Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị, giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
* Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ.
Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn định, sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.
* Các hoạt động cung ứng đầu vào: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư, ví dụ như: Hiệu quả của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu, hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu.
* Vận hành: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc
chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hồn chỉnh. Đó là các hoạt động lắp ráp máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường.
* Các hoạt động cung ứng đầu ra: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động tồn kho sản phẩm, xử lý các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm.
* Chức năng Marketing - bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ các đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng.
* Dịch vụ khách hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
việc hỗ trợ khách hàng, đó là các hoạt động hướng dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt, cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa và bảo trì.
* Các hoạt động hỗ trợ: Các hoạt động hỗ trợ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu
của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ cơ bản bao gồm: quản trị tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ và thu mua.
* Quản trị tổng quát: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
quản trị tổng qt như kế tóan và tài chính, việc thực hiện các qui định và điều luật của chính phủ, việc thực hiện an tồn và an ninh, quản trị hệ thống thơng tin và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
* Quản trị nguồn nhân lực: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên
quan đến tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát tiển nhân sự và bồi thường cho tất cả các loại lao động.
* Phát triển công nghệ: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan
đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển qui trình sản xuất, cải tiến thiết kế qui trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát triển phần mềm vi tính, hệ thống thơng tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ máy tính.
* Mua sắm: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc mua
và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Cấu trúc hạ tầng của công ty: Quản trị chiến lược là một quá trình phối hợp cao
độ, địi hỏi phải có sự hợp tác hiệu quả giữa quản trị, marketing, tài chính, kế tốn, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển và các hệ thống thơng tin. Dù q trình quản trị chiến lược được thiết lập, tổ chức thực hiện và giám sát bởi các nhà chiến lược, nhưng muốn thành cơng thì các nhà quản trị và các nhân viên ở tất cả các bộ phận phải cùng nhau làm việc, phải cởi mở trong việc trao đổi thông tin và cung cấp các thông tin cần thiết để phục vụ cho q trình quản trị chiến lược.
Chìa khóa đảm bảo sự thành công của tổ chức là sự hiểu biết và hợp tác hiệu quả giữa các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận kinh doanh chức năng. Thông qua hoạt động quản trị chiến lược, các nhà quản trị ở các bộ phận, phòng ban sẽ hiểu được bản chất và ảnh hưởng của các quyết định của bộ phận mình đối với hoạt động
của cả tổ chức. Nắm được các mối quan hệ này là vấn đề then chốt giúp thiết lập hiệu quả các mục tiêu và chiến lược cho tổ chức.
1.3.4.4. Quy trình phân tích và chọn chuỗi
Vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp ở đây xoay quanh một số vấn đề sau đây:
- Cần tăng đầu tư vào hoạt động nào để tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng? - Làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả?
- Làm thế nào để doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả?
Để trả lời các câu hỏi trên, ta phải tiến hành phân tích và chọn chuỗi qua các bước sau như hình sau:
Hình 1.3: Các bƣớc thực hiện phân tích và chọn chuỗi
1.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:
− Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan trọng) đến1,0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
− Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5 (sử dụng thang đo Linker), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là mạnh, 2 điểm là khá yếu và 1 điểm là rất yếu.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Bước 1 Bước 2 Bước 3
Nhận dạng chuỗi giá trị So sánh chuỗi Chọn chuỗi thích hợp đáp ứng giá trị của khách hàng 1- Khách hàng 2- Doanh Nghiệp 3- Đối thủ cạnh tranh - So sánh với các chuẩn mực của ngành.
- So sánh theo thời gian. - Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi và các nhà cạnh tranh chủ yếu.
- Tăng giá trị cho khách hàng.
- Hoạt động có hiệu quả. - Cạnh tranh có hiệu quả.
Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm 1. 2. Tổng điểm 1.3.6. Phân tích SWOT
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lơgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, SWOT có thể được sử dụng trong mọi q trình ra quyết định. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
Từ phân tích SWOT ta có thể đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn ta có thể giải đáp một số các câu hỏi nội tại sau đây: Vị thế và mức độ tin cậy của doanh nghiệp trên thị trường, mức độ thành công của sản phẩm hay nhãn hiệu, triển vọng của một đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới...), cơ hội sát nhập hay mua lại doanh nghiệp, lựa chọn đối tác tiềm năng, khả năng thay đổi nhà cung cấp, quyết định th ngồi hay gia cơng (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực, quyết định cơ hội đầu tư.
Mơ hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường.
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Cơng việc nào mình làm tốt nhất?
Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Cơng việc nào mình làm tồi nhất?
Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngồi. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình khơng thấy. Vì sao đối thủ cạnh
tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình
đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà sốt lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào khơng. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm
gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì khơng? Thay đổi cơng nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay khơng? Có vấn đề gì về nợ q hạn hay dịng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ doanh nghiệp? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Mơ hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp thơng qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài doanh nghiệp (Opportunities và Threats).
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại. các yếu tố bên ngồi cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, mơi truờng kinh tế, mơi trường chính trị và pháp luật.
Khi phân tích SWOT, chất lượng phân tích phụ thuộc nhiều vào chất lượng thơng tin thu thập được. Vì thế, khi thu thập thơng tin, ta cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thơng tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn...
1.4. Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc 1.4.1. Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ):
Sứ mệnh là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mụch đích, triết lý, các quan điểm của doanh nghiệp từ đó xác định vĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực cơng nghệ phục vụ cho nhóm khách hàng chính, đáp ứng nhu cầu thị trường.
1.4.2. Những nhóm yếu tố chính ảnh hƣởng đến việc ra quyết định:
- Lịch sử doanh nghiệp.
- Các lý giải về môi trường, dự báo nhu cầu - Nguồn lực hiện có và các khả năng đặc biệt.
1.4.3. Nội dung của một tuyên bố sứ mệnh:
Nôi dung của tuyên bố sứ mệnh thường đề cập đến các nội dung sau: Khách hàng, Sản phẩm hay dịch, thị trường,cơng nghệ, sự quan tâm đến vấn đề sống cịn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh trước cộng đồng, mối quan tâm đối với nhân viên.
1.4.4. Mục tiêu chiến lƣợc: 1.4.4.1. Xác định mục tiêu
Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn. Được định hình trong dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn.
* Mục tiêu chiến lƣợc dài hạn: (hơn 1 năm thƣờng tối đa là 10 năm): Một số vấn
đề mục tiêu dài hạn hay hướng đến là:khả năng kiếm lời, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội.
* Mục tiêu ngắn hạn (thƣờng dƣới 1 năm): Một số vấn đề mục tiêu dài hạn hay
hướng đến là:c ần biệt lập, giới hạn cụ thể về thời gian,chi tiết hố, đo lường được, giao cho mọi người, có khả năng thực hiện được, linh động.
1.4.4.2. Những mục tiêu tăng trƣởng
Thông thường, doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu sau đây:
* Mục tiêu tăng trưởng nhanh: Bằng cách xem xét những cơ hội, đe doạ của môi trường, việc xử lý những rủi ro, sự kinh nghiệm và sang tạo trong quản trị, mức độ hiểu rõ thị trường, lựa chọn và tập trung các nguồn lực nhằm vạch ra chiến lược rõ ràng và phù hợp với mục tiêu, chọn đúng thời điển thực hiện.
* Mục tiêu tăng trưởng ổn định: hình thành tốc độ tăng trưởng ngang với tốc độ tăng trưởng của ngành.
* Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: Doanh nghiệp ngày càng nhỏ bé về kích thước
1.4.4.3. Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lƣợc:
Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: Tính chuyên biệt, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tình thống nhất. khả năng chấp nhận được.
1.5. Xây dựng phƣơng án chiến lƣợc
1.5.1. Phƣơng án chiến lƣợc cấp Công ty
Chiến lược ở cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn. Mỗi doanh nghiệp có thể có nhiều lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh để tham gia cạnh tranh. có nghĩa là có thể chọn chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh; hoặc có thể đa dạng vào một số lĩnh vực kinh doanh khác nhau.