“Đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng với chất lƣợng và dịch vụ ngày càng tốt hơn”
3.3. Chiến lƣợc kinh doanh Viễn thông cho EVNHCMC.
Đứng trước các điều kiện đã phân tích ở chương II, việc lựa chọn các chiến lược phù hợp phụ thuộc nhiều vào một số yếu tố nội lực bên trong và yếu tố tác động từ bên ngoài. Trong trường hợp của EVNTelecom, chiến lược kinh doanh phụ thuộc nhiều vào một số yếu tố chính sau:
- Yếu tố công nghệ: Công nghệ CDMA của EVNTelecom được đánh giá là
một điểm yếu vì nó quyết định sự lựa chọn thiết bị đầu cuối. Hiện nay, thiết bị đầu cuối CDMA là một lựa chọn không phù hợp với thị trường.
- Yếu tố sản phẩm: Sản phẩm dịch vụ của EVN-Telecom chiếm gần như đầy đủ các loại hình dịch vụ sản phẩm truyền thống của ngành viễn thông như điện thoại cố định, điện thoại di động, Internet, điện thoại có dây tập trung, kênh thuê riêng, truyền dữ liệu, thuê hạ tầng mạng truyền dẫn…. Danh mục sản phẩm này mang tính dàn trãi nhưng khơng phát huy được các thế mạnh vốn có của EVNTelecom. Do đó, cần có chiến lược lựa chọn sản phẩm phù hợp với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu: Với sự cạnh tranh khốc liệt của các nhà
mạng như hiện tại, việc lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp cũng là một yếu tố quyết định. Nó quyết định thời gian hoàn vốn của dự án đầu tư. Hoặc là doanh nghiệp sẽ trở thành nhà dẫn đầu thị trường đối với khúc thị trường nào đó hoặc sẽ mãi là người theo đuổi trên con đường chinh phục khách hàng.
3.3.1. Quyết định về các yếu tố nền tảng của chiến lƣợc.
3.3.1.1. Quyết định lựa chọn về công nghệ và sản phẩm.
Lựa chọn công nghệ bổ sung:
Theo thông báo số 19/TB-BTTTT ngày 02 tháng 4 năm 2009 về việc kết quả trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông di động mặt đất tiêu chuẩn IMT-2000 trong băng tần 1900-2200 MHz - bước khởi đầu mới trong việc triển khai mạng 3G. Lựa chọn triển khai công nghệ 3G có một số ưu điểm sau:
- Khắc phục được điểm yếu gây ra bởi thiết bị đầu cuối do mạng 3G sử dụng tần số 1900 – 2200 MHz Thiết bị đầu cuối 3G là thông dụng trên thị trường được các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối chuyên nghiệp trên thị trường như Nokia, SamSung, SonyEricson, Blackberry, HTC, Apple, Alcatel… vốn đã có một hệ thống phân phối rộng khắp.
- Nhu cầu những dịch vụ căn bản trên nền 3G như thoại video, truyền hình di động, kết nối Internet... . Tất cả những dịch vụ trên đều được người dùng chấp thuận với tỷ lệ cao. Trong khi đó, tốc độ phát triển thuê bao nhu cầu nghe gọi thông thường đã bắt đầu suy giảm.
- Mức độ đầu tư thêm để chuyển từ 2G lên 3G của EVNTelecom là khả thi và có thể triển khai được trong thời gian ngắn.
Lựa chọn sản phẩm chủ đạo:
Trong danh mục các sản phẩm dịch vụ hiện đang cung cấp tại thị trường TP.HCM có một số lọai hình dịch vụ mà ta khơng cần phải theo đuổi, có những sản phẩm vẫn đang có triển vọng phát triển tốt. Xây dựng lại cơ cấu các sản phẩm dịch vụ mới là thực sự cần thiết. Tôi đề xuất lựa chọn lại danh mục các sản phẩm chủ đạo theo thứ tự ưu tiên sau:
1 - Dịch vụ di động trên nền công nghệ 3G.
2 - Ứng dụng công nghệ CDMA sang lĩnh vực phát triển các sản phẩm mới trong lĩnh vực đo đếm điện năng từ xa phục vụ cho công tác kinh doanh điện năng như giám sát đo đếm điện năng và truyền dữ liệu từ xa dựa trên nền công nghệ 2G CDMA sẵn có.
3 - Đường truyền theo cáp quang đường trục (E-Line) 4- Điện thoại cố định có dây tại các khu tập trung (E-Tel) 5- Dịch vụ Internet, kênh thuê riêng (E-Net)
3.3.1.2. Quyết định lựa chọn thị trƣờng mục tiêu.
Như đã phân tích ở trên, thị trường viễn thơng TP.HCM hiện nay đang nằm trong tay một số đại gia chính như Vinaphone, Mobifone, Viettel, FPT Telecom. Các đơn vị này với chiến lược kinh doanh đặc thù riêng của mình đã chiếm lĩnh hầu
như các đối tượng khách hàng từ cao cấp đến bình dân, hướng đến các hình thức tổ chức từ doanh nghiệp đến nhà trường, học sinh sinh viên, công chức, thương gia..v..v. Tuy nhiên, với số lượng thuê bao mà họ có được hiện nay chưa phải là đã đáp ứng hết toàn bộ nhu cầu của các đối tượng tại TP.HCM. Hơn nửa, phân khúc thị trường của các đối thủ là quá rộng nên bị hạn chế về nét tính đặc thù. Chính vì thế HCMPC nên chọn những phân khúc có nét riêng so với các nhà cung cấp dịch vụ khác.
Đối với từng loại sản phẩm dịch vụ, ta xây dựng một thị trường mục tiêu riêng biệt và các chính sách phụ trợ liên quan về sản phẩm, giá cả, cách thức phân phối hay chiêu thị đều phải xoáy vào từng thị trường mục tiêu cụ thể. (Tơi sẽ trình bày cụ thể hơn trong phần giải pháp thực hiện chiến lược ở phần sau)
Tóm lại: Với lựa chọn về công nghệ và các sản phẩm chủ đạo như trên, ta chủ
động loại bỏ gánh nặng từ việc cung cấp thiết bị đầu cuối CDMA 450Mhz và trả lại chức năng cung cấp thiết bị đầu cuối 3G cho thị trường. Chỉ khai thác những thế mạnh thực sự của công nghệ CDMA tạo sự cộng hưởng cùng với các thế mạnh hiện có. Mặt khác, định hướng vào từng phân khúc thị trường mục tiêu cụ thể giúp cho các chiến lược kinh doanh của EVNHCMC rõ ràng hơn, các bước thực hiện chiến lược dễ dàng triển khai và việc đánh giá hiệu quả của việc triển khai chiến lược sẽ cụ thể hơn.
3.3.2. Lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh cho EVNHCMC. 3.3.2.1. Các mục tiêu chiến lƣợc.
Với thời gian tồn tại hơn 5 năm, kết quả mà EVNTelecom gặt hái được tại thị trường TP.HCM không khởi sắc lắm. Điều cấp thiết nhất bây giờ là thực hiện các chiến lược trong tồn diện cơng tác của EVNTelecom phải nhằm vào mục tiêu cụ thể:
+ Mục tiêu tổng quát:
Trong giai đoạn từ 2012 đến năm 2015, riêng tại thị trường TP.HCM EVNTelecom cần đạt được các mục tiêu gồm:
- Chuẩn hố tồn diện các mặt chưa hoàn thiện bên trong về cơ cấu, chức năng nhiệm vụ trong công tác viễn thơng từ nhân sự, phân cấp quản lý, tài chính …
- Đẩy mạnh vận dụng các kinh nghiệm hoạt động triển khai dịch vụ viễn thơng từ nước ngồi vào công tác tham mưu về mặt hoạch định và triển khai kinh doanh thông qua hoạt động liên kết và cộng tác.
- Hoàn thiện cơ sở hạ tầng theo định hướng công nghệ 3G. Mạng lưới đảm bảo tính dự phịng.
- Giữ vững tăng trưởng đứng hàng thứ 4 sau Mobifone, vinaphone, Viettel. Rút ngắn sự cách biệt về mặt giá trị.
- Tạo nên các giá trị cốt lõi của các sản phẩm dịch vụ viễn thông, phải đáp ứng được tiêu chí phục vụ cho chính khách hàng mục tiêu đã lựa chọn.
- Hoàn thiện và đưa vào khai thác sản phẩm mới là giám sát đo đếm điện năng từ xa, thanh toán tiền các loại dịch vụ xã hội qua thẻ Kít.
Trong giai đoạn từ sau năm 2015 đến 2020, các mục tiêu đặt ra là:
- Trở thành đơn vị dẫn đầu so với các nhà cung cấp dịch vụ khác tại thị trường TP.HCM ít nhất 3 trong 5 sản phẩm chủ đạo.
- Trở thành đơn vị dẫn đầu trong hệ thống EVNTelecom trên cả nước.
- Tiếp tục tái tổ chức cơ cấu theo hướng có tham gia nhiều hơn của thành phần nước ngoài.
- Mở rộng cung cấp sản phẩm trong việc giám sát đo đếm điện năng từ xa ra cả nước và cho các ngành có liên quan.
+ Các chỉ tiêu cụ thể:
Để đạt được các mục tiêu phát triển tổng thể, trong mỗi giai đoạn kế hoạch 5 năm mục tiêu phát triển của EVNTelecom tại thị trường TP.HCM được lượng hoá thành các chỉ tiêu cụ thể sau:
Bảng 3.2 : Chỉ tiêu phát triển khách hàng và doanh thu năm
Chỉ tiêu phát triển khách hàng biểu kiến
(thuê bao)
Chỉ tiêu Doanh thu (tỷ đồng) Doanh thu phát sinh
trƣớc thuế Doanh thu hoa hồng đƣợc hƣởng
250.000 250 100
Nguồn: Tác giả tự tính tốn dựa trên chỉ tiêu và kết quả hoạt động
Bảng 3.3: Hệ số phát triển thuê bao
Dịch vụ CDMA E-Tel ADSL 3G tt 3G ts FTTH E-Line
Hệ số 1 10 10 5 1 50 250
Nguồn: Tác giả tự tính tốn dựa trên chỉ tiêu và kết quả hoạt động
3.3.2.2. Các chiến lƣợc từ phân tích SWOT.
Sau khi có được những quyết định rõ ràng về một số yếu tố tác động mạnh đến toàn bộ chiến lược kinh doanh của EVNTelecom như yếu tố công nghệ, yếu tố sản phẩm, thị trường mục tiêu rõ ràng cho từng sản phẩm dịch vụ, ta đề ra những mục tiêu cụ thể, ta có thể vận dụng những điểm mạnh, điểm yếu, tận dụng những cơ hội, khéo léo né tránh những đe dọa đã phân tích ở phần trên để xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ thể.
Ma trận SWOT được trình bày chi tiết trong phụ lục 1
3.3.3. Các chiến lƣợc chức năng và hình thành các nhóm chiến lƣợc.
Trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh cho EVNTelecom tại thị trường TP.HCM, một thị trường được đánh giá là đầy tiềm năng nhưng khơng kém phần khó tính ta cần nên tập trung vào 2 chiến lược chức năng chính:
- Triệt để tạo nên sự khác biệt trong việc chọn lựa khách hàng mục tiêu, đặc biệt là khai thác triệt để chính sách sản phẩm và chính sách giá đáp ứng những khúc
thị trường tránh đối đầu trực tiếp với các nhà cung cấp dịch vụ khác đang có những động thái mạnh mẽ và toàn diện
- Chiến lƣợc tập trung vào sản phẩm mới ứng dụng công nghệ CDMA phối hợp trong cơng tác thanh tốn tiền điện và giám sát đo đếm điện năng từ xa.
Các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT có thể được chia thành các nhóm như sau:
1- Thị trƣờng:
Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt.
Hoặc Chọn thị trường bao quát tương tự các nhà cung cấp dịch vụ khác. 2- Sản phẩm dịch vụ:
Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng và các sản phẩm hướng đến sự hội tụ của viễn thông và công nghệ thông tin, kết hợp sản phẩm liên quan đến lĩnh vực giám sát đo đếm điện năng và thanh toán từ xa.
Hoặc Phát triển dịch vụ viễn thông cơ bản. 3- Nhân lực:
Tuyển dụng một phần nhân lực mới từ bên ngoài và tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong.
Hoặc Giữ nguyên hiện trạng thành phần nhân sự và từng bước đào tạo nguồn nhân
lực hiện có. 4- Hình thức đầu tƣ hạ tầng: Sử dụng hạ tầng theo hình thức xã hội hố. Hoặc Sử dụng hạ tầng riêng. 5- Công nghệ: Tập trung vào 3G 1900 – 2200 Mhz
Hoặc Tiếp tục tập trung khai thác cơng nghệ 2G CDMA 450Mhz.
6- Cơ chế chính sách:
Sửa đổi hình thức quản lý
Hoặc Vẫn giữ các hình thức quản lý và chính sách hiện tại để tạo sự ổn định.
3.4. Triển khai thực hiện chiến lƣợc.
3.4.1. Lựa chọn thực hiện chiến lƣợc. 1- Lựa chọn nhóm chiến lƣợc thị trƣờng:
Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 2, Phương án 1 – “Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt” có điểm số hấp dẫn là 151 cao hơn so với phương án còn lại (114 điểm) nên được lựa chọn.
2- Lựa chọn nhóm chiến lƣợc sản phẩm dịch vụ:
Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 3, Phương án 1 – “Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng và các sản phẩm hướng đến sự hội tụ của viễn thông và công nghệ thông tin, kết hợp sản phẩm liên quan đến lĩnh vực giám sát đo đếm điện năng và thanh tốn”- có điểm số hấp dẫn là 151 điểm cao hơn phương án còn lại là 116 điểm nên được lựa chọn.
3- Lựa chọn nhóm chiến lƣợc nhân lực:
Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 4, Phương án 1 –“Tuyển dụng một phần nhân lực mới từ bên ngoài và tinh gọn hồn thiện đội ngũ bên trong”- có điểm số hấp dẫn là 108 điểm cao hơn phương án còn lại là 68 điểm nên được lựa chọn.
4- Lựa chọn nhóm chiến lƣợc hình thức đầu tƣ hạ tầng:
Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 5, Phương án 1 –“ Sử dụng hạ tầng theo hình thức xã hội hố”- có điểm số hấp dẫn là 105 điểm cao hơn phương án còn lại là 74 điểm nên được lựa chọn.
5-Lựa chọn nhóm chiến lƣợc sử dụng công nghệ:
Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 6, Phương án 1 –“ Tập trung vào 3G 1900 – 2200 Mhz”- có điểm số hấp dẫn là 118 điểm cao hơn phương án còn lại là 70 điểm nên được lựa chọn.
6- Lựa chọn nhóm chiến lƣợc thực hiện cơ chế chính sách:
Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 7, Phương án 1 –“ Sửa đổi hình thức quản lý”- có điểm số hấp dẫn là 118 điểm cao hơn phương án còn lại là 76 điểm nên được lựa chọn.
3.4.2. Hệ thống giải pháp góp phần thực hiện chiến lƣợc kinh doanh viễn thông cho EVNHCMC.
Các giải pháp góp phần vực dậy kinh doanh viễn thông tại thị trường TP.HCM có thể áp dụng gồm các nhóm giải pháp về: thị trường, giải pháp về công nghệ, cơ chế quản lý, giải pháp phát triển nguồn nhân lực viễn thông, các chương trình phát triển hạ tầng mạng lưới viễn thơng, và đặc biệt là nhóm giải pháp về chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị.
3.4.2.1. Nhóm giải pháp về thị trƣờng mục tiêu:
Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt là như thế nào? Với từng loại sản phẩm dịch vụ mà ta đã chọn lựa, tất nhiên đối tượng sử dụng 5 loại sản phẩm dịch vụ của HCMPC trên thị trường là có nhiều đối tượng. Tuy nhiên, doanh nghiệp có quyền lựa chọn một số những đối tượng nào mà do mình đánh giá là có tiềm năng nhất và doanh nghiệp có đủ các điều kiện để phục vụ khách hàng đó một cách đặc biệt nhất.
Trong trường hợp của EVNHCMC chọn lựa thị trường mục tiêu để phục vụ đối với 5 loại hình sản phẩm thực hiện như sau:
* Đối với di động 3G:
Khi triển khai kinh doanh sản phẩm này nên có những chiến lược cạnh tranh được triển khai đi đầu so với đối thủ, điều này đòi hỏi những giải pháp đồng bộ của các chiến lược chức năng nhằm xây dựng hoàn thiện chuỗi giá trị của sản phẩm từ việc cung cấp giá trị sử dụng phù hợp với nhu cầu và sở thích đến việc phân phối, hậu mãi, thơng tin…
Để có được những cơ sở khi xây dựng thị trường cho loại hình sản phẩm này, Kết quả thu được trong bảng 2.4 được xây dựng các khúc thị trường mục tiêu cần nhắm đến như sau:
+ Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động đòi hỏi chất lượng cao: Giới doanh nhân.
+ Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động . yêu cầu chất lượng không cao: Nghề tự do cao cấp, khách nước ngoài.
+ Khúc thị trường thường sử dụng các dịch vụ thoại video, truyền hình di động, game online: Giới trẻ đam mê cơng nghệ, các hội nhóm game online.
* Đối với các sản phẩm mới ứng dụng công nghệ CDMA: Đây là 1 thị
trường cực kỳ lớn và gần như chưa có người khai thác cung cấp. Vì thế triển khai hình thức sản phẩm dịch vụ này là hứa hẹn mang lại hiệu quả lớn.
* Đối với sản phẩm cáp quang đƣờng trục E-Line và kênh thuê riêng:
Khúc thị trường mục tiêu của EVNTelecom chính là các doanh nghiệp liên quan