Tổng quan về ngành viễn thông 1
Khái niệm về viễn thông
Theo Pete Moulton, viễn thông là khoa học liên quan đến việc truyền đạt thông tin qua khoảng cách xa bằng công nghệ điện thoại hoặc vô tuyến Nó bao gồm việc sử dụng công nghệ vi điện tử, máy tính và máy tính cá nhân để truyền, nhận và chuyển mạch âm thanh, dữ liệu, hình ảnh qua các phương tiện như cáp đồng, cáp quang và truyền dẫn điện từ.
Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) định nghĩa viễn thông là quá trình chuyển tải, truyền dẫn hoặc thu phát các thông tin qua các phương tiện vật lý hoặc hệ thống điện từ Dịch vụ viễn thông được chia thành hai nhóm chính: dịch vụ viễn thông cơ bản, bao gồm các dịch vụ công cộng và tư nhân cung cấp truyền dẫn thông tin đến thiết bị đầu cuối của khách hàng, và dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng, nơi nhà cung cấp nâng cao giá trị thông tin cho khách hàng Tại Việt Nam, theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông ban hành ngày 25/5/2002, các khái niệm trong lĩnh vực viễn thông như thiết bị viễn thông, đường truyền dẫn và tài nguyên thông tin được quy định rõ ràng Dịch vụ viễn thông được định nghĩa là việc truyền tải các dạng thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông và cũng được phân chia thành dịch vụ cơ bản và dịch vụ giá trị gia tăng, bao gồm cả dịch vụ kết nối internet và dịch vụ truy cập internet.
Các trường phái phát triển viễn thông trên thế giới
Lịch sử phát triển viễn thông toàn cầu cho thấy hai trường phái chính: trường phái Mỹ và trường phái Tây Âu Trường phái Mỹ tập trung vào việc phân chia trách nhiệm và quyền lợi cho nhiều nhà khai thác, tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực viễn thông cơ bản, đồng thời tách rời cơ quan quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông khỏi cơ quan quản lý Nhà nước Ngược lại, trường phái Tây Âu chỉ khuyến khích cạnh tranh trong dịch vụ gia tăng, vẫn duy trì độc quyền ở mạng cố định và chậm hơn trong việc phân tách giữa cơ quan quản lý kinh doanh và hoạch định chính sách Mỹ và các quốc gia nói tiếng Anh như Anh, Úc, New Zealand đại diện cho trường phái Mỹ, trong khi Pháp, Đức, Tây Ban Nha và các nước Tây Âu không nói tiếng Anh là đại diện cho trường phái Tây Âu.
Mỗi trường phái phát triển viễn thông đều có những ưu và nhược điểm riêng, với trường phái Tây Âu thích hợp cho các quốc gia có trình độ viễn thông thấp, cần sự ổn định để phát triển mạng lưới Ngược lại, trường phái Mỹ phù hợp với những nước đã có mạng lưới phát triển, với mật độ điện thoại đạt trên 30 máy/100 dân Tại Châu Á, các nước như Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc đã kết hợp cả hai trường phái để phù hợp với thực tế Việt Nam, với đặc thù ngành viễn thông, không thể áp dụng hoàn toàn mô hình nào từ nước ngoài; các dịch vụ giá trị gia tăng và internet có thể theo trường phái Mỹ, trong khi các dịch vụ di động, cố định và điện thoại quốc tế cần thận trọng hơn, có thể áp dụng một phần theo trường phái Tây Âu.
Lịch sử phát triển ngành viễn thông Việt Nam
Ngành viễn thông Việt Nam đã trải qua bốn giai đoạn phát triển chính: đầu tiên là giai đoạn phục vụ, tiếp theo là giai đoạn kinh doanh độc quyền, sau đó là giai đoạn mở cửa tạo ra sự cạnh tranh, và cuối cùng là giai đoạn chuẩn bị hội nhập quốc tế.
Ngành viễn thông Việt Nam đã trải qua một quá trình chuyển mình mạnh mẽ từ việc phục vụ thông tin liên lạc trong thời kỳ kháng chiến đến việc định hướng thị trường với sự ra đời của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Để chuẩn bị cho hội nhập quốc tế, ngành này đã giảm bớt tình trạng độc quyền và tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, giúp các doanh nghiệp viễn thông trong nước nâng cao khả năng cạnh tranh toàn cầu Có thể khẳng định rằng, ngành viễn thông luôn đồng hành và đóng góp quan trọng vào sự phát triển của đất nước qua từng giai đoạn.
Vai trò của ngành viễn thông trong nền kinh tế - xã hội Việt
Theo Bộ Bưu chính Viễn thông, trong bản dự thảo chiến lược phát triển Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam đến năm 2010, với định hướng đến năm 2020, ngành viễn thông Việt Nam đóng vai trò quan trọng với 05 chức năng chính.
Ngành viễn thông đóng vai trò quan trọng trong kết cấu hạ tầng kinh tế, góp phần lớn vào sự phát triển kinh tế quốc gia Nó không chỉ là công cụ hỗ trợ hiệu quả cho công tác quản lý nhà nước mà còn thúc đẩy hợp tác quốc tế, giúp đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa và công nghiệp hóa đất nước
Khái niệm, quá trình hình thành và thực hiện chiến lược
Khái niệm chiến lược
Chiến lược là chương trình hành động tổng quát của doanh nghiệp, xác định mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương thức hoạt động Nó bao gồm việc xây dựng chính sách để thu thập, sử dụng và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể Mục tiêu cuối cùng là gia tăng sức mạnh và tạo ra lợi thế bền vững so với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn
Chiến lược là phương pháp tận dụng cơ hội và huy động nguồn lực nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời phát triển bền vững nguồn lực doanh nghiệp để đạt được vị trí cạnh tranh cao trong tương lai.
Các cấp chiến lược
Chiến lược kinh doanh được phân loại theo phạm vi sử dụng thành ba cấp độ: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU) và chiến lược cấp bộ phận chức năng (Functional Strategy).
Chiến lược cấp công ty là một chiến lược tổng thể quan trọng, giúp doanh nghiệp xác định lĩnh vực kinh doanh chính Nó trả lời cho câu hỏi về việc mở rộng hay điều chỉnh các lĩnh vực kinh doanh hiện tại, từ đó tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
Các chiến lược cấp công ty được áp dụng để mở rộng lĩnh vực kinh doanh bao gồm: chiến lược hợp nhất theo chiều dọc (hướng về phía trước hoặc phía sau), chiến lược đa dạng hóa kinh doanh, chiến lược kết hợp giữa đa dạng hóa và hợp nhất, cùng với chiến lược rút lui.
Các chiến lược cấp công ty thường được áp dụng để điều chỉnh lĩnh vực kinh doanh bao gồm: xác định lại lĩnh vực kinh doanh, thực hiện chiến lược kết hợp và tái bố trí thị trường.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là phương pháp giúp doanh nghiệp xác định cách thức cạnh tranh hiệu quả Nó bao gồm các cam kết và hành động nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tận dụng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong các thị trường mục tiêu cụ thể.
Michael Porter đã đề xuất ba dạng chiến lược cạnh tranh phổ quát sau:
- Chiến lược chi phí thấp
- Chiến lược khác biệt hóa
Các chiến lược có thể được triển khai ở cấp độ đơn vị để tạo ra lợi thế cạnh tranh và bảo vệ doanh nghiệp trước những tác động tiêu cực từ năm áp lực cạnh tranh.
Chiến lược cấp bộ phận chức năng là chiến lược tập trung vào các bộ phận tác nghiệp trong doanh nghiệp, liên quan đến quy trình hoạt động và chuỗi giá trị Mục tiêu của loại chiến lược này là phát triển và phối hợp các nguồn lực để thực hiện các chiến lược một cách hiệu quả Các chiến lược chức năng phổ biến bao gồm chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược nghiên cứu và phát triển.
Quá trình hình thành và thực hiện chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn là thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược
Giai đoạn thiết lập chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài, cùng với việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức Trong giai đoạn này, các mục tiêu dài hạn được thiết lập, các chiến lược thay thế được tạo ra và lựa chọn những chiến lược cụ thể để theo đuổi Các vấn đề cần xem xét trong việc hình thành chiến lược bao gồm quyết định ngành kinh doanh nào nên rút lui, cách phân bổ nguồn lực, có nên mở rộng hoạt động hay không, tham gia vào thị trường toàn cầu, liên kết hay thành lập liên doanh, và biện pháp để tránh sự kiểm soát của đối thủ cạnh tranh.
Giai đoạn thực hiện chiến lược yêu cầu doanh nghiệp thiết lập mục tiêu hàng năm, áp dụng chính sách khuyến khích nhân viên và phân bổ tài nguyên cần thiết Để thực hiện hiệu quả, doanh nghiệp cần phát triển văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp, định hướng lại các hoạt động tiếp thị và nghiên cứu phát triển Ngoài ra, việc chuẩn bị ngân quỹ, bố trí nguồn nhân lực hợp lý và lựa chọn chính sách khuyến khích cá nhân là rất quan trọng để đảm bảo thành công trong việc triển khai chiến lược.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời đưa ra các hành động điều chỉnh cần thiết Đánh giá này diễn ra sau khi chiến lược được xây dựng, tập trung vào diễn tiến của các hệ thống phụ Việc kiểm tra hoạt động của cá nhân và nhóm công tác chú trọng đến các yếu tố như lượng, chất, thời gian và chi phí.
Phân đoạn chiến lược
Phân đoạn chiến lược là giai đoạn quan trọng và đầy thách thức trong quá trình thiết lập chiến lược, giúp xác định đối thủ cạnh tranh và nhu cầu cụ thể trên thị trường Đồng thời, nó cũng cho phép lựa chọn chiến lược phù hợp cho từng phân đoạn, từ đó hình thành các chính sách chức năng và cấu trúc thực hiện chiến lược hiệu quả.
Việc phân đoạn chiến lược cho phép xác định các cặp “sản phẩm - thị trường” đồng nhất về hành vi cạnh tranh và công nghệ
Hai khía cạnh quan trọng trong việc phân đoạn thị trường bao gồm thị trường với khách hàng và nhu cầu, cùng với sản phẩm liên quan đến công nghệ và chi phí.
Phân đoạn chiến lược giúp xác định rõ các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU), từ đó xây dựng các chiến lược cụ thể và làm cơ sở cho việc điều chỉnh hoạt động cũng như tổ chức một cách hiệu quả.
* Phương pháp phân đoạn chiến lược
Phân tách: Coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia những đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của doanh nghiệp
Các tiêu chuẩn phân tách : Loại khách hàng, chức năng sử dụng, chu trình phân phối, cạnh tranh, công nghệ, cấu trúc chi phí
Tập hợp: Hướng tới việc tập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp thành những phân đoạn chiến lược
Các tiêu chuẩn tập hợp : Sự thay thế, sự chia sẻ các nguồn lực.
Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố tác động toàn diện đến doanh nghiệp, ảnh hưởng đến quyết định chiến lược dài hạn Các yếu tố này bao gồm điều kiện kinh tế, chính trị xã hội, văn hóa, dân số, công nghệ và kỹ thuật.
1.3.1.1- Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật:
Yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư và quản trị doanh nghiệp quan tâm là phân tích mức độ an toàn trong các hoạt động tại từng quốc gia và khu vực Các yếu tố như thể chế chính trị và sự ổn định chính trị đóng vai trò quan trọng trong việc nhận diện cơ hội và nguy cơ, từ đó giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định đầu tư hợp lý.
Việc thiết lập một hệ thống pháp luật chất lượng là yếu tố then chốt để tạo ra môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Điều này không chỉ thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động một cách chân chính và có trách nhiệm, mà còn đặt ra các yêu cầu và quyết định pháp lý mà họ cần tuân thủ Một sự thay đổi nhỏ trong các quy định pháp luật, chẳng hạn như thuế hay đầu tư, có thể tác động lớn đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.1.2- Nhóm yếu tố kinh tế:
* Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:
Nền kinh tế tăng trưởng mạnh mẽ tạo ra nhiều cơ hội cho việc mở rộng đầu tư và hoạt động sản xuất kinh doanh Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, chi tiêu tiêu dùng sẽ giảm và sức cạnh tranh gia tăng, dẫn đến khả năng xảy ra chiến tranh giá cả trong ngành.
* Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế:
Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp đến xu hướng tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, từ đó tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Khi lãi suất tăng, nhu cầu vay vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh bị hạn chế, dẫn đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp giảm Đồng thời, lãi suất cao khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, làm giảm mức tiêu dùng của họ.
* Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái:
Yếu tố này không chỉ mang lại cơ hội phát triển cho doanh nghiệp mà còn tiềm ẩn nguy cơ, đặc biệt trong việc điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
Lạm phát có ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ đầu tư trong nền kinh tế; lạm phát cao không chỉ làm giảm động lực tiết kiệm mà còn tạo ra rủi ro cho các doanh nghiệp, dẫn đến giảm sức mua và tình trạng đình trệ kinh tế Ngược lại, duy trì tỷ lệ lạm phát ở mức hợp lý sẽ khuyến khích đầu tư và thúc đẩy tăng trưởng thị trường.
* Hệ thống thuế và thuế suất:
Sự điều chỉnh trong hệ thống thuế hoặc thuế suất có thể mang lại cả cơ hội lẫn thách thức cho doanh nghiệp, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và doanh thu của họ.
1.3.1.3- Nhóm yếu tố văn hóa –xã hội:
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm các chuẩn mực và giá trị được chấp nhận trong một nền văn hoá cụ thể, ảnh hưởng đến doanh nghiệp một cách từ từ nhưng sâu sắc Để phân tích yếu tố văn hoá xã hội, cần chú ý đến các quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, phong tục tập quán truyền thống, sự thay đổi trong quan điểm sống và mức sống, cũng như quan niệm tiêu dùng.
1.3.1.4- Nhóm yếu tố dân số:
Yếu tố dân số đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược, ảnh hưởng đến sự biến đổi của môi trường kinh tế và xã hội Thông tin về dân số cung cấp dữ liệu thiết yếu cho việc hoạch định chiến lược, bao gồm tổng dân số, tỷ lệ tăng trưởng, cấu trúc và xu hướng thay đổi dân số, cũng như xu hướng di chuyển dân số giữa các vùng.
Nhóm yếu tố công nghệ là một trong những yếu tố năng động nhất, mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng chứa đựng nhiều đe dọa lớn cho doanh nghiệp Sự xuất hiện của công nghệ mới không chỉ gia tăng ưu thế cạnh tranh cho các sản phẩm thay thế mà còn tạo điều kiện cho những người xâm nhập mới vào thị trường Điều này làm gia tăng áp lực đối với các doanh nghiệp hiện hữu, đồng thời rút ngắn vòng đời của công nghệ trong ngành.
Công nghệ mới không chỉ mang đến thách thức mà còn tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp Nó giúp sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn nhưng chất lượng lại cao hơn, đồng thời tích hợp nhiều tính năng hơn Điều này mở ra khả năng hình thành các thị trường mới cho sản phẩm và dịch vụ, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho công ty.
Phân tích môi trường cạnh tranh
Yếu tố quan trọng nhất quyết định khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là mức độ hấp dẫn của ngành Chiến lược cạnh tranh cần dựa trên những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh, từ đó xác định mức độ hấp dẫn của ngành Mục tiêu cuối cùng của chiến lược cạnh tranh là đối phó và điều chỉnh các quy luật này theo hướng có lợi cho doanh nghiệp Trong mọi ngành nghề, quy luật cạnh tranh được thể hiện qua 5 nguồn lực.
- Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới
- Nguy cơ từ các sản phẩm dịch vụ thay thế
- Áp lực từ khách hàng
- Áp lực từ nhà cung cấp
- Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Năm nguồn lực quyết định khả năng sinh lợi của doanh nghiệp trong ngành là yếu tố then chốt để đạt được lợi nhuận trên vốn đầu tư vượt trội hơn chi phí sử dụng vốn Áp lực từ các nguồn lực này thay đổi tùy theo từng ngành và sự phát triển của chúng, dẫn đến sự khác biệt trong cách các ngành nghề đánh giá lợi ích cố hữu.
Mô hình 5 áp lực quyết định khả năng sinh lợi của các ngành, vì nó tác động đến giá cả, chi phí và yêu cầu đầu tư của doanh nghiệp trong ngành.
1.3.2.1 Áp lực từ phía nhà cung cấp
Khả năng thương lượng của nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí nguyên liệu thô và các chi phí đầu vào khác Những áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ được thể hiện rõ ràng trong quá trình đàm phán giá cả và điều kiện hợp tác.
Số lượng và quy mô nhà cung cấp ảnh hưởng lớn đến áp lực cạnh tranh và quyền lực đàm phán trong ngành Khi thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp lớn, điều này sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh mẽ và tác động đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Khả năng thay thế sản phẩm từ nhà cung cấp là yếu tố quan trọng, bao gồm việc phân tích khả năng thay thế nguyên liệu đầu vào và chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp.
Thông tin về nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển thương mại hiện nay Sự hiểu biết về nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định lựa chọn nguồn cung ứng cho doanh nghiệp.
1.3.2.2 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm trong ngành
Sản phẩm thay thế có thể làm giảm tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách thiết lập mức giá trần cho các doanh nghiệp trong ngành Khi sản phẩm thay thế có giá cả hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành sẽ gia tăng đáng kể.
Xác định những sản phẩm thay thế là tìm những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng một chức năng như sản phẩm cùa ngành
Vị thế sản phẩm của ngành so với các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào sự phối hợp hành động của toàn ngành Do đó, việc tất cả các thành viên trong ngành cùng thực hiện các hoạt động đồng nhất và bền vững có thể nâng cao vị thế chung của ngành.
Sản phẩm thay thế đáng được chú ý nhất là những sản phẩm mang 2 đặc tính sau:
+ Sản phẩm đang có xu hướng cải thiện đánh đổi giá và chất lượng với sản phẩm của ngành
Sản phẩm được sản xuất bởi các ngành có lợi nhuận cao thường phải đối mặt với sự xuất hiện nhanh chóng của các sản phẩm thay thế khi có sự gia tăng cạnh tranh Điều này tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải cắt giảm giá hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm để duy trì vị thế trên thị trường.
Khi phân tích xu hướng sản phẩm thay thế, việc quyết định có nên ngăn chặn chúng một cách chiến lược là rất quan trọng Các yếu tố quyết định nguy cơ của sản phẩm thay thế bao gồm giá tương đối của sản phẩm, chi phí chuyển đổi và xu hướng người mua đối với sản phẩm thay thế.
1.3.2.3 Áp lực từ phía khách hàng
Sức ép từ khách hàng có thể tác động mạnh mẽ đến chi phí và đầu tư trong ngành, bởi những khách hàng có sức ảnh hưởng thường yêu cầu các dịch vụ cao cấp Vì vậy, khách hàng không chỉ là một yếu tố cạnh tranh mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
Cả hai nhóm khách hàng đều tạo áp lực lên doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm và dịch vụ đi kèm, đồng thời họ cũng là những người quyết định cạnh tranh trong ngành thông qua lựa chọn mua hàng Đặc biệt, khi phân tích vai trò của nhà phân phối, cần chú ý đến tầm quan trọng của họ, vì họ có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến nội bộ doanh nghiệp.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta cần xem xét các yếu tố quyết định năng lực đàm phán của người đối với ngành:
Khả năng đàm phán của người mua được thể hiện qua sự tập trung của họ so với doanh nghiệp, sản lượng mà họ mua, và chi phí chuyển đổi liên quan Thông tin mà người mua nắm giữ, khả năng tích hợp "lùi" và sự tồn tại của sản phẩm thay thế cũng ảnh hưởng đến sức mạnh đàm phán của họ.
Sự nhạy cảm với giá ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của người tiêu dùng, thể hiện qua tỷ lệ giữa giá và tổng mức giá thu mua Sự khác biệt trong sản phẩm và nhận biết thương hiệu cũng đóng vai trò quan trọng, tác động đến chất lượng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến lợi nhuận của người mua và khuyến khích những người ra quyết định.
1.3.2.4 Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Để hình thành một ma trận EFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh là xác định và lập danh sách các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, dựa trên việc xem xét các yếu tố bên ngoài Những yếu tố này có thể ảnh hưởng đáng kể đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành hoặc lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động.
Bước 2 trong quy trình đánh giá là phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố được xác định dựa trên ảnh hưởng của nó đến lĩnh vực hoặc ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần phải đạt tổng cộng bằng 1,0.
Bước 3 yêu cầu xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, dựa trên mức độ phản ứng của các công ty với các yếu tố đó Cụ thể, trọng số 5 biểu thị phản ứng rất tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu và 1 là phản ứng rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá tổng số điểm không phụ thuộc vào số lượng yếu tố trong ma trận, với điểm cao nhất là 5 và thấp nhất là 1.
Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, DN phản ứng không tốt đối với những yếu tố bên ngoài
Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, DN phản ứng tốt đối với những yếu tố bên ngoài
Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
1.3.4 Phân tích hoàn cảnh nội bộ - Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp
1.3.4.1 Khái niệm chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là khái niệm do GS Michael Porter, một học giả nổi tiếng trong lĩnh vực marketing, phát triển lần đầu vào năm 1985 trong cuốn sách "Lợi thế cạnh tranh" Ông đã nghiên cứu sâu về các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ, cho thấy tầm ảnh hưởng lớn của chúng tại Mỹ và các quốc gia phát triển khác.
Ta có thể hiểu một cách tổng quát như sau:
Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp, nơi sản phẩm di chuyển qua từng giai đoạn theo trình tự Mỗi hoạt động trong chuỗi này đóng góp giá trị cho sản phẩm, giúp nâng cao giá trị tổng thể của nó.
Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại
Hệ thống chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động liên kết, bắt đầu từ nghiên cứu và thiết kế, tiếp đến là cung cấp, sản xuất, phân phối và dịch vụ khách hàng, với mục tiêu cuối cùng là gia tăng giá trị cho khách hàng.
1.3.4.2 Ý nghĩa việc phân tích chuỗi giá trị
Phân tích chuỗi giá trị có thể giúp một tổ chức thực hiện một số những nội dung sau:
- Xác định được điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ
- Xác định được lợi thế cạnh tranh để theo đuổi, và làm thế nào để theo đuổi nó
- Làm cho quá trình tổ chức thực hiện tốt hơn
- Làm tăng giá trị cho khách hàng
- Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư và tổ chức thực hiện
1.3.4.3 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
Hình 1.2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
Dây chuyền giá trị là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng Các hoạt động này được phân thành hai loại: hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ, cùng nhau tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
Thực hiện hiệu quả các hoạt động này không chỉ nâng cao giá trị cho khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Do đó, phân tích dây chuyền giá trị là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của mình.
* Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm những hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ Điều này bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, đầu ra, marketing, bán hàng và dịch vụ.
Quản lý hiệu quả các hoạt động chủ yếu với chi phí thấp và ổn định giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao sự hài lòng của khách hàng Điều này có thể đạt được thông qua việc giảm giá thành, tăng năng suất và cải thiện chất lượng sản phẩm.
Các hoạt động cung ứng đầu vào bao gồm các chi phí và tài sản liên quan đến giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư Điều này bao gồm việc đánh giá hiệu quả của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu, cũng như hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu.
Vận hành bao gồm các hoạt động và chi phí liên quan đến việc chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh Những hoạt động này bao gồm lắp ráp máy móc thiết bị, bảo trì, sản xuất, đóng gói, kiểm tra chất lượng sản phẩm và đảm bảo các điều kiện thuận lợi, đồng thời chú trọng đến bảo vệ môi trường.
Các hoạt động cung ứng đầu ra bao gồm tất cả các hoạt động, chi phí và tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến tay khách hàng Điều này bao gồm việc quản lý tồn kho sản phẩm, xử lý đơn hàng, cũng như vận chuyển và giao nhận sản phẩm.
Chức năng Marketing - bán hàng bao gồm các hoạt động, chi phí và tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến khách hàng Điều này bao gồm nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hỗ trợ đại lý và nhà bán lẻ, cùng với các hoạt động của lực lượng bán hàng.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích doanh nghiệp là xác định và lập danh sách các điểm mạnh và yếu nội bộ, những yếu tố này có tác động lớn đến doanh nghiệp và các mục tiêu đã đề ra.
Bước 2 trong quy trình đánh giá là phân loại tầm quan trọng của các yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng của từng yếu tố được xác định dựa trên mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần phải đạt tổng cộng 1,0.
Bước 3: Để xác định trọng số cho từng yếu tố, hãy sử dụng thang đo Linker với điểm số từ 1 đến 5 Cụ thể, 5 điểm thể hiện mức độ rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, và 3 điểm được coi là mạnh.
2 điểm là khá yếu và 1 điểm là rất yếu
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận
Nhận dạng chuỗi giá trị So sánh chuỗi
Chọn chuỗi thích hợp đáp ứng giá trị của khách hàng
- So sánh với các chuẩn mực của ngành
- So sánh theo thời gian
- Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi và các nhà cạnh tranh chủ yếu
- Tăng giá trị cho khách hàng
- Hoạt động có hiệu quả
- Cạnh tranh có hiệu quả
Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu
Phân tích SWOT
Phân tích SWOT là một phương pháp đánh giá dữ liệu theo cách tổ chức rõ ràng, giúp dễ dàng trình bày, thảo luận và đưa ra quyết định Phương pháp này có thể áp dụng cho mọi quy trình ra quyết định Mẫu phân tích SWOT thường được thể hiện dưới dạng ma trận 2 hàng 2 cột, phân chia thành các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và thách thức.
4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
Phân tích SWOT giúp đánh giá triển vọng của một vấn đề hoặc chủ thể cụ thể, cho phép giải đáp các câu hỏi như vị thế và độ tin cậy của doanh nghiệp trên thị trường, mức độ thành công của sản phẩm hay thương hiệu, và triển vọng của các đề xuất kinh doanh Ngoài ra, nó còn hỗ trợ trong việc lựa chọn chiến lược như thâm nhập thị trường mới hoặc phát triển sản phẩm mới, xác định cơ hội sáp nhập hay mua lại doanh nghiệp, và tìm kiếm đối tác tiềm năng Phân tích cũng giúp quyết định về khả năng thay đổi nhà cung cấp, lựa chọn giữa thuê ngoài hay gia công dịch vụ, cũng như đưa ra cơ hội đầu tư hiệu quả.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường
Chiến lược WT (Weaks - Threats) tập trung vào việc khắc phục hoặc giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp nhằm tránh những rủi ro từ thị trường Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp thường đặt ra những câu hỏi liên quan đến khả năng vượt qua các thách thức này.
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?
Để xác định nguồn lực cần thiết và những ưu thế của bản thân, cần xem xét từ cả góc độ cá nhân và người khác Các ưu thế thường được nhận diện qua sự so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả đối thủ đều cung cấp sản phẩm chất lượng cao, thì việc có quy trình sản xuất đạt tiêu chuẩn đó không phải là ưu thế, mà chỉ là yêu cầu tối thiểu để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?
Khi xem xét những điều cần tránh, cần phân tích cả yếu tố nội tại và ngoại tại Những điểm yếu mà bạn không nhận ra có thể được người khác nhìn thấy Điều quan trọng là phải tự hỏi tại sao đối thủ cạnh tranh lại có thể hoạt động hiệu quả hơn mình Việc này đòi hỏi sự nhận thức thực tế và dũng cảm để đối mặt với sự thật.
Cơ hội tốt đang hiện hữu xung quanh chúng ta, xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau như sự thay đổi công nghệ, xu hướng thị trường quốc tế và nội địa, cũng như các chính sách của nhà nước ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp Bên cạnh đó, sự thay đổi trong cấu trúc xã hội, dân số và thời trang cũng tạo ra những cơ hội mới Các sự kiện diễn ra trong khu vực cũng là yếu tố quan trọng cần được chú ý để nhận diện và khai thác các cơ hội tiềm năng.
Phương pháp tìm kiếm hiệu quả nhất là xem xét lại các điểm mạnh của bản thân và tự hỏi liệu những điểm mạnh đó có thể tạo ra cơ hội mới hay không Ngoài ra, việc phân tích các điểm yếu cũng quan trọng; hãy tự hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu chúng ta khắc phục được những điểm yếu đó.
Các mối đe dọa mà doanh nghiệp đang đối mặt bao gồm những trở ngại hiện tại, sự cạnh tranh từ đối thủ, và các yêu cầu thay đổi về sản phẩm hoặc dịch vụ Cần xem xét liệu có sự thay đổi công nghệ nào gây nguy hiểm cho doanh nghiệp hay không, cũng như các vấn đề liên quan đến nợ quá hạn và dòng tiền Việc xác định các điểm yếu có thể đe dọa doanh nghiệp là rất quan trọng Những phân tích này không chỉ giúp nhận diện các vấn đề cần khắc phục mà còn biến điểm yếu thành cơ hội phát triển.
Mô hình phân tích SWOT là công cụ hữu ích để đánh giá tình trạng doanh nghiệp, thông qua việc phân tích các yếu tố nội bộ như Điểm mạnh (Strengths) và Điểm yếu (Weaknesses), cùng với các yếu tố bên ngoài như Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats).
Để phân tích một doanh nghiệp một cách toàn diện, cần xem xét các yếu tố bên trong như văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng nguồn lực, kinh nghiệm, hiệu quả hoạt động, năng lực, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại Bên cạnh đó, các yếu tố bên ngoài cũng quan trọng không kém, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, các thay đổi xã hội, công nghệ mới, cũng như môi trường kinh tế và chính trị pháp luật.
Khi thực hiện phân tích SWOT, chất lượng của phân tích chủ yếu phụ thuộc vào thông tin thu thập được Do đó, trong quá trình thu thập thông tin, cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía và nên tìm kiếm thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược và tư vấn.
Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược
Sứ mệnh
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một tuyên bố quan trọng thể hiện các nguyên tắc kinh doanh, mục tiêu, triết lý và quan điểm của công ty Nó giúp xác định lĩnh vực hoạt động, loại sản phẩm và dịch vụ chính, cũng như công nghệ phục vụ cho nhóm khách hàng mục tiêu, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Những nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến việc ra quyết định
- Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu
- Các lý giải về môi trường, dự báo nhu cầu
- Nguồn lực hiện có và các khả năng đặc biệt.
Nội dung của một tuyên bố sứ mệnh
Tuyên bố sứ mệnh thường bao gồm các yếu tố quan trọng như: định hướng khách hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường mục tiêu, công nghệ sử dụng, cam kết về sự phát triển bền vững và khả năng sinh lợi Nó cũng thể hiện triết lý kinh doanh, sự tự đánh giá của tổ chức, mối quan tâm đến hình ảnh trước cộng đồng và sự chăm sóc đối với nhân viên.
Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn Được định hình trong dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn
Mục tiêu chiến lược dài hạn thường kéo dài từ hơn 1 năm đến tối đa 10 năm, tập trung vào các vấn đề như khả năng sinh lời, năng suất làm việc, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, dẫn dắt kỹ thuật và trách nhiệm xã hội.
Mục tiêu ngắn hạn, thường trong khoảng thời gian dưới 1 năm, cần được xác định rõ ràng và cụ thể Những tiêu chí quan trọng cho mục tiêu này bao gồm việc phân biệt rõ ràng, đặt giới hạn thời gian cụ thể, chi tiết hóa các bước thực hiện, đảm bảo có thể đo lường được tiến độ, phân công rõ ràng cho từng cá nhân, có khả năng thực hiện thực tế và linh động trong quá trình thực hiện.
1.4.4.2 Những mục tiêu tăng trưởng
Thông thường, doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu sau đây:
Để đạt được mục tiêu tăng trưởng nhanh, doanh nghiệp cần phân tích cơ hội và thách thức từ môi trường, đồng thời quản lý rủi ro hiệu quả Việc kết hợp kinh nghiệm và sự sáng tạo trong quản trị, cùng với việc hiểu rõ thị trường, sẽ giúp xác định và tập trung các nguồn lực cần thiết Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng một chiến lược rõ ràng, phù hợp với mục tiêu và lựa chọn thời điểm thực hiện tối ưu.
* Mục tiêu tăng trưởng ổn định: hình thành tốc độ tăng trưởng ngang với tốc độ tăng trưởng của ngành
* Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: Doanh nghiệp ngày càng nhỏ bé về kích thước
1.4.4.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lƣợc:
Mục tiêu cần đáp ứng các tiêu chuẩn quan trọng như tính chuyên biệt, tính linh hoạt, khả năng đo lường, khả năng đạt được, tính thống nhất và tính chấp nhận.
Xây dựng phương án chiến lược
Phương án chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty tập trung vào việc xác định lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp có thể tham gia nhằm tối đa hóa lợi nhuận lâu dài Doanh nghiệp có nhiều lựa chọn, có thể chọn tập trung vào một lĩnh vực cụ thể hoặc đa dạng hóa sang nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
1.5.1.1.Cách phân tích các phương án chiến lược cấp công ty Để quyết định chiến lược cấp công ty cho doanh nghiệp, ta thường sử dụng một số công cụ phân tích sau:
Ma trận SWOT là công cụ quan trọng được nhiều doanh nghiệp áp dụng hiện nay, giúp nhà quản trị xây dựng và phát triển các chiến lược hiệu quả.
− Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài
− Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
− Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài
Các chiến lược WT là những biện pháp phòng ngừa nhằm giảm thiểu điểm yếu nội tại và bảo vệ khỏi các mối đe dọa từ bên ngoài Để xây dựng ma trận SWOT, người quản trị cần thực hiện theo 8 bước cụ thể.
− Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)
− Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)
− Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)
− Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )
− Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
− Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)
− Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)
− Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)
Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T) Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
* Ma trận QSPM: (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM, dựa trên dữ liệu từ phân tích SWOT, hỗ trợ các chiến lược gia trong việc xác định chiến lược hấp dẫn nhất để doanh nghiệp theo đuổi, nhằm đạt được mục tiêu thành công Quy trình phát triển ma trận QSPM bao gồm 6 bước.
- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận
- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE
Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG và Hofer giúp xác định các chiến lược thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Các chiến lược này cần được ghi lại vào hàng trên cùng của ma trận QSPM và được phân loại thành các nhóm riêng biệt nếu có.
Để đánh giá mức độ hấp dẫn của các chiến lược, hãy xác định số điểm hấp dẫn (cột A) với thang điểm như sau: không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, khá hấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4 Các trị số này phản ánh tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các lựa chọn thay thế.
Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược dựa trên các yếu tố thành công quan trọng bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn tương ứng trong mỗi hàng, và ghi kết quả vào cột B.
Cộng dồn các số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược giúp xác định tổng số điểm, phản ánh mức độ phù hợp của chiến lược đó Việc xem xét tất cả các yếu tố nội bộ và ngoại vi có thể ảnh hưởng đến quyết định chiến lược là rất quan trọng Tổng số điểm càng cao, chiến lược càng thể hiện sự phù hợp và đáng được lựa chọn để thực hiện.
Các yếu tố quan trọng chủ yếu
Các chiến lược lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp Chiến lược dẫn
Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên ngoài
Ma trận QSPM cho phép bao gồm nhiều nhóm chiến lược thay thế, với mỗi nhóm có thể chứa bất kỳ số lượng chiến lược nào Tuy nhiên, chỉ những chiến lược trong cùng một nhóm mới được phép đánh giá lẫn nhau.
1.5.1.2 Các phương án chiến lược cấp công ty
Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khác nhau:
1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh
2- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược:
Tùy thuộc vào đặc điểm nguồn lực và sức hấp dẫn của từng ngành, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn chiến lược phù hợp với môi trường nội bộ và ngoại vi Các chiến lược cơ bản mà doanh nghiệp có thể áp dụng bao gồm việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố bên trong và bên ngoài để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
* Các chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng là các giải pháp có định hướng, giúp doanh nghiệp nâng cao doanh số và lợi nhuận, đạt hoặc vượt mức tăng trưởng trung bình của ngành.
Chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp có thể hướng tới việc đạt được sự phát triển nhanh chóng hoặc ổn định, tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều chiến lược khác nhau.
Chiến lược tăng trưởng tập trung là phương pháp chú trọng vào việc phát triển một lĩnh vực kinh doanh cụ thể nhằm tận dụng các cơ hội hiện có cho các sản phẩm đang được sản xuất trên thị trường hiện tại Chiến lược này bao gồm ba nhóm chính: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cáp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là phương pháp phát triển của một công ty, trong đó tổ chức mở rộng hoạt động bằng cách gia nhập vào một ngành công nghiệp mới.
Phương án chiến lược cấp kinh doanh
1.5.2.1 Các chiến lƣợc cấp kinh doanh
Có 3 chiến lược phổ quát có triển vọng thành công, giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ khác trong ngành
1- Chiến lược tổng chi phí thấp 2- Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt 3- Chiến lược trọng tâm
Chiến lƣợc tổng chi phí thấp
Chi phí cạnh tranh là yếu tố then chốt trong chiến lược của chúng tôi, tuy nhiên, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng và các yếu tố khác cũng đóng vai trò quan trọng không kém.
Chi phí thấp cho phép doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành, ngay cả khi phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt Điều này giúp doanh nghiệp tự bảo vệ mình trước sự cạnh tranh từ đối thủ, vì họ vẫn có thể duy trì lợi nhuận trong khi các đối thủ có thể đã chịu thua lỗ do áp lực cạnh tranh.
Chi phí thấp không chỉ giúp doanh nghiệp bảo vệ mình trước áp lực từ khách hàng mạnh mà còn tạo ra sự linh hoạt trong việc đối phó với các nhà cung cấp hùng mạnh Khi có chi phí thấp, doanh nghiệp có thể duy trì giá cả cạnh tranh, chỉ chịu áp lực giảm giá đến mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chấp nhận Đồng thời, khả năng linh hoạt trong việc quản lý chi phí đầu vào giúp doanh nghiệp ứng phó hiệu quả với sự gia tăng chi phí, từ đó củng cố vị thế trên thị trường.
Cuối cùng, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành
Chiến lƣợc đặc trƣng hóa khác biệt
Đặc trưng hóa có thể được thực hiện qua nhiều hình thức như thiết kế, hình ảnh thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng và mạng lưới đại lý Khi thành công, đặc trưng hóa trở thành một chiến lược bền vững giúp doanh nghiệp đạt lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành, tạo ra vị thế vững chắc trước năm yếu tố cạnh tranh, khác với chiến lược chi phí thấp Đặc trưng hóa không chỉ tạo ra sự trung thành từ khách hàng, mà còn bảo vệ doanh nghiệp khỏi cạnh tranh và giảm độ nhạy cảm về giá Nó cũng làm tăng lợi nhuận, giảm thiểu áp lực phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp, đồng thời tạo ra rào cản gia nhập cho đối thủ Cuối cùng, doanh nghiệp có sự đặc trưng hóa mạnh mẽ sẽ có vị thế tốt hơn trong việc chống lại các sản phẩm thay thế.
Chiến lược trọng tâm tập trung vào một nhóm khách hàng, phân đoạn sản phẩm hoặc thị trường địa lý cụ thể Giống như đặc trưng hóa, chiến lược này có nhiều hình thức và được phát triển để đạt được mục tiêu cụ thể Doanh nghiệp có thể thực hiện mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh, từ đó tạo ra sự khác biệt bằng cách đáp ứng tốt hơn nhu cầu của mục tiêu cụ thể hoặc giảm chi phí phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai Mặc dù không nhắm đến chi phí thấp hay đặc trưng hóa trên toàn thị trường, chiến lược trọng tâm vẫn có thể đạt được một trong hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp.
Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm có khả năng đạt lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành nhờ vào việc tập trung vào một thị trường hẹp Chiến lược này có thể bao gồm việc giảm chi phí hoặc tạo ra sản phẩm đặc trưng, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh Việc nắm giữ một trong hai vị trí này giúp doanh nghiệp bảo vệ mình trước các yếu tố cạnh tranh Ngoài ra, chiến lược trọng tâm cũng cho phép doanh nghiệp lựa chọn các mục tiêu ít bị tổn thương trước sản phẩm thay thế hoặc đối thủ yếu hơn.
1.5.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc của SBU
Để xây dựng chiến lược hiệu quả, công ty cần xem xét các yếu tố quan trọng như lợi thế cạnh tranh, giai đoạn phát triển ngành và chu kỳ sống của sản phẩm Việc phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh là cần thiết để dự đoán và phát hiện chuỗi giá trị Đồng thời, cần xác định cấu trúc ngành theo chiều dọc và chiều ngang, cũng như phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu để đưa ra quyết định chính xác.
