3.4. Triển khai thực hiện chiến lược
3.4.2.3. Nhóm giải pháp về cơ chế quản lý
Theo kết quả phân tích ở chương 2, trên hệ thống tồn tại nhiều điểm không hợp lý từ quy chế tài chính giữa EVNTelecom và EVNHCMC cho đến cơ cấu tổ chức nội bộ của EVNHCMC. Các điểm không hợp lý này đã làm kém hiệu quả của
việc khai thác các nguồn lực. Để có được sự đồng bộ giữa các giải pháp chiến lược, mỗi bộ phận đều phải có những thay đổi nhất định hướng tới mục đích cuối cùng là các giải pháp được thực hiện một cách thuận lợi. Chính vì thế, nhóm giải pháp này chủ yếu nhằm khắc phục một số những điểm yếu đang tồn tại trong hệ thống.
3.4.2.3.1. Điều chỉnh cơ chế tài chính theo cán cân chi phí – hiệu quả
Khi các chiến lược được đề ra. Tính khả thi phụ thuộc phần nhiều vào yếu tố tài chính. Tồn bộ mọi chi phí hoạt động kinh doanh viễn thông của EVNHCMC dựa phần lớn vào nguồn thu từ phần trăm doanh thu hoa hồng được hưởng. Hiện nay tỷ lệ đó là 30% cho EVNHCMC và 70% cho EVNTelecom.
Cán cân giữa chi phí – doanh thu hoa hồng được hưởng hiện đang mất cân bằng nặng về phần chi phí. Tuy thế, hiệu quả của hoạt động kinh doanh viễn thông hiện vẫn không cao. Để giải quyết vấn đề này cần quan tâm đến các giải pháp như sau:
- Tỷ lệ ăn chia doanh thu linh hoạt hướng tới sự cân đối giữa chi phí và hiệu quả của q trình hoạt động. Khơng cố định tỷ lệ nhất định.
- EVNHCMC được chủ động trong công tác mua sắm thiết bị đầu cuối, thiết bị thay thế hoặc ứng dụng các sản phẩm do nội lực nghiên cứu thành cơng. Mục đích hướng tới việc sử dụng chi phí hiệu quả nhất.
- EVNHCMC được chủ động trong việc ấn định tỷ lệ hoa hồng linh hoạt đối với các đối tác hỗ trợ công tác phát triển khách hàng dựa trên cán cân chi phí - hiệu quả.
3.4.2.3.2. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện hữu theo hướng tinh gọn – hiệu quả
Với cơ cấu tổ chức hiện tại của EVNHCMC, sự trùng lắp về mặt chức năng trên địa bàn quản lý của các Công ty Điện lực đã làm cho chi phí hoạt động tăng lên đáng kể. Điều cần thiết là điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức sao cho vừa khai thác được thế mạnh là khả năng ứng phó nhanh, khả năng triển khai đồng loạt trên diện rộng đồng thời lại vừa có được chi phí quản lý thấp nhất bằng cơ cấu tinh gọn nhất. Để có thể giải quyết vấn giải quyết đề này, cần thực hiện một số thay đổi sau:
- Hợp nhất các khâu: khởi đầu, hoạch định và tổ chức của quá trình quản trị dự án hiện nằm rãi rác tại các Công ty Điện lực trên địa bàn toàn TP.HCM về một đầu mối duy nhất. Thực hiện những gói thầu lớn có quy mơ trên tồn địa bàn tồn TP.HCM thay cho các gói thầu manh mún do các Cơng ty Điện lực tự tổ chức. Đồng thời, để đảm bảo khả năng triển khai trên diện rộng một cách đồng loạt, khâu thực hiện dự án sẽ được các Công ty Điện lực triển khai tuỳ theo đặc điểm của từng Quận Huyện. - Thu gọn cơ cấu, cắt giảm chức năng kinh doanh trực tiếp của các Cơng ty Điện lực mà chỉ đóng vai trị là đầu mối triển khai kinh doanh. Trả lại chức năng kinh doanh trực tiếp cho hệ thống phân phối xây dựng theo hướng sát với thị trường (sẽ được đề xuất ở giải pháp cho hệ thống phân phối).
3.4.2.3.3. Nâng cao hiệu quả công tác thu cước và công tác vận hành mạng lưới
Hiện nay công tác thu cước viễn thông được thực hiện độc lập với công tác thu tiền điện. Hiệu suất thu cước được đánh giá là rất cao (thực thu/ trưng thu luôn đạt trên 97%). Kết quả đạt được do kinh nghiệm lâu năm trong quản lý thu tiền điện. Tuy nhiên, để khai thác tốt hơn mảng này EVNHCMC cần quan tâm một số đề xuất sau:
- Phối hợp công tác thu cước điện và thu cước viễn thông nhằm nâng cao năng suất và giảm chi phí. Thực hiện bằng cách điều chỉnh chu kỳ thu cước viễn thông trùng với chu kỳ thu tiền điện. Đồng thời, cải tiến chu trình in và chuyển giao hoá đơn sớm hơn để nhân viên thu cước có thể tận dụng thời gian nân cao năng suất thu. - Hơn nữa, với thực trạng các nhà cung cấp dịch vụ khác gặp nhiều khó khăn trong lĩnh vực thu tiền cước điện thoại, cước truyền hình cáp. EVNHCMC cần hướng tới việc khai thác năng lực thu cước của mình để hợp tác với các đối tác mang lại nguồn thu nhập khác.
- Tương tự công tác thu cước, công tác vận hành mạng lưới, xử lý sự cố mạng là thế mạnh của EVNHCMC có được từ kinh nghiệm quản lý vận hành lưới điện. Quản lý và khai thác thế mạnh này phục vụ cho các đối tác khác để mang lại nguồn thu là việc cần thực hiện.
3.4.2.4. Nhóm giải pháp về đầu tƣ hạ tầng.
Trong công tác cung cấp dịch vụ viễn thông. Các phần quan trọng nhất của hệ thống hạ tầng bao gồm:
Phần cung cấp thiết bị và thực hiện commissioning thiết bị mạng lõi.
Phần thiết bị truyền dẫn, thiết bị nguồn.
Phần hạ tầng cho các vị trí anten và truyền dẫn cáp quang xây mới. Xét về hiện trạng hạ tầng hiện hữu trên địa bàn, đến nay tại TP.HCM đã thực hiện hoàn chỉnh được hai phần đầu. Đối với hạ tầng cho các vị trí anten và cáp quang xây mới EVNHCMC đã triển khai được 800 vị trí anten và 1.300 km cáp quang kết nối. Để thực hiện tốt nhiệm vụ cịn lại trong cơng tác đầu tư hạ tầng cần có các giải pháp sau:
3.4.2.4.1. Xây dựng quy chuẩn về các tuyến truyền dẫn phục vụ công
tác quản lý hạ tầng và khai thác vận hành.
Ban hành các quy định về thiết bị, công nghệ và phương thức đấu nối truyền dẫn mạng lưới cáp quang cho từng giai đoạn phát triển. Mục tiêu là mạng kết nối giữa các khu vực được thông suốt, việc khai thác sợi quang là hiệu quả nhất.
Công tác quản lý và khai thác vận hành cần được ứng dụng công nghệ định vị và giám sát từ xa nhằm xác định được nhanh chóng các điểm khơng hồn thiện trên hệ thống để có hướng khắc phục.
3.4.2.4.2. Đầu tư mới trạm thu phát sóng và mạng cáp quang theo
Trước tình hình cần phải nhanh chóng hồn thiện hệ thống trạm nodeB, mạng lưới cáp quang kết nối trong thời gian nhanh nhất để có thể phục vụ tốt cho chiến lược kinh doanh 3G đã đặt ra. Đồng thời, phải thực hiện như thế nào để có thể cắt giảm chi phí đến mức tối thiểu mà hiệu quả khai thác không đổi là bài tốn đặt ra cho cơng tác đầu tư hạ tầng trong giai đoạn này. EVNHCMC cần:
- Xã hội hố cơng tác đầu tư hạ tầng trạm nodeB.
- Hợp tác với các nhà mạng khác sử dụng trụ anten hiện hữu để lắp đặt thiết bị. - Phối hợp đầu tư mạng lưới với các nhà cung cấp dịch vụ khác để cùng sử dụng. Trong đó, đề cao tỷ trọng đóng góp bằng năng lực quản lý vận hành mạng lưới. - Công tác đầu tư hạ tầng đi đôi với khả năng phát triển kinh doanh. Ngoài định hướng kỹ thuật, kế hoạch đầu tư phải hướng đến khả năng hoàn vối và thu lợi. Cụ thể là phải đi đôi với các chiến lược sản phẩm theo phân khúc khách hàng đã đặt ra.
3.4.2.5. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực.
Tập trung vào chất lượng đội ngũ nhân lực làm việc trong công tác viễn thông thơng qua hình thức tuyển mới, tái đào tạo và sát hạch nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn quốc tế. Đề ra chính sách chuyển những người không đủ năng lực làm trong công tác viễn thông ra làm việc ở những công tác khác. Tập trung nâng cao chất lượng đào tạo đội ngũ nhân lực theo tiêu chuẩn quốc tế.
Các biện pháp thực hiện gồm:
3.4.2.5.1. Tuyển dụng nhân sự cao cấp cho các vị trí chủ chốt ở khâu hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh, kỹ thuật cơng nghệ, hoạch định tài chính. Đặc biệt phát huy triệt để “tác động của hình ảnh năng lực cá nhân"
Kinh doanh viễn thông là một lĩnh vực gắn chặt với vấn đề kỹ thuật công nghệ, hơn nữa là một lĩnh vực có sự biến đổi rất nhanh. Chính vì thế, muốn kinh doanh thành cơng lĩnh vực này cần phải có những con người am hiểu khơng những về cơng nghệ mà cịn là người nắm sát chuyển biến của thị trường.
Trong giai đoạn khó khăn này, EVNHCMC cần nhanh chóng tuyển chọn nhân sự mới cho các vị trí quản lý cao cấp tại các khâu nghiên cứu thị trường, kinh doanh, ứng dụng công nghệ và tài chính nhằm mục đích triển khai nhanh chóng và hiệu quả những khâu hiện đang là điểm yếu của EVNHCMC.
Phát huy triệt để hình ảnh năng lực của một cá nhân có uy tín trong ngành viễn thơng sẽ giúp cho EVNHCMC tạo dựng lại hình ảnh đã bị lu mờ bấy lâu nay. Thực hiện điều này bằng cách mời bằng được cá nhân có uy tín trong ngành viễn thơng tham gia vào vị trí lãnh đạo cao cấp.
3.4.2.5.2. Xây dựng tiêu chuẩn nghề nghiệp trong công tác kinh doanh viễn thông
Do ảnh hưởng một phần của các thức của kinh doanh điện, phương thức quản lý của doanh nghiệp nhà nước, EVNHCMC kinh doanh viễn thông không theo một tiêu chuẩn nào rõ rệt. Từ đó, làm cho năng suất lao động bình quân thuộc vào loại
thấp nhất so với các doanh nghiệp kinh doanh cùng lĩnh vực. Để khắc phục tình trạng này chúng ta có thể làm theo các bước sau:
- Bước một, soạn thảo và ban hành bộ tiêu chuẩn về trình độ chun mơn u cầu đối với từng vị trí làm việc. Việc ban hành bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp này cần phải được đầu tư triển khai ngay thì mới kịp thời vận dụng cùng với các giải phảp khác cho đồng bộ. Hơn nữa, kinh doanh viễn thông là một ngành cơng nghệ cao nên địi hỏi đội ngũ làm việc trong lĩnh vực này phải có một tri thức nhất định mới có thể cập nhật được các công nghệ mới liên tục và ứng dụng vào cơng tác kinh doanh để nhanh chóng thu hẹp khoảng cách với các đối thủ cạnh tranh khác.
- Bước hai, tổ chức đào tạo lại trong thời gian khoảng 2 năm đối với những người chưa đáp ứng theo tiêu chuẩn đề ra. Đây được xem là khoảng thời gian để những người chưa đạt chuẩn tham gia vào qúa trình tái đào tạo và thích nghi với hồn cảnh mới. Nếu những người nào không thể thích nghi được thì đây cũng là khoảng thời gian để họ chuẩn bị tìm cơng việc mới phù hợp với bản thân.
- Bước ba, tiến hành rà soát lại toàn bộ đội ngũ viên chức làm nhiệm vụ công tác kinh doanh viễn thông, từ lãnh đạo đến nhân viên, kiên quyết điều chuyển công tác hoặc rời khỏi nhiệm vụ.
3.4.2.5.3. Bắt tay với học viện Bưu chính viễn thơng phía Nam và một số trường Đại học đào tạo có tính chiến lược nguồn nhân lực.
Ngoài việc tổ chức đào tạo tập huấn ngắn hạn và đào tạo từ các đơn vị CP trong quá trình triển khai công tác. Để chuẩn bị các cấp quản lý kế thừa, đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ, việc đặt hàng đào tạo nhân lực mang tính dài hạn tại Học viện Bưu Chính viễn thông và các trường Đại học lớn như Đại học Bách Khoa TPHCM, Đại học Kinh tế TP.HCM là việc làm EVNHCMC không thể bỏ qua.
3.4.2.5.4. Xây dựng mơi trường văn hố doanh nghiệp
Bằng nhiều biện pháp cố gắng hình thành nên một môi trường tốt hơn cho kinh doanh. Từ việc mang về những người quản lý giỏi, xây dựng các chính sách đãi ngộ tốt, chiến lược kinh doanh rõ ràng, khả thi, cung cách làm việc mới từ việc hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp nước ngoài chuyên nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông, xây dựng các định hướng đào tạo nhìn xa trơng rộng … Đó là những tiền đề tạo nên các giá trị hữu hình của văn hoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng vẫn là chưa đủ nếu EVNHCMC chưa xây dựng được những giá trị, quy tắc chuẩn mực cho mọi hành vi và hơn thế nữa cần phải xây dựng được những giá trị tinh thần, định hướng kinh doanh, ý thức tập thể, hệ tư tưởng & hệ giá trị chung của doanh nghiệp hay nói cách khác là xây dựng nên “ Đạo” riêng của EVNHCMC trong lĩnh vực kinh doanh viễn thơng. Để làm được điều đó, EVNHCMC cần quan tâm đến các hoạt động sau:
- Chú trọng hoạt động văn hố mang tính phúc lợi, quan tâm đến đời sống vật chất của công nhân viên, từ phương diện phúc lợi. Nó bao gồm các điều kiện như: nhà ở, chữa bệnh, giao thông thuận tiện, giáo dục con cái. Qua hoạt động này công nhân
viên ngày càng tin tưởng vào sự phát triển trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông của EVNHCMC.
- Chú trọng hoạt động văn hoá hướng đến đời sống tinh thần của công nhân viên bằng phương tiện vui chơi giải trí tái sáng tạo trong thời gian rỗi. Qua đó tổ chức các hoạt động văn nghệ trong nội bộ doanh nghiệp như: vũ hội, hội diễn nghệ thuật - ca nhạc quần chúng, thi đấu thể dục thể thao.v.v...Thông qua các hoạt động này làm phong phú thêm đời sống tinh thần của quần chúng. Từ đó, trong giải trí có giáo dục, nhằm nâng cao trình độ sáng tạo và thị hiếu thẩm mỹ của công nhân viên, thắt chặt tình đồn kết.
- Chú trọng hoạt động cách tân kỹ thuật và tư vấn nghề nghiệp theo quy định hàng
tháng, hàng quý trong năm. Vấn đề này luôn xoay quanh lĩnh vực kinh doanh sản xuất. Qua các hoạt động này có thể phát huy được tính sáng tạo trong họat động chun mơn và lịng hăng say nghề nghiệp cho công nhân viên.
- Chú trọng hoạt động tư tưởng nhằm giáo dục tư tưởng cho công nhân viên, như giáo dục về lý tưởng, pháp chế và những công tác chính trị tư tưởng khác. Qua những hoạt động này sẽ giương cao được mục tiêu và lý tưởng của EVNHCMC.
3.4.2.6. Nhóm giải pháp về chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị. thị.
Chính sách về sảm phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị là một bộ tứ không thể tách rời hướng tới khách hàng. Ở phần trên, ta đã hoạch định các phân khúc thị trường và một loạt các sản phẩm chủ đạo ứng với các phân khúc thị trường đó.
Vấn đề đặt ra là ta phải triển khai các chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối và cách thức chiêu thị như thế nào để có thể tạo nên một tính riêng biệt nhất đối với sản phẩm viễn thơng điện lực. Vì theo như tư tưởng của Michel Porter – cha đẻ của Marketing hiện đại: “Chỉ có những thứ đặc biệt phục vụ đúng những
nhu cầu đặc biệt của khách hàng mới có thể mang lại lợi nhuận nhanh nhất trong tình hình nhiều cạnh tranh”.
3.4.2.6.1. Chính sách sản phẩm:
Khi triển khai dịch vụ 3G, lẽ đương nhiên ta cần phải triển khai tất cả mọi thế mạnh, mọi ứng dụng khả dĩ cung cấp được cho khách hàng. Nhưng nếu chỉ như thế thì ta đang cung cấp các sản phẩm tương tự như đối thủ cạnh tranh rất mạnh là Vinaphone, Mobilfone, Viettel đang triển khai rầm rộ trên thị trường.
Với định hướng phân khúc thị trường riêng của mình, bao gồm:
+ Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động đòi hỏi chất lượng cao: Giới doanh nhân.
+ Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động . yêu cầu chất lượng không cao: Nghề tự do cao cấp, khách nước ngoài.
+ Khúc thị trường thường sử dụng các dịch vụ thoại video, truyền hình di động, game online: Giới trẻ đam mê cơng nghệ, các hội nhóm Game online.
Đối với từng phân khúc trọng tâm riêng như thế, ta xác định được nhu cầu cốt