Luận văn thạc sĩ UEH xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho tổng công ty điện lực thành phố hồ chí minh đến năm 2020

Tổng quan về ngành viễn thông 1

Khái niệm về viễn thông

Theo quan điểm của Pete Moulton: “Viễn thông là khoa học của sự truyền đạt thông tin qua một khoảng cách dài sử dụng công nghệ điện thoại hoặc công nghệ vô tuyến, nó liên quan đến việc sử dụng các công nghệ vi điện tử, công nghệ máy tính và công nghệ máy tính cá nhân để truyền, nhận và chuyển mạch âm thanh, dữ liệu, hình ảnh qua các phương tiện truyền dẫn khác nhau như cáp đồng, cáp quang và truyền dẫn điện từ”

Tổ chức thương mại thế giới (WTO) cũng định nghĩa: “Viễn thông là tất cả sự chuyển tải, truyền dẫn hoặc thu phát các ký hiệu, tín hiệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh, giọng nói, dữ liệu thông qua các dây dẫn, sóng vô tuyến, cáp quang, các phương tiện vật lý hoặc các hệ thống điện từ khác” Dịch vụ viễn thông được chia thành hai nhóm: Dịch vụ viễn thông cơ bản và Dịch vụ giá trị gia tăng Dịch vụ viễn thông cơ bản bao gồm tất cả các dịch vụ viễn thông công cộng và tư nhân cung cấp truyền dẫn thông tin đến thiết bị đầu cuối của khách hàng Dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng là những dịch vụ viễn thông mà nhà cung cấp “bổ sung thêm các giá trị” cho các thông tin của khách hàng qua việc nâng cao hình thức hoặc nội dung của thông tin hoặc cung cấp nhằm lưu trữ và khôi phục thông tin Ở Việt Nam, theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông được Quốc Hội Nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam khoá X thông qua ngày 25/5/2002, các khái niệm thuộc lĩnh vực viễn thông được đề cập gồm thiết bị viễn thông, thiết bị mạng, thiết bị đầu cuối, điểm kết cuối, dịch vụ viễn thông, đường truyền dẫn, tài nguyên thông tin (kho số viễn thông, phổ tần số vô tuyến điện, tài nguyên internet, quỹ đạo vệ tinh), sóng vô tuyến điện, thiết bị vô tuyến Dịch vụ viễn thông được định nghĩa là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông Dịch vụ viễn thông cũng được phân chia thành dịch vụ viễn thông cơ bản và dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng Bên cạnh đó, Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông còn bổ sung thêm dịch vụ kết nối internet, dịch vụ truy nhập internet và dịch vụ ứng dụng internet.

Các trường phái phát triển viễn thông trên thế giới

Nhìn vào lịch sử phát triển viễn thông của các nước trên thế giới, đặc biệt là trong giai đoạn mở cửa thị trường viễn thông, ta thấy trên thế giới có hai trường phái chính về phát triển viễn thông là trường phái Mỹ và trường phái Tây Âu

Trường phái Mỹ chủ trương phân chia trách nhiệm và quyền lợi cho nhiều nhà khai thác, tạo cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực viễn thông cơ bản, tách rời cơ quan quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông và cơ quan quản lý Nhà nước về viễn thông Trong khi đó, trường phái Tây Âu chủ trương chỉ tạo cạnh tranh ở lĩnh vực cung cấp dịch vụ gia tăng, vẫn giữ độc quyền ở mạng cố định, chậm hơn trong việc tách biệt rõ ràng giữa cơ quan quản lý kinh doanh viễn thông và cơ quan hoạch định chính sách Tiêu biểu cho trường phái Mỹ gồm: Mỹ và các nước nói tiếng Anh như Anh, Úc, New Zealand,…; Đại diện cho trường phái Tây Âu là Pháp, Đức, Tây Ban Nha và các nước Tây Âu không nói tiếng Anh khác

Mỗi trường phái trên đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng Trường phái Tây Âu thì thích hợp với những quốc gia có trình độ viễn thông thấp, cần sự ổn định để tập trung phát triển mạng lưới Trong khi đó, trường phái Mỹ thì phù hợp với những nước đã có mạng lưới viễn thông phát triển, mật độ điện thoại trên 100 dân đạt mức khá trở lên (ít nhất từ 30 máy/100 dân) Đối với các nước ở khu vực Châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc, lựa chọn con đường phát - 20 - triển viễn thông của họ là vận dụng cả hai trường phái sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế của mình Riêng đối với Việt Nam do đặc thù của ngành viễn thông, chúng ta cũng không thể áp dụng hoàn toàn một mô hình phát triển nào của nước ngoài Những dịch vụ cần phát triển đa dạng để phục vụ nhu cầu người dân như dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ internet thì có thể áp dụng theo trường phái Mỹ

Ngược lại, những dịch vụ cần ổn định để phát triển và đảm bảo nhu cầu quản lý, an ninh quốc phòng như lĩnh vực di động, cố định và điện thoại quốc tế thì cần thận trọng hơn và có thể vận dụng một phần theo trường phái Tây Âu.

Lịch sử phát triển ngành viễn thông Việt Nam

Quá trình phát triển của ngành viễn thông Việt Nam đến nay có thể được chia làm 04 giai đoạn gồm: Giai đoạn phục vụ, giai đoạn kinh doanh độc quyền, giai đoạn mở cửa tạo cạnh tranh và giai đoạn chuẩn bị hội nhập quốc tế

Cùng với quá trình đổi mới mở cửa thị trường của đất nước, ngành viễn thông Việt Nam đã đi từ một ngành chủ yếu đóng vai trò phục vụ (thời kỳ kháng chiến phục vụ thông tin liên lạc cho chiến trường, thời kỳ trước 1986 phục vụ công tác quản lý, điều hành của Đảng và Nhà nước) sang định hướng thị trường thông qua việc thành lập Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Xa hơn nữa, để chuẩn bị cho tiến trình hội nhập quốc tế, ngành viễn thông đã dần dần giảm được tình trạng độc quyền, tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, giúp các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam tập dượt, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp viễn thông khác trên thế giới Có thể nói, ngành viễn thông Việt Nam luôn luôn đồng hành với quá trình phát triển của đất nước, mọi giai đoạn phát triển của đất nước đều có sự đóng góp không nhỏ của ngành viễn thông Việt Nam.

Vai trò của ngành viễn thông trong nền kinh tế - xã hội Việt

Theo quan điểm của Bộ Bưu chính Viễn thông trong bản dự thảo chiến lược phát triển Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, ngành viễn thông Việt Nam có 05 vai trò chính gồm:

(1).Viễn thông là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế; (2).Viễn thông là ngành có đóng góp lớn cho sự phát triển kinh tế; (3).Viễn thông là công cụ hỗ trợ công tác quản lý đất nước; (4).Viễn thông góp phần mở rộng hợp tác quốc tế và đẩy nhanh quá trình hiện đại hoá - công nghiệp hoá đất nước; (5).Viễn thông góp phần phát triển văn hoá xã hội và bảo vệ tài nguyên môi trường.

Khái niệm, quá trình hình thành và thực hiện chiến lược

Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác

Chiến lược là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn

Chiến lược là cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thoả mãn mong đợi của khách hang, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tương lai, đạt vị trí cạnh tranh cao.

Các cấp chiến lược

Căn cứ theo phạm vi sử dụng, chiến lược được chia thành các cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU), chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtion Strategiy)

* Chiến lƣợc cấp công ty: Là loại chiến lược tổng thể giúp ta xác định được lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh, chiến lược cấp công ty trả lời cho doanh nghiệp câu hỏi nên mở rộng lĩnh vực kinh doanh nào hay cần phải điều chỉnh lại các lĩnh vực kinh doanh nào của mình

Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để mở rộng lĩnh vực kinh doanh như: Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc ( về phía trước hoặc về phía sau), Chiến lược đa dạng hoá kinh doanh,chiến lược kết hợp đa dạng hoá và hợp nhất, chiến lược rút lui

Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để điều chỉnh lại lĩnh vực kinh doanh như: Xác định lại lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kết hợp lại, chiến lược bố trí lại thị trường

* Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh: Là loại chiến lược nhằm trả lời cho doanh nghiệp duy nhất một câu hỏi: “Cạnh tranh bằng cách nào?” Đó là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường cụ thể

Michael Porter đã đề xuất ba dạng chiến lược cạnh tranh phổ quát sau:

- Chiến lược chi phí thấp

- Chiến lược khác biệt hóa

Chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm áp lực cạnh tranh

* Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng: Là loại chiến lược đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược cấp bộ phận chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Loại chiến lược này nhằm vào phát triển và phối hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả Các loại chiến lược chức năng thường gặp là:

Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển.

Quá trình hình thành và thực hiện chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn là thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

* Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối các nguồn lực ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ

* Giai đoạn thực hiện chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện Thực hiện chiến lược gồm có việc phát triển một văn hoá hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả phù hợp với chiến lược được chọn, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, nghiên cứu phát triển, chuẩn bị các ngân quỹ, bố trí lại nguồn nhân lực, lựa chọn các chính sách khuyến khích các cá nhân hoạt động

* Giai đoạn đánh gía chiến lược gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức đồng thời đưa ra những hành động điều chỉnh cần thiết Đánh giá chiến lược được thực hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện ta tập trung vào diễn tiến của những hệ thống thứ yếu Kiểm tra sự hoạt động tập trung của cá nhân, nhóm công tác về các yếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí.

Phân đoạn chiến lược

Phân đoạn chiến lược là một trong những giai đoạn khó khăn nhất trong quy trình thiết lập chiến lược Phân đoạn chiến lược một mặt cho phép xác định các đối thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu cụ thể trên thị trường Mặt khác lựa chọn chiến lược thích hợp với từng phân đoạn và hình thành các chính sách chức năng và cơ cấu thực hiện chiến lược

Việc phân đoạn chiến lược cho phép xác định các cặp “sản phẩm - thị trường” đồng nhất về hành vi cạnh tranh và công nghệ

Có hai khía cạnh liền với nhau tạo điều kiện cho việc phân đoạn là: Thị trường (khách hàng và nhu cầu) và sản phẩm (công nghệ và chi phí)

Việc phân đoạn chiến lược xác định rõ các SBU, giúp đưa ra các chiến lược cụ thể và là căn cứ để tiến hành các điều chỉnh cần thiết về hoạt động, tổ chức

* Phương pháp phân đoạn chiến lược Phân tách: Coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia những đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của doanh nghiệp

Các tiêu chuẩn phân tách : Loại khách hàng, chức năng sử dụng, chu trình phân phối, cạnh tranh, công nghệ, cấu trúc chi phí

Tập hợp: Hướng tới việc tập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp thành những phân đoạn chiến lược

Các tiêu chuẩn tập hợp : Sự thay thế, sự chia sẻ các nguồn lực.

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố tác động đến doanh nghiệp một cách toàn diện, có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp Nó được xác lập bởi các nhóm yếu tố như: các điều kiện kinh tế, chính trị xã hội, văn hoá, dân số, công nghệ và kỹ thuật;

1.3.1.1- Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật:

Là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại từng quốc gia, từng khu vực nơi mà các doanh nghiệp đang thực hiện hoạt động đầu tư kinh doanh Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ để đề ra các quyết định đầu tư

Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính có trách nhiệm Pháp luật đưa ra những quyết định cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần một thay đổi nhỏ trong hệ thống pháp luật như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1.2- Nhóm yếu tố kinh tế:

* Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:

Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Ngược lại, nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm tăng lực cạnh tranh Thông thường, sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành

* Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế:

Lãi suất có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư Do vậy ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Lãi suất tăng hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lợi nhuận của doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do đó tiêu dùng của người dân giảm xuống

* Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái:

Yếu tố này cũng có thể tạo ra vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu

Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

* Hệ thống thuế và thuế suất:

Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc thuế suất có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

1.3.1.3- Nhóm yếu tố văn hóa –xã hội:

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm các chuẩn mực, các giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một nền văn hoá hoặc một tập quán cụ thể Yếu tố văn hoá xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp, nhưng nếu ta không lưu tâm thì rất khó nhận ra và ảnh hưởng của nó rất sâu và rộng Một số đặc điểm cần lưu ý khi phân tích yếu tố văn hoá xã hội là: Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, phong tục tập quan truyền thống, sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống, quan niệm tiêu dùng

1.3.1.4- Nhóm yếu tố dân số:

Yếu tố dân số quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược Nó tác động đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội Thông tin về dân số cung cấp cho ta những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược Các yếu tố dân số như: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số, xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

1.3.1.5- Nhóm yếu tố công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ lớn đối với doanh nghiệp Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là: Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho vòng đời của công nghệ có xu hướng rút ngắn lại

Bên cạnh những đe doạ trên thì những cơ hội có thể đến từ yếu tố công nghệ có thể là: Công nghệ mới có thể tạo ra điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ cho công ty.

Phân tích môi trường cạnh tranh

Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn của ngành Mục đích sau cùng của chiến lược cạnh tranh là để đương đầu và thay đổi những quy luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp Trong bất cứ ngành nghề nào, quy luật cạnh tranh thể hiện qua 5 nguồn lực:

- Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới

- Nguy cơ từ các sản phẩm dịch vụ thay thế

- Áp lực từ khách hàng

- Áp lực từ nhà cung cấp

- Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tổng hợp 5 nguồn lực này sẽ quyết định khả năng trung bình của doanh nghiệp trong ngành về việc thu được lợi nhuận trên vốn đầu tư cao hơn chi phí sử dụng vốn Áp lực của năm nguồn lực này khác nhau tuỳ vào mỗi ngành, và thay đổi theo sự phát triển của từng ngành Kết quả là mọi ngành nghề đều không giống nhau so với quan điểm về lợi ích cố hữu

Mô hình 5 áp lực xác định khả năng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì nó ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp tham gia vào ngành

1.3.2.1 Áp lực từ phía nhà cung cấp

Khả năng mặc cả của các nhà cung cấp sẽ quyết định chi phí nguyên vật liệu thô và các chi phí đầu vào khác Các áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ thể hiện qua:

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp

Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

1.3.2.2 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm trong ngành

Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán Sản phẩm thay thế càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn

Xác định những sản phẩm thay thế là tìm những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng một chức năng như sản phẩm cùa ngành

Vị thế sản phẩm của ngành trong tương quan với các sản phẩm thay thế có thể phụ thuộc vào hành động tập thể của ngành Chính vì thế, một hoạt động đồng nhất và lâu dài của tất cả các thành viên trong ngành có thể cải thiện vị thế chung cho ngành

Sản phẩm thay thế đáng được chú ý nhất là những sản phẩm mang 2 đặc tính sau:

+ Sản phẩm đang có xu hướng cải thiện đánh đổi giá và chất lượng với sản phẩm của ngành

+ Sản phẩm được các ngành có lợi nhuận cao sản xuất Trường hợp này, sản phẩm thay thế thường nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh tranh trong ngành đó tăng lên gây sức ép cắt giảm giá hoặc cải thiện chất lượng

Khi phân tích những xu hướng của sản phẩm thay thế có tác dụng quan trọng trong việc quyết định có nên hay không việc ngăn chặn sản phẩm thay thế một cách chiến lược Khi đó, ta cần quan tâm nhiều đến những yếu tố quyết định nguy cơ của sản phẩm thay thế Đó là các yếu tố: Giá tương đối của sản phẩm thay thế, các chi phí chuyển đổi, xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế

1.3.2.3 Áp lực từ phía khách hàng

Sức ép của người mua cũng sẽ ảnh hưởng đến chi phí và đầu tư bởi vì những khách hàng “mạnh” sẽ đòi hỏi những dịch vụ đắt giá Do đó, khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

+ Khách hàng lẻ + Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta cần xem xét các yếu tố quyết định năng lực đàm phán của người đối với ngành:

* Khả năng đàm phán: thể hiện qua sự tập trung của người mua so với sự tập trung của doanh nghiệp, sản lượng của người mua, chi phí chuyển đổi của người mua so tương đối với chi phí này của doanh nghiệp thông tin của người mua, khả năng tích hợp “lùi”, sản phẩm thay thế

* Sự nhạy cảm với giá: thể hiện qua Giá / tổng mức giá thu mua, sản phẩm với sư khác biệt, nhận biết thương hiệu, ảnh hưởng đến chất lượng/ hiệu quả hoạt động, lợi nhuận của người mua, khuyến khích những người ra quyết định

1.3.2.4 Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Để hình thành một ma trận EFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

− Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục những yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh

− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà DN đang sản xuất kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

− Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng rất tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1 là phản ứngrất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1

 Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, DN phản ứng không tốt đối với những yếu tố bên ngoài

 Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, DN phản ứng tốt đối với những yếu tố bên ngoài

Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

1.3.4 Phân tích hoàn cảnh nội bộ - Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp

1.3.4.1 Khái niệm chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của GS Michael Porter, học giả marketing lừng lẫy Ông đưa thuật ngữ này lần đầu tiên vào năm 1985 trong cuốn sách phân tích về lợi thế cạnh tranh, khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác

Ta có thể hiểu một cách tổng quát như sau:

Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động của doanh nghiệp Sản phẩm của doanh nghiệp đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự Tại mỗi hoạt động này, sản phẩm thu được một số giá trị nào đó

Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại

Hệ thống chuỗi giá trị: là một chuỗi hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng

1.3.4.2 Ý nghĩa việc phân tích chuỗi giá trị

Phân tích chuỗi giá trị có thể giúp một tổ chức thực hiện một số những nội dung sau:

- Xác định được điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ

- Xác định được lợi thế cạnh tranh để theo đuổi, và làm thế nào để theo đuổi nó

- Làm cho quá trình tổ chức thực hiện tốt hơn

- Làm tăng giá trị cho khách hàng

- Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư và tổ chức thực hiện

1.3.4.3 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Hình 1.2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị, giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

* Các hoạt động chủ yếu

Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ

Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn định, sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm

* Các hoạt động cung ứng đầu vào: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư, ví dụ như: Hiệu quả của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu, hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu

* Vận hành: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh Đó là các hoạt động lắp ráp máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường

* Các hoạt động cung ứng đầu ra: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động tồn kho sản phẩm, xử lý các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm

* Chức năng Marketing - bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ các đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

− Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan trọng) đến1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

− Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5 (sử dụng thang đo Linker), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là mạnh,

2 điểm là khá yếu và 1 điểm là rất yếu

− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Nhận dạng chuỗi giá trị So sánh chuỗi

Chọn chuỗi thích hợp đáp ứng giá trị của khách hàng

1- Khách hàng 2- Doanh Nghiệp 3- Đối thủ cạnh tranh

- So sánh với các chuẩn mực của ngành

- So sánh theo thời gian

- Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi và các nhà cạnh tranh chủ yếu

- Tăng giá trị cho khách hàng

- Hoạt động có hiệu quả

- Cạnh tranh có hiệu quả

Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu

Phân tích SWOT

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, SWOT có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định

Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm

4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

Từ phân tích SWOT ta có thể đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn ta có thể giải đáp một số các câu hỏi nội tại sau đây: Vị thế và mức độ tin cậy của doanh nghiệp trên thị trường, mức độ thành công của sản phẩm hay nhãn hiệu, triển vọng của một đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới ), cơ hội sát nhập hay mua lại doanh nghiệp, lựa chọn đối tác tiềm năng, khả năng thay đổi nhà cung cấp, quyết định thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực, quyết định cơ hội đầu tư

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường

(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường

(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực

Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ doanh nghiệp?

Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài doanh nghiệp (Opportunities và Threats)

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi truờng kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Khi phân tích SWOT, chất lượng phân tích phụ thuộc nhiều vào chất lượng thông tin thu thập được Vì thế, khi thu thập thông tin, ta cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn

Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược

Sứ mệnh

Sứ mệnh là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mụch đích, triết lý, các quan điểm của doanh nghiệp từ đó xác định vĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghệ phục vụ cho nhóm khách hàng chính, đáp ứng nhu cầu thị trường.

Những nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến việc ra quyết định

- Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu

- Các lý giải về môi trường, dự báo nhu cầu

- Nguồn lực hiện có và các khả năng đặc biệt.

Nội dung của một tuyên bố sứ mệnh

Nôi dung của tuyên bố sứ mệnh thường đề cập đến các nội dung sau: Khách hàng, Sản phẩm hay dịch, thị trường,công nghệ, sự quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh trước cộng đồng, mối quan tâm đối với nhân viên.

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn Được định hình trong dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn

* Mục tiêu chiến lược dài hạn: (hơn 1 năm thường tối đa là 10 năm): Một số vấn đề mục tiêu dài hạn hay hướng đến là:khả năng kiếm lời, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội

* Mục tiêu ngắn hạn (thường dưới 1 năm): Một số vấn đề mục tiêu dài hạn hay hướng đến là:c ần biệt lập, giới hạn cụ thể về thời gian,chi tiết hoá, đo lường được, giao cho mọi người, có khả năng thực hiện được, linh động

1.4.4.2 Những mục tiêu tăng trưởng

Thông thường, doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu sau đây:

* Mục tiêu tăng trưởng nhanh: Bằng cách xem xét những cơ hội, đe doạ của môi trường, việc xử lý những rủi ro, sự kinh nghiệm và sang tạo trong quản trị, mức độ hiểu rõ thị trường, lựa chọn và tập trung các nguồn lực nhằm vạch ra chiến lược rõ ràng và phù hợp với mục tiêu, chọn đúng thời điển thực hiện

* Mục tiêu tăng trưởng ổn định: hình thành tốc độ tăng trưởng ngang với tốc độ tăng trưởng của ngành

* Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: Doanh nghiệp ngày càng nhỏ bé về kích thước

1.4.4.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lƣợc:

Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: Tính chuyên biệt, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tình thống nhất khả năng chấp nhận được.

Xây dựng phương án chiến lược

Phương án chiến lược cấp Công ty

Chiến lược ở cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn Mỗi doanh nghiệp có thể có nhiều lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh để tham gia cạnh tranh có nghĩa là có thể chọn chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh; hoặc có thể đa dạng vào một số lĩnh vực kinh doanh khác nhau

1.5.1.1.Cách phân tích các phương án chiến lược cấp công ty Để quyết định chiến lược cấp công ty cho doanh nghiệp, ta thường sử dụng một số công cụ phân tích sau:

Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các doanh nghiệp hiện nay áp dụng Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau:

− Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

− Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

− Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

− Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

− Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

− Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

− Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

− Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )

− Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

− Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

− Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)

− Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T) Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT

* Ma trận QSPM: (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích SWOT để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận

- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

- Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Hofer và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

- Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, khá hấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B)

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Các yếu tố quan trọng chủ yếu

Các chiến lược lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp Chiến lược dẫn

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau

1.5.1.2 Các phương án chiến lược cấp công ty

Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khác nhau:

1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh

2- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược:

Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

* Các chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành

Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lựoc thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

 Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cáp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Là một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác

Phương án chiến lược cấp kinh doanh

1.5.2.1 Các chiến lƣợc cấp kinh doanh

Có 3 chiến lược phổ quát có triển vọng thành công, giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ khác trong ngành

1- Chiến lược tổng chi phí thấp 2- Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt 3- Chiến lược trọng tâm

Chiến lƣợc tổng chi phí thấp

Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt tòan bộ chiến lược, mặc dù chất lượng, dịch vụ và các yếu tố khác không thể bị xem nhẹ

Chi phí thấp sẽ giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ Chi phí thấp giúp doanh nghiệp tự vệ trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể được lợi nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh

Chi phí thấp cũnh giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh bởi vì khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu được Chi phí thấp cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanh nghiệp có khả năng linh họat để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào

Cuối cùng, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành

Chiến lƣợc đặc trƣng hóa khác biệt

Các cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có nhiều hình thức: thiết kế hay hình ảnh thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý hay các khía cạnh khác Đặc trưng hóa, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến lược chi phí thấp Đặc trưng hoá tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhảy cảm với giá Nó cũng làm tăng lợi nhuận qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng của sản phẩm tạo ra những rào cản gia nhập Đặc trưng hoá tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phảm thay thế tương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặc trưng hoá để có sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phảm thay thế so vối các đối thủ

Là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể có nhiều hình thức Mặc dù các chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều được phát triển với định hướng đó Chiến lược này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn kết quả là doanh nghiệp có thể có được đặc trưng riên do đáp ứng tốt hơn các yêu cầucủa một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai Mặc dù chiến lược trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay đặc trưng hoá theo quan điểm toàn thị trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó

Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm cũng có thể có triển vọng giành được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành Việc tâp trung hẹp hàm ý rằng doanh nghiệp hoặc là có chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, có tính đặc trưng cao hoặc cả hai Đối với chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hoá, việc có được một trong hai vị trí này tạo ra sự bảo vệ chống lại các yếu tố cạnh tranh Chiến lược trong tâm cũng có thể sử dụng để lựa chọng các mục tiêu ít tổn thương trước các sản phảm thay thế hoặc tại đó có các đối thủ yếu nhất

1.5.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc của SBU

Ngoài các bước như lựa chọn chiến lược công ty cần rà soát kỹ theo các căn cứ: Lợi thế cạnh tranh, giai đoạn phát triển ngành và chu kỳ sống của sản phẩm, phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, dự đoán phát hiện chuỗi và phân tích chuỗi giá trị để xác định cấu trúc ngành theo chiều dọc và theo chiều ngang, phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ THỰC TRẠNG KINH

Giới thiệu khái quát

2.1.1 Khái quát về Tổng Công ty Điện lực TP.HCM

Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Tập đoàn Điện lực Việt Nam sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng, điều lệ tổ chức và hoạt động

- Tên tiếng Việt: Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh;

- Tên tiếng Anh: HOCHIMINH CITY POWER CORPORATION;

- Địa chỉ: 35 Tôn Đức Thắng - Phường Bến nghé - Quận 1 - Thành phố Hồ Chí Minh

- email: dienluc@hcmpc.com.vn

- website: http://www.hcmpc.com.vn

Trước 30/04/1975, việc quản lý và phân phối điện cho Thành phố Sài Gòn do Nha Thương vụ thuộc Tổng Cục Điện lực Việt Nam của chế độ cũ đảm nhận Ngay sau ngày 30/04/1975, Bộ Điện và Than đã tiếp quản Tổng Cục Điện lực Việt Nam (cũ) và sắp xếp tổ chức hoạt động lại cho Nha Thương Vụ

Năm 1976, Sở Quản lý và Phân phối điện TP.HCM đã chính thức được thành lập trên cơ sở Nha Thương vụ cũ, trực thuộc Công Ty Điện Lực Miền Nam - Bộ Điện và Than, với vỏn vẹn dưới 1000 CBCNV, hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế phụ thuộc, có chức năng quản lý, phân phối, kinh doanh, cải tạo và phát triển lưới điện trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Đến năm 1981 được đổi tên thành Sở Điện Lực TP.HCM, trực thuộc Công ty Điện Lực 2 Đến năm 1995, thành lập lại Doanh nghiệp Nhà nước Công Ty Điện Lực TP Hồ Chí Minh trực thuộc Tổng Công Ty Điện Lực Việt Nam, với tên đối ngoại: HO CHI MINH CITY POWER COMPANY, viết tắt là HCMPC, đặt chủ sở chính tại 12 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường Đakao, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh

Phạm vi hoạt động: Thành Phố Hồ Chí Minh

- Hoạt động phân phối điện theo giấy phép hoạt động điện lực;

- Sản xuất và kinh doanh điện năng, sửa chữa thiết bị điện;

- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị điện, các dịch vụ khác liên quan tới ngành điện;

- Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện;

- Tư vấn khảo sát, thiết kế, giám sát thi công và xây lắp các công trình đường dây và trạm biến điện đến cấp điện áp 500kV;

- Tư vấn quản lý dự án đầu tư xây dựng các công trình điện đến cấp điện áp 500kV;

- Tư vấn giám sát chất lượng xây dựng;

- Đại lý dịch vụ viễn thông công cộng;

- Kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tƣ, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin;

- Tƣ vấn đầu tƣ xây dựng dự án viễn thông công cộng, dự án công nghệ thông tin;

- Xây lắp các công trình viễn thông và công nghệ thông tin;

- Quản lý vận hành hệ thống mạng viễn thông và công nghệ thông tin;

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin;

- Dịch vụ cung cấp thông tin lên mạng Internet;

2.1.2 Khái quát về Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVNTELECOM):

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (tên giao dịch quốc tế EVNTelecom) là thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 380/NL/TCCBLĐ ngày 8 tháng 7 năm 1995 của Bộ Năng lượng Việt Nam (nay là Bộ Công thương Việt Nam)

Trụ sở tại 30A Phạm Hồng Thái, quận Ba Đình, Hà Nội, Việt Nam Điện thoại: 18009096, 04.2100526, 04.7151108 , Fax: 04.7151109

2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ:

 Quản lý vận hành và khai thác mạng Thông tin Viễn thông Điện lực Đảm bảo vận hành ổn định, an toàn, liên tục,chất lượng phục vụ cao cho công tác chỉ đạo, điều hành sản xuất, vận hành hệ thống điện và kinh doanh của EVN

 Kinh doanh các dịch vụ viễn thông trong nước và Quốc tế

 Tư vấn, thiết kế lập dự án các công trình thông tin viễn thông

 Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông, các công trình điện 35kV trở xuống

 Sản xuất, lắp ráp và cung ứng các thiết bị thông tin viễn thông, tủ bảng điện điều khiển và các thiết bị điện - điện tử chuyên dùng

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức của EVNTelecom:

Gồm có các đơn vị trực thuộc và các đơn vị tham gia dịch vụ viễn thông: a) Các đơn vị trực thuộc Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực:

- Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực

- Trung tâm Truyền dẫn Viễn thông Điện lực

- Trung tâm Công nghệ thông tin

- Trung tâm Tư vấn Thiết kế Viễn thông Điện lực

- Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Bắc

- Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Trung

- Trung tâm Viễn thông Điện lực Tây Nguyên

- Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Nam

- Ban Quản lý các Dự án Viễn thông Điện lực

- Trung tâm Giá trị gia tăng Viễn thông Điện lực (Trung tâm VAS) b) Các đơn vị tham gia kinh doanh dịch vụ viễn thông:

Với sự tham gia của các đơn vị Điện lực, Công ty Điện lực trải rộng khắp trên

- Tổng Công ty Điện lực miền Bắc,

- Tổng Công ty Điện lực miền Trung,

- Tổng Công ty Điện lực miền Nam

- Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội,

- Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

- Các Trung tâm viễn thông và CNTT trực thuộc Điện lực tỉnh, thành phố tại 63 tỉnh thành

2.1.3 Khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh Viễn thông của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM:

Với vai trò là một trong những đơn vị kinh doanh viễn thông của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực; Tổng Công ty Điện lực TP.HCM nắm giữ thị trường TP.HCM và chịu trách nhiệm triển khai kinh doanh viễn thông tại thị trường này từ năm 2005

EVNHCMC triển khai 6 sản phẩm của 5 loại hình dịch vụ chính là:

- E-Com: Điện thoại cố định không dây (CDMA)

- E-Phone: Điện thoại di động nội tỉnh (di động 7 số - CDMA)

- E- Mobile: Điện thoại di động liên tỉnh (đầu số 0963)

- E-Tel: Điện thoại cố định có dây

- E-Line: kênh thuê riêng Hoạt động kinh doanh các sản phẩm dịch vụ trên bao gồm các khâu phát triển khách hàng, thu cước, chăm sóc khách hàng, bảo hành, bảo trì thiết bị đầu cuối, khắc phục sự cố và triển khai các chương trình tiếp thị do Công ty Viễn thông Điện lực xây dựng triển khai trên toàn quốc

Với các yêu cầu kinh doanh trên, chỉ tiêu kinh doanh được phân chia cho 15 Công ty Điện đóng trên địa bàn toàn Thành Phố thực hiện tùy theo năng lực của riêng mình.

Môi trường vĩ mô

Những năm gần đây, Việt Nam đã có những thay đổi cơ bản và quan trọng về môi trường pháp lý với mục tiêu thành lập một ngành viễn thông mạnh mẽ và cạnh tranh, điều này lần lượt sẽ là nền tảng cho sự tăng trưởng kinh tế trong ngành viễn thông và các doanh nghiệp có khả năng về công nghệ thông tin Về tính minh bạch trong quản lý, cơ quan quản lý hiện nay không thực sự đạt được những chuẩn mực quốc tế về tính độc lập, điều này tác động tới việc cấp phép, kết nối không phân biệt đối xử và bù chéo về giá cước

Theo chiến lược phát triển của Việt Nam, để thúc đẩy tăng trưởng và phát triển ngành viễn thông, Chính phủ đã ban hành hai văn bản pháp luật trong vài năm qua: Pháp lệnh về Bưu chính viễn thông và Nghị định 160 về viễn thông Những văn bản này đã hình thành nền tảng pháp lý cho những quy định về quản lý, phân sử hoặc các hoạt động quản lý của Bộ Bưu chính Viễn thông

Nhìn chung, môi trường chính trị và pháp lý tương đối thuận lợi để chúng ta có thể triển khai nhiều hoạt động phát triển kinh doanh viễn thông của doanh nghiệp

2.2.2 Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn thông và của chính quyền địa phương

2.2.2.1 Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn thông

Ngày 18 tháng 10 năm 2001 Thủ tướng Chính phủ Phê duyệt Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020

Năm 2007, Bộ Bưu chính Viễn thông (nay là Bộ Thông tin Truyền thông) đã có chỉ thị về việc xây dựng Chiến lược Quốc gia về CNTT-TT giai đoạn sau 2010 và chiến lược này còn được gọi là "Chiến lược Cất cánh" Nhiệm vụ này được giao cho Viện Chiến lược về BCVT&CNTT (nay là Viện Chiến lược Thông tin & Truyền thông) để triển khai

Dựa theo Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020:

- Mục tiêu: “Mục tiêu cuả chính phủ ta đến năm 2010 và định hướng đến 2020 là cung cấp cho xã hội, người tiêu dùng các dịch vụ bưu chính, viễn thông hiện đại, đa dạng, phong phú với giá cả thấp hơn hoặc tương đương mức bình quân của các nước trong khu vực; đáp ứng mọi nhu cầu thông tin phục vụ kinh tế - xã hội, an ninh, quốc phòng Thực hiện phổ cập các dịch vụ bưu chính, viễn thông, tin học tới tất cả các vùng, miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao Đến năm 2010, số máy điện thoại, số người sử dụng Internet trên 100 dân đạt mức trung bình trong khu vực.”

- Về dịch vụ: “Đẩy nhanh tốc độ phổ cập các dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet trong cả nước Bên cạnh các dịch vụ cơ bản cố định, đẩy mạnh phát triển dịch vụ di động, Internet, thương mại điện tử, dịch vụ phục vụ Chính phủ điện tử, dịch vụ công, dịch vụ cộng đồng và các dịch vụ giá trị gia tăng khác.”

- Về phát triển thị trường: “Phát huy mọi nguồn nội lực của đất nước kết hợp với hợp tác quốc tế hiệu quả để mở rộng, phát triển thị trường Tiếp tục xoá bỏ những lĩnh vực độc quyền doanh nghiệp, chuyển mạnh sang thị trường cạnh tranh, tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia các hoạt động dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet trong mối quan hệ giữ vững vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nước

Các doanh nghiệp mới (ngoài doanh nghiệp chủ đạo) đạt khoảng 25 - 30% vào năm

2005, 40 - 50% vào năm 2010 thị phần thị trường bưu chính viễn thông và Internet Việt Nam.”

Qua chiến lược phát triển Bưu Chính Viễn thông cho thấy một bước ngoặt rõ rệt trong quá trình tự do hóa của Việt Nam vì nó phản ánh sự thay đổi lớn trong chính sách Bổ sung thêm vào quá trình cải cách cơ cấu cơ bản của Chính phủ, nó hướng đến trách nhiệm và vai trò mới, và một điều quan trọng nhất là đặt ra những chỉ số cơ bản để đánh giá thành công Như bước đầu trong sáng kiến dài hạn, chiến lược phát triển Bưu Chính Viễn thông là một đóng góp quan trọng để hoàn thiện luật pháp và những quy định về quản lý

2.2.2.2 Mục tiêu phát triển CNTT của Chính quyền địa phương

Sở Bưu chính Viễn thông TP HCM đề ra kế hoạch phát triển công nghệ thông tin (CNTT) và viễn thông từ năm 2006 Mức giải ngân là 100 tỷ đồng, tập trung vào các dự án CNTT ứng dụng tại các quận huyện, sở ngành và triển khai từ nguồn vốn ODA

Mục tiêu phát triển CNTT - viễn thông phía Nam còn là xây dựng hệ thống thông tin chuyên ngành, tăng cường quản lý bưu chính, viễn thông và Internet Theo đó, công tác quản lý Nhà nước đối với các hoạt động như quy hoạch hệ thống cáp trên địa bàn thành phố, quản lý tần số, xây dựng nội dung và quy trình bảo đảm an toàn thông tin, thông suốt liên lạc trong các tình huống khẩn cấp

Theo định hướng phát triển chung của cả nước, các cấp lãnh đạo Sở Ban Ngành tại TP.HCM cũng tạo rất nhiều điều kiện thuận lợi và nhiều ưu đãi để ngành Viễn thông – CNTT được phát triển mạnh mẽ

2.2.3 Các yếu tố kinh tế vĩ mô Để nhìn rõ sự tác động kinh tế vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ta điểm qua một số chỉ tiêu sau:

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh tế Việt Nam từ năm 2005 đến 2011

Lãi suất cho vay bình quân năm (%) 10,05 11,16 12,86 13,04 17,08 10,98 14,15 17,6

Nguồn: Tổng cục thống kê, Bộ Tài Chính, NHNN; (*): 4 tháng đầu năm

2.2.3.1 Tổng sản phẩm quốc nội (GDP)

Tính chung cả năm 2009, tổng sản phẩm trong nước tăng 5,31% Tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2009 tuy thấp hơn tốc độ tăng 6,31% của năm 2008 nhưng đã vượt mục tiêu tăng 5% của kế hoạch

Tăng trưởng GDP năm 2010 đạt 6,78% trong điều kiện kinh tế thế giới và trong nước còn nhiều khó khăn sau khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới, nền kinh tế nước ta đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm, từng bước phục hồi và tăng trưởng khá nhanh trong năm 2010, nhất là về cuối năm Đến sáu tháng đầu năm 2011, bối cảnh thế giới và khu vực có nhiều diễn biến phức tạp, giá các hàng hóa chủ yếu trên thị trường thế giới biến động theo chiều hướng tăng Tuy nhiên, nền kinh tế Việt Nam vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng hợp lý Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, GDP 6 tháng đầu năm 2011 ước tính tăng 5,57% so với cùng kỳ năm 2010, trong đó quý I tăng 5,43%; quý II tăng 5,67%

Lạm phát là một trong bốn yếu tố quan trọng nhất của mọi quốc gia (tăng trưởng cao, lạm phát thấp, thất nghiệp ít, cán cân thanh toán có số dư) Tình hình lạm phát hiện nay ở Việt Nam lên tới mức báo động là 2 con số, vượt qua ngưỡng lạm phát cho phép tối đa là 9% của mỗi quốc gia

Tình hình hoạt động kinh doanh ngành Viễn thông trong những năm gần đây

Chúng ta có thể xem xét các chỉ tiêu doanh thu viễn thông trong các lĩnh vực chính như dịch vụ cố định, dịch vụ di động, dịch vụ internet cả ngành trong những năm gần đây (2006-2009), từ đó có được một số nhận định về tình hình họat động kinh doanh viễn thông của ngành

Hình 2.4: Tổng doanh thu ngành viễn thông từ năm 2006- 2009

Hình 2.5: Doanh thu dịch vụ cố định ngành viễn thông năm 2006-2009

Hình 2.6: Doanh thu dịch vụ di động ngành viễn thông năm 2006-2009

Hình 2.7: Doanh thu dịch vụ Internet ngành viễn thông năm 2006-2009

Trong vòng 3 năm tổng doanh thu của ngành viễn thông tăng xấp xỉ 3 lần Đặc biệt các loại hình dịch vụ di động, dịch vụ internet tăng nhanh Ngược lại, doanh thu loại hình dịch vụ cố định lại giảm gần 50% từ năm 2009 so với năm 2008 Điều này một lần nữa khẳng định xu hướng dịch vụ viễn thông đang phát triển theo hướng di động và các ứng dụng lien quan đến internet.

Phân tích môi trường cạnh tranh

2.4.1 Thiết bị đầu cuối CDMA

Hiện nay, EVNTelecom đang sử dụng công nghệ CDMA tần số 450Mhz Đi kèm theo công nghệ này là các thiết bị đầu cuối tương thích bao gồm các dòng máy điện thoại cố định không dây, các điện thoại di động kèm theo các phụ kiện chủ yếu

T ri ệu U S D được cung cấp từ các công ty Viễn thông hỗ trợ công nghệ CDMA trên thế giới như Huawei, ZTE của Trung Quốc, LG, Ubiquam, Daewoo của Hàn Quốc, Kyocera của Nhật Bản…

- Điện thoại cố định không dây công nghệ CDMA tần số 450 Mhz: bao gồm

- Điện thoại di động công nghệ CDMA tần số 450 Mhz: bao gồm 31 chủng loại (Xem phụ lục )

Tính tới thời điểm hiện nay (2011) Số lượng chủng loại thiết bị đầu cuối sử dụng công nghệ CDMA 450 Mhz được cung cấp bởi EVNTelcom là tương đối phong phú Các chủng loại thiết bị này được sử dụng rộng rãi tại các nước hiện đang sử dụng công nghệ CDMA trên thế giới như Nhật Bản, Hàn Quốc, Uraina, Nga

Tuy nhiên, nếu so sách tương quan giữa các thiết bị đầu cuối CDMA và thiết bị đầu cuối GSM phổ biến tại thị trường Việt Nam thì thiết bị CDMA vẫn không thể so sách được về mặt phổ biến, tính ưa chuộng của khách hàng Vấn đề này không hẳn do tính công nghệ quyết định mà phần nhiều được quyết định từ phía thị trường, cụ thể từ các yếu tố tác động trực tiếp đến sự ưa chuộng của người tiêu dùng như:

- Các yếu tố cốt lõi từ sản phảm: mẫu mã, tính năng, phụ kiện thay thế

- Các yếu tố về giá cả: giá cả phù hợp với đối tượng sử dụng

- Các yếu tố phù hợp công nghệ: tiện lợi và phù hợp với nhiều công nghệ khác nhau của nhà cung cấp dịch vụ

- Các yếu tố về chiêu thị: Hỗ trợ mạnh vào các kên phân phối thiết bi đầu cuối

Một yếu tố quan trọng hơn hết là nhà cung cấp dịch vụ EVNTelecom hiện đang đãm nhận luôn nhiệm vụ cung cấp thiết bị đầu cuối cho người tiêu dùng chứ không nhường nhiệm vụ này cho thị trường quyết định như các nhà cung cấp dịch vụ GSM khác Việc này dẫn đến việc EVNTelecom hiện đang gánh vác một khoản chi phí và trách nhiệm rất lớn liên quan đến thiết bị đầu cuối

2.4.2 Các sản phẩm dịch vụ thay thế cho dịch vụ Viễn thông Điện lực

Viễn thông là một loại hình dịch vụ mang tính đặc thù, sản phẩm thay thế của các loại hình dịch vụ viễn thông cũng chính là các lọai hình dịch vụ viễn thông được cung cấp bởi các nhà mạng khác Một đặc thù nữa, các dịch vụ viễn thông cụ thể là các sản phẩm như điện thoại cố định không dây, dịch vụ di động, dịch vụ E-Tel, ADSL của EVNtelecom phụ thuộc nhiều vào công nghệ Các sản phẩm dịch vụ thay thế chính là các sản phẩm được cung cấp ở mức độ công nghệ cao hơn đáp ứng một mức chất lượng dịch vụ tốt hơn:

- Dịch vụ di động 2G được thay thế bởi dịch vụ di động 3G

- Dịch vụ Internet ADSL truyền bằng cáp đồng được thay thế bằng công nghệ truyền cáp quang FTTx (Fiber to the home or office)

Các sản phẩm thay thế này là những sản phẩm tất yếu sẽ được hình thành và tung ra thị trường để cung cấp cho người tiêu dùng Vì thế có gây nên một áp lực không hề nhỏ đối với các sản phẩm truyền thống mà EVNTelecom đang cung cấp

Việc đối phó với các sản phẩm thay thế này phụ thuộc vào công nghệ và việc định hướng triển khai đầu tư ban đầu của các nhà cung cấp dịch vụ

2.4.3 Áp lực của khách hàng hàng hiện hữu

Khách hàng hiện hữu sử dụng các dịch vụ viễn thông điện lực chiếm số lượng không lớn so với khách hàng của các nhà cung cấp dịch vụ khác Cơ cấu khách hàng hiện hữu của dịch vụ viễn thông điện lực gồm 4 đối tượng chính:

- Chiếm đa số là cán bộ nhân viên trong ngành

- Một phần không lớn là khách hàng có mối quan hệ thân thiết với ngành điện

- Khách hàng tập trung tại các khu vực không có chọn lựa thứ 2

- Khách hàng từ thị trường tự do

Với các đối tượng khách hàng như hiện tại Áp lực từ phía họ thực sự không phải là điều đáng lo ngại nhất cho việc phát triển kinh doanh của viễn thông điện lực bởi do khả năng sử dụng lâu dài dịch vụ viễn thông điện lực là cao nếu một số mặt yếu kém hiện hữu được khắc phục

2.4.4 Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành

Hiện tại, thị trường Viễn thông có 8 nhà cung cấp dịch vụ chính là:

Vinaphone, Mobilfone, Viettel, SPT, FPT, G-Tel, Viet Nam mobile Sự cạnh tranh của cácnhà cung cấp dịch vụ trong ngành viễn thông là một sự canh tranh vô cùng khốc liệt Để có thể thấy rõ áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành, ta xem xét từng nội dung cụ thể sau:

- Nhận diện các Doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh các dịch vụ viễn thông

- Thị phần đang nắm giữ của các doanh nghiệp tham gia thị trường

- Chính sách, chiến lược của một số Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

Từ các nhận định trên, ta có thể thấy rõ áp lực đến từ phía các nhà cạnh tranh trong ngành

2.4.4.1 Nhận diện các Doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh các dịch vụ viễn thông:

Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành được liệt kê trong bảng 2.5 bên dưới:

Bảng 2.5: Các doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh dịch vụ viễn thông

STT Nội dung Số lƣợng Diễn giải

1 Số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông cố định 08 VNPT, Viettel, EVNTelecom, SPT,…

2 Số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông di động (2G) 07

VinaPhone (VNPT), VMSMobileFone (VNPT), Viettel, EVNTelecom, SFone (SPT)…

3 Số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông di động (3G) 05

Vinaphone(VNPT),VMSMobilefone(VN PT),Viettel, EVNTelecom +

4 Số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ di động không có hệ thống truy nhập vô tuyến (MVNO)

5 Số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet 90 VDC(VNPT), Viettel, EVNTelecom,

Nguồn: Sách trắng CNTT- Truyền thông Việt Nam năm 2010

2.4.4.2 Thị phần đang nắm giữ của các doanh nghiệp tham gia thị trường

Thị phần các loại hình dịch vụ chính yếu được liệt kê trong bảng 2.6

Bảng 2.6: Thị phần dịch vụ viễn thông của các doanh nghiệp

Thị phần Dịch vụ cố định

Nguồn: Sách trắng CNTT- Truyền thông Việt Nam năm 2009-2010

Cuối năm 2008, VNPT chiếm thị phần lớn nhất trong mảng điện thoại cố định, tiếp theo là EVNTelecom (14,93%), Viettel (12.51%) và SPT(1%) Đến cuối năm 2009, Viettel đã vượt qua mặt EVNTelecom với 21,62% thị phần bằng cách tham gia sâu vào việc cung cấp điện thoại cố định không dây VNPT vẫn đóng vai trò chiếm lĩnhthị trường đối với loại hình dịch vụ cố định Đối với thị trường dịch vụ di động Tính đến năm 2008, Viettel là người dẫn đầu thị trường với gần 35% thị phần, phần còn lại của thị trường chia đều cho 2 nhà cung cấp dịch vụ Vinaphone và Mobilefone EVNTelecom có thị phần không đáng kể (1,3%) Sang năm 2009, trong khi thị phần của các nhà mạng khác khôngthay đổi đáng kể thị EVNTelecom lai tiếp tục bị dành mất thị trường với chưa tới 1% thị phần

Với thế mạnh là người đi đầu, VNPT gần như độc chiếm thị trường internet với 63,04%, FPT có thị phần chiếm hàng thứ 2 (14,06%), kế đến là Viettel (12,57%) và EVNTelecom (6%) Đến cuối năm 2009, ngoài các đại gia về di động là Viettel, Vinaphone, Mobile Fone, miến bánh thị phần lại được chia thêm cho 2 nhà cung cấp dịch vụ mới là GTel và Viet Nam Mobile Thị phần của EVNTelecom tiếp tục bị thu hẹp

Càng kinh doanh, thị phần của EVNTelecom lại càng giảm sút (xuống còn 3,2%), chỉ hơn được một số nhà cung cấp dịch vụ không chuyên trong lĩnh vực Internet như SPT, GTel, Viet Nam Mobile

2.4.4.3 Chiến lƣợc của một số Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

Bảng 2.7: Chiến lược của một số doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

STT Nhà cung cấp dịch vụ Chiến lược thự thi trên thị trường

- Tìm mọi cách cải thiện chất lượng, dung lượng mạng lưới và phát triển dịch vụ gia tăng giá trị

- Tiên phong trong các chương trình chăm sóc các thuê bao trả sau

- Mở rộng mô hình tiếp thị qua di động phục vụ các doanh nghiệp có nhu cầu quảng bá và giới thiệu sản phẩm dịch vụ của khách hàng

- Đẩy mạnh chiến lược truyền thông tạo ra một vị trí vững chắc trong suy nghĩ, nhận thức của khách hàng Song song với việc tăng cường chất lượng dịch vụ và sáng tạo ra các dịch vụ mới vừa nhằm “giữ chân” khách hàng, vừa tăng lợi thế để thu hút thêm khách hàng mới

- Dịch vụ trên mạng thế hệ thứ 3 (3G)

- Thực hiện chiến lược mở rộng cung cấp thiết bị đầu cuối bằng cách hợp tác với các nhà cung uy tín.

- Duy trì chiến lược tăng trưởng tập trung theo chiều sâu

Phân tích hoàn cảnh nội bộ (phân tích chuỗi giá trị) của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM

Các nhân tố đánh giá

EVNTelecom Vina Phone MobileFone Viettel SPT

Trọng số Điểm Trọng số Điểm Trọng số Điểm Trọng số Điểm Trọng số Điểm

Mạng lưới phân phối 0,1 1 0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3 2 0,2 Đội ngũ cán bộ công nhân viên 0,2 2 0,4 3 0,6 4 0,8 3 0,6 2 0,4

Nguồn: Tác giả xây dựng và đánh gía

Từ kết quả của ma trận trên, ta nhận thấy yếu tố đội ngũ cán bộ công nhân viên là yếu tố quan trọng ấn định sự thành công do đó có mức độ quan trọng 0,2 tiếp theo là các yếu tố về chất lượng sản phẩm, chăm sóc khách hàng…

Từ kết quả của ma trận ta thấy tổng số điểm của EVNHCMC là 2 cho thấy sức cạnh tranh yếu hơn so với các đối thủ khác

2.4.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của EVNHCMC (EFE)

Qua phân tích đánh giá trên, đồng thời tham khảo ý kiến một số chuyên gia (bao gồm 15 lãnh đạo cấp trưởng phòng đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông của các Công ty Điện lực theo hình thức trao đổi trực tiếp, tác giả xây dựng được ma trận các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh viễn thông của ENVHCMC (Xem phụ lục 1)

Nhận xét: Tổng só điểm quan trọng là 2,61 (so với mức trung bình là 2,5) cho thấy khả năng ứng phó của EVNHCMC tương đối tốt vớicác cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài

2.5 Phân tích nội tại về hoạt động kinh doanh Viễn thông tại Tổng Công ty Điện lực TP.HCM 2.5.1 Tình hình cơ cấu tổ chức và nhân sự

Ngoài chức năng chính là quản lý và phân phối điện trên địa bàn TP.HCM, Tổng Công ty Điện lực TP HCM còn đảm nhiệm công tác kinh doanh viễn thông như một đơn vị tham gia kinh doanh dịch vụ viễn thông tại địa bàn TP.HCM Trong giới hạn đề tài này, tôi chỉ đề cập đến nội dung kinh doanh viễn thông Được phân chia khu vực quản lý theo địa bàn quản lý điện năng Thị trường TP.HCM được chia thành 15 khu vực quản lý:

Bảng 2.9: Các khu vực quản lý của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM

Stt Đơn vị Khu vực Quản lý

1 Điện lực Bình Chánh Huyện Bình Chánh

2 Điện lực Bình Phú Quận 6, Quận Bình Tân

3 Điện lực Củ Chi Huyện Củ Chi

4 Điện lực Cần Giờ Huyện Nhà Bè, Huyện Cần Giờ

5 Điện lực Chợ Lớn Quận 5, Quận 8

6 Điện lực Gia Định Quận Bình Thạnh, Quận Phú Nhuận

7 Điện lực Gò Vấp Quận Gò Vấp

8 Điện lực Hóc Môn Huyện Hóc Môn, Quận 12

9 Điện lực Phú Thọ Quận 10, Quận 11

10 Điện lực Sài Gòn Quận 1, 3

11 Điện lực Tân Bình Quận Tân Bình

12 Điện lực Thủ Đức Quận Thủ Đức

13 Điện lực Tân Phú Quận Tân Phú

14 Điện lực Tân Thuận Quận 4, Quận 7

15 Điện lực Thủ Thiêm Quận 2, Quận 9

Nguồn: Tổng Công ty Điện lực TP.HCM

Tại mỗi Công ty Điện lực cơ cấu tổ chức và nhân sự tham gia công tác kinh doanh viễn thông được phân bố theo sơ đồ tổ chức như sau:

Hình 2.8: Sơ đồ bộ máy quản lý của các Công ty Điện lực trực thuộc Tổng

Công ty Điện lực TP.HCM Phòng Kế hoạch :

 Quản lý các nguồn vốn và Tài sản cố định của đơn vị

 Triển khai, tham gia, theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện các dự án thuộc các nguồn vốn: đầu tư xây dựng, đầu tư phát triển, sửa chữa lớn, sửa chữa thường xuyên, bảo trì… theo phân cấp từ giai đoạn lập kế hoạch, chuẩn bị, thực hiện đầu tư, kết thúc đưa công trình vào khai thác và quyết toán công trình

 Lập kế hoạch đấu thầu, hồ sơ mời thầu, tiêu chuẩn xét thầu và tổ chức đấu thầu xây lắp, mua sắm vật tư thiết bị, công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động, tài sản cố định liên quan đến lĩnh vực viễn thông… theo phân cấp

Phòng Viễn thông – Công nghệ thông tin:

GIÁM ĐỐC CÔNG TY ĐIỆN LỰC

PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH ĐIỆN

KỸ THUẬT ĐỘI QLLĐ ĐỘI VH LƯỚI ĐIỆN

PHÒNG KINH DOANH ĐỘI THU NGÂN ĐỘI QUẢN LÝ ĐIỆN KẾ

KD VIỄN THÔNG ĐỘI QLKH ĐỘI Viễn Thông

 Tổ chức lập kế hoạch hàng năm về công tác viễn thông; triển khai và theo dõi kế hoạch viễn thông tại Điện lực

 Quản lý kinh doanh và kỹ thuật vận hành toàn bộ mạng viễn thông thuộc địa bàn quản lý của đơn vị

 Thực hiện các lệnh điều hành viễn thông của Trung tâm điều hành hệ thống viễn thông thuộc Tổng công ty Điện lực TP.HCM

 Tổ chức và thực hiện công tác xử lý sự cố trên hệ thống viễn thông thuộc phạm vi xử lý của Điện lực

 Là đầu mối triển khai thực hiện hợp đồng đại lý đã được ký kết giữa Tổng công ty Điện lực TP.HCM và EVNTelecom

 Là đầu mối triển khai công tác ký hợp đồng, thống kê, quản lý và kiểm soát dây thông tin các đơn vị đối tác mắc trên trụ điện

 Thực hiện các công tác khác về lĩnh vực viễn thông (dịch vụ có dây và quản lý dây thông tin) khi được lãnh đạo giao

 Tổng hợp báo cáo tất cả các mặt hoạt động về viễn thông của Điện lực

 Tham mưu các giải pháp cải tiến phù hợp với tình hình thực tế nhằm nâng cao hiệu quả quản lý Đội Viễn thông Đội Viễn thông là bộ phận trực tiếp triển khai các công tác kinh doanh các dịch vụ viễn thông, Cụ thể:

 Trực tiếp triển khai thực hiện các công tác tiếp thị bán hàng dịch vụ không dây như: quảng cáo, tiếp thị, phát triển khách hàng, chăm sóc khách hàng v.v

 Xác định đối tượng khách hàng tiềm năng, triển khai kế hoạch tiếp thị bán hàng và chăm sóc khách hàng

 Tổ chức tiếp thị bán hàng lưu động

 Thực hiện các yêu cầu thay đổi dịch vụ của khách hàng như: hòa mạng mới, thay đổi thông tin, sang tên đổi chủ, tạm ngưng, khôi phục, chấm dứt v.v…

 Hỗ trợ khách hàng các dịch vụ cộng thêm như: tư vấn các thao tác sử dụng máy; cài đặt dịch vụ truy cập Internet thông qua TBĐC; cài đặt nhạc chuông, hình ảnh, game; cập nhật phần mềm cho máy

Bảng 2.10: Tình hình nhân sự than gia công tác Viễn thông

Số Lƣợng/ Mỗi Điện lực khu vực

Số Lƣợng trên toàn địa bàn TP.HCM

Trên đại học 0 1 0,27% Đại học 5 75 19,95%

Nguồn phòng Tổ Chức Cán Bộ Công Ty Điện Lực TP.Hồ Chí Minh

Thông qua bảng 2.11, chúng ta thấy rõ lực lượng nhân sự của EVNHCMC tham gia công tác Viễn thông được phân bố rãi đều trên 15 Công ty Điện lực khu vực với cơ cấu giống như nhau và thực hiện một chức năng giống nhau Xét về tính toàn diện, đây là một lực lượng nhân sự tương đối hùng hậu, có thể đáp ứng được chức năng là một đại lý bán lẻ tốt và triển khai các chương trình bán hàng nhanh chóng tại từng khu vực do mình quản lý

Tuy nhiên, lực lượng nhân sự trùng lắp về mặt chức năng trong một địa bàn không quá lớn cộng với trình độ và các kỹ năng liên quan đến công tác chuyên môn nghiệp vụ như chuyên ngành về Kỹ thuật Viễn thông, bán hàng, Marketing không mang tính chuyên nghiệp lại là một rào cản khi triển khai các chiến lược kinh doanh trong thực tế

2.5.2 Tình hình đầu tƣ xây dựng hạ tầng Viễn thông

2.5.2.1 Mạng viễn thông quốc tế:

EVNTelecom đã kết nối Việt Nam với các nước trên thế giới qua 05 cổng truyền dẫn Quốc tế:

- Cổng Quốc tế Móng Cái, dung lượng 12,5 Gbps

- Cổng Quốc tế Lạng Sơn, dung lượng 10 Gbps

- Cổng Quốc tế Mộc Bài, dung lượng 2,5 Gbps

- Cổng Quốc tế Khánh Bình (An Giang), dung lượng 2,5 Gbps

- Cổng quốc tế Lao Bảo, dung lượng 2,5 Gbps Tuyến cáp biển Liên Á – IACS có tổng dung lượng là 3.84Tbps (4x96x10), trong đó EVNTelecom sở hữu 50 Gbps (trong tương lai có thể nâng cấp lên 450Gbps) Từ tuyến cáp biển Liên Á, EVNTelecom có thể cung cấp kết nối đến các trung tâm chuyển tiếp lưu lượng trong khu vực như HongKong, Singapore, Nhật Bản, Mỹ và các nước Châu Âu

2.5.2.2 Mạng viễn thông trong nước a Mạng truyền dẫn đường trục quốc gia gồm:

- Trên 40.000 km cáp quang, mạng truyền dẫn của EVNTel đã có mặt tại 63 tỉnh và thành phố trên cả nước

- EVNTelecom đang sử dụng hệ thống đường trục Bắc – Nam chạy song song đồng thời trên các tuyến dây tải điện 500kV, 220kV với công nghệ hiện đại và dung lượng thiết kế lên đến 400Gbps

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của EVNHCMC (IFE)

Từ những phân tích các yếu tố nội bộ bên trong của EVNHCMC, ta có thể nhìn nhận một cách tổng hợp thông qua ma trận IFE (Xem phụ lục 2)

Nhận xét: Tổng só điểm quan trọng là 2,41 (so với mức trung bình là 2,5) cho thấy môi trường nội bộ của EVNHCMC có nhiều điểm bất cập và dưới mức trung bình cuả ngành

2.7 Phân tích SWOT của EVNHCMC trong hoạt động kinh doanh Viễn thông

Từ những phân tích về các mặt chính yếu của Tổng Công ty Điện lực TPHCM trong quá trình kinh doanh dịch vụ viễn thông trên địa bàn TP.HCM, chúng ta đã điểm qua một số các nội dung cụ thể như hạ tầng cơ sở, công nghệ đang sử dụng, tính chất và cơ cấu của các loại hình dịch vụ, cơ cấu tổ chức nhân lực, tình hình phát triển thuê bao, doanh thu, các công tác hỗ trợ bán hàng, thu cước Như vậy, chúng ta có thể hình dung sơ nét được những điểm mạnh, điểm yếu của Viễn thông điện lực trên địa bàn TP.HCM Đồng thời, với vị thế hiện hữu so với các nhà cung cấp dịch vụ khác và thông tin từ một cuộc khảo sát về tình hình các doanh nghiệp hiện đang là khách hàng sử dụng các loại hình dịch vụ viễn thông những cơ hội còn đang chờ đón doanh nghiệp ở phía trước và các đe doạ trực tiếp điến sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp dần được hiện rõ

Sau đây ta có thể tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ như sau:

* ĐIỂM MẠNH CỦA VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM:

- S1: Uy tín lâu đời của ngành điện tạo điều kiện thuận lợi trong việc tiếp cận và tạo nên độ tin cậy với khách hàng

- S2: Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh mẽ bao gồm mạng cáp quang đường trục phủ rộng khắp cả nước dựa trên hệ thống lưới điện hiện hữu

- S3: Chi phí hoạt động cơ sở hạ tầng thấp hơn các nhà cung cấp dịch vụ khác

- S4: Kinh doanh Viễn thông là một lĩnh vực kinh doanh song song với việc kinh doanh điện năng Phân phối điện năng là một lĩnh vực phân phối đặc thù Do đó, kết hợp một cách khéo léo giữa việc kinh doanh điện và kinh doanh viễn thông hình thành một cặp sản phẩm dịch vụ không thể thiếu đối với các doanh nghiệp và cả hộ gia đình

- S5: Quản lý cơ sở hạ tầng tốt nhờ kinh nghiệm trong công tác quản lý lưới điện

- S6: Công tác thu cước thực hiện tốt do kinh nghiệm từ công tác thu tiền điện

- S7: Ứng dụng viễn thông CNTT vào chính lĩnh vực phân phối điện để thực hiện tốt hơn nhiệm vụ chính do nhà nước giao

- S8: Tồn tại một Công ty Công nghệ Thông tin và Trung tâm Thí nghiệm chuyên lĩnh vực ứng dụng CNTT và thí nghiệm và ứng dụng thiết bị thuộc quản lý của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM Hai đơn vị này có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ và là hỗ trỡ đắc lực khi triển khai các ứng dụng mới giữa Viễn thông và CNTT

* ĐIỂM YẾU CỦA VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM:

+ W1: Điểm yếu thứ nhất chính là nhân lực và cơ cấu tổ chức:

- Thiếu người đứng đầu am hiểu về lĩnh vực hoạt động viễn thông

- Chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ và nhân viên không cao do sử dụng nguồn nhân lực hiện hữu từ công tác kinh doanh điện, không được đào tạo bài bản và chuyên sâu

- Cơ cấu tổ chức cồng kềnh rất đăc thù tạo nên một mạng lưới bao trùm cả địa bàn TP, nhưng không phát huy được hiệu quả do trùng lắp về chức năng

- Hoạt động phát triển kinh doanh theo hình thức giao chỉ tiêu thi đua từ cơ quan cao hơn hiện vẫn đang được thực hiện Đây là một nỗi ám ảnh mà hầu hết các doanh nghiệp đã và đang loại trừ và hướng đến hoạt động kinh doanh theo mục tiêu và hiệu quả được đánh giá theo từng hoàn cảnh kinh doanh cụ thể

+ W2: Điểm yếu trong việc sử dụng công nghệ CDMA:

- Thiết bị đầu cuối của công nghệ CDMA mang tính đặc thù chiếm một khoảng chi phí cực lớn trong việc kinh doanh( chiếm hơn 60% chi phí) Hơn thế nữa, nó không được thị trường chấp nhận

+ W3: Điểm yếu trong các chính sách sản phẩm:

- Giá trị cốt lõi của dịch vụ di động (E-Phone và E-Mobile) không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

- Sự đa dạng của các các gói cước và dịch vụ gia tăng nhằm đáp ứng nhiều sự lựa chọn của khách hàng là không cao

+ W4: Điểm yếu trong chiến lược phát triển hệ thống phân phối:

Với chiến lược sử dụng 15 Công ty Điện lực thuộc Tổng Công ty Điện lực TPHCM là đầu mối bán lẻ sản phẩm đến tay người sử dụng là một cách triển khai hệ thống phân phối chưa hợp lý

+ W5: Điểm yếu trong các công tác hỗ trợ bán hàng, chương trình chiêu thị:

Công tác hỗ trợ bán hàng, các chương trình Promotion trên địa bàn TP.HCM nói riêng và của EVNTelecom trên cả nước nói chung gần như mang lại hiệu quả kém Nó gần như con số “Zero” Bằng chứng là khả năng nhận biết thương hiệu của EVNTelecom không cao, sự thu hút của khách hàng đối vời các gói khuyến mãi không có mặc dù giá trị của từng chương trình khuyến mãi không thua sút các đại gia khác trong ngành viễn thông

* CƠ HỘI MANG ĐẾN CHO DOANH NGHIỆP:

- O1: Xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông hướng tới các tiện ích hội tụ giữa viễn thông và CNTT của người dân hình thành nên một nhu cầu sản phẩm mới gần với các thế mạnh hiện có của HCMC

- O2: Thông báo số 19/TB-BTTTT ngày 02 tháng 4 năm 2009 về việc kết quả trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông di động mặt đất tiêu chuẩn IMT-2000 trong băng tần 1900-2200 MHz là một bước khởi đầu mới trong việc triển khai mạng 3G Việc chuẩn bị triển khai cung cấp dịch vụ viễn thông công nghệ WCDMA/HSPA là công nghệ chủ đạo, được đa số các nhà khai thác lựa chọn Quy mô thị trường lớn của công nghệ này (chiếm 68% cho các mạng 3G thương mại), khả năng roaming rộng rãi, thiết bị mạng và thiết bị đầu cuối phong phú đa dạng, đồng thời cũng là một trong những công nghệ có chi phí đầu tư thấp nhất sẽ là sự lựa chọn tối ưu cho lộ trình tiến lên 3G của các doanh nghiệp viễn thông

- O3: Xuất hiện các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực môi giới dự án sẵn sàng hợp tác với các nhà mạng

- O4: Khả năng ứng dụng mạng viễn thông CDMA vào công tác thanh toán từ xa và giám sát đo đếm điện năng từ xa

- O5: Xu hướng chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ có độ tin cậy và mức độ chuyên nghiệp cao trong lĩnh vực đang hoạt động

- O6: Thị trường cung cấp thiết bị đầu cuối 3G rất phong phú đa dạng

*CÁC ĐE DOẠ ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA EVNTELECOM:

- T1: Cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung cấp dịch vụ hiện tại trong cùng sản phẩm kinh doanh và cùng thị trường

- T2: Sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác như

- T4: Thiết bị hoạt động mạng phụ thuộc vào 1 nhà cung cấp duy nhất là Huawei

- T5: Tình hình phát triển kinh tế chậm lại và lạm phát cao anh hưởng đến mức doanh thu

- T6: Áp lực từ phía khách hàng ngày càng cao

Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVNHCMC) đóng vai trò là một đơn vị kinh doanh viễn thông của Công ty Viễn thông Điện lực (EVNTelecom) đảm nhận khâu kinh doanh viễn thông tại khu vực TP HCM

Với môi trường pháp lý và chính sách thuận lợi cho việc triển khai kinh doanh ngành viễn thông, EVNHCMC bắt đầu công tác kinh doanh viễn thông từ năm 2005 Với nền tảng công nghệ CDMA tần số 450Mhz, EVNHCMC đã không gặp nhiều thuận lợi trong việc triển khai công tác kinh doanh do tác động của nhiều yếu tố

Thứ nhất, tình hình kinh tế vĩ mô của Việt Nam có những diễn biến phức tạp khiến cho các bước triển khai kinh doanh gặp nhiều khó khăn

Dự báo các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh viễn thông của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM

Quá trình hội nhập kinh tế của Việt Nam ngày càng sâu rộng đã tạo cơ hội cho phát triển kinh tế trong những năm vừa qua Nhưng kinh tế Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng nhiều của quá trình hồi phục hay suy giảm của kinh tế thế giới Từ năm 2008 đến nay, tình hình kinh tế vĩ mô của Việt Nam cũng có những diễn biến phức tạp; sau những khó khăn về kinh tế năm 2008, 2009, bước sang năm 2010 nền kinh tế có dấu hiệu ổn định hơn Tuy nhiên, từ đầu năm 2011, một số vấn đề kinh tế vĩ mô lại nổi lên như: tỷ lệ lạm phát gia tăng, lãi suất cao, tiền Việt Nam mất giá so với đô la

Mỹ, thâm hụt ngân sách vẫn ở mức cao, hiệu quả của đầu tư công thấp, nhập siêu vẫn ở mức cao, tăng trưởng có xu hướng chậm lại Từ những phân tích môi trường ở chương 2 ta nhận thấy rằng các ngành nghề trong đó có ngành viễn thông không có được điều kiện thuận lợi để phát triển kinh doanh

3.1.2 Dự báo thị trường viễn thông

Từ các kết quả khảo sát thu được ở chương 2, ta dự báo xu hướng phát triển của thị trường viễn thông như sau:

- Các dịch vụ gia tăng trực tuyến trong thương mại điện tử như thẻ tín dụng, chứng minh thư số ( dùng để truy nhập, thanh toán mọi khoản tiền: mua hàng, mua vé máy bay, tàu hỏa, thanh toán trong siêu thị ), chìa khóa bảo mật sẽ là hướng phát triển trong tương lai gần đây

- Môi trường truyền thông đa dịch vụ là mong muốn của khách hàng

Hiện nay, sự hội tụ giữa cố định với di động là tiền đề thúc đẩy cho sự phát triển nhanh chóng của các công nghệ/giải pháp có tính tích hợp cao có khả năng hỗ trợ điều khiển chung cho mọi loại hình dịch vụ cũng như liên kết nhà cung cấp nội dung tạo nên sự đa dạng phong phú trong các dịch vụ gia tăng trên nền mạng viễn thông mới Các công nghệ nền tảng tạo nên mạng IP cũng cần hoàn thiện để tạo nên môi trường băng rộng truy nhập quang đến khách hàng

3.1.3 Dự báo các chỉ tiêu của doanh nghiệp

Với tình hình kinh tế vĩ mô không mấy thuận lợi, sự lựa chọn của khách hàng chắc chắn sẽ có nhiều khắt khe hơn Tuy nhiên, với xu hướng mới sử dụng mới như kết quả khảo sát ta nhận được, xu hướng hội tụ của viễn thông và công nghệ sẽ là cơ hội đối với nhà cung cấp dịch vụ nào co thế mạnh về công nghệ và kỹ thuật

Bảng 3.1 : Dự báo chỉ tiêu phát triển của doanh nghiệp

Giai đoạn Năm Số lƣợng thuê bao

Nguồn: Tác giả thống kê và lập dự báo

Sứ mạng của EVNHCMC

“Đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng với chất lƣợng và dịch vụ ngày càng tốt hơn”

3.3 Chiến lƣợc kinh doanh Viễn thông cho EVNHCMC Đứng trước các điều kiện đã phân tích ở chương II, việc lựa chọn các chiến lược phù hợp phụ thuộc nhiều vào một số yếu tố nội lực bên trong và yếu tố tác động từ bên ngoài Trong trường hợp của EVNTelecom, chiến lược kinh doanh phụ thuộc nhiều vào một số yếu tố chính sau:

- Yếu tố công nghệ: Công nghệ CDMA của EVNTelecom được đánh giá là một điểm yếu vì nó quyết định sự lựa chọn thiết bị đầu cuối Hiện nay, thiết bị đầu cuối CDMA là một lựa chọn không phù hợp với thị trường

- Yếu tố sản phẩm: Sản phẩm dịch vụ của EVN-Telecom chiếm gần như đầy đủ các loại hình dịch vụ sản phẩm truyền thống của ngành viễn thông như điện thoại cố định, điện thoại di động, Internet, điện thoại có dây tập trung, kênh thuê riêng, truyền dữ liệu, thuê hạ tầng mạng truyền dẫn… Danh mục sản phẩm này mang tính dàn trãi nhưng không phát huy được các thế mạnh vốn có của EVNTelecom Do đó, cần có chiến lược lựa chọn sản phẩm phù hợp với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh Viễn thông cho ENVHCMC

mạng như hiện tại, việc lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp cũng là một yếu tố quyết định Nó quyết định thời gian hoàn vốn của dự án đầu tư Hoặc là doanh nghiệp sẽ trở thành nhà dẫn đầu thị trường đối với khúc thị trường nào đó hoặc sẽ mãi là người theo đuổi trên con đường chinh phục khách hàng

3.3.1 Quyết định về các yếu tố nền tảng của chiến lƣợc

3.3.1.1 Quyết định lựa chọn về công nghệ và sản phẩm

Lựa chọn công nghệ bổ sung:

Theo thông báo số 19/TB-BTTTT ngày 02 tháng 4 năm 2009 về việc kết quả trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông di động mặt đất tiêu chuẩn IMT-2000 trong băng tần 1900-2200 MHz - bước khởi đầu mới trong việc triển khai mạng 3G Lựa chọn triển khai công nghệ 3G có một số ưu điểm sau:

- Khắc phục được điểm yếu gây ra bởi thiết bị đầu cuối do mạng 3G sử dụng tần số 1900 – 2200 MHz Thiết bị đầu cuối 3G là thông dụng trên thị trường được các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối chuyên nghiệp trên thị trường như Nokia, SamSung, SonyEricson, Blackberry, HTC, Apple, Alcatel… vốn đã có một hệ thống phân phối rộng khắp

- Nhu cầu những dịch vụ căn bản trên nền 3G như thoại video, truyền hình di động, kết nối Internet Tất cả những dịch vụ trên đều được người dùng chấp thuận với tỷ lệ cao Trong khi đó, tốc độ phát triển thuê bao nhu cầu nghe gọi thông thường đã bắt đầu suy giảm

- Mức độ đầu tư thêm để chuyển từ 2G lên 3G của EVNTelecom là khả thi và có thể triển khai được trong thời gian ngắn

Lựa chọn sản phẩm chủ đạo:

Trong danh mục các sản phẩm dịch vụ hiện đang cung cấp tại thị trường TP.HCM có một số lọai hình dịch vụ mà ta không cần phải theo đuổi, có những sản phẩm vẫn đang có triển vọng phát triển tốt Xây dựng lại cơ cấu các sản phẩm dịch vụ mới là thực sự cần thiết Tôi đề xuất lựa chọn lại danh mục các sản phẩm chủ đạo theo thứ tự ưu tiên sau:

1 - Dịch vụ di động trên nền công nghệ 3G

2 - Ứng dụng công nghệ CDMA sang lĩnh vực phát triển các sản phẩm mới trong lĩnh vực đo đếm điện năng từ xa phục vụ cho công tác kinh doanh điện năng như giám sát đo đếm điện năng và truyền dữ liệu từ xa dựa trên nền công nghệ 2G CDMA sẵn có

3 - Đường truyền theo cáp quang đường trục (E-Line) 4- Điện thoại cố định có dây tại các khu tập trung (E-Tel) 5- Dịch vụ Internet, kênh thuê riêng (E-Net)

3.3.1.2 Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu

Như đã phân tích ở trên, thị trường viễn thông TP.HCM hiện nay đang nằm trong tay một số đại gia chính như Vinaphone, Mobifone, Viettel, FPT Telecom

Các đơn vị này với chiến lược kinh doanh đặc thù riêng của mình đã chiếm lĩnh hầu như các đối tượng khách hàng từ cao cấp đến bình dân, hướng đến các hình thức tổ chức từ doanh nghiệp đến nhà trường, học sinh sinh viên, công chức, thương gia v v Tuy nhiên, với số lượng thuê bao mà họ có được hiện nay chưa phải là đã đáp ứng hết toàn bộ nhu cầu của các đối tượng tại TP.HCM Hơn nửa, phân khúc thị trường của các đối thủ là quá rộng nên bị hạn chế về nét tính đặc thù Chính vì thế HCMPC nên chọn những phân khúc có nét riêng so với các nhà cung cấp dịch vụ khác Đối với từng loại sản phẩm dịch vụ, ta xây dựng một thị trường mục tiêu riêng biệt và các chính sách phụ trợ liên quan về sản phẩm, giá cả, cách thức phân phối hay chiêu thị đều phải xoáy vào từng thị trường mục tiêu cụ thể (Tôi sẽ trình bày cụ thể hơn trong phần giải pháp thực hiện chiến lược ở phần sau)

Tóm lại : Với lựa chọn về công nghệ và các sản phẩm chủ đạo như trên, ta chủ động loại bỏ gánh nặng từ việc cung cấp thiết bị đầu cuối CDMA 450Mhz và trả lại chức năng cung cấp thiết bị đầu cuối 3G cho thị trường Chỉ khai thác những thế mạnh thực sự của công nghệ CDMA tạo sự cộng hưởng cùng với các thế mạnh hiện có Mặt khác, định hướng vào từng phân khúc thị trường mục tiêu cụ thể giúp cho các chiến lược kinh doanh của EVNHCMC rõ ràng hơn, các bước thực hiện chiến lược dễ dàng triển khai và việc đánh giá hiệu quả của việc triển khai chiến lược sẽ cụ thể hơn

3.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh cho EVNHCMC

3.3.2.1 Các mục tiêu chiến lƣợc

Với thời gian tồn tại hơn 5 năm, kết quả mà EVNTelecom gặt hái được tại thị trường TP.HCM không khởi sắc lắm Điều cấp thiết nhất bây giờ là thực hiện các chiến lược trong toàn diện công tác của EVNTelecom phải nhằm vào mục tiêu cụ thể:

Trong giai đoạn từ 2012 đến năm 2015, riêng tại thị trường TP.HCM EVNTelecom cần đạt được các mục tiêu gồm:

- Chuẩn hoá toàn diện các mặt chưa hoàn thiện bên trong về cơ cấu, chức năng nhiệm vụ trong công tác viễn thông từ nhân sự, phân cấp quản lý, tài chính …

- Đẩy mạnh vận dụng các kinh nghiệm hoạt động triển khai dịch vụ viễn thông từ nước ngoài vào công tác tham mưu về mặt hoạch định và triển khai kinh doanh thông qua hoạt động liên kết và cộng tác

- Hoàn thiện cơ sở hạ tầng theo định hướng công nghệ 3G Mạng lưới đảm bảo tính dự phòng

- Giữ vững tăng trưởng đứng hàng thứ 4 sau Mobifone, vinaphone, Viettel

Rút ngắn sự cách biệt về mặt giá trị

- Tạo nên các giá trị cốt lõi của các sản phẩm dịch vụ viễn thông, phải đáp ứng được tiêu chí phục vụ cho chính khách hàng mục tiêu đã lựa chọn

- Hoàn thiện hệ thống phân phối hướng ra thị trường

- Hoàn thiện và đưa vào khai thác sản phẩm mới là giám sát đo đếm điện năng từ xa, thanh toán tiền các loại dịch vụ xã hội qua thẻ Kít

Trong giai đoạn từ sau năm 2015 đến 2020, các mục tiêu đặt ra là:

- Trở thành đơn vị dẫn đầu so với các nhà cung cấp dịch vụ khác tại thị trường TP.HCM ít nhất 3 trong 5 sản phẩm chủ đạo

- Trở thành đơn vị dẫn đầu trong hệ thống EVNTelecom trên cả nước

- Tiếp tục tái tổ chức cơ cấu theo hướng có tham gia nhiều hơn của thành phần nước ngoài

- Mở rộng cung cấp sản phẩm trong việc giám sát đo đếm điện năng từ xa ra cả nước và cho các ngành có liên quan

+ Các chỉ tiêu cụ thể: Để đạt được các mục tiêu phát triển tổng thể, trong mỗi giai đoạn kế hoạch 5 năm mục tiêu phát triển của EVNTelecom tại thị trường TP.HCM được lượng hoá thành các chỉ tiêu cụ thể sau:

Bảng 3.2 : Chỉ tiêu phát triển khách hàng và doanh thu năm

Chỉ tiêu phát triển khách hàng biểu kiến (thuê bao)

Chỉ tiêu Doanh thu (tỷ đồng) Doanh thu phát sinh trước thuế Doanh thu hoa hồng được hưởng

Nguồn: Tác giả tự tính toán dựa trên chỉ tiêu và kết quả hoạt động

Bảng 3.3: Hệ số phát triển thuê bao Dịch vụ CDMA E-Tel ADSL 3G tt 3G ts FTTH E-Line

Nguồn: Tác giả tự tính toán dựa trên chỉ tiêu và kết quả hoạt động

3.3.2.2 Các chiến lƣợc từ phân tích SWOT

Sau khi có được những quyết định rõ ràng về một số yếu tố tác động mạnh đến toàn bộ chiến lược kinh doanh của EVNTelecom như yếu tố công nghệ, yếu tố sản phẩm, thị trường mục tiêu rõ ràng cho từng sản phẩm dịch vụ, ta đề ra những mục tiêu cụ thể, ta có thể vận dụng những điểm mạnh, điểm yếu, tận dụng những cơ hội, khéo léo né tránh những đe dọa đã phân tích ở phần trên để xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ thể

Ma trận SWOT được trình bày chi tiết trong phụ lục 1

3.3.3 Các chiến lƣợc chức năng và hình thành các nhóm chiến lƣợc

Triển khai thực hiện chiến lược

3.4.1 Lựa chọn thực hiện chiến lƣợc

1- Lựa chọn nhóm chiến lược thị trường:

Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 2, Phương án 1 – “Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt” có điểm số hấp dẫn là 151 cao hơn so với phương án còn lại (114 điểm) nên được lựa chọn

2- Lựa chọn nhóm chiến lƣợc sản phẩm dịch vụ:

Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 3, Phương án 1 – “Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng và các sản phẩm hướng đến sự hội tụ của viễn thông và công nghệ thông tin, kết hợp sản phẩm liên quan đến lĩnh vực giám sát đo đếm điện năng và thanh toán”- có điểm số hấp dẫn là 151 điểm cao hơn phương án còn lại là 116 điểm nên được lựa chọn

3- Lựa chọn nhóm chiến lƣợc nhân lực:

Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 4, Phương án 1 –“Tuyển dụng một phần nhân lực mới từ bên ngoài và tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong”- có điểm số hấp dẫn là 108 điểm cao hơn phương án còn lại là 68 điểm nên được lựa chọn

4- Lựa chọn nhóm chiến lƣợc hình thức đầu tƣ hạ tầng:

Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 5, Phương án 1 –“ Sử dụng hạ tầng theo hình thức xã hội hoá”- có điểm số hấp dẫn là 105 điểm cao hơn phương án còn lại là 74 điểm nên được lựa chọn

5-Lựa chọn nhóm chiến lƣợc sử dụng công nghệ:

Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 6, Phương án 1 –“ Tập trung vào 3G 1900 – 2200 Mhz”- có điểm số hấp dẫn là 118 điểm cao hơn phương án còn lại là 70 điểm nên được lựa chọn

6- Lựa chọn nhóm chiến lƣợc thực hiện cơ chế chính sách:

Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 7, Phương án 1 –“ Sửa đổi hình thức quản lý”- có điểm số hấp dẫn là 118 điểm cao hơn phương án còn lại là 76 điểm nên được lựa chọn

3.4.2 Hệ thống giải pháp góp phần thực hiện chiến lƣợc kinh doanh viễn thông cho EVNHCMC

Các giải pháp góp phần vực dậy kinh doanh viễn thông tại thị trường TP.HCM có thể áp dụng gồm các nhóm giải pháp về: thị trường, giải pháp về công nghệ, cơ chế quản lý, giải pháp phát triển nguồn nhân lực viễn thông, các chương trình phát triển hạ tầng mạng lưới viễn thông, và đặc biệt là nhóm giải pháp về chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị

3.4.2.1 Nhóm giải pháp về thị trường mục tiêu:

Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt là như thế nào? Với từng loại sản phẩm dịch vụ mà ta đã chọn lựa, tất nhiên đối tượng sử dụng 5 loại sản phẩm dịch vụ của HCMPC trên thị trường là có nhiều đối tượng Tuy nhiên, doanh nghiệp có quyền lựa chọn một số những đối tượng nào mà do mình đánh giá là có tiềm năng nhất và doanh nghiệp có đủ các điều kiện để phục vụ khách hàng đó một cách đặc biệt nhất

Trong trường hợp của EVNHCMC chọn lựa thị trường mục tiêu để phục vụ đối với 5 loại hình sản phẩm thực hiện như sau:

Khi triển khai kinh doanh sản phẩm này nên có những chiến lược cạnh tranh được triển khai đi đầu so với đối thủ, điều này đòi hỏi những giải pháp đồng bộ của các chiến lược chức năng nhằm xây dựng hoàn thiện chuỗi giá trị của sản phẩm từ việc cung cấp giá trị sử dụng phù hợp với nhu cầu và sở thích đến việc phân phối, hậu mãi, thông tin… Để có được những cơ sở khi xây dựng thị trường cho loại hình sản phẩm này, Kết quả thu được trong bảng 2.4 được xây dựng các khúc thị trường mục tiêu cần nhắm đến như sau:

+ Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động đòi hỏi chất lượng cao: Giới doanh nhân

+ Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động yêu cầu chất lượng không cao: Nghề tự do cao cấp, khách nước ngoài

+ Khúc thị trường thường sử dụng các dịch vụ thoại video, truyền hình di động, game online: Giới trẻ đam mê công nghệ, các hội nhóm game online

* Đối với các sản phẩm mới ứng dụng công nghệ CDMA: Đây là 1 thị trường cực kỳ lớn và gần như chưa có người khai thác cung cấp Vì thế triển khai hình thức sản phẩm dịch vụ này là hứa hẹn mang lại hiệu quả lớn

* Đối với sản phẩm cáp quang đường trục E-Line và kênh thuê riêng:

Khúc thị trường mục tiêu của EVNTelecom chính là các doanh nghiệp liên quan trong lĩnh vực truyền dữ liệu như: Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác, các doanh nghiệp kinh doanh truyền dữ liệu, Công ty phát thanh truyền hình, Ngân hàng, y tế, du lịch, giáo dục, hệ thống quản lý nhà nước xuyên suốt các cấp từ Trung ương đến địa phương

* Đối với sản phẩm điện thoại cố định có dây E-Tel và dịch vụ Internet E- Net: Khúc thị trường xây mới cơ sở hạ tầng bất động sản như chung cư, cao ốc, khu dân cư tập trung

3.4.2.2 Nhóm giải pháp về công nghệ

3.4.2.2.1 Lập nhóm nghiên cứu ứng dụng công nghệ 3G+:

Trong xu thế thay đổi công nghệ mạnh mẽ trong lĩnh vực viễn thông, ở nước ta hiện nay công nghệ 3G đang là xu thế tất yếu của ngành thông tin di động đang hướng tới Để có thể khai thác triệt để được các ứng dụng của 3G và hướng tới 4G đang triển khai ở các nước tiên tiến, EVNHCMC cần thiết phải lập ra một nhóm nghiên cứu các ứng dụng công nghệ 3G

Dựa trên thế mạnh có sẵn từ hai đơn vị trực thuộc EVNHCMC là Công ty Viễn thông & CNTT và Công ty thí nghiệm điện – là hai đơn vị luôn đi đầu trong việc nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ mới trong vĩnh vực điện, viễn thông và CNTT, việc thành lập nhóm nghiên cứu này là việc làm nằm trong tầm tay của EVNHCMC

Hoạt động của nhóm nghiên cứu này sẽ đóng vai trò gợi mở hướng ứng dụng, đồng thời hỗ trợ cho tính khả thi của các chính sách sản phẩm được đề ra Ngoài ra, nhóm này còn đảm nhiệm công tác nghiên cứu đón đầu đối với các thế hệ công nghệ mới đang hình thành trên thế giới mà chưa được triển khai tại Việt Nam để có những đề xuất tham mưu về mặt công nghệ cho EVNTelecom

Tel 246 279 1 99 114 Net 10 2 52 17 Line 0 0 0

Hình 2.9: Tình hình cơ cấu doanh thu 5 loại hình dịch vụ

Cơ cấu doanh thu của 5 loại hình dịch vụ của EVNTelecom tại thị trường TP.HCM thể hiện rõ:

- CDMA chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu doanh thu (86%) Tuy nhiên, phần doanh thu này chủ yếu đến từ dịch vụ điện thọai cố định không dây; là loại hình dịch vụ được sự ủng hộ phần lớn của cán bộ công nhân viên trong ngành và một số ngách thị phần điện thoại cố định có dây của các nhà cung cấp dịch vụ khác không thể vươn đến được

- E-Tel, E-Net là lọai hình dịch vụ cố định có dây kèm theo dịch vụ Internet ADSL cung cấp cho các tòa nhà, cao ốc, khu dự án tập trung bằng thiết bị truy nhập đa dịch vụ chiếm tỷ trọng thứ 2 Đây là mảng dịch vụ có thể khai thác tốt dựa vào khả năng đầu tư đồng bộ với hệ thống hạ tầng thông tin và điện lực cho các dự án nhà ở đất đai, cao ốc văn phòng, chung cư Với giá trị doanh thu xấp sỉ 3 tỷ/ năm chưa phải là con số xứng tầm với năng lực hiện có mà HCMPC có thể khai thác được

- 3G: một thị trường hòan toàn mới, một cuộc đua với các nhà cung cấp dịch vụ với vạch xuất phát ngang nhau về đầu tư, triển khai kinh doanh, tìm kiếm thị phần của riêng minh Con số 1,5 tỷ trong vòng 4 tháng so với các nhà mạng khác vẫn còn cách xa cho thấy khả năng triển khai của EVNTelecom tại thị trường TP.HCM chưa được như mong muốn

Từ một số nhận xét trên, ta thấy rằng cần phải có một chiến lược cụ thể để cải thiện tình hình Để thấy rõ hơn dây truyền giá trị thể hiện trong sản phẩm dịch vụ viễn thông của EVNTelecom, ta phân tích sâu hơn giá trị cốt lõi của một số loại hình dịch vụ chính hiện đang được các nhà cung cấp dịch vụ hướng đến như dịch vụ di động, Internet, 3G:

+ Đối với dịch vụ di động (E-Phone và E-Mobile): Giá trị đáp ứng cho khách hàng không mang tính cạch tranh và sát với thị trường Nó thể hiện rõ ở một số biểu hiện sau:

- Khả năng cung ứng cho nhà phân phối lẻ bị hạn chế: Thể hiện ở việc nhà phân phối lẻ sản phẩm Kít di động không đủ thời gian triển khai phân phối sản phẩm đến tay người sử dụng cuối cùng do bị giới hạn về những quy định và chính sách của EVNTelecom Ví dụ: Thẻ Kit điện thoại di động chỉ tồn tại 45 ngày sau thời gian kích hoạt trên phần mềm Sau 45 ngày nếu thẻ Kit không đến được tay người tiêu dùng cuối cùng để thực hiện kích hoạt sử dụng thì giá trị thẻ Kít bị hủy

- Sự đa dạng của các các gói cước và dịch vụ đáp ứng nhiều sự lựa chọn của khách hàng không cao Sự tương quan về đa dạng của các gói cước và dịch vụ thể hiện qua so sánh sau:

Bảng 2.12: Danh mục gói cước và dịch vụ của các nhà cung cấp dịch vị viễn thông

STT Nhà cung cấp dịch vụ Danh mục gói cước Danh mục dịch vụ

- TalkEZ, Talk-Student, Talk-Teen

- Cước di động nội vùng

- Cước Quốc tế giá rẻ

- Chặn cuộc gọi và tin nhắn

- Chat 1338 Đối với EVNTelecom: Nội dung của gói cước sản phẩm E-Phone và E- Mobile chỉ thể hiện thành 2 bảng giá liệt kê giá cước của 2 loại trả trước và trả sau

Không hình thành những sản phẩm với những tên gọi riêng biệt nhắm tới từng phân khúc thị trường mục tiêu cụ thể thể hiện tính nghèo nàn về mặt sản phẩm Nó hoàn toàn không gợi nên cho khách hàng chút tò mò về sản phẩm Ở đây giá trị của sản phẩm đã không được mang đến cho khách hàng

2.5.4.2 Tình hình phát triển thuê bao

Ta xem xét tình hình phát triển thuê bao của EVNHCMC qua bảng sau:

Bảng 2.13: Tình hình phát triển thuê bao của EVNHCMC từ năm 2005 đến 2010

Tổng cộng 1,115 65,022 122,376 77,008 105,808 43,051 Để nhìn rõ hơn mức độ tăng gỉam thuê bao qua các năm của từng loại hình dịch vụ CDMA, E-Tel, E-Net, ta xem các biểu đồ duới đây: Đơn vị tính: thuê bao

Hình 2.10: Số lƣợng thuê bao dịch vụ CDMA từ năm 2005 đến 2010 Đơn vị tính: thuê bao

Hình2.11: Số lƣợng thuê bao dịch vụ E-Tel từ năm 2005 đến 2010 Đơn vị tính: thuê bao

Hình 2.12: Số lƣợng thuê bao dịch vụ E-Net từ năm 2005 đến 2010

Thông qua bảng 2.14 và các biểu đồ thể hiện số lượng thuê bao các loại hình dịch vụ từ năm 2005 đến năm 2010, chúng ta có thể thấy rõ:

- Song song với doanh thu, số thuê bao của CDMA cũng có cơ cấu chủ đạo trong các loại hình dịch vụ Tuy nhiên, tốc độ phát triển thuê bao không đều đặn, có vẻ như nó trồi sụt tuỳ theo từng năm và tuỳ theo mức độ tác động của sự thúc đẩy có chủ ý

- E-Tel, đăc biệt là E-Net tuy có giá trị không lớn trong cơ cấu các loại hình dịch vụ như sự phát triển thuê bao của loại hình dịch vụ này mang tính ổn định nhiều hơn do tính đặc thù cuả việc tập trung vào khúc thị trường đã được xác định ngay từ lúc đầu tư ban đầu

Từ những phân tích về cơ cấu doanh thu đi đôi với sự phát triển thuê bao

Chúng ta có thể xác định một định hướng chiến lược sản phẩm mà ta sẽ đề cập ở chương 3

2.5.4.3 Doanh thu và lợi nhuận

Bảng 2.14: Tình hình doanh thu viễn thông của EVNHCMC từ năm 2005 đến

Từ khoản doanh thu phát sinh như trong bảng 2.15, hoa hồng được hưởng theo quy chế phân chia doanh thu của EVNTelecom được tính theo tỷ lệ 55% dành cho EVNTelecom và 45% dành cho EVNHCMC Vậy Lượng Doanh thu thực do EVNHCMC được hưởng để phục vụ toàn bộ hoạt động kinh doanh viễn thông được tính lại như sau:

Bảng 2.15: Doanh thu hoa hồng được hưởng năm 2005 – 2010 Đvt: triệu đồng

Năm DT tổng DT đƣợc hưởng

Với lượng doanh thu hoa hồng có được như trên, ta có thể dễ dàng đối chiếu được lượng doanh thu nhỏ bé mà EVNHCMC có được từ hoạt động kinh doanh viễn thông với lượng chi phí khổng lồ từ việc vận hành một bộ máy cồng kềnh nhưng không hiệu quả, từ việc sửa chữa bảo hành thiết bị đầu cuối, chi phí triển khai xây dựng các đại lý bán lẻ các chương trình chiêu thị Ngoài ra, một số điểm yếu của quá trình hoạt động kinh doanh viễn thông của EVNHCMC còn được thể hiện qua hai hạn chế sau:

- Bất hợp lý trong việc phân chia doanh thu hoa hồng

- Việc kinh doanh chưa đủ mạnh để có thể dần đạt hoà vốn

2.5.4.4 Tình hình các công tác hỗ trợ bán hàng

* Tình hình phát triển đại lý bán lẻ:

Ta tham khảo tình hình phát triển đại lý qua bảng dữ liệu 2.15:

Bảng 2.16: Tình hình phát triển đại lý bán lẻ Đvt: Đại lý

Tương ứng với phân bố của các Công ty Điện lực Khu vực trên địa bàn TP.HCM, mỗi một Công ty Điện lực chịu trách nhiệm thiết lập và hỗ trợ công tác kinh doanh cho các đại lý Tính đến năm 2009 trên địa bàn TP.HCM có 32 đại lý ngoài Tuy nhiên đến năm 2010, không còn đại lý nào tham gia công tác kinh doanh cho EVNTelecom Điều này chứng tỏ hai vấn đề chính yếu:

Line 0 0

Tổng cộng 1,115 65,022 122,376 77,008 105,808 43,051 Để nhìn rõ hơn mức độ tăng gỉam thuê bao qua các năm của từng loại hình dịch vụ CDMA, E-Tel, E-Net, ta xem các biểu đồ duới đây: Đơn vị tính: thuê bao

Hình 2.10: Số lƣợng thuê bao dịch vụ CDMA từ năm 2005 đến 2010 Đơn vị tính: thuê bao

Hình2.11: Số lƣợng thuê bao dịch vụ E-Tel từ năm 2005 đến 2010 Đơn vị tính: thuê bao

Hình 2.12: Số lƣợng thuê bao dịch vụ E-Net từ năm 2005 đến 2010

Thông qua bảng 2.14 và các biểu đồ thể hiện số lượng thuê bao các loại hình dịch vụ từ năm 2005 đến năm 2010, chúng ta có thể thấy rõ:

- Song song với doanh thu, số thuê bao của CDMA cũng có cơ cấu chủ đạo trong các loại hình dịch vụ Tuy nhiên, tốc độ phát triển thuê bao không đều đặn, có vẻ như nó trồi sụt tuỳ theo từng năm và tuỳ theo mức độ tác động của sự thúc đẩy có chủ ý

- E-Tel, đăc biệt là E-Net tuy có giá trị không lớn trong cơ cấu các loại hình dịch vụ như sự phát triển thuê bao của loại hình dịch vụ này mang tính ổn định nhiều hơn do tính đặc thù cuả việc tập trung vào khúc thị trường đã được xác định ngay từ lúc đầu tư ban đầu

Từ những phân tích về cơ cấu doanh thu đi đôi với sự phát triển thuê bao

Chúng ta có thể xác định một định hướng chiến lược sản phẩm mà ta sẽ đề cập ở chương 3

2.5.4.3 Doanh thu và lợi nhuận

Bảng 2.14: Tình hình doanh thu viễn thông của EVNHCMC từ năm 2005 đến

Từ khoản doanh thu phát sinh như trong bảng 2.15, hoa hồng được hưởng theo quy chế phân chia doanh thu của EVNTelecom được tính theo tỷ lệ 55% dành cho EVNTelecom và 45% dành cho EVNHCMC Vậy Lượng Doanh thu thực do EVNHCMC được hưởng để phục vụ toàn bộ hoạt động kinh doanh viễn thông được tính lại như sau:

Bảng 2.15: Doanh thu hoa hồng được hưởng năm 2005 – 2010 Đvt: triệu đồng

Năm DT tổng DT đƣợc hưởng

Với lượng doanh thu hoa hồng có được như trên, ta có thể dễ dàng đối chiếu được lượng doanh thu nhỏ bé mà EVNHCMC có được từ hoạt động kinh doanh viễn thông với lượng chi phí khổng lồ từ việc vận hành một bộ máy cồng kềnh nhưng không hiệu quả, từ việc sửa chữa bảo hành thiết bị đầu cuối, chi phí triển khai xây dựng các đại lý bán lẻ các chương trình chiêu thị Ngoài ra, một số điểm yếu của quá trình hoạt động kinh doanh viễn thông của EVNHCMC còn được thể hiện qua hai hạn chế sau:

- Bất hợp lý trong việc phân chia doanh thu hoa hồng

- Việc kinh doanh chưa đủ mạnh để có thể dần đạt hoà vốn

2.5.4.4 Tình hình các công tác hỗ trợ bán hàng

* Tình hình phát triển đại lý bán lẻ:

Ta tham khảo tình hình phát triển đại lý qua bảng dữ liệu 2.15:

Bảng 2.16: Tình hình phát triển đại lý bán lẻ Đvt: Đại lý

Tương ứng với phân bố của các Công ty Điện lực Khu vực trên địa bàn TP.HCM, mỗi một Công ty Điện lực chịu trách nhiệm thiết lập và hỗ trợ công tác kinh doanh cho các đại lý Tính đến năm 2009 trên địa bàn TP.HCM có 32 đại lý ngoài Tuy nhiên đến năm 2010, không còn đại lý nào tham gia công tác kinh doanh cho EVNTelecom Điều này chứng tỏ hai vấn đề chính yếu:

Một là, công tác kinh doanh các dịch vụ viễn thông trên địa bàn không đủ sức hấp dẫn đối với các nhà phân phối dịch vụ lẻ Các nhà phân phối lẻ họat động dựa trên phần hoa hồng được hưởng từ nhà cung cấp dịch vụ Trong trường hợp này, lợi ích của họ đã không được đáp ứng và sự hỗ trợ, nỗ lực triển khai công tác phát triển đại lý của nhà cung cấp dịch vụ chưa được chú trọng, chính sách không nhất quán trong tòan hệ thống phân phối

Hai là, sâu thẳm trong việc hệ thống đại lý không được hình thành và phát triển tốt là giá trị cốt lõi của sản phẩm dịch vụ viễn thông chưa đủ sức hấp dẫn đối với người tiêu dùng Không có xu hướng tìm kiếm của người tiêu dùng đối với các dịch vụ này

* Tình hình các công tác hỗ trợ bán hàng:

Cũng như các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác các chương trình quảng cáo, chương trình khuyến mãi cho các gói sản phẩm dịch vụ luôn được tung ra theo từng thời điểm trong năm

- Đối với dịch vụ E-Com (điện thoại cố định không dây): chương trình hỗ trợ thiết bị đầu cuối được thực hiện hầu như quanh năm; người sử dụng dịch vụ không phải trả tiền thiết bị đầu cuối có giá trị tương đối cao thay vào đó thực hiện cam kết sử dụng dịch vụ không dưới 12 tháng

- Đối với dịch vụ E-Tel (điện thoại cố định có dây và internet ADSL): chương trình hỗ trợ modem ADSL và miễn tiền phí hoà mạng được liên tục thực hiện đối với các khu vực thuê bao tập trung như các cao ốc, chung cư cao tầng, khu dân cư…

- Điểm nổi bật của dịch vụ E-Tel là tỷ lệ rớt mạng là rất thấp so với các nhà cung cấp dịch vụ khác do tận dụng được lợi thế đường truyền cáp quang trục phủ khắp Thành phố và cấu trúc mạch vòng đã được xây dựng hoàn thiện Thời gian khắc phục sự cố hoặc xử lý các yêu cầu nhanh của khách hàng về các lĩnh vực liên quan đến dịch vụ đang sử dụng đều được đáp ứng không quá 2 giờ nhờ sự can thiệp nhanh của đội ngũ trực vận hành 24/24 theo chế độ ca kíp tương đương với trực vận hành của hệ thống điện

- Công tác thu cước được xem là một hỗ trợ rất tốt cho công tác bán hàng Với kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực thu tiền điện tại nhà Công tác thu tiền cước viễn thông tại nhà khách hàng đã được triển khai rất hiệu quả Thực thu/ trưng thu luôn đạt tỉ lệ trên 95% Song song với việc thu cước tại nhà, nhân viên thu cước khiêm luôn nhiệm vụ chăm sóc khách hàng thông qua việc tiếp nhận bảo trì sửa chữa đối với điện thoại cố định không dây

- Đối với dịch vụ E-phone, E-Mobile (di dộng): Các gói khuyến mãi xuất hiện với tầng số thấp hơn hẳn so với các nhà mạng khác

- Một số chương trình quảng cáo tập trung trên phương tiện báo chí hoặc truyền hình không đủ mạnh về mức độ hấp dẫn và không đủ liều lượng để tác động đến người xem

- Các kênh truyền thông về dịch vụ viễn thông được lồng ghép vào các chương trình quảng bá tiết kiệm điện được Tổng Công ty Điện lực thực hiện thực chất không mang lại hiệu quả thích đáng, thậm chí còn có thể mang đến kết quả ngược lại như mong muốn