CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giới thiệu
Chương 1 đã trình bày khái quát về nghiên cứu, xác định được những mục tiêu nghiên cứu, mục đích và ý nghĩa thực tiễn của đề tài Tại chương 2, tác giả sẽ giới thiệu sơ lược về Tổng công ty Điện lực TP.HCM, trình bày một số khái niệm, cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan trước đây về sự thỏa mãn của con người nói chung và đối tượng là người lao động nói riêng trong một tổ chức Từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu và đưa ra các giả thiết của mô hình.
Tổng quan về Tổng công ty Điện lực TP.HCM
Sau khi miền Nam được giải phóng hoàn toàn, vào năm 1976, Công ty Điện lực Việt Nam đã được đổi tên thành Công ty Điện lực miền Nam thuộc Bộ Điện và Than Trải qua nhiều lần thay đổi về cơ cấu tổ chức, Công ty Điện lực miền Nam đã trở thành Công ty Điện lực 2 thuộc Bộ Năng Lượng, với nhiệm vụ quản lý cả hệ thống điện lực tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Từ năm 1986 đến 1995, ngành điện tại Thành phố Hồ Chí Minh phát triển mạnh mẽ, đồng hành cùng sự phát triển kinh tế của thành phố Năm 1995, Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh tách khỏi Công ty Điện lực 2, hoạt động độc lập và trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, trở thành Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh Ngày 05/02/2010, theo quyết định số 768/BCT của Bộ Công Thương, công ty này chính thức đổi tên thành Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVNHCMC), hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy 2.2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ
Tổng Công ty Điện lực TP.HCM, thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, quản lý và phân phối lưới điện tại 24 quận, huyện của TP.HCM với diện tích 2.095 km² và dân số khoảng 7,2 triệu người Nhiệm vụ chính của Tổng công ty bao gồm sản xuất, kinh doanh điện năng, quản lý và phân phối điện áp đến 110kV, cùng các dịch vụ như tư vấn khảo sát, thiết kế, xây lắp công trình điện, thí nghiệm và hiệu chỉnh thiết bị điện, cũng như quản lý hệ thống viễn thông và công nghệ thông tin theo chỉ đạo của Tập đoàn Các ngành kinh doanh chủ yếu của EVNHCMC tập trung vào các lĩnh vực này.
- Công nghiệp điện năng: truyền tải, phân phối, kinh doanh điện năng
- Chế tạo và sửa chữa thiết bị điện
- Xây lắp đường dây và trạm điện
- Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị chuyên ngành điện, vật tư thiết bị điện
- Khảo sát thiết kế nguồn và lưới điện
- Khảo sát, lập quy hoạch lưới điện cấp quận, huyện
- Nhận thầu thẩm định thiết kế, dự toán và giám sát thi công các công trình lưới điện có cấp điện áp đến 110kV
- Tư vấn lập dự án đầu tư, giám sát thi công, đấu thầu đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 110kV
- Đại lý cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông
- Kinh doanh thiết bị viễn thông
- Xây lắp các công trình viễn thông công cộng
- Khảo sát, thiết kế, lập dự án đầu tư, quản lý đấu thầu, xây dựng, vận hành các công trình thủy điện vừa và nhỏ
- Bảo dưỡng và sửa chữa máy tính, máy văn phòng
Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên sâu về phần cứng và thiết kế hệ thống máy tính tích hợp, kết hợp phần cứng, phần mềm và công nghệ truyền thông Ngoài ra, chúng tôi còn hỗ trợ quản lý máy tính và tích hợp mạng cục bộ, đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả và đồng bộ.
- Sản xuất phần mềm, thiết kế trang web, xây dựng, khai thác và lưu trữ cơ sở dữ liệu
- Đào tạo nâng cao trình độ về công nghệ thông tin
- Kinh doanh dịch vụ ăn uống, lữ hành nội địa và quốc tế (không kinh doanh tại trụ sở)
- Mua bán vật tư, thiết bị điện tử và Công nghệ thông tin
- Thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện
- Kinh doanh bất động sản
2.2.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy
Tổng Công ty Điện lực TP.Hồ Chí Minh có cơ cấu tổ chức bao gồm 15 Công ty Điện lực khu vực, 2 Ban Quản lý dự án, 1 Trung tâm và 4 Công ty phụ trợ.
SÀ I GÒN PHÚ T H Ọ CH Ợ L Ớ N GIA ĐỊ NH GÒ V Ấ P T ÂN TH U Ậ N BÌNH CHÁ NH B ÌNH PHÚ TÂ N PHÚ T Â N B ÌNH HÓ C MÔ N TH Ủ ĐỨ C C Ầ N G I Ờ TH Ủ THIÊ M
Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức EVNHCMC
Tổng Công ty Điện lực TP.HCM đã trải qua sự phát triển mạnh mẽ từ khi thành lập, với số lượng cán bộ công nhân viên tăng từ dưới 1.000 vào năm 1975 lên 7.423 vào cuối năm 2010 Sự tăng trưởng lao động trong giai đoạn 2002 đến 2010 được ghi nhận theo từng trình độ, cho thấy sự mở rộng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Bảng 2.1 Số lượng CBCNV theo trình độ giai đoạn 2002 -2010
Tính đến 31/12/2010, cơ cấu lao động tại EVNHCMC như sau:
- Cơ cấu theo trình độ
+ Trình độ sau đại học: 89 người chiếm tỉ lệ 1.2%
+ Trình độ cao đẳng, đại học: 1780 người chiếm tỉ lệ 23.98%
+ Trình độ trung học phổ thông, trung cấp: 5581 người chiếm tỉ lệ 74.82%
- Cơ cấu theo chức danh
+ Quản lý: 551 người chiếm tỉ lệ 7.53%
+ Nhân viên: 3433 người chiếm tỉ lệ 46.24%
+ Công nhân: 3439 người chiếm tỉ lệ 46.23%
- Cơ cấu theo giới tính
Trong lực lượng lao động, nam giới chiếm 82,12% với 6.140 người, chủ yếu làm việc trong các ngành trực tiếp Công việc của họ thường đòi hỏi sức khỏe tốt và có tính chất nguy hiểm.
Sau đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp
Trong tổng số 7.431 người, nữ giới chiếm 1.283 người, tương đương 17,28% Họ chủ yếu làm việc trong các khối gián tiếp, bao gồm các lĩnh vực như giao dịch khách hàng liên quan đến thu tiền điện, thực hiện thủ tục gắn mới điện kế và giải đáp yêu cầu của khách hàng.
- Cơ cấu theo độ tuổi
+ Độ tuổi dưới 30: 2167 người chiếm 29.19%
+ Độ tuổi từ 30 đến 45: 3727 người chiếm 50.21%
+ Độ tuổi trên 45: 1529 người chiếm 20.6%
Qua phân tích thực trạng nguồn nhân lực của EVNHCMC về số lượng, ngành nghề được đào tạo, trình độ, độ tuổi, giới tính của CBCNV cho thấy:
Kể từ khi thành lập vào năm 1995, EVNHCMC đã trải qua gần 15 năm phát triển mạnh mẽ, với nguồn nhân lực không ngừng nâng cao cả về kỹ thuật và kỹ năng quản lý Đặc biệt, trong hai năm 2009 và 2010, lãnh đạo EVNHCMC đã tập trung mạnh mẽ vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Số CBCNV trong các năm giai đoạn 2006-2010 ít biến động do lãnh đạo EVNHCMC chú trọng đến công tác nâng cao chất lượng nguồn lao động
Trình độ và số lượng cán bộ công nhân viên (CBCNV) có trình độ đại học và cao đẳng đang gia tăng, cho thấy Tổng công ty đã tối ưu hóa sản xuất để nâng cao năng suất lao động, giảm số lượng công nhân trong các khâu như ghi chỉ số điện kế và vận hành trạm biến áp 110kV Đặc biệt, tỷ lệ CBCNV có trình độ sau đại học đã tăng nhanh từ 0.37% vào năm 2008 lên 1.20% vào năm 2010, nhấn mạnh sự cần thiết trong việc tuyển dụng kỹ sư có năng lực để đáp ứng yêu cầu công nghệ mới.
Tổng công ty sở hữu một đội ngũ lao động trẻ với 79.4% CBCNV dưới 45 tuổi, mang đến sự năng động, sáng tạo và kinh nghiệm cần thiết cho sự phát triển bền vững.
Lý thuyết về sự thoả mãn công việc và kết quả công việc
Sự thỏa mãn công việc là một khái niệm đa chiều, được định nghĩa bởi nhiều nhà nghiên cứu Theo Locke (1976), nó là trạng thái cảm xúc tích cực đạt được từ trải nghiệm làm việc Wright và Cropanzano (1997) nhấn mạnh rằng thỏa mãn công việc là thái độ của nhân viên đối với các khía cạnh khác nhau của công việc, bao gồm cảm xúc và nhận thức Smith & Stone (2002) cho rằng đây là phản ứng tích cực đối với công việc, trong khi Brief (2001) mô tả nó như một thái độ chung của nhân viên Ellickson và Logsdon (2002) định nghĩa thỏa mãn công việc là mức độ yêu thích công việc, phản ánh thái độ dựa trên nhận thức của nhân viên về công việc và môi trường làm việc, có thể là tích cực hoặc tiêu cực.
Theo Luddy (2005), sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là phản ứng cảm xúc của nhân viên đối với các yếu tố khác nhau trong công việc, bao gồm vị trí công việc, sự giám sát, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, đãi ngộ, thăng tiến, điều kiện làm việc, và cấu trúc tổ chức Trong khi đó, Kreitner và Kinicki (2007) nhấn mạnh rằng sự thỏa mãn công việc phản ánh mức độ yêu thích của cá nhân đối với công việc của mình, thể hiện qua cảm xúc và tình cảm của nhân viên đối với công việc đó.
Tại Việt Nam, tác giả Nguyễn Hữu Lam trong quyển sách Hành vi tổ chức
(1998) cho rằng sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của cá nhân đó
Theo Trần Kim Dung (2005), sự thỏa mãn công việc của nhân viên được đánh giá qua hai khía cạnh: thỏa mãn tổng thể và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần Sự thỏa mãn tổng thể phản ánh cảm giác hài lòng và hạnh phúc khi con người đạt được nhu cầu của mình, nhờ vào tác động của bản thân và các yếu tố khách quan, chủ quan khác Trong khi đó, sự thỏa mãn trong công việc liên quan đến việc con người đáp ứng nhu cầu thông qua các yếu tố ảnh hưởng trong môi trường làm việc.
2.3.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
2.3.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Theo Maslow (1943), nhu cầu của con người được phân chia thành năm cấp bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Khi một nhu cầu ở cấp bậc thấp được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ xuất hiện Cấu trúc này giúp chúng ta hiểu rõ hơn về động lực và hành vi của con người trong cuộc sống.
Hình 2.2: Bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất trong bậc thang nhu cầu Maslow
Nhu cầu của nhân viên trong công việc bắt đầu từ tiền lương, đảm bảo các yếu tố cần thiết cho sự tồn tại Khi nhu cầu này được thỏa mãn, nhu cầu an toàn trở nên quan trọng, bao gồm sự an toàn vật chất và tinh thần tại nơi làm việc, thể hiện qua môi trường làm việc và các chính sách phúc lợi như bảo hiểm y tế và xã hội Sau khi nhu cầu an toàn được đáp ứng, nhu cầu xã hội xuất hiện, thể hiện qua mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng và đối tác Cuối cùng, nhu cầu tự trọng liên quan đến việc được tôn trọng trong môi trường làm việc.
An toàn sinh lý người lao động là yếu tố quan trọng, thể hiện qua bản chất công việc, quyền tự chủ trong công việc và sự ghi nhận kết quả hoàn thành Theo thuyết nhu cầu của Maslow (1943), nhu cầu tự thể hiện đứng ở vị trí cao nhất, bao gồm cơ hội đào tạo, thăng tiến và khẳng định bản thân.
Nhà quản lý cần xác định cấp bậc nhu cầu của nhân viên để động viên họ hiệu quả, vì chỉ khi nhu cầu cá nhân được đáp ứng, nhân viên mới cảm thấy thỏa mãn trong công việc Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) là nền tảng quan trọng trong nghiên cứu sự thỏa mãn công việc và giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
Thuyết ERG của Alderfer (1969) được rút gọn thành ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Nhu cầu tồn tại tương ứng với nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết của Maslow (1943), là điều kiện thiết yếu cho sự sống Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng, phản ánh sự quan trọng của các mối quan hệ trong cuộc sống Cuối cùng, nhu cầu phát triển kết hợp nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể hiện, nhấn mạnh đến việc phát triển cá nhân Sự khác biệt chính giữa thuyết ERG và thuyết Maslow là cách mà Alderfer phân loại và tiếp cận các nhu cầu của con người.
Năm 1969, nghiên cứu cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện đồng thời và nhu cầu chưa được thỏa mãn có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác Ngược lại, theo Maslow (1943), chỉ một nhu cầu tồn tại tại một thời điểm, và khi nhu cầu đó được đáp ứng, nhu cầu tiếp theo mới xuất hiện.
2.3.2.3 Thuyết thành tựu của David Mc Clelland (1988)
Lý thuyết của McClelland (1988) nhấn mạnh ba loại nhu cầu chính của con người: nhu cầu về thành tựu, quyền lực và liên minh Theo Robbins (2002), nhu cầu về thành tựu được định nghĩa là nỗ lực đạt được sự xuất sắc và thành công theo các tiêu chuẩn nhất định.
Nhu cầu về quyền lực thúc đẩy con người mong muốn điều khiển hành vi của người khác theo ý mình Đồng thời, nhu cầu về liên minh thể hiện khát khao xây dựng và duy trì các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với mọi người xung quanh.
Nhu cầu thành tựu của McClelland (1988) được thể hiện qua việc thiết kế công việc và môi trường làm việc phù hợp để nhân viên có thể đạt được những thành tựu mà họ mong muốn Việc xây dựng môi trường làm việc tập trung vào các giá trị thành đạt sẽ giúp phát triển động lực thành công cho nhân viên Đồng thời, nhu cầu quyền lực được thể hiện qua cơ hội thăng tiến và chức vụ trong công ty Cuối cùng, nhu cầu liên minh được phản ánh qua mối quan hệ tích cực với cấp trên và đồng nghiệp.
Lý thuyết McClelland (1988) nhấn mạnh rằng để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, lãnh đạo cần hiểu rõ nhu cầu của cấp dưới, từ đó áp dụng các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn những nhu cầu này Việc này không chỉ giúp nâng cao động lực làm việc mà còn đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức hoặc công ty.
2.3.2.4 Thuyết hai nhân tố của FrederickHerzberg (1959)
Thuyết Herzberg phân loại các nhân tố thành hai nhóm: nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố động viên bao gồm thành tựu, sự thừa nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, tự chủ, thăng tiến và tiến bộ, giúp mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên Ngược lại, nếu không được đáp ứng, nhân tố này sẽ dẫn đến sự không hài lòng Nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, giám sát, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo công việc; nếu được đáp ứng sẽ không gây bất mãn, nhưng nếu không sẽ dẫn đến sự bất mãn Herzberg (1959) khẳng định rằng chỉ có nhân tố động viên mới tạo ra sự thỏa mãn, trong khi sự thiếu hụt nhân tố duy trì sẽ gây ra sự không hài lòng trong công việc.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự phân chia các nhân tố của Herzberg (1959) thành hai nhóm không được ủng hộ, đồng thời cũng bác bỏ quan điểm cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007).
Mô hình nghiên cứu
2.4.1 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết
Nghiên cứu này dựa trên chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hullin (1969) cùng với kết quả từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Việt Nam Nó xem xét tác động của bảy yếu tố đến sự thỏa mãn công việc, bao gồm bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo – thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc và phúc lợi công ty Hơn nữa, nghiên cứu cũng phân tích ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc đến kết quả thực hiện công việc Mô hình nghiên cứu được đề xuất sẽ được trình bày trong hình dưới đây.
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề nghị
Theo mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G Oldman (1974), để nhân viên đạt được sự thỏa mãn và hiệu quả công việc cao, thiết kế công việc cần thỏa mãn các yếu tố như sử dụng đa dạng kỹ năng, nhân viên hiểu rõ quy trình công việc và tầm quan trọng của nó trong hoạt động sản xuất kinh doanh Công việc cũng nên cho phép nhân viên có quyền tự chủ trong việc hoàn thành nhiệm vụ và chịu trách nhiệm với quyết định của mình Hơn nữa, cơ chế phản hồi từ cấp trên là cần thiết để nhân viên có thể rút kinh nghiệm Đặc biệt, sự thỏa mãn của nhân viên còn phụ thuộc vào việc công việc phù hợp với năng lực cá nhân của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004) Khi nhân viên hiểu rõ công việc và ý nghĩa của nó, họ sẽ có động lực cao hơn để hoàn thành nhiệm vụ.
Bản chất công việc Thu nhập Điều kiện làm việc
Cơ hội đào tạo – thăng tiến Đồng nghiệp
Sự thỏa mãn công việc H1
Khi nhân viên nhận thấy rằng công việc của họ đóng góp tích cực vào kết quả chung của đơn vị và phù hợp với khả năng của họ, họ sẽ cảm thấy yêu thích và tìm thấy ý nghĩa thực sự trong công việc Những người có nhận thức này thường cảm thấy thỏa mãn hơn so với những người không nhận thức được điều đó Vì vậy, giả thuyết H1 được đưa ra như sau:
Bản chất công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc, cho thấy rằng khi nhân viên hiểu rõ về nhiệm vụ của mình, mức độ hài lòng của họ với công việc sẽ tăng lên.
Theo các nghiên cứu, thu nhập là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Thu nhập được định nghĩa là số tiền cá nhân nhận được từ công việc tại doanh nghiệp, không bao gồm thu nhập từ các công việc khác Khoản thu nhập này bao gồm lương cơ bản, trợ cấp, thưởng định kỳ và không định kỳ, hoa hồng và các lợi ích khác từ công việc chính Khi thu nhập cao, nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc, vì họ nhận được sự công nhận từ tổ chức cho những đóng góp của mình, từ đó tăng cường sự thỏa mãn trong công việc Do đó, giả thuyết H2 được đưa ra.
Giả thuyết H2 cho rằng thu nhập có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc, với mức thu nhập cao hơn mang lại sự hài lòng lớn hơn cho nhân viên Đào tạo là quá trình trang bị kỹ năng cần thiết cho công việc và thường gắn liền với thăng tiến, khi mà mục tiêu của đào tạo là nâng cao khả năng làm việc và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên Các yếu tố liên quan đến đào tạo và thăng tiến bao gồm: chương trình đào tạo của công ty, sự quan tâm đến việc trang bị kiến thức cần thiết, điều kiện nâng cao trình độ cho nhân viên và cơ hội thăng tiến cho người có năng lực Nhân viên cầu tiến mong muốn làm việc trong môi trường có khả năng phát triển bản thân, nơi có cơ hội học hỏi và thăng tiến Do đó, một môi trường làm việc với nhiều cơ hội học hỏi, phát triển kỹ năng và sự minh bạch trong thăng tiến sẽ góp phần tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên, dẫn đến giả thuyết H3.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc Cụ thể, khi nhân viên có nhiều cơ hội học hỏi và phát triển nghề nghiệp, mức độ hài lòng của họ với công việc sẽ tăng lên.
Yếu tố cấp trên trong nghiên cứu này đề cập đến mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý, bao gồm cảm nhận của nhân viên về sự giao tiếp, hỗ trợ, và quan tâm từ cấp trên Sự bảo vệ nhân viên, năng lực chuyên môn của cấp trên, cùng với việc ghi nhận đóng góp và đối xử công bằng là những yếu tố quan trọng Nhân viên mong muốn có người lãnh đạo có khả năng thấu hiểu tâm lý và kết hợp giữa lãnh đạo và chuyên môn Khi sự thỏa mãn về năng lực và tính cách của cấp trên đạt được, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn trong công việc Do đó, giả thuyết H4 được đưa ra.
Giả thuyết H4 cho rằng sự thỏa mãn công việc của nhân viên bị ảnh hưởng tích cực bởi cấp trên, nghĩa là khi năng lực và tính cách của cấp trên được đánh giá cao, sự thỏa mãn của nhân viên cũng tăng lên Đồng nghiệp, những người làm việc cùng nhau trong một doanh nghiệp, có vai trò quan trọng trong sự thỏa mãn công việc, vì thời gian làm việc với đồng nghiệp thường nhiều hơn với cấp trên Mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và nhận được sự hỗ trợ cần thiết (Hill, 2008) Hơn nữa, nhân viên cần thấy đồng nghiệp tận tâm và đáng tin cậy để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004; Chami & Fullenkamp, 2002) Những nhân viên có mối quan hệ đồng nghiệp tốt sẽ có nhiều cơ hội phát triển, thể hiện bản thân và thành công trong sự nghiệp, dẫn đến mức độ thỏa mãn công việc cao hơn Từ đó, giả thuyết H5 được hình thành.
Giả thuyết H5 cho rằng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Điều kiện làm việc, bao gồm thời gian làm việc hợp lý, sự an toàn và thoải mái tại nơi làm việc, cùng với trang thiết bị cần thiết, đóng vai trò quan trọng trong sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động Khi nhân viên làm việc trong môi trường đầy đủ tiện nghi và được trang bị đầy đủ công cụ, họ cảm thấy được quan tâm và hỗ trợ từ cấp trên, từ đó nâng cao năng suất làm việc và sự thỏa mãn trong công việc Do đó, giả thuyết H6 được đưa ra nhằm khẳng định tầm quan trọng của các yếu tố này trong việc cải thiện sự hài lòng của nhân viên.
Giả thuyết H6 cho rằng điều kiện làm việc có tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc Cụ thể, khi môi trường làm việc được cải thiện, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc cũng sẽ tăng lên.
Phúc lợi là những lợi ích mà nhân viên nhận được từ công ty ngoài lương, bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép theo quy định, và các hỗ trợ khác như du lịch hàng năm, mua nhà, và quyền mua cổ phần với giá ưu đãi Những phúc lợi này không chỉ mang lại giá trị vật chất mà còn thể hiện sự quan tâm của công ty đến nhân viên, góp phần làm tăng sự gắn bó và hài lòng trong công việc Do đó, phúc lợi là một yếu tố quan trọng mà người lao động quan tâm bên cạnh lương và thưởng.
Giả thuyết H7 cho rằng phúc lợi có tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc, tức là khi công ty cung cấp chế độ phúc lợi tốt, mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc sẽ tăng cao.
Theo nghiên cứu của Mastura Jaafar, T.Ramayah & Zainurin Zainal (2005), kết quả công việc bao gồm sự tham gia đầy đủ, hoàn thành đúng hạn về số lượng và chất lượng, tính kỷ luật, và sẵn sàng nhận thêm nhiệm vụ khi cần Khi nhân viên cảm thấy thỏa mãn và hạnh phúc với công việc, họ sẽ làm việc với sự tập trung cao độ và nỗ lực tối đa để đạt kết quả tốt nhất Tinh thần thoải mái và vui vẻ trong công việc không chỉ tăng năng suất mà còn nâng cao hiệu quả công việc Do đó, giả thuyết H8 được đề xuất.
Giả thuyết H8 cho rằng sự thỏa mãn trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc Cụ thể, khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của mình, họ sẽ đạt được hiệu suất làm việc cao hơn.
2.4.2 Các khía cạnh đo lường các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc và kết quả công việc
Tóm tắt
Trong chương hai, tác giả trình bày tổng quan về Tổng công ty Điện lực TP.HCM, bao gồm quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu lao động hiện tại, làm cơ sở cho việc đánh giá kết quả nghiên cứu sau này Chương này cũng hệ thống hóa các khái niệm, lý thuyết và nghiên cứu trước đây liên quan đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Tác giả đưa ra định nghĩa cho các yếu tố và đề xuất mô hình nghiên cứu cùng với bảy giả thuyết, bao gồm bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo - thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi và kết quả công việc Các khía cạnh của từng yếu tố cũng được xác định để đưa vào bảng câu hỏi nghiên cứu cho phần nghiên cứu sơ bộ ở chương tiếp theo.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Giới thiệu
Chương 2 đã trình bày về cơ sở lý thuyết của sự thỏa mãn công việc, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc, đó là bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo-thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi công việc và sự thỏa mãn công việc tác động đến kết quả thực hiện công việc Từ cơ sở lý thuyết tác giả cũng xây dựng các chỉ số đánh giá cho từng yếu tố
Chương 3 sẽ giới thiệu các bước thực hiện nghiên cứu, cách thức xây dựng thang đo, đánh giá thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu và kiểm định sự khác biệt của các tổng thể con Đồng thời tác giả cũng trình bày cách lấy mẫu và cách thức thu thập thông tin nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện theo 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Phương pháp nghiên cứu được trình bày trong bảng sau:
Bảng 3.1: Phương pháp nghiên cứu
STT Dạng Phương pháp Kỹ thuật Mẫu Địa điểm
1 Sơ bộ Định tính Phỏng vấn tay đôi 5 Cơ quan Tổng công ty
Phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi
Cơ quan Tổng công ty và các công ty điện lực khu vực
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện qua phương pháp định tính nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên ngoài các yếu tố đã có trong mô hình nghiên cứu Nghiên cứu này cũng kiểm tra độ rõ ràng của từ ngữ và khả năng hiểu các phát biểu trong thang đo, từ đó điều chỉnh hoặc loại bỏ các biến không phù hợp với thực tế tại công ty Phỏng vấn tay đôi với nhân viên tại Cơ quan Tổng công ty Điện lực TPHCM cho thấy một số câu hỏi cần được điều chỉnh để dễ hiểu hơn, trong khi một số câu hỏi khác được tách ra hoặc loại bỏ Sau khi phỏng vấn đến người thứ sáu, ý kiến của họ đã bao hàm các ý kiến trước đó, dẫn đến việc kết thúc phỏng vấn ở người thứ năm.
Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng với thang đo đã được hiệu chỉnh nhằm sàng lọc các biến quan sát không cần thiết và xác định lại các thành phần của thang đo Mục tiêu là kiểm tra độ tin cậy, giá trị của thang đo và mô hình nghiên cứu Để thực hiện nghiên cứu này, bảng câu hỏi đã được phát cho nhân viên làm việc tại Cơ quan Tổng công ty và các công ty điện lực khu vực TP.HCM.
Qui trình nghiên cứu
Qui trình nghiên cứu của đề tài này được thực hiện theo Hình 3.1 sau:
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Thang đo chính thức được xây dựng dựa trên nghiên cứu định tính và bao gồm 9 khái niệm quan trọng: (1) Bản chất công việc (BC); (2) Thu nhập (TN); (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DT); (4) Cấp trên (CT); (5) Đồng nghiệp (DN); (6) Điều kiện làm việc (DK); (7) Phúc lợi công ty (PL); (8) Sự thỏa mãn chung đối với công việc (TM); và (9) Kết quả thực hiện công việc.
KQ Các biến quan sát của thang đo được đo lường bằng thang đo Likert năm điểm, cụ thể như sau:
Cơ sở lý thuyết Thang đo sơ bộ
Phỏng vấn tay đôi Điều chỉnh, bổ sung các yếu tố
Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach Alpha
Kiểm định giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá
Kiểm định sự bằng nhau giữa các tổng thể con bằng phương pháp
ANOVA Phân tích hồi qui tuyến tính để kiểm định mô hình và các giả thuyết
3.3.2.1 Bản chất công việc: được đo lường bằng 6 biến quan sát, ký hiệu từ BC_1 đến BC_6 như sau:
BC_1 Tôi hiểu rõ công việc tôi đang làm
Công việc hiện tại của tôi cho phép tôi phát huy nhiều kỹ năng khác nhau và phù hợp với năng lực của bản thân Tôi có quyền quyết định một số vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của mình, đồng thời nhận được sự quan tâm và đánh giá chính xác từ cấp trên về kết quả công việc.
BC_6 Công việc của tôi có tầm quan trọng đối với hoạt động của công ty
3.3.2.2 Thu nhập: được đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu từ TN_1 đến TN_4 như sau:
TN_1 Mức lương của tôi phù hợp với tính chất công việc đang làm TN_2 Cơ cấu lương, thưởng của công ty công bằng, hợp lý
TN_3 Tôi hiểu rõ chính sách lương thưởng mà công ty đang áp dụng TN_4 Tôi hài lòng với mức lương hiện tại của mình
3.3.2.3 Cơ hội đào tạo – thăng tiến: được đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu từ DT_01 đến DT_4 như sau:
Công ty tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp và cần thiết cho công việc của tôi, giúp tôi được trang bị đầy đủ kỹ năng nghiệp vụ để thực hiện công việc hiệu quả.
Công ty luôn hỗ trợ tôi trong việc nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, tạo điều kiện thuận lợi để tôi học hỏi Bên cạnh đó, công ty cũng mang đến cơ hội thăng tiến cho những nhân viên có năng lực.
3.3.2.4 Cấp trên: được đo lường bởi 6 biến quan sát, ký hiệu từ CT_1 đến CT_6 như sau:
Cấp trên của tôi không chỉ có năng lực chuyên môn tốt mà còn tạo cảm giác thoải mái khi giao tiếp Họ luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của tôi và sẵn sàng hỗ trợ tôi trong công việc.
CT_5 Tôi được cấp trên đối xử công bằng CT_6 Tôi được cấp trên bảo vệ trước những người khác khi cần thiết
3.3.2.5 Đồng nghiệp: được đo lường bởi 3 biến quan sát, ký hiệu từ DN_1 đến DN_3 như sau:
DN_1 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ của đồng nghiệp trong công việc DN_2 Đồng nghiệp của tôi thân thiện và hòa đồng
DN_3 Đồng nghiệp của tôi đáng tin cậy
3.3.2.6 Điều kiện làm việc: được đo lường bởi 5 biến quan sát, ký hiệu từ DK_1 đến DK_5 như sau:
Tôi được trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc và bảo hộ lao động, điều này giúp đảm bảo an toàn và hiệu quả trong công việc Bên cạnh đó, việc bố trí thời gian làm việc hiện tại ở công ty cũng rất hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Làm việc gần nhà giúp tôi tiết kiệm thời gian di chuyển, không phải lo lắng về việc đi lại từ nhà đến công ty Tôi cũng không phải làm thêm giờ quá nhiều, điều này giúp tôi duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân Hơn nữa, tôi luôn cảm thấy an toàn và thoải mái tại nơi làm việc, tạo điều kiện thuận lợi cho sự sáng tạo và hiệu suất làm việc.
3.3.2.7 Phúc lợi: được đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu từ PL_1 đến PL_4 như sau:
PL_1 Công ty cung cấp đầy đủ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
Công ty cung cấp nhiều khoản trợ cấp hấp dẫn cho nhân viên, bao gồm trợ cấp bệnh tật, việc hỷ, việc tang và nghỉ hưu, tạo điều kiện tốt cho cuộc sống của họ Ngoài ra, hàng năm, công ty còn tổ chức các chuyến du lịch nghỉ dưỡng cho nhân viên, giúp họ thư giãn và gắn kết hơn.
PL_4 Các phúc lợi khác của công ty (hỗ trợ mua nhà, mua cổ phần của công ty với giá ưu đãi ) là tốt
3.3.2.8 Sự thỏa mãn chung đối với công việc: được đo lường bởi 3 biến quan sát, ký hiệu từ TM_1 đến TM_3 như sau:
TM_1 Tôi yêu thích công việc tôi đang làm TM_2 Tôi thấy hài lòng với công việc hiện tại TM_3 Tôi thích làm việc ở đây
3.3.2.9 Kết quả thực hiện công việc: được đo lường bởi 3 biến quan sát, ký hiệu từ KQ_1 đến KQ_3 như sau:
KQ_1 Tôi hoàn thành đầy đủ các nhiệm vụ được giao KQ_2 Tôi thực hiện công việc kịp tiến độ
KQ_3 Tôi hoàn thành công việc với chất lượng tốt
3.3.3 Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi gồm 2 phần:
Sự thỏa mãn công việc đóng vai trò quan trọng trong hiệu suất làm việc của nhân viên, được đánh giá qua các yếu tố như bản chất công việc, thu nhập, đào tạo, thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc và chính sách phúc lợi Để khảo sát mức độ thỏa mãn, bài viết sử dụng thang đo Likert năm mức độ, cho phép phân tích định lượng và xác định mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Các câu hỏi khảo sát không chỉ đánh giá sự thỏa mãn ở từng khía cạnh mà còn liên hệ đến kết quả công việc, từ đó cung cấp cái nhìn tổng quan về sự hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc.
Phần tiếp theo cung cấp thông tin phân loại người trả lời, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh, loại công việc và thâm niên công tác, nhằm phục vụ cho việc thống kê và phân loại sau này.
Nghiên cứu này tập trung vào toàn bộ nhân viên của Tổng công ty Điện lực TP.HCM và các đơn vị trực thuộc Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu thuận tiện (phi xác suất) đã được áp dụng nhằm dễ dàng tiếp cận đối tượng nghiên cứu.
Về kích thước mẫu trong phân tích nhân tố, MacCallum và các đồng tác giả (1999) đã tổng hợp quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu Gorsuch (1983) và Kline (1979) đề xuất số mẫu tối thiểu là 100, trong khi Guilford (1954) khuyến nghị con số này là 200 Comrey và Lee (1992) không đưa ra một con số cố định mà thay vào đó đưa ra các tiêu chí đánh giá: 100 mẫu được coi là tệ, 200 mẫu là khá, 300 mẫu là tốt, 500 mẫu là rất tốt, và 1000 mẫu hoặc hơn được xem là tuyệt vời.
Một số nhà nghiên cứu không đưa ra con số cụ thể về số mẫu cần thiết, mà thay vào đó, họ đề xuất tỉ lệ giữa số mẫu và số tham số cần ước lượng Theo Hair và cộng sự (1998), kích thước mẫu cho phân tích nhân tố nên gấp 5 lần số biến được phân tích Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cũng cho rằng tỷ lệ này là 4 hoặc 5 Trong nghiên cứu này, có 39 tham số cần phân tích, do đó số mẫu tối thiểu cần thiết là 195 Để đạt được số lượng mẫu này, 250 bảng câu hỏi đã được phát cho nhân viên của Cơ quan Tổng công ty và 5 công ty Điện lực khu vực Sau khi thu về 233 bảng câu hỏi và loại bỏ những bảng không đạt yêu cầu, còn lại 211 bảng câu hỏi hoàn tất được sử dụng, dẫn đến kích thước mẫu cuối cùng là n = 211.
3.3.5 Đánh giá thang đo và phân tích kết quả nghiên cứu
Dữ liệu được thu thập thông qua phỏng vấn và bảng câu hỏi, sau đó được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS 15.0 Sau khi mã hóa và điều chỉnh dữ liệu, các bước phân tích tiếp theo sẽ được thực hiện.
Bước đầu tiên trong việc đánh giá độ tin cậy của các thang đo là sử dụng hệ số Cronbach alpha Theo tài liệu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nhiều nhà nghiên cứu thống nhất rằng thang đo có hệ số Cronbach alpha từ 0.8 đến gần 1 là tốt, trong khi từ 0.7 đến gần 0.8 là có thể chấp nhận Trong nghiên cứu này, các biến có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại bỏ, và tiêu chí lựa chọn thang đo là hệ số tin cậy Cronbach alpha phải đạt từ 0.7 trở lên.
Tóm tắt
Chương 3 trình bày chi tiết phương pháp thực hiện nghiên cứu Quá trình nghiên cứu thực hiện qua 2 bước chính là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua thảo luận tay đôi Nghiên cứu định tính cho kết quả có 39 biến quan sát để đo lường cho
Mô hình nghiên cứu bao gồm 9 khái niệm quan trọng, trong đó nghiên cứu chính thức được thực hiện qua phương pháp định lượng thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi Chương này cũng hướng dẫn cách thực hiện nghiên cứu định lượng, bao gồm xây dựng bảng câu hỏi, phương pháp lấy mẫu, thu thập dữ liệu và yêu cầu phân tích dữ liệu hiệu quả.
Chương 4 tiếp theo sẽ trình bày về kết quả thực hiện nghiên cứu, mô tả dữ liệu thu thập được, tiến hành đánh giá thang đo, kiểm định sự phù hợp của mô hình, kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu và kiểm định sự khác biệt giữa các tổng thể con.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Giới thiệu
Chương này sẽ trình bày kết quả nghiên cứu thông qua việc phân tích dữ liệu đã thu thập và xử lý bằng phần mềm SPSS 15.0 Nội dung chính của chương 4 bao gồm: thống kê mô tả mẫu, đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo qua hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy, kiểm định sự khác biệt bằng phân tích ANOVA, và cuối cùng là đánh giá kết quả nghiên cứu.
Thống kê mô tả mẫu
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện với kích thước dự kiến là 195, gấp 5 lần số biến quan sát Tổng cộng, 250 phiếu khảo sát đã được gửi đến nhân viên khối cơ quan Tổng công ty Điện lực TPHCM và các công ty điện lực khu vực, trong đó 233 phiếu được thu về Sau khi loại bỏ các phiếu không đạt yêu cầu do không trả lời đầy đủ, thông tin cá nhân thiếu sót, hoặc các phiếu có nội dung giống nhau, tổng số phiếu khảo sát hợp lệ còn lại để phân tích là 211 phiếu Thống kê chi tiết theo từng đối tượng sẽ được trình bày trong bảng sau.
Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu
Thông tin mẫu Tần suất Phần trăm Phần trăm tích lũy
- Trung học phổ thông, trung cấp 118 55.9 55.9
- Trên 15 năm 41 19.4 100.0 Ở bảng trên cho thấy, về giới tính của mẫu, có 127 nam chiếm tỉ lệ 60.2% và
84 nữ chiếm tỉ lệ 39.8% Do ngành điện phần lớn liên quan đến kỹ thuật nên tỉ lệ nam chiếm đa số so với nữ
Trong mẫu khảo sát, có 55 người dưới 30 tuổi, chiếm 26,1%, 127 người từ 30 đến 45 tuổi, chiếm 60,2%, và 29 người trên 45 tuổi, chiếm 13,7% Tỉ lệ này phản ánh đúng cơ cấu độ tuổi thực tế tại Tổng công ty.
Trong mẫu khảo sát, có 118 người có trình độ trung học phổ thông và trung cấp, chiếm 55.9%, trong khi 82 người có trình độ cao đẳng và đại học, tương ứng với 38.9% Số lượng người có trình độ sau đại học là 11, chiếm 5.2% Tỷ lệ này không chênh lệch nhiều so với cơ cấu trình độ học vấn của Tổng công ty.
Trong khảo sát về chức danh công việc, 92 công nhân chiếm 43.6%, 103 nhân viên chiếm 48.8%, và 16 quản lý chiếm 7.6% trong tổng số mẫu Vì chức danh công việc dễ nhận biết, tác giả đã chọn yếu tố này làm cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi khảo sát, nhằm phù hợp với cơ cấu chức danh thực tế tại Tổng công ty.
Trong thông tin phân loại công việc, tổng số người làm việc trực tiếp là 99 người, chiếm 46,9% tổng số, trong khi số lượng người làm công việc gián tiếp còn lại.
112 người chiếm tỉ lệ tương ứng là 53.1%
Trong số 211 người được khảo sát, có 47 người (22.3%) có thâm niên công tác dưới 5 năm, 69 người (32.7%) có thâm niên từ 5 đến 10 năm, 54 người (25.6%) có thâm niên từ 10 đến 15 năm, và 41 người (19.4%) có thâm niên trên 15 năm.
4.2.2 Sự thỏa mãn công việc của mẫu
Kết quả khảo sát cho thấy sự thỏa mãn của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM đối với các yếu tố công việc đều trên mức trung bình, với khía cạnh hiểu rõ công việc đạt điểm cao nhất (mean 4.13) Nhờ vào việc đã đạt chứng chỉ quản lý chất lượng ISO 9001:2000, hầu hết nhân viên đều có bản mô tả công việc rõ ràng Tuy nhiên, khía cạnh phúc lợi khác như hỗ trợ mua nhà và cổ phần công ty lại có mức thỏa mãn thấp nhất (mean 3.01), chủ yếu do tình hình khó khăn về vốn đầu tư trong ngành điện, ảnh hưởng đến chính sách phúc lợi của công ty.
Đánh giá thang đo
Có 7 thang đo dùng để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc đó là bản chất công việc, thu nhập, đào tạo – thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi và môi trường làm việc Ngoài ra còn có thang đo về sự thỏa mãn công việc nói chung và kết quả công việc Tất cả các thang đo này được đánh giá thông qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phương pháp phân tích nhân tố EFA nhằm kiểm tra độ tin cậy và giá trị của từng thang đo
4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach Alpha
Độ tin cậy của các thang đo được kiểm tra thông qua hệ số Cronbach Alpha, nhằm đánh giá mức độ nhất quán nội tại và loại bỏ các biến không đạt yêu cầu dựa vào hệ số tương quan biến-tổng Một biến quan sát được coi là đạt yêu cầu khi hệ số tương quan biến-tổng lớn hơn hoặc bằng 0.4, trong khi một thang đo được xem là chấp nhận được về độ tin cậy khi hệ số Cronbach Alpha không nhỏ hơn 0.7, như đã trình bày trong Chương 3.
Kết quả phân tích Cronbach Alpha của từng thang đo (phụ lục 4) được tóm tắt như sau:
Thang đo bản chất công việc có hệ số Cronbach alpha đạt 0.79, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan biến-tổng thấp nhất là 0.483, và việc loại bỏ bất kỳ biến nào trong nhân tố đều làm giảm hệ số Cronbach Vì vậy, tất cả các biến sẽ được sử dụng cho phân tích nhân tố.
Thang đo thu nhập cho thấy độ tin cậy cao với hệ số Cronbach Alpha là 0.802 Hệ số tương quan biến-tổng thấp nhất là 0.477, và mặc dù việc loại bỏ biến này có thể làm tăng hệ số Cronbach Alpha, nhưng mức tăng không đáng kể Vì vậy, tất cả các biến trong thang đo được giữ lại để tiến hành phân tích nhân tố.
Thang đo đào tạo-thăng tiến có độ tin cậy cao với hệ số Cronbach Alpha đạt 0.803 Tất cả các biến trong thang đo đều có hệ số tương quan biến-tổng từ 0.5 trở lên, vì vậy chúng được giữ lại để tiến hành phân tích nhân tố.
Thang đo cấp trên đạt độ tin cậy cao nhất với hệ số Cronbach Alpha là 0.904
Ngoài ra các biến quan sát cũng có hệ số tương quan biến-tổng khá cao, đều đạt trên 0.6
Thang đo đồng nghiệp có độ tin cậy cao với hệ số Cronbach Alpha đạt 0.861 Tất cả ba biến quan sát đều có hệ số tương quan biến-tổng trên 0.7, cho thấy mối tương quan đồng đều giữa các biến này.
Thang đo điều kiện làm việc có độ tin cậy đạt Cronbach alpha là 0.718, nhưng có hai biến DK_1 và DK_3 có hệ số tương quan biến-tổng thấp hơn 0.4, lần lượt là 0.327 và 0.385 Sau khi loại bỏ hai biến này, hệ số Cronbach alpha tăng lên 0.738 và hệ số tương quan biến-tổng của ba biến còn lại đều đạt yêu cầu Do đó, hai biến DK_1 và DK_3 sẽ không được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.
Thang đo phúc lợi có độ tin cậy cao với hệ số Cronbach alpha đạt 0.805 và tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến-tổng trên 0.5 Những biến này sẽ được sử dụng cho các phân tích tiếp theo trong phần sau của nghiên cứu.
Thang đo sự thỏa mãn chung đối với công việc có hệ số Cronbach Alpha cao thứ hai, đạt 0.864, cho thấy độ tin cậy tốt Hệ số tương quan biến-tổng của các biến cũng cao và đồng đều, đều đạt trên 0.7, chứng tỏ tính nhất quán trong đo lường sự thỏa mãn công việc.
Thang đo kết quả công việc đạt hệ số Cronbach alpha là 0.844, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan biến-tổng đều lớn hơn 0.5, do đó các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố.
Kết quả phân tích Cronbach alpha cho thấy tất cả các thang đo đều có độ tin cậy cao, với thang đo cấp trên đạt độ tin cậy cao nhất (Cronbach Alpha = 0.904) Tuy nhiên, trong thang đo điều kiện làm việc, hai biến DK_1 và DK_3 có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0.4 (lần lượt là 0.337 và 0.385), do đó sẽ được loại bỏ trong phân tích nhân tố tiếp theo Các biến trong các thang đo còn lại đều đạt yêu cầu về hệ số tương quan biến-tổng.
4.3.2 Phân tích nhân tố EFA
Phân tích nhân tố là phương pháp quan trọng để đánh giá hai giá trị chính của thang đo, bao gồm giá trị hội tụ và giá trị phân biệt (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Việc áp dụng phân tích nhân tố giúp xác định mức độ liên kết giữa các biến và khả năng phân biệt các khái niệm khác nhau trong nghiên cứu.
Trong nghiên cứu này, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện bằng phương pháp rút trích các nhân tố chính (Principal Components) kết hợp với phép quay Varimax Quá trình dừng lại khi trích các yếu tố có giá trị Eigenvalue lớn hơn 1, tức là chỉ những nhân tố có giá trị Eigenvalue > 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích Để đánh giá sự thích hợp của phân tích nhân tố, chỉ số KMO được sử dụng.
Theo sách Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh của Nguyễn Đình Thọ (2011), để sử dụng EFA thì hệ số KMO phải lớn hơn 0.5
4.3.2.1 Phân tích nhân tố cho thang đo của các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc
Dựa trên kết quả phân tích Cronbach Alpha, tất cả các thang đo đều giữ nguyên các biến quan sát ban đầu trong phân tích nhân tố, ngoại trừ thang đo điều kiện làm việc, chỉ còn 3 biến quan sát được sử dụng Hai biến DK_1 và DK_3 đã bị loại do không đạt yêu cầu về hệ số tương quan biến-tổng.
Kết quả được cho ở bảng sau:
Bảng 4.2: Kết quả phân tích EFA lần 1
Biến quan sát Nhân tố
Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO đạt 0.905, vượt mức 0.5, cho thấy sự phù hợp cho phân tích nhân tố Tổng phương sai trích đạt 65.323%, với bảy nhân tố được trích ra có Eigenvalue = 1.057 Tuy nhiên, biến quan sát TN_3 trong thang đo thu nhập và DT_4 trong thang đo cơ hội đào tạo – thăng tiến đã bị loại do trọng số nhân tố không đạt yêu cầu (
