QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN

QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN Performance Evaluation and Management g Ngô Quý Nhâm (MBA) Giảng viên ĐH Ngoại Thương g g ạ g Email: quynhamgmail.com Tel: 0904063835 MỤC TIÊU: Môđun này giúp cho học viên:  Nắm được cấu trúc của hệ thống quản trị thành tích (HTQTTT) à í  Hiểu rõ mục đích của hệ thống quản trị thành tích  Nhận biết thế nào là một hệ thống quản trị thành tích hiệu quả  Có khả năng thiết kế một bản đánh giá thành tích í  Biết cách gắn kết kết quả đánh giá thành tích và tạo động lực cho nhân viên  Nắm được kỹ năng phản hồi kết quả đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 1

Trang 1

QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ

THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN

Performance Evaluation and Management g

Ngô Quý Nhâm (MBA)

Giảng viên ĐH Ngoại Thương g g ạ g Email: quynham@gmail.com

Tel: 0904063835

MỤC TIÊU:

Mô-đun này giúp cho học viên:

 Nắm được cấu trúc của hệ thống quản trị

 Biết cách gắn kết kết quả đánh giá thành tích

và tạo động lực cho nhân viên

Trang 2

Quản lý thành tích

Quản lý thành tích thông thường bao gồm:

 Thống nhất giữa cấp dưới và người quản lý trực tiếp về



 Truyền đạt những kỳ vọng và ưu tiên liên quan đến kế hoạch

kinh doanh và năng lực quản lý cốt lõi

 Phản hồi thường xuyên cho cấp dưới về thành tích và cơ hội

học hỏi, phát triển của họ nhằm cải thiện thành tích cá nhân

 Hỗ trợ phát triển cá nhân (trong Năng lực Lãnh đạo Cốt lõi)

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Hỗ trợ phát triển cá nhân (trong Năng lực Lãnh đạo Cốt lõi)

 Truyền đạt các tiêu chuẩn đánh giá thành tích

• Kết quả được đo lườngnhư thế nào?

Những Ràng buộc:

• Văn hóa tổ chức

• Môi trường bên ngoài

Trang 4

YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG QUẢN

Dựa vào kết quả

Dựa vào phẩm chất cá nhân

Dựa vào hành

vi quan trọng

Trang 5

Các phương pháp so sánh

 Phương pháp xếp hạng (ranking)

 Phân phối bắt buộc

 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp đánh giá dựa vào phẩm

chất cá nhân (Personal attributes)

 Đánh giá bằng thang điểm (Graphic

Rating Scales)

ỗ

 Đánh giá sử dụng tiêu chuẩn hỗn hợp

Trang 6

Đánh giá bằng thang điểm

5 = Xuất sắc

4 = Tốt

3 = Đạt yêu cầu

2 = Cần cải thiện

1= Không đạt yêu cầu

 Dễ mắc lỗi khi đánh giá

Trang 7

Đánh giá kỹ năng làm việc nhóm

đối với quản lý

này chủ động thực hiện phần việc được giao, nhưng đôi khi người giám sát vẫn phải thúc giục nhân

thực hiện phần việc được phân công và người giám sát không cần phải thúc giục

động thực

hiện phần việc được phân công

và đưa ra

sáng kiến,

người giám sát không bao giờ phải

viên này hoàn thành công việc

bao giờ phải thúc giục

Trang 8

Đánh giá sử dụng tiêu chuẩn hỗn hợp

CĐ C 1 Nhân viên này là người thực sử chủ động Luôn chủ động đưa ra

sáng kiến và người giám sát không bao giờ phải thúc giục

+

TM TB 2 Có thể chưa phải là người thông minh xuất chúng, nhân viên này

thông minh hơn nhiều người mà tôi biết

+thông minh hơn nhiều người mà tôi biết

QH T 3 Nhân viên này có xu hướng gây ra những xung đột không cần

thiết với người khác

0

CĐ TB 4 Nhìn chung nhân viên này thể hiện sự chủ động nhưng đôi khi

người giám sát vẫn phải thúc giục nhân viên này hoàn thành

công việc

+

TM T 5 Mặc dù nhân viên này chậm hiểu hơn một vài người và có thể

mất nhiều thời gian hơn để học hỏi điều mới, nhân viên này có

trí tuệ ở mức trung bình

+

QH C 6 Nhân viên này luôn thân thiện với mọi người Nhân viên này có

thể hợp tác với người khác ngay cả khi họ bất đồng với nhau

-QH TB Nhân viên này hòa hợp với hầu hết mọi người Chỉ thỉnh thoảng

nhân viên này mới có bất đồng với người khác trong công việc

và chỉ là những chuyện nhỏ

Trang 9

… đánh giá dựa trên các hành

vi mà người thực hiện công

việc cần thể hiện để có thể hoàn thành tốt công việc

 Phương pháp sự kiện quan trọng

 Thang điểm Quan sát Hành vi

- BOS (Behavior Observation Scales)

Trang 10

Phân loại hành vi

 Hành vi công việc

 … gắn với quá trình thực hiện

các nhiệm vụ của một công việc

 … phải tuân thủ nếu muốn hiệu

quả và chất lượng

 Hành vi bối cảnh (quan hệ)

 … gắn với quá trình làm việc

với người khác

 …làm cho môi trường làm việc

năng suất hơn và tích cực hơn

Phương pháp đánh giá hành vi

 Phương pháp Thang điểm Quan sát Hành vi - BOS (Behavior Observation Scales))

Trang 11

Ví dụ: Đánh giá thành tích của Giám

sát bán hàng

Hãy đánh giá thành tích bằng cách chỉ ra mức độ thường xuyên thể

hiện từng hành vi dưới đây Hãy ghi điểm số vào phần ô trống bên

1 Chuẩn bị các báo cáo doanh thu và chi phí một cách chính xác

và đúng hạn

2 Chủ động nhận trách nhiệm không chờ được yêu cầu

3 Xá định á giải pháp ho á ấn đề một á h â

3 Xác định các giải pháp cho các vấn đề một cách xây

dựng và sáng tạo

4 Hợp tác với người khác trong công việc, nhận biết mong muốn

của người khác

5 Xây dựng lịch trình công việc công bằng

Phương pháp Thang điểm Quan sát

Hành vi (BOS)

1 Xác định các hành vi làm việc hiệu quả và kém hiệu

quả bằng việc sử dụng Kỹ thuật Sự kiện Quan trọng

(CIT)

2 Phân nhóm các hành vi theo các khía cạnh của công

việc hoặc đặc điểm của nhân viên (được gán tên và định

nghĩa)

3 Người quản lý hoặc nhân viên sẽ đánh giá lại danh sách

các hành vi

4 Các hành vi sau khi được sàng lọc sẽ được nhóm chuyên

gia khác về công việc đánh giá lại tính hiệu quả của

các hành vi (đánh giá bằng thang điểm 1-7).

5 Lự h á hà h i bằ á h tí h độ lệ h tiê h ẩ

5 Lựa chọn các hành vi bằng cách tính độ lệch tiêu chuẩn

6 Người phân tích sẽ xây dựng một thang điểm cho

từng hành vi, gồm cả tên và định nghĩa.

Trang 12

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ DỰA TRÊN KẾT QUẢ

 Là phương pháp đánh giá dựa trên các

mục tiêu và tiêu chuẩn/định mức

hà h í h ầ đ đ

thành tích cần đạt được

Trang 13

Chiến lược, kế hoạch kinh doanh và thiết lập

Kế hoạch của Phòng/Bộ phận/Phân xưởng

Vai trò/Trách nhiệm

• Thiết lập mục tiêu

Thiết kế

Phù hợpPhù hợp

Bước 1 KHHĐ là cơ sở để xác định những ưu

tiên kinh doanh và các nhiệm vụ ưu tiên

Các ưu tiên trong mỗi bộ phận chức năng

Kế hoạch hoạt động thường niên

Các mục tiêu cá nhân phải liên quan đến KHHĐ, các

nhiệm vụ ưu tiên, vai trò và trách nhiệm, và phù hợp

với bức tranh tổng thể

Đề ra 3-5 mục tiêu sơ thảo gắn với kết quả công việc

và Nhân Sự (Form OS1)

Nhà quản lý và cấp

dưới đưa ra quyết

Bước 3

Hoàn chỉnh các mục tiêu chính yếu như là một phần của

Đảm bảo các mục tiêu đáp ứng tiêu chuẩn SMART

Trang 14

Mục tiêu nên là các chỉ tiêu có thể đo được

Nguyên tắc thiết lập mục tiêu

- Chất lượng: - Thời gian

Có cơ hội hợp lý để mục tiêu được hoàn thành

Mục tiêu cũng phải thách thức và khơi gợi khát vọng làm việc

Mục tiêu này liên quan trực tiếp với và trong tầm ảnh hưởng và liên quan đến các trách nhiệm chính

Trang 15

SỬ DỤNG BẢN CÂN ĐỐI CHIẾN LƯỢC

TRONG THIẾT LẬP MỤC TIÊU (KPIs)

TÀI CHÍNH

Balanced

Scorecard

Về mặt tài chính, chúng

 Xu hướng tập trung vào mục tiêu ngắn hạn

 Khó so sánh được giữa các nhân viên khác nhau

bởi người sử dụng

Trang 16

ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Tương đối thấp;

cải thiện bằng việc định nghĩa

cụ thể các phẩm chất

Cao; dễ phát triển và dễ sử dụng

Rất thấp

Hành vi Cao Tương đối cao Tương đối cao Vừa phải Rất cao

Kết quả Rất cao Tương đối cao Cao Cao Cao liên quan

đến kết quả;

thấp liên quan đến hành vi cần thiết

Thiết kế một hệ thống đánh giá

Tìm kiếm sự ủng hộ

 Quản lý và nhân viên

Lựa chọn công cụ

đánh giá phù hợp

Lựa chọn người đánh giá

Lựa chọn thời gian

đánh giá

Đảm bảo sự đánh giá

công bằng

Trang 17

đánh giá

công bằng

Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp

Các cứ để lựa chọn phương pháp đánh giá:

 Chi phí

 Tính thực tiễn

 Hiệu quả

Chi phí Thực tiễn hướng Định

hành vi

Kiểm soát hành vi

Quyết định nhân sự

Trang 18

Tự đánh giá

đánh giá

công bằng

Cấp dưới

Đồng nghiệp

Trang 19

• Sự phản đối của nhân viên

• Quy trình, biểu mẫu

• Khắc phục lỗi chủ quan của

 Đánh giá có thể thấp hơn kì vọng của họ

Trang 20

Lỗi chủ quan của người đánh giá:

 Thiên vị  thổi phồng (halo error)

 Định kiến  hạ thấp (horns error)

 Sự kiện gần nhất

Nguyên nhân gây ra lỗi

Lỗi Các nguyên nhân

Thủ

tuc hành chính

chuẩn không

Trang 21

Lý do mang tính chính trị trong đánh giá

 Lý do đánh giá “nhân từ”:

 Tối đa hóa mức lương tăng cho cấp dưới

 Khuyến khích cấp dưới đang phải chịu những

 Khuyến khích những người mới bắt đầu có cải

thiện về thành tích

 Người đánh giá tự giải thoát khỏi những nhân

viên yếu kém bằng cách giúp nhân viên được

thăng tiến

Lý do mang tính chính trị trong đánh giá

 Lý do đánh giá “nghiêm khắc”:

 Khuyến khích nhân viên làm tốt hơn nữa

 Cho những nhân viên chống đối thấy

được quyền lực thuộc về ai

 Khuyến khích cấp dưới sớm dời bỏ tổ

chức

 Phục vụ cho việc chấm dứt hợp đồng có

chủ định

Trang 22

LÀM THẾ NÀO ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC LỖI CHỦ

QUAN CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ

GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC?

 Đào tạo người đánh giá: ạ g g

 giúp họ hiểu rõ các lỗi chủ quan và phát triển

chiến lược cần thiết để giảm thiểu lỗi chủ quan

 Đào tạo người đánh giá:

 Thảo luận với người đánh giá về định nghĩa các

mức độ khác nhau gắn với mỗi tiêu chí

10 Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến đánh

giá kém hiệu quả

% Tiêu chí đánh giá thành tích không rõ ràng/công cụ

Q hệ ô tá ới ấ t ê khô tốt 79

Quan hệ công tác với cấp trên không tốt 79

Thiếu nghiêm trọng thông tin về thành tích thực tế 75

Thiếu phản hồi liên tục về thành tích 67

Việc đánh giá mang tính chính trị 54

Thiếu gắn kết với hệ thống lương thưởng 50

Thiếu tập trung vào phát triển năng lực quản trị 42

Quá trình đánh giá thiếu nhất quán 29

Nguồn: Clinton O Longenecker, Why managerial performace appraisals are ineffective: causes and

lessons, Career Development, 1997, p.212-218

Trang 23

Tại sao Các hệ thống Quản lý thành

tích thường thất bại?

 Các quy trình quá phức tạp

 Không có ảnh hưởng đến kết quả

công việc

 (Người đánh giá) thiếu kiểm soát

đối với quá trình đánh giá

 Không kết nối với hệ thống đãi ngộ (lương thưởng)

 Biểu mẫu đánh giá quá dài và

hứ

phức tạp

Chiến lược cải tiến HTQLTT

 Để người quản lý tham gia vào quá trình

thiết kế hệ thống

 Gắn trách nhiệm của người quản lý với

thành tích và sự phát triển của nhân

Trang 24

Quy trình đánh giá

Nhân viên điền vào

bản tự đánh giá

Người quản lý đánh giá và

hoàn thiện bản đánh giá

Điều chỉnh mức đánh giá

và điểm thưởng (Người quản lý, giám đốc nhân sự, tổng giám đốc)

Họp thông báo kết quả đánh giá

QUY TRÌNH THÔNG TIN PHẢN HỒI CHO NHÂN VIÊN

Bắt đầu với bảng tóm tắt thành tích và cơ hội của cá nhân (2-3

phút) Theo sát từng bước các Chỉ số năng lực chính KPI và kết quả

Theo sát từng bước các Chỉ số năng lực chính KPI và kết quả

chi tiết (tối đa 10 phút) Giải thích thang bậc xếp hạng và đảm bảo toàn bộ nhân viên

hiểu rõ ý nghĩa/cách thức đánh giá của mỗi thứ hạng

Thông tin xếp hạng cá nhân (xem Thang điểm đánh giá năng lực)

Giải thích kết quả xếp hạng của mỗi người dựa trên kết quả HĐKD tổng

thể, kết quả họat động của bộ phận và đóng góp mỗi cá nhân

Kết thúc với trọng tâm là phạm vi phát triển cho năm tiếp

Lưu ý: Khi cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, hãy nhấn mạnh đến việc các

hoạt động của họ giúp cho tôt chức đạt được mục tiêu và sứ mệnh như thế nào

Trang 25

Làm thế nào để phản hồi có hiệu quả

 Nên cụ thể, dựa trên thực

tế với các ví dụ liên quan

đánh giá cao nhưng…”

CUNG CẤP THÔNG TIN PHẢN HỒI VỀ THÀNH TÍCH

 Cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên chứ không

phải một năm một lần

 Thảo luận trong một môi trường phù hợp

 Đề nghị nhân viên tự đánh giá thành tích của họ trước khi

bắt đầu thảo luận

 Khuyến khích cấp dưới tham gia vào quá trình thảo luận

 Ghi nhận thành tích tốt của nhân viên bằng việc khen

ngợi

 Tập trung vào giải quyết vấn đề Tập trung vào giải quyết vấn đề

 Thông tin phản hồi nên tập trung vào hành vi và kết quả,

không tập trung vào cá nhân họ

 Giảm thiểu việc phê phán

Trang 26

CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ SAU ĐÁNH GIÁ

NĂNG LỰC

Nhân viên xuất sắc

• Thưởng cho thành tích cao

• Tạo cơ hội phát triển

• Cung cấp thông tin phản

hồi trung thực, trực tiếp

Chưa được trọng dụng

• Phản hồi trực tiếp trung thực

quả thường xuyên

và giải quyết xung đột

• Gắn thưởng với kết quả

• Tạo cơ hội đào tạo các kỹ

năng cần thiết

• Quản lý ức chế (stress)

Phản hồi trực tiếp, cụ thể về các vấn đề liên quan đến kquả

• Không tăng lương

• Giáng chức

• Thay thế/thuyên chuyển

• Sa thải

Định dạng
Số trang	26
Dung lượng	902,97 KB