • Tập trung vào thành phát triển • Nên cụ thể nguyên nhân xếp hạng • Quyết định bước cụ thể cần thực để cải thiện • Xem xét vai trị người giám sát thành nhân viên • Củng cố hành vi mong muốn • Tập trung vào thành • Kết hợb đánh giá thành vấn để lương thăng chức • Chỉ tập trung vào khía cạnh tiêu • cực • Chiếm tồn đối thoại • Q trích hay bám vào thất bại • Cảm thấy hai bên cần đồng ý lĩnh vực • So sánh nhân viên với người khác tương lai • Hình 6.11: Các gọi ý cho quản trị viên vấn đánh giá • - Phản ứng nhân viên đưọc đánh giá (Reactions of appraised employees) • Nhiều nhân viên xem đánh trò choi tồng khơng (zero-sum game), tức phải có ngưịi thắng người thua Nhận thức tháng/thua khuyến khích phương pháp đánh giá so sánh Tuy nhiên, chất, việc đánh giá khiến hai bên thang, nhấn mạnh vào tự cải thiện khía cạnh phát triên đánh giá phương cách hiệu để giám phản ứng "tông khơng" người tham gia q trình đánh giá Ngồi ra, nhân viên đánh giá có the không thiết dồng ý với việc đánh giá quản trị viên Tuy nhiên, hầu hết trường hợp, nhân viên xem đánh giá thực tốt kết đánh giá hàm ý phản hồi tích cực TĨM TẮT CHƯƠNG Thành nhân viên thể dóng góp hợ’ cho tổ chức Mỗi cơng việc có tiêu chuấn cơng việc cụ thể để đo lường thành Các tiêu chuẩn thành thực tế, đo lường được, dễ hiểu, có lợi cho tồ chức nhân viên Đánh giá thành trình đánh giá nhân viên thực công việc họ hiệu so sánh với tập hợp tiêu chuẩn, truyền đạt thơng tin cho nhân viên Dánh giá thành dùng đế thiết lập mức lương, phản hồi thành quá, xác định điểm mạnh diem yếu nhân viên Có nhiều phương pháp đánh phương pháp xếp hạng (thang đánh giá đồ thị, danh mục dánh giá), phương pháp so sánh (xếp hạng, phân bố thành quả), phương pháp tường thuật (sự kiện quan trọng, nhận xét, đánh giá thực tế), quan sát hành vi, quản trị mục tiêu, dánh giá KPI Nhà quản trị cần lựa chọn phương pháp phù hợp với doanh nghiệp đối tượng đánh giá Để có hệ thống quản trị thành hiệu quả, cần tiến hành đồng ba nội dung liên quan hoàn thiện cơng khai quy trình đánh giá, tiêu chuấn đánh giá người đánh giá Hai vấn đề cần quan tâm giảm tối đa sai sót người đánh giá cảm tính, chủ quan tiến hành hiệu khâu phản hồi sau đánh giá • • BÀI ĐỌC THÊM ĐÈ XUÁT QUY TRÌNH PHÙ HỌP CHO VIỆC XÂY DỤNG CÁC KPI TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN CỦA CÁC DOANH • NGHIỆP VIỆT NAM Đặt vấn đề • Đánh giá thành tích q trình đánh giá nhân viên thực công việc họ so sánh với tập tiêu chuẩn Đánh giá thành tích hoạt động quan trọng thường xuyên công tác quản trị nguồn nhân lực, dùng đế thiết lập mức lương • • thưởng kỷ luật nhân viên, đẻ đề bạt cho nghi việc Đánh giá thành tích nhằm xác định diem mạnh, điềm yếu nhân viên, xác định tiềm năng, hoạch định hội định hướng phát triển cho nhân viên Đe cơng tác đánh giá thành tích tốt, cần hội đủ ba nhóm yếu tố: thứ nhất, phải có quy trình đánh giá hợp lý, rõ ràng, cơng khai; thử hai, phái có tập hợp tiêu chuẩn đánh giá xác, cơng bằng, phù hợp; thử ba, phải có đội ngũ đánh giá khách quan, trung thực, cơng bằng, nắm rõ quy trình tiêu chuẩn đánh giá Phạm vi cúa nghiên cứu giới hạn nhóm yếu tố thứ hai tập hợp tiêu chuẩn đánh giá, tập trung vào quy trình xây dựng số hiệu suất yếu (KPI) Khoảng vài năm trở lại đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam tự xây dựng thuê tư vấn bên xây dựng KPI vận hành doanh nghiệp Một số doanh nghiệp tở quan tàm đến lĩnh vực đến mức nhắc đến đánh giá thành tích mong muonxay dựng KPI Tuy nhiên số doanh nghiệp thành công xây dựng sử dụng KPI lại ít, chủ yếu nhầm lẫn khái niệm KRI, PI KPI, khơng có quy trình phù hợp • Nghiên cứu không sâu vào việc xác định nội dung KPI Mục tiêu nghiên cứu đề xuất quy trình xây dựng KPI phù hợp để doanh nghiệp Việt Nam tự áp dụng triển khai việc đo lường, báo cáo cải thiện hiệu suất thực công việc nhân viên Giải vấn đề 2.1 Phân biệt KRI, PI KPI • Thuật ngữ so đo lường hiệu suất dùng quản trị để đo lường, báo cáo cải thiện hiệu suất thực công việc.Việc xây dựng chí số thường dựa ba loại thơng tin: Thông tin sở nhân cách (Trait-based Information), thông tin sở hành vi (Behavior-based Information), thông tin sở kết (Result-based Information) • Các số dược phân loại thành: - Chỉ số kết yếu (Key Result Indicator- KRI): Là kết nhiều hoạt động phối hợp, gắn với toàn công ty hay phận, thường đánh giá định kỳ, cho biết bạn làm • - Chỉ số hiệu suất (Performance lndỉcator-?\Ỵ Hướng vào phương diện hoạt động, gắn với cá nhân hay nhóm, thường đánh giá thường xuyên, cho biết bạn cần phải lâm - Chỉ số hiệu suất yếu- (Key Performance Indicator- KPI): Tập trung vào số phương diện hoạt động, chủ yếu gắn với cá nhân, thường đánh giá thường xuyên, cho biết bạn phải làm để tăng đáng kể hiệu suất • Có q nhiều PI, nên nhà quản trị phải lựa chọn số giúp cho việc định phù hợp Như vậy, KPI số trọng yếu đánh giá thực công việc, số hiệu suất yếu KPI số đánh giá phi tài chính, chịu tác động từ ban giám đốc đội ngũ quản trị cấp cao, đòi hỏi nhân viên phải hiểu có hành động điều chỉnh Việc sử dụng KPI đánh giá thực công việc nhằm bảo đảm nhân viên thực trách nhiệm mô tả công việc vị trí, chức danh cụ thể góp phần làm cho việc đánh giá thực công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công hiệu hơn, dễ thực Ngoài ra, KPI giúp nhà quản trị định nhanh có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên tốt • Trong thực tế, nhiều cơng ty xác định số lượng nội dung KPI không xác, khơng thực tế q chi tiết Theo Kaplan Norton, cơng ty nên có khơng 20 KPI Hope Fraser đề xuất 10 KPL Cịn David Parmenter đề nghị quy tắc 10/80/10, tức cơng ty nên có 10 KRI, 80 PI 10 KPI 2.2 Các điều kiện tiên cho việc thiết kế triển khai quy trình xây dựng KPI • Trước hết, để có quy trình xây dựng KPI phù hợp, cần có cam kết tâm cấp quản trị doanh nghiệp, đặc biệt đội ngũ quản trị cấp cao, đồng thời phải có mối quan hệ hợp tác cấp quản trị nhân viên Đây điều kiện tiên để có đồng thuận tất cấp việc tuân thủ quy trình • Điều kiện doanh nghiệp phải liên kết thước đo hiệu suất với chiến lược tổ chức KPI mục tiêu, trước tiên KPI coi hiệu có liên quan mật thiết với mục • tiêu chiến lược tồ chức, phận cá nhân Những KPI không phù hợp nguy hiểm cho tổ chức hướng người tố chức sai hướng chí khuyến khích họ có hành động khơng phù hợp • Một điều kiện tiên khác cho việc triển khai xây dựng KPI doanh nghiệp phải thực phân tích cơng việc, kết cuối hoạt động hệ thống mô tả công việc (Job DescriptionJD) tiêu chuẩn công việc (Job Specification- JS), cho tất chức danh, vị trí cơng việc Khi áp dụng số đế đánh giá hiệu suất chức danh hay vị trí cơng việc, nhà quản trị phải dựa vào mô tả công việc kế hoạch làm việc hàng tháng • Mặt khác, việc xây dựng thành công hệ thống KPI doanh nghiệp phụ thuộc vào điều kiện đặc thù doanh nghiệp, đặc biệt áp lực mơi trường kinh doanh, hồn thiện thay đối cấu tố chức nhân sự, lực phòng nhân việc đề thực biện pháp đo lường, báo cáo cải tiến hiệu suất Quá trình cần đội ngũ đánh giá có lực, khách quan cơng bàng Do đó, việc lựa chọn, huấn luyện tạo động lực làm việc cho đội ngũ có vai trị đặc biệt quan trọng • Cuối cùng, chuyên gia tư vấn dự án bên tổ chức với lực phù hợp am hiểu doanh nghiệp chìa khóa thành cơng cho lĩnh vực này, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam am hiểu vấn đề liên quan đến KPI khó thành cơng tự thiết kế triển khai quy trình xây dựng KPI cho riêng 2.3 Nghiên cứu trưịng hựp Cơng ty cố phần Xi măng Hà Tiên • Cơng ty xi măng Hà Tiên (Vinhem Hà Tiên), tiền thân nhà máy xi măng Hà Tiên, thức đưa vào hoạt động từ năm 1964 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh cơng ty xi măng sản phẩm-từ xi măng, công suất thiết kế 7,3 triệu xi măng/năm, với nhà máy trạm nghiền Ngồi ra, cơng ty cịn sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, sản phẩm phục vụ xây dựng công nghiệp, xuất nhập xi măng nguyên vật liệu, vật tư thiết bị phục vụ sản xuất xi măng loại vật liệu xây dựng khác, kinh doanh bất động sản, dịch vụ bến cảng, kho bãi, vận chuyển, bốc dỡ • Đầu năm 2014, cơng ty thơng báo thức việc ban hành quy trình xây dựng đánh giá kết thực KPI cơng ty Theo đó, quy trình xây dựng KPI cơng ty bao gồm bước sau: • i • Bước 7: Mục tiêu công ty Mục tiêu chiến lược cơng ty ban hành • Bước 2: Xây dựng mục tiêu đơn vị Phòng Chiến lược phát triển Xây dựng dựa vào mục tiêu chiến lược công ty, xây dựng ban hành mục tiêu đơn vị Hai bước triển khai vào tháng 11 hàng năm • Bước 3: Trình duyệt Các đơn vị trực thuộc Công ty dựa vào mục tiêu Phòng Chiến lược phát triển Xây dựng ban hành để xây dựng mục tiêu riêng đơn vị trình Ban Tống giám đốc phê duyệt • Bước 4\ Thơng báo triển khai xây dựng KPI Phịng Tổ chức Hành ban hành thơng báo hướng dẫn triển khai xây dựng KPI Các đơn vị trực thuộc theo thông báo hướng dẫn triển khai xây dựng KPI đơn vị • Bước 5: Xác định mục tiêu phận trực thuộc đơn vị Các đơn vị trực thuộc Công ty phân bổ mục tiêu đơn vị cho phận trực thuộc đơn vị Các phận trực thuộc đơn vị xây dựng mục tiêu phận • Bước 6: Xây đựng KPI phận, cá nhân trực thuộc đơn vị Các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng KPI triển khai đến phận, cá nhân đơn vị Phần trọng số đánh giá KPI Trưởng đơn vị thống xây dựng Các bước từ đến triển khai vào tháng 12 hàng năm • Bước 7\ Tập hợp lưu hồ sơ Phòng Tổ chức Hành đơn vị tập hợp KPI phịng, ban văn phịng Phịng Hành Nhân đơn vị tập hợp KPI đơn vị thuộc nhà máy, trạm nghiền, xí nghiệp ban quản lý dự án hoạt động đơn vị, báo cáo Phòng Tổ chức Hành Bước triển khai vào đầu tháng năm sau • Bước 8: Đánh giá kết thực Các đơn vị trực thuộc theo dõi đánh giá kết thực đơn vị, cá nhân báo cáo phịng Tổ chức Hành chính/ Hành Nhân Triển khai hàng tháng, hàng quý năm • Sau vài nhận xét quy trình xây dựng KPI Cơng ty cố phần Xi măng Hà Tiên 1: • " Đã có quan tâm xây dựng mục tiêu chiến lược công ty mục tiêu đơn vị, làm sở để xây dựng KPI Tuy nhiên, quy trình nói khơng nhắc đến việc hồn chỉnh cấu tổ chức thiết lập hệ thống mô tả công việc tiêu chuẩn công việc, sở quan trọng việc xây dựng KPI • Mục tiêu chiến lược công ty, với sứ mệnh, tầm nhìn, cần xác định tuyên bố rõ ràng, ổn định Do đó, lịch trình ban hành mục tiêu chiến lược công ty vào tháng 11 hàng năm cần điều chỉnh thành việc xác định xác định lại mục tiêu chiến lược mà thơi • Tương tự vậy, KPI cần xây dựng tương đối hồn chỉnh lần, khơng phải xây dựng hàng năm quy trình Mặt khác, thực tế cho thấy, việc xác định KPI phù hợp phức tạp, khơng thể giao hồn tồn cho đơn vị tự làm quy trình, cần có nhóm chuyên trách, phối họp với đơn vị, với hỗ trợ nhà tư vấn, để xây dựng hệ thống KPI đồng tất đơn vị công ty Hàng năm cần rà soát để thay đổi KPI tỏ khơng cịn phù hợp • Q trình triển khai xây dựng đánh giá kết thực KPI cần có trí, cam kết tham gia tất cấp lãnh đạo nhân viên Do đó, việc nâng cao nhận thức KPI cơng tác truyền thơng, huấn luyện có tác động quan trọng đến mức độ thành cơng q trình Trong nội dung này, nhà tư vấn nhóm chuyên trách, có tham gia thường trực nhân viên phịng nhân sự, đóng vai trị quan trọng Ket nghiên cứu Bình luận • Dựa vào điều kiện tiên nghiên cứu trường hợp nêu trên, kết hợp với kinh nghiệm tư vấn nghiên cứu số mơ hình xây dựng KPI triển khai thực tế, chẳng hạn WMC Resources Ltd, Tống công ty Công nghiệp- Bao bì- In Liksin, Phịng Cơng trình Liên doanh Phú Mỹ Hưng, tác giả đề xuất quy trình xây dựng KPI phù hợp để doanh nghiệp Việt Nam áp dụng sau: * Giai đoạn chuẩn bị: Gồm bước chính: * Bước 1: Xác định xác định lại sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Các KPI xây dựng sau dẫn dắt doanh nghiệp đạt mục tiêu, chiến lược kinh doanh đề bước * Bước 2: Thiết lập (nếu chưa thực hiện) rà sốt, cập nhật, hồn chỉnh (nếu thực hiện) hệ thống mô tả công việc tiêu chuẩn cơng việc Cơng việc nhiều thời gian công sức, chưa làm chưa thể xây dựng KPI • Nếu bước thực tốt, doanh nghiệp triển khai từ bước * Bước 3: Chọn tư vấn thu hút cam kết đội ngũ quản trị cấp cao Chuyên gia tư vấn tạo điều kiện khích lệ quan tâm đội ngũ quản trị cấp cao thông qua buổi hội thảo, cung cấp thông tin liên quan, đồng thời giúp thành lập lựa chọn thành viên nhóm dự án bước * Bước 4\ Chuẩn bị cơng tác tồ chức, nhân Thành lập nhóm dự án triển khai KPI, làm việc toàn thời gian, báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc Tùy quy mô doanh nghiệp, chọn khoảng 2-4 người có lực từ phận, nên có người từ phận quản trị nguồn nhân lực Tất phận doanh nghiệp phải định người có trách nhiệm liên lạc trao đối thơng tin với nhóm dự án Chun gia tư vấn làm việc kết hợp chặt chẽ với nhóm dự án * Bước 5: Xây dựng dự án Lên kế hoạch quy trình thực bên liên quan, kiểm tra lại điều kiện thực hiện, thu thập * liệu Ngoài ra, cần xây dựng kế hoạch truyền thông, đào tạo, hỗ trợ phối hợp phận liên quan * Giai đoạn xây dựng hệ thống KPI: Gồm bước sau: * Bước 6: Xác định KRI yếu tố định thành công doanh nghiệp Sau phát động triển khai dự án, nhóm dự án cần xác định vấn đề thiết yếu đe trì sức mạnh doanh nghiệp Từ đó, tiến hành, xác định KRI phận Chính các yếu tố định thành cơng doanh nghiệp KRI giúp định hình hệ thống PI KPI * Bước 7\ Xây dựng PI nhóm cá nhân Nhóm dự án tập hợp, lưu lại, kiểm tra, đối chiếu, cập nhật hoàn chỉnh PI từ liệu thu thập trình trao đổi với cấp quản trị, rà soát lại sở liệu doanh nghiệp, báo cáo thường kỳ nghiên cứu bên ngồi * Bước 8' Lựa chọn tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI Thực chất bước lựa chọn PI có sức thuyết phục để hình thành hệ thống KPI Cần bảo đảm tất số chọn mang đặc trưng KPI * Giai đoạn áp dụng điều chỉnh KPI: Bao gồm bước: * Bước 9: Áp dụng KPI Xây dựng khung báo cáo tất cấp, tổ chức chương trình đào tạo truyền thơng thích họp Có thể giải thể nhóm dự án kết thúc giai đoạn xây dựng hệ thống KPI, cần trì nhân viên phận quản trị nguồn nhân lực tiếp tục theo dõi trình áp dụng KPI đưa điều chỉnh bước sau * Bước ỉ()\ Điều chỉnh KPI để bảo đảm phù hợp vói thay đồi doanh nghiệp, cần xem xét yếu tố then chốt định thành cơng doanh nghiệp năm lần, thảo luận tổ chức hội thảo với bên liên quan để nhận diện KPI khơng cón phù hợp tiến hành chỉnh sửa định kỳ Kết luận * Bài báo đề xuất quy trình phù hợp, có thề dự thảo cho quy trình chuẩn, việc xây dựng KPI, từ giai đoạn chuẩn * bị, xây dựng, đến giai đoạn áp dụng điều chỉnh Đây tham khảo hữu ích cho doanh nghiệp Việt Nam quan tâm triển khai việc đo lường, báo cáo cải thiện hiệu suất thực công việc nhân viên * Tài liệu tham khảo [2] 2] Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Phương Đông, tr 222-223 [3] David Parmenter (2008), Key Performance Indicators, John Wiley & Sons [4] Jeremy Hope, Robin Fraser (2003), Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap, Harvard Business School Press, Boston [5] Robert s Kaplan, David p.Norton (1996), Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston * [61 Wmc Environment, Health & Safety Management System, GuidelineEstablishing ESH KPIs and KBIs, Owner: Chris Bradshaw, DocsOpen Ref: 133482 * Bùi Văn Danh, Nguyễn Duong Tơn Nữ Hồng Anh * Tạp chí Khoa học Công nghệ Đại học Đà Nang, tháng 2/2016 * Câu hói tư duy: * Hãy thử liệt kê khó khăn cách giải doanh nghiệp quy mô vừa triển khai xây dựng KPĨ hệ thống đánh giá nhân viên theo KP1 * * NGHIÊN CỬU TÌNH HUỐNG Cơng ty sử dụng AI đề đánh giá lực nhân viên * Với hệ thống bao gồm 380.000 nhân viên toàn giới, IBM cần tới giúp sức trí tuệ nhân tạo (Aĩ) có tên gọi * Watson nhàm đánh giá lực đưa định hướng phù hợp nhân viên công ty * Watson AI mặt lý thưyết, cung cấp cho cá nhân đánh giá tồn diện dựa mảng thơng tin sẵn có, kinh nghiệm, thói quen, dự án thực nhân viên để đưa ’’bảng điểm” cuối Từ đây, IBM dễ dàng thực định tiền thưởng, phạt, tiền lương, thăng chức vụ * IBM tuyên bố Watson AI có tỷ lệ xác lên tới 96% so sánh với đánh giá từ ban nhân công ty Trên thực tế, IBM tham khảo lại ý kiến chuyên gia, trưởng phận đế đưa định cuối Theo IBM, việc ứng dụng AI giúp họ cắt giảm bớt thời gian khối lượng công việc cho nhiều phận cơng ty, mà bảo đảm tính xác cao Với tiềm mạnh mẽ mà Watson mang lại, IBM kỳ vọng đưa vào nhiều mảng lĩnh vực khác chí cung cấp cho đối tác * Tuy nhiên, công ty mong muốn sử dụng thuật toán AI để đánh giá lực tương lai nhân viên Tập đoàn Intern - tổ chức hướng nghiệp với 80 thành viên, tự đưa tiêu bao gồm 15 kỹ mà theo họ cần thiết đê thành công 100 năm tới Qua đó, họ đào tạo thực tập viên để trở thành "nhân viên hoàn hảo" David Lloyd, Giám đốc điều hành Intern cho biết: "Chúng tơi trang bị cho nhân viên kỹ cần thiết cho tương lai Và điều thực quan trọng, cho dù họ có lại hay chuyển sang công ty khác" * Nguyễn Nguyễn (Theo Bloomberg), Dân trí, 11/7/2018 * Câu hỏi thâo luận: * Theo bạn, trí tuệ nhân tạo (AI) có thay người việc đánh giá lực nhân viên? Nên ứng dụng AI lĩnh vực nào? * * là: TRÁC NGHIỆM Câu 1: Quản trị thành nên xem trình có đặc điểm a Nhiệm vụ thực năm lần b Hoạt động năm hai lần c Quá trình diễn tiến chu kỳ d Được tiến hành đánh giá thành * Câu 2: Điều làm cho số tố chức thành cơng hơn, nhiều khả tồn vù thịnh vượng tố chức khác? a Việc tạo văn hóa hệ thống nhân viên sử dụng tài họ b Tạo hệ thống quản trị để đảm bảo thành cao từ tất người c Tạo tổ chức ưu việt d Chỉ tuyển dụng nhân tài * Câu 3: Nhiều chương trình tưởng thưởng nhân viên nhà quản trị khỉ họ thực điều đố mức thành hình thường khơng thành cơng Tại sao? a Mối liên kết mức lương phụ trội thành không rõ ràng b Chúng đối nghịch với thỏa thuận nghiệp đoàn thương mại c PRP tranh cãi d Mọi người nên nhận * Câu 4: Chỉ có khoảng 20% tồn hộ vấn để thành người nhãn viên, tới 80% vấn đề thành nhờ vào môi trường làm việc hệ thống nhân viên lùm việc Một ví dụ vấn để lù: a Bởi người thường vắng mặt nơi làm việc b Bởi người khơng hồn thành nhiệm vụ nơi làm việc c Bởi sự-thiết lập tiêu chuẩn thành thấp d Bởi có rào cản tạo để làm giảm thành * Câu 5: Khoảng thời gian đánh giá thành thirờng là: a Một năm b Định kỳ sáu tháng c Ba tháng lần d Khoảng thời gian không * Câu 6: Một hệ thống đánh giả thành là: a Một xếp hạng số điểm liên quan đến thành tổng thể b Chi tiết mức độ mà mục tiêu công việc đáp ứng c Mục tiêu năm vừa qua d Những thành tựu đạt năm * Câu 7: Thang đảnh giá theo chủ quan được: a Xác định chủ quan b Dựa hệ thống theo điểm c Các số đo thành mục tiêu đặt d Thang đo đánh giá phán đoán r quản trị * Câu 8: Để có hiệu quả, hệ thống đảnh giá c ya ư'' điểm đôi hỏi: a Sự kiểm sốt chặt chẽ quản trị b Thơng tin tồn diện, đáng tin cậy quán c Khách quan đánh giá d Đánh giá 360% * Câu 9: Cảc số thành then chốt (Key perfornance indicators) sử dụng tình khi: a Các mục tiêu dễ dàng diễn tả số * b Các mục tiêu diễn tả phương diện kết dự án c Các mục tiêu thiết lập có tính chất hỗ trợ bổ sung cho mục tiêu trung tâm tô chức d Mục tiêu định lượng bàng cách sử dụng giá trị tài Câu 10: Thơng tin phản hồi 360% bao gồm việc đảnh giá thành bởi: a Các quản trị viên sở (Line managers) b Cấp (Subordinates) c Cấp (Superiors) d Bất có tiếp xúc trực tiếp với người đánh giá * C AU HOI ỒN T AP Hãy trình bày tầm quan trọng cơng tác đánh giá thành nhân viên việc xác định đắn tiêu chuẩn thành Hãy so sánh ưu, nhược điểm càc phương pháp đánh giá thông dụng Nên áp dụng phương pháp trường hợp nào, đối tượng nào? Để quản trị hiệu thành tích, doanh nghiệp cần triển khai nội dung công việc dựa nguyên tác nào? Hãy trình bày sai sót thường gặp người đánh giá cảm tính, chủ quan cách thức hạn chế sai sót Robert L.Mathis (2008), Busines School Press Human Resource Management, Havard Cascio Wayne F (2011), Managing human resources: productivity, quality of work life, profits McGraw-Hilllrwin DelCampo, Robert G (2011), Human resource management demystified McGraw-Hill Bùi Văn Danh, Nguyễn Dương Tơn Nữ Hồng Anh (2016), Đề xuất quy trình phù hợp cho việc xây dựng KPI đánh giá nhân viên doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Khoa học Cơng nghệ Đại học Đà Nang, tháng 2/2016 Raymon J Stone (2008), Managing Human Resources John Wiley & Sons, Australia ... 10/80/10, tức cơng ty nên có 10 KRL 80 PI 10 KPI 6. 3 Quản trị thành đạt hiệu • Đánh giá thành dùng đế phát triển nguồn lực nhân viên Khi giới quản trị sử dụng đánh giá thành biện pháp phạt, người... chức chương trình đào tạo truyền thơng thích họp Có thể giải thể nhóm dự án kết thúc giai đoạn xây dựng hệ thống KPI, cần trì nhân viên phận quản trị nguồn nhân lực tiếp tục theo dõi trình áp dụng... nhà quản trị nhân viên hiếu mục đích của hoạt động Đánh giá thành quả, dù thực theo hình thức đơn giản nhất, quan sát quản trị viên diêm mạnh diem yếu nhân viên, dẫn đến động viên thỏa mãn nhân