Chương 5 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIÉN NGUỒN NHÂN LỤC (HUMAN RESOURCES TRAINING AND DEVELOPMENT) Sau khi đọc xong chương này, bạn có thể Hỉểu khái niệm về đào tạo và phát triển trong một tể chức và xác định đ.
Chương ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIÉN NGUỒN NHÂN LỤC (HUMAN RESOURCES TRAINING AND DEVELOPMENT) Sau đọc xong chương này, bạn có thể: - Hỉểu khái niệm đào tạo phát triển tể chức xác định nguyên tắc vù dạng thức học hỏi; - Mô tả hĩnh thức đào tạo tổ chức; - Biết cách thiết lập hệ thong đào tạo định hướng hiệu cho nhân viên mới; - Nắm rõ giai đoạn chu trĩnh đào tạo biết vận dụng phương pháp xác định nhu cầu đào tạo, triển khai trĩnh đào tạo vù đánh giá kết đào tạo - Miêu khái niệm nghề nghiệp định hướng nghề nghiệp cá nhân mơ la vai trị tồ chức phát triển nghề nghiệp nhân; - Xảc định cách thức phân tích nhu cầu phát triển hoạch định, lựa chọn phương thức phát triển nguồn nhân lực tổ chức đê tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp nhân viên 5.1 Khái niệm đào tạo phát triển 5.1.1 Các khái niệm ) - “Đào tạo sử dụng trường hợp nhân viên học tập kiến thức, kỹ kỹ thuật; phát triển nhằm nâng cao khả quản trị” (Cerrell M.R.) - “Khái niệm đào tạo phát triển dùng hoán đổi cho đểu bao gồm việc hồn thiện thực cơng việc cấp cá nhân, nhóm, doanh nghiệp ” ẠVayne F Casio/ - “Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp kiến thức chung; đào tạo liên quan đến kiến thức, kỹ nang đặc biệt nhằm thực công việc cụ thế; phát triển liên quan đến việc nâng cao khả trítuệ cảm xúc cần thiết để thực công việc tắt 'ỴCherrington David)3 - ‘'Đào tạo có định hướng vào tại, cịn phát triển trọng định hướng tương lai" (Cenzo Robbins) Như vậy, thông qua đào tạo phát triển, người tiếp thu kiến thức, kỹ mới, thay đổi quan điểm, hành vi nâng cao khả thực cơng việc Nói cách khác, đào tạo q trình người tiếp nhận khả đề hỗ trợ việc đạt mục tiêu tổ chức Khái niệm đào tạo quan niệm theo phạm vi rộng hẹp Theo nghĩa hẹp, đào tạo cung cấp cho nhân viên kiến thức kỹ nàng cụ thể dùng công việc Theo phạm vi rộng hơn, đào tạo tập trung vào việc giúp cho cá nhân có lực hữu ích cho cơng việc tương lai Còn khái niệm phát triển trọng định hướng tương lai, liên quạn đến việc nâng cao lực cải thiện cảm xúc cần thiết để cá nhân đảm nhận tốt trách nhiệm nhiệm vụ tương lai 5.1.2 Trách nhiệm đào tạo Bộ phận nguồn nhân lực coi nguồn hỗ trợ phối hợp đào tạo, thường có tầm nhìn dài hạn nghiệp nhân viên phát triển toàn tổ chức so với giám đốc tác nghiệp Tuy nhiên, nhà quản trị nguồn cung cấp thông tin tốt sử dụng đào tạo, có góc nhìn tốt để định cần đào tạo hay đào tạo lại nhân viên Vì tiếp xúc chặt chẽ liên tục với nhân viên, nhà quản trị cấp thích hợp xác định thảo luận tiềm kế hoạch phát triển nghiệp cá nhân Các giám đốc tác nghiệp cần phối hợp với chuyên viên nguồn nhân lực để thực tốt việc đào tạo Bảng 5.1: Trách nhiệm đào tạo điển hình Bộ PHẬN NGUỒN NHÂN Lực NHÀ QUẢN TRỊ • Chuẩn bị nội dung đào tạo kỹ • Cung cấp thơng tin kỹ thuật • Phối hợp cơng việc đào tạo • Giám sát nhu cầu đào tạo • Tiến hành hay xếp việc đào tạo nơi làm việc (off-the-job) • Tiến hành đào tạo cơng việc (on-the-job) • Phối hợp kế hoạch nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên • Liên tục thảo luận tăng trưởng tiềm tương lai nhân viên • Cung cấp nguồn lực đầu vào lực cho việc phát triển tổ chức / • Tham gia vào nỗ lực thay đổi tổ chức (Tác giả tổng hợp) 5.1.3 Phân loại đào tạo Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo, chẳng hạn dựa vào nội dung đào tạo, dựa vào địa điểm đào tạo, hay dựa vào đối tượng đào tạo Ở xem xét hai cách phân loại phố biến liên quan đến quản trị q trình tổ chức kiểm sốt cơng tác đào tạo 5.13.1 Dựa cách tổ chức đào tạo Chia làm hai loại: • Đào tạo nội (Internal training): Đào tạo địa điểm nơi làm việc xem có khả áp dụng, giúp tiết kiệm chi phí gửi nhân viên đào tạo, tránh chi phí tuyển chọn nhà đào tạo bên ngồi Tuy nhiên, đào tạo nhân viên làm việc phát sinh chi phí dạng khách hàng thiết bị trục trặc Đào tạo kỹ thuật thường tiến hành bên tổ chức Đào tạo web mạng nội ngày phương thức đào tạo nội phổ biến Một dạng đào tạo nội đào tạo khí * chỉnh thức (informal training), diễn qua tương tác phản hồ jữa nhân viên Một nghiên cứu phát có 70% kiến thức cơng việc nhan viên học từ nhân viên khác Có số nhân tố dẫn đến việc học hỏi khơng thức: • Nhân viên làm việc theo nhóm dự án, đưa câu hỏi, giải thích chia sẻ thơng tin với đồng nghiệp • Thay phụ thuộc đào tạo tồ chức, nhân viên đề nghị trợ giúp từ nhân viên có hiểu biết hay kỹ tốt • Việc học khơng thức diễn nhân viên cố gang đáp ứng mục tiêu thời hạn tổ chức Tuy nhiên đào tạo khồng thức dẫn đến số nội dung khơng xác bỏ sót chi tiết quan trọng • Đào tạo từ bên ngồi (External Training) Diễn số ngun nhân: • Có thể bớt tốn lĩnh vực mà nguồn đào tạo nội bị giới hạn • Khơng có đủ thời gian để phát triển nội dung đào tạo nội • Nhân viên nguồn nhân lực khơng có mức lực cần thiết nội dung, chủ đề cần đào tạo • Có lợi điểm cho nhân viên tiếp xúc với nhà quản trị đồng nghiệp công ty khác, chương trình đào tạo tổ chức bên ngồi Một xu hướng tăng dần thuê (outsourcing) việc đào tạo Chẳng hạn, nhiều hãng cung cấp phần mềm có hội nghị gặp gỡ người sử dụng, nhân viên từ số tồ chức nhân đào tạo chi tiết việc sử dụng phần mềm tính bổ sung, hãng tổ chức đào tạo tổ chức có dử số nhân viên tham gia 5.1.3.2 Dựa phưong pháp đào tạo Phân thành hai loại: Đào tạo nơi làm việc, lúc làm việc (On-the-job-Traỉnỉng) đào tạo ngồi nơi làm việc hay tạm ngưng cơng việc để học (Pff-the-job Training) Hai loại đào tạo trình bày chi tiết mục 5.3.2.2 5.1.4 Các nguyên tắc học hỏi: tâm lý học học hỏi (Psychology of learning) Làm việc tổ chức trình học hỏi liên tục học hỏi tâm điểm hoạt động đào tạo Có nhiều phương thức học hỏi khác học hỏi trình tâm lý phức tạp Người đào tạo trình bày thơng tin giả định chúng tiếp thu, việc học hỏi đạt hiệu thông tin tiếp nhận, hiểu chuyển hóa (internalzed), theo cách có thay đổi có nỗ lực ý thức sử dụng thơng tin 5.1.4.1 tạo Một số nguyên tắc học hỏi định hướng công tác đào - Ý định học hỏi: Con người học hỏi với tốc độ khả áp dụng điều học công việc khác nhau, khả học {ability to learn) phải kèm thêm với động hay ý định {motivation or intention) học hỏi Động học hỏi xác định câu hỏi: • Cơng việc quan trọng tơi? • Việc học trợ giúp tơi chứ? • Việc học thơng tin quan trọng với tơi nào? • Việc học đem đến cho tơi điều gì? Con người khác niềm tin họ khả học hỏi thơng qua đào tạo Người có mức tự tin thấp flow self-efficacy) có lợi đào tạo kèm một, người với mức tự tin cao đáp ứng tốt với đào tạo truyền thống, tự tin bao gồm nhân tố động viên - Học hỏi tổng thể (Whole learning): Đem đến cho người học tầm nhìn tổng thể điều họ thực tốt đề cập vấn đề cụ thể Nói cách khác, nội dung giảng dạy nên chia thành phần nhỏ, sau nhân viên xem xét cách thức thành phần gắn kết với Ngoài ra, cần có cơng cụ tạo ý {attentỉonal device), đề cập việc đem đến cho người học thông tin q trình chiến lược dẫn đến thành công, tập trung ý họ vào nội dung giảng dạy cách thức liên kết nội dung với cơng việc Các công cụ giúp tăng cường tham gia người học trình đào tạo Vỉ dụ: Neu đại diện dịch vụ khách hàng đào tạo để xử lý gọi từ khách hàng khó tính, khóa đào tạo đề cập tổng quan loại gọi, tín hiệu lời nói loại gọi khác kết mong muốn loại gọi - Sự tăng cường (Reinforcement): Căn luật tác động (law of effect), người có xu hướng lập lại đáp ứng đem lại cho họ loại phần thưởng tránh hoạt động liên quan với hệ tiêu cực Nhân tố tăng cường đến từ bên ngồi hay bên nhiềutình đào tạo cung cấp hai loại tăng cường Người tăng cường tích cực việc học có khả tiếp cận việc học tốt - Điều chỉnh hành vi (Behavior modification): Tiếp cận phát triến dựa khái niệm tăng cường, theo lý thuyết nhà tâm lý học Skinner “việc học để làm, mà thay đổi điều ta làm” Điều chỉnh hành vi sử dụng bốn phương tiện thay đổi hành vi, gọi chiến lược can thiệp (intervention strategies) o Củng cố tích cực (Positive reinforcement)’, Khi người thực hành vi tốt (như đến làm việc hàng ngày) nhận phần thưởng © Củng cố tiêu cực (Negative reinforcement)’ Diễn cá nhân tránh hệ không mong muốn (như nhân viên đến làm việc ngày đê tránh phê bình cấp trên) © Phạt (Punishment): Hành động ctể ngăn người không thực hành vi không mong muốn Loại bỏ (Extinction): Khơng thực đáp ứng kỳ vọng để ngăn ngừa không cho hành vi lập lại 5.1.4.2 Thực tiễn dạng thửc học hỏi (Learning practice and patterns) Học kỹ đòi hỏi thực hành áp dụng điều học Cả nghiên cứu kinh nghiệm cho thấy việc thiết kế đào tạo, mơ hình hóa hành vi, thực hành đường cong học hỏi (learning curves) yếu tố quan trọng - Mơ hình hóa hành vi (Behavioral modeling): Sự bắt chước hành vi người khác tránh sai lầm họ thấy người khác làm Sử dụng mơ hình hóa hành vi đặc biệt thích hợp đào tạo kỹ mà người học phải dùng kiến thức thực tiễn - Thực hành chủ động (Active practice): Diễn người học thực hoạt động nhiệm vụ đào tạo Thực hành chủ động nhân tố liên quan chặt chẽ với thành sau đào tạo Đó lợi đào tạo nơi làm việc - Đường cong học hỏi (Learning curves): Con người tìnhhuống đào tạo khác học theo dạng thức khác nhau, gọi đường cong học hỏi Loại đường cong học hỏi hoạt động cụ thể có hàm ý cách thức thiết kế chương trình đào tạo Đường cong học hỏi kỹ tăng nhanh lúc ban đầu tốc độ cải thiện giảm dần đạt tốc độ bình thường Điều với hầu hết việc học để thực cơng việc có tính thù tục hàng ngày (như trường hợp học vận hành thiết bị) Một dạng khác đường cong học hỏi tăng chậm lúc đầu, tăng nhanh thời gian, sau tăng chậm lại (như học phát sửa chữa sai sót hệ thống máy tính) 5.2 Đào tạo định hướng cho nhân viên mói (Orientation) Định hướng giới thiệu hoạch định cho nhân viên công việc, cộng tổ chức Định hướng không nên theo trinh giới chiều, mà phải chứa đựng nhận biết lo âu, bất trắc nhu cầu cá nhân 5.2.1 Trách nhiệm định hướng Sự định hướng đòi hỏi cộng tác phận nguồn nhân lực giám đốc, giám sát viên Trong doanh nghiệp nhỏ khơng có phận nguồn nhân lực, người quản lý nhân viên có trách nhiệm tồn việc định hướng Mục đích chung việc định hướng giúp cho nhân viên hiểu tổ chức kịp thời để họ đóng góp lực Q trình định hướng có số mục đích cụ thể: • Nâng cao suất • Giảm tỉ lệ nghỉ việc • Giới thiệu tổng quan tổ chức • Tạo ấn tượng thuận lợi nhân viên • Nâng cao chấp nhận cá nhân Bảng 5.2: Trách nhiệm định hướng điển hình Bộ PHẬN NGUỒN NHÂN Lực NHÀ QUẢN TRỊ • Đưa nhân viên vào danh sách lương • Chuẩn bị cộng cho nhân viên • Thiết kế chương trình định hướng thức • Giới thiệu nhân viên cho cộng • Giải thích phúc lợi cấu trúc tổ chức • Cung cấp tổng quan bối cảnh công việc quy tắc làm việc • Phát triển danh mục cơng việc định hướng • Đánh giá hoạt động định hướng (Tác giả tổng hợp) 5.2.2 Thiết lập hệ thống định hướng hiệu (Effective orientation system) Tiếp cận định hướng cách hệ thống đòi hỏi quan tâm tới thái độ, hành vi thông tin cần thiết nhân viên mới7 - Chuẩn bị cho nhân viên mới: Bộ phận nguồn nhân lực cấp quản trị chuẩn bị cho nhân viên cảm thấy thành viên thực quan trọng tổ chức, thảo luận mục đích tuyển nhân viên nhân viên Có thể dùng đồng nghiệp, đặc biệt nhân viên có thành tích cao phục vụ mơ hĩnh vai trị (role models) làm mẫu cho nhân viên - Cung cấp thông tin cần thiết cho nhân viên mói: Một số tổ chức hệ thống hóa q trình định hướng danh mục chứa hạng mục cần thiết vào thời điểm đó, thường tuần lễ việc cách thực hành công việc Ở nhiều công ty, đào tạo nơi làm việc hình thức đào tạo cung cấp cho nhân viên (Dessler, 1994) Một hình thức quan trọng đào tạo nơi làm việc LCCV, nhân viên luân chuyển từ công việc sang công việc khác theo kế hoạch Lợi ích LCCV nhận diện nhiều lý thuyết quản trị nguồn nhân lực Sargent (1952) tóm lược LCCV cung cấp chương trình đào tạo xoay vịng kinh nghiệm bổ ích công việc cho cá nhân; xây dựng quan điểm quản lý cho DN; khuyến khích phát triển cá nhân; xóa bỏ suy nghĩ cá nhân ban tặng quyền lực công việc; kiểm định lực cá nhân; giảm thiểu va chạm tính cách trái ngược hay mâu thuẫn cá nhân; mở rộng hiểu biết nhân viên cơng việc DN Tóm lại, LCCV học việc cách làm việc Trong công việc, người học giao nhiệm vụ phải hồn thành người khác Vì vậy, khó áp dụng loại hình đào tạo khác thay cho LCCV Với quan điểm trên, giả thuyết sau phát triển: ❖ Giả thuyết 2; Nhân viên nhận thức DN thực LCCV tăng hiệu đào tạo BẢNG 1: PHÂN TÍCH HỒI QUY VỀ HÀI LỊNG ĐỐI VỚI CƠNG VIỆC Các biến R2 F Beta AR2 ❖ Step 1: Các biến kiểm 0.10 T 6.25 sốt • Thời gian làm việc 0.31 • Tuổi • Giới tính 1.89+ — 0.55 0.73 1.16 1.42 0.25 2.55 0.04 0.62 • Trình độ • Kinh nghiệm • Vị trí • Lương ❖ step 2: LCCV 0.16 0.06 1.88 1.58 3.35 3.69 0.20 1.22 0.56 1.01 1.23 1.99 8.83 • T hời gian làm việc • Tuổi • Giới tính • Trình độ 2.66 ■ 0.26 • Kinh nghiệm • Vị trí 0.04 2.14 0.74 3.90 • Lương 1.43 3.42 • LCCV 2.13 4.92* • General F test for increment III 24.25* CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐƯỢC ÁP DỤNG Đo lưòng hài lòng công việc định giá đào tạo Để đo lường biến phụ thuộc (sự hài lịng cơng việc định giá đào tạo), nghiên cứu sử dụng thang đo tương tự thang đo sử dụng dự án nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực quốc tế (Von Glinow, 1993; Huo, Sakano, Tsai Von Glinow, 1995) Đối với biến độc lập (LCCV) dạng câu hỏi phân đôi sử dụng để đo lường nhận thức nhân viên LCCV Bảy biến kiểm soát khác sử dụng nghiên cứu (thời gian làm việc, tuổi, giới tính, trình độ, kinh nghiệm, vị trí mức lương) • Sự hài lịng với cơng việc: Nhân viên trả lời vấn yêu cầu đánh giá mức độ hài lòng với bảy yếu tố sau đây: công việc, cách giám sát, tố chức, lương, thăng tiến, bảo đảm công việc hội nghề nghiệp đổi với công việc họ Thang đo Likert năm bậc sử dụng để đo lường mức độ hài lòng nhân viên yếu tố Kếtquả trả lời cộng lại thành điểm hài lịng cơng việc Thang đo yếu tố đạt tin cậy hệ số Cronbach Alpha 0,86 • Định giá đào tạo' Mười yếu tố sử dụng để định giá đào tạo gồm: tăng thù lao cho nhân viên, cải thiện lực làm việc; hoàn thiện nhân viên; giảm nhàm chán công việc; chuẩn bị cho công việc tương lai; xây dựng tinh thần đồng đội; cung cấp kiến thức hữu ích cho nhân viên mới; giúp nhân viên hiểu công việc; cung cấp nhân viên kỹ đế làm công việc khác nhau; huấn luyện nhân viên giá trị công ty phương pháp làm việc Thang đo Likert bậc sử dụng để đo lường mức độ đồng ý nhân viên yếu tố Kết trả lời cộng lại thành điểm đánh giá đào tạo Thang đo 10 yếu tố đạt tin cậy hệ số Cronbach Alpha 0,92 Thu thập số liệu Tác vấn 400 nhân viên 20 DN TP.HCM năm 2008 Trong 20 DN khảo sát, tác giả chọn 10 DN thực LCCV 10 DN chưa thực LCCV để tạo cân mẫu khảo sát Mau khảo sát tính đến đại diện lĩnh vực kinh doanh, quy mô hoạt động loại hình kinh doanh DN Mỗi DN chọn 20 nhân viên để vấn theo phương pháp chọn ngẫu nhiên dựa vào danh sách nhân viên BẢNG 2: PHÂN TÍCH HỊI QUY VÈ ĐỊNH GIÁ ĐÀO TẠO Các biến R AR2 F Beta ❖ Step 1: Các biến kiểm 0.08 T 4.79 sốt • Thời gian làm việc 0.06 0.07 0.20 0.21 • Tuổi • Giới tính 0.66 • Trình độ 0.67 - -ị -I -• -i - • Kinh nghiệm • VỊ trí ị ị ' 0.59 • Ị • Thời gian làm việc • Tuổi • Giới tính 3.14 : Ị I0-22 I1-94 ; 4.90 4.54 0.45 • Lương ❖ Step 2: LCCV : : 0.16 0.06 8.83 0.33 1Ị1-1ị Ị ị i 0.34 Ị 0.38 Ị0.08 J0.08 • Trình độ P • Kinh nghiệm • Vị trí • Lương • LCCV • General F test for increment í 1 0.57 3.15 ỉ 10.22 Ị2.05 Ị5.59 |o.O4 ’ 34.51* ị 0.06 Ị4.84 |5.88* Phân tích số liệu Hồi quy đa biến sử dụng để đo lường ảnh hưởng LCCV đến mức độ hài lịng cơng việc nhân viên định giá đào tạo Trong mơ hình hài lịng với công việc định giá đào tạo, biến kiểm sốt (thời gian làm việc, tuổi, giới tính, trình độ, kinh nghiệm, vị trí mức lương) đưa vào bước 1, biến LCCV đưa vào bước Cohen’s incremental F-tests sử dụng để kiểm định giả thiết mối liên hệ LCCV với hài lịng cơng việc nhân viên đánh giá hiệu đào tạo IV KÉT QUẢ NGHIÊN cứu Kết phân tích hồi quy bảng cho thấy LCCV có ảnh hưởng ý nghĩa đến hài lịng cơng việc nhân viên F-test = 24,25 cho thấy phù hợp mơ hình tổng thể t“test biến LCCV 4,92 cho thấy chấp nhận giả thiết xác suất mắc sai lầm thấp < % Tương tự, phân tích hồi quy bảng cho thấy LCCV có ảnh hưởng ý nghĩa đến hiệu đào tạo F-test = 34,51 cho thấy phù hợp mơ hình tổng thể t-test biến LCCV 5,88 cho thấy chấp nhận giả thiết xác suất mắc sai lầm thấp < 1% Kết phân tích cho thấy đặc điểm cá nhân nhân viên như: trình độ, vị trí, lương, kinh nghiệm sử dụng biến kiểm sốt phân tích hồi quy ảnh hưởng đến mức độ hài lịng đến cơng việc nhân viên định giá đào tạo V KẾT LUẬN LCCV có số lợi ích rõ ràng đề cập LCCV loại hình đào tạo quan trọng, giúp DN thích ứng với thách thức từ môi trường cạnh tranh Ở cấp độ DN, LCCV đem đến cam kết vững nhân viên với giá trị tảng tố chức, câp độ phòng ban, nhà quản trị sử dụng LCCV làm phần thưởng cho nhân viên có lực, đặc biệt nhân viên vừa thăng tiến Ở cấp độ nhóm làm việc, LCCV làm cho thành viên nhóm hợp tác với thúc đẩy tinh thần đồng đội Ở cấp độ cá nhân, LCCV thỏa thuận nhà quản trị nhân viên, đem đến cho nhân viên hội phát triển, khai thác khả hiệu suất làm việc cao Kết phân tích số liệu hỗ trợ cho giả thiết nghiên cứu LCCV có liên hệ với mức độ hài lịng nhân viên cơng việc định giá đào tạo Điều giải thích LCCV đem đến hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, làm cho họ hài lịng với cơng việc đánh giá cao chương trình đào tạo Ket nghiên cứu trình độ nhân viên có quan hệ nghịch tác động mạnh đến hài lịng nhân viên cơng việc định giá đào tạo Nhân viên có trình độ cao có khuynh hướng khơng thích nơi làm việc mà họ đánh giá hiệu đào tạo Đây vấn đề DN cần quan tâm giải nhân viên thường có trình độ cao trước Ketquả nghiên cứu cho thấy LCCV cách thức để giải vấn đề Từ kết nghiên cứu cho thấy DN cần cân nhắc đưa hình thức LCCV sách đào tạo nơi làm việc Vì LCCV vừa nhu cầu nhân viên vừa đem lại cho DN lợi ích cụ thể, DN nên khai thác LCCV nhằm thực mục đích như: tạo hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên; giúp nhân viên chuyển sang công việc phù hợp đe phát huy khả năng; phát triển lực lượng nhân dự phòng cho vị trí khan hiếm; làm phong phú cơng việc đáp ứng nhu cầu nghề nghiệp cá nhân Tủi liệu tham khảo: Beatty, R w., Schneier, c E & McEvoy, G M (1987) Executive development and management succession Research in Personnel and Human Resources Management, 5, 289-322 Berger, C.I & Cummings, L L (1990) Organizational structure, attitudes, and behaviors In B M Staw and L L Cummings (eds.), Personality and Organizational Influence Greenwich, CT: JA Press 287326 Nguồn: Bài háo khoa học www.tut.edu.vn Câu hôi tư duy: Liên hệ với thực tế, bạn đồng ý không đồng ý bàn luận từ khảo sát nói trên? Tại sao? NGHIÊN CỨU TÌNH HNG Trang lên kế hoạch đào tạo để đáp ứng nhu cầu phòng ban công ty Trong tay cô loạt yêu cầu đào tạo xác định kỳ đánh giá kết thực công việc nhân viên vừa qua, bao gồm đào tạo: ■ Kỹ quan hệ cơng chúng cho nhóm nhân viên phận bán hàng, phòng Kinh doanh; ■ Kỹ tiếng Anh giao tiếp nâng cao cho nhân viên phụ trách khai thác thị trường nước nhân viên phụ trách đơn hàng; ■ Kỹ kế toán quản trị cho nhân viên vừa bổ nhiệm phịng Kế tốn; ■ Kỹ vấn tuyển dụng kỹ lãnh đạo cho trưởng phòng ban; ■ Kỹ nghiên cứu thị trường cho nhóm nhân viên marketing, phòng Kinh doanh; ■ Kỹ quản lý chất lượng toàn diện cho trưởng phân xưởng Trang phân vân nên đáp ứng nhu cầu trước theo phịng ban nhu cầu cần thiết Trong đó, chủ trương Ban giám đốc cắt giảm ngân sách đào tạo xuống nửa so với kế hoạch đầu năm khó khăn tài Câu hỏi thảo luận: Hãy giúp Trang lên kế hoạch đào tạo theo nhu cầu Theo anh/chị, Trang nên thuyết phục Ban giám đốc xét duyệt kế hoạch đào tạo nào? Dựa vào lý lẽ nào? TRẮC NGHIỆM Câu ỉ: Yếu tố có tác động lâu dài làm suy giảm động học hỏi người? a Học hỏi cho công việc b Học hỏi điều thách thức c Học hỏi điều thực tiễn áp dụng (instrumental) d Một trải nghiệm tiêu cực việc học hỏi thời niên thiếu Câu 2: Phê bĩnh việc đào tạo dựa hiểu biết rằng: a Đó phương pháp lỗi thời việc cung cấp kiến thức b Nó liên kết với mục tiêu ngắn hạn c Khơng ưa thích nghiệp đồn thương mại d Bản chất công việc thay đối khơng phù hợp cho loại nhân viên tham gia Câu 3: Đào tạo nhiều khả xem phỉ phát sinh cho tổ chức tuyển dụng loại nhân viên nào? a Những người làm việc công ty Nhật Bản b Những người làm việc ngành công nghiệp xe c Các ngành công nghiệp sử dụng công nhân kỹ thấp d Những tổ chức tuyển dụng nhân viên có kỹ cao Câu 4: Việc Học hỏi cấu trúc đề cập đến việc học hỏi: a Được áp đặt từ phía b Hoạch định liên kết với kết cụ thể c Có tính chất lý thuyết d Học hởi theo giáo trình (Text book) Câu 5: Chu kỳ học hỏi theo Kolb để cập đến: a Quan hệ học hỏi đào tạo b Việc sử dụng học hỏi điện tử (e-learning) c Chu trình đào tạo d Hiểu biết cách thức người học hỏi Câu 6: Học hôi không hoạch định phỉ cấu trúc (không chỉnh thức) cỏ thê bất lợi cho nhà tuyển dụng vĩ: a Sẽ không kéo dài b Sẽ dẫn đến kết học hỏi khơng hiệu c Nó khuyến khích thói quen xấu thái độ tiêu cực d Chỉ dựa vào việc học hỏi thực dụng Câu 7: Học hỏi tăng toe cung cấp cho người tham gia: a Một trải nghiệm ảm đạm nghiêm trọng b Một trải nghiệm giới tiêu chuẩn hóa c Một trải nghiệm thay cho phương pháp tiếp cận truyền thống d Trải nghiệm phương thức kiểm soát bên phù hợp người Câu 8: Ba loại lượng: nhận thức, tình cảm the chất có liên quan đến loại hình học hỏi nào: a Học hỏi tăng tốc (accelerated) b Học hỏi phản tỉnh (reflective) c Học hỏi truyền thống d Tam giác học hỏi (learning triangle) Câu 9: Các phát hiểu sau đúng? a Nghiên cứu liên hệ quản trị nguồn nhân lực thành tổ chức lĩnh vực nghiên cứu lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực b Các nhà quản trị cấp cao tìm kiếm phương thức để cải thiện thành thị trường ngày cạnh tranh c Nghiên cứu chứng minh có quan hệ mạnh mẽ nguồn nhân lực thành tổ chức d Sự quan tâm quản trị người nâng cao nối lên “nền kinh tế tri thức”, công ty ngày dựa vào lượng vốn trí tuệ người Câu 10: Các yếu tố sau thành phần điển hĩnh hầu hết định nghĩa giới quản trị cam kết cao? a Sử dụng nhiều nhân viên tạm thời nhà thầu b Tuyển dụng chọn lọc c Nhóm tự quản trị/làm việc nhóm d An sinh việc làm e Đào tạo mở rộng Câu 11: Quan điểm tập họp rõ ràng thực tiễn nguồn nhân lực, có thê áp dụng thành công cho tô chức không phụ thuộc vào bối cảnh họ gọi là? a Thủ tục tốt (Best procedure) b Triết lý tốt (Best philosophy) c Thực tiễn tốt (Best practice) d Quá trình tốt (Best process) e Thành tốt (Best performance) Câu 12: Nghiên cứu sau bộc lộ quan tâm lâu dài quan hệ nhân viên thành tô chức? Chọn tát ca câu a PERT (Kỹ thuật Đánh giá Kiểm tra Chương trình) b Quản trị khoa học c Quản trị chất lượng toàn diện d Nghiên cứu Hawthorne Câu 13: Phát biểu sau Lợi Nguồn nhân lực (HRA) đủng? a Nghiên cứu thường bị trích nhấi mạnh q mức vào phân tích định lượng b Thực tiễn HCA (Human Capital Advantage - Lợi Nguồn vốn người) không dễ bị chép c HRA loạt sách, thực hành q trình đóng góp vào lợi cạnh tranh d HRA bao gồm lợi nguồn nhân lực lợi trình tổ chức Câu 14: Các phát biêu sau đúng? a Quan điềm Cơ sở nguồn lực dựa thu hút ý đến tài sản vơ hình cùa doanh nghiệp b Quan điếm Cơ sở nguồn lực dựa diều phát triển từ nghiên cứu chiến lược kinh doanh c Quan điểm Cơ sở nguồn lực quan tâm dược quan tâm doanh nghiệp thâm dụng kiến thức d Quan điểm Cơ sở nguồn lực gợi ý lợi cạnh tranh dựa yếu tố khó bắt chước e Quan điếm Cơ sở nguồn lực dựa liên quan việc xem xét nguồn lực nội doanh nghiệp CÂU HỎI ÔN TẬP Dựa khái niệm phát triển nhà nghiên cứu trước đây, phân biệt tương dồng khác biệt chất đào tạo phát triến Hãy phân tích yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành cơng q trình học hỏi Mô tả nội dung cần triển khai đế thiết lập hệ thống đào tạo định hướng hiệu cho nhân viên Hãy trình bày cách thức phân tích tơ chức, tác nghiệp nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo Hãy trình bày lý cách thức lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp loại đào tạo nơi làm việc đào tạo nơi làm việc Trong giai đoạn đánh giá kết đào tạo, khâu công việc quan trọng nhất? Vì sao? Sự phát triển nghề nghiệp cá nhân thường dựa trôn sỏ điều kiện nào? Hãy cho ví dụ thực tế đe minh họa Tổ chức đóng vai trị việc phát triển nghề nghiệp cá nhân nhân viên? Tổ chức đóng vai trị việc phát triển nghề nghiệp giới quản trị? Cerrell M.R., N.F.Elbert, R.D Hatfield (1995), Human Resource Management- Global Strateỉes for Managing a Diverse Work Force, Prentice Hall, New Jersey, p 384 Wayne F Casio (1992), Managing Human Resources, Me Graw Hill, New York, p 232 Cherrington David (1995), The Management of Human Resources, Prentice Hall, New Jersey, p 319 David A De Cenzo, Stephen p Robbins (1994), Human Resource Management: Concept and Practice, Canada, p 225 Saks, Haccoun (2010), Managing Performance through Training and Development, 5th edition, Nelson Canadian Publisher Saks and Haccoun (2010), Managing Performance through Training and Development, 5th edition, Nelson Canadian Publisher Raymond A.Noe (2008), Employee Training & Development, McGrawHill International Edition Robert L.Mathis (2008), Human Resource Management, Havard Busines School Press, p 330 Raymond A.Noe (2008), Employee Training & Development, McGrawHill International Edition 1{} Cascio Wayne F (2011), Managing human resources: productivity, quality of work life, profits, McGraw-Hilllrwin 11 John Holland (1973), Making Voccational Choice: A Theory of Careers, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersey 12 Gary Dessler (1997), Human Resourse Management, 7th edition, Prentice Hall International, London ... nhằm tăng lực nguồn nhân lực vượt lên yêu cầu công việc tại, thể nỗ lực để cải thiện khả nhân viên thực nhiệm vụ đa dạng Nhân viên nhà quản trị với kinh nghiệm lực thích hợp nâng cao lực tổ chức,... lực tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực cho phép dự kiến di chuyến nhân hưu, đề bạt chuyển cơng tác Nó giúp xác định lực cần thiết tố chức tương lai nhân có lực cần thiết Kế hoạch nguồn nhân lực. .. chấp nhận cá nhân Bảng 5. 2: Trách nhiệm định hướng điển hình Bộ PHẬN NGUỒN NHÂN Lực NHÀ QUẢN TRỊ • Đưa nhân viên vào danh sách lương • Chuẩn bị cộng cho nhân viên • Thiết kế chương trình định