Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Cùng với sự phát triển tích cực trong lĩnh vực CNTT, truyền thông Việt Nam ngày càng hội nhập với thế giới Dịch vụ thông tin vệ tinh, mặc dù còn non trẻ, đã thu hút sự chú ý từ năm 2008 khi Việt Nam phóng vệ tinh Vinasat 1 Nhận thấy tiềm năng của thị trường, Công ty cổ phần Truyền thông kết nối được thành lập vào năm 2009 Mặc dù còn nhỏ so với các tập đoàn viễn thông lớn, nhưng với quyết tâm và kinh nghiệm của các thành viên sáng lập, công ty hy vọng sẽ từng bước phát triển theo kế hoạch đã đề ra.
Doanh nghiệp được thành lập vào năm 2009, nhưng bộ máy tổ chức vẫn chưa hoàn thiện, dẫn đến việc đưa doanh nghiệp hoạt động đúng lộ trình gặp nhiều khó khăn Do đó, kết quả nghiên cứu là rất cần thiết cho hoạt động hiện tại và tương lai của doanh nghiệp.
Thị trường thông tin vệ tinh tại Việt Nam vẫn còn non trẻ và thiếu cạnh tranh, với một số doanh nghiệp đang cung cấp dịch vụ độc quyền Để xâm nhập thành công vào thị trường này, các công ty cần xây dựng chiến lược cụ thể và thực hiện các bước đi hợp lý.
Đánh giá xu hướng môi trường bên ngoài cho thấy lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông vệ tinh đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức Các công nghệ mới và nhu cầu tăng cao về kết nối toàn cầu tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển Tuy nhiên, cạnh tranh khốc liệt và các quy định pháp lý nghiêm ngặt cũng là những đe dọa cần được chú ý Do đó, việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này là cần thiết để định hình chiến lược kinh doanh hiệu quả trong tương lai.
Đề xuất các chiến lược nhằm khai thác cơ hội từ môi trường kinh doanh, tập trung vào việc phát huy tối đa năng lực lõi của PointComm trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông vệ tinh.
Từ mục tiêu nghiên cứu đó, tác giả đặt ra những câu hỏi cần trả lời như sau:
PointComm cần khai thác những cơ hội như mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ và ứng dụng công nghệ mới để tăng cường sức cạnh tranh Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần nhận diện và giảm thiểu các nguy cơ như rủi ro từ thị trường, biến động kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt trong ngành Việc quản lý tốt những yếu tố này sẽ giúp PointComm phát triển bền vững và đạt được mục tiêu kinh doanh.
- Điểm mạnh, điểm yếu của PointComm và đặc biệt là năng lực lõi (core Competencies) của PointComm trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông là gì?
PointComm sẽ triển khai chiến lược kinh doanh tập trung vào việc khai thác các cơ hội phù hợp với năng lực lõi của mình Điều này nhằm mục tiêu đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trong thị trường viễn thông.
Phương pháp nghiên cứu
3.1 Nguồn dữ liệu thu thập:
Thông tin thứ cấp bao gồm dữ liệu thị trường và thông tin về đối thủ cạnh tranh, được cung cấp bởi các cá nhân và tổ chức có trách nhiệm Ngoài ra, nó còn được thu thập từ các báo cáo, tạp chí chuyên ngành, cũng như các bản báo cáo thống kê từ các cơ quan quản lý nhà nước.
Thông tin sơ cấp được thu thập từ các cuộc phỏng vấn trực tiếp và phiếu trả lời câu hỏi, với chi tiết có trong phụ lục 2 và 3 Đối tượng phỏng vấn là những nhà quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin vệ tinh và thị trường viễn thông, đảm nhiệm chức vụ từ Phó phòng trở lên tại các công ty và tập đoàn viễn thông lớn trong và ngoài nước.
Bài viết cung cấp thông tin đánh giá hoàn cảnh nội bộ của PointComm thông qua các cuộc phỏng vấn với cán bộ chủ chốt, bao gồm lãnh đạo các phòng ban, ban giám đốc và hội đồng quản trị.
Đề tài áp dụng phương pháp định tính để xử lý thông tin, bao gồm việc phỏng vấn và khảo sát Kết quả thu thập được sẽ được tính toán, phân tích và biện luận, đồng thời loại bỏ dữ liệu không cần thiết Qua đó, giá trị trọng số của các tiêu chí trong phỏng vấn sẽ được xác định (chi tiết xem tại Phụ lục 1).
Sơ đồ 0.1: Khung nghiên cứu
Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm các phần với các nội dung chủ yếu của từng phần như sau:
- Phần mở đầu: nêu lý do chọn đề tài; mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Truyền thông Kết nối điểm
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Truyền thông Kết nối điểm đến 2017
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược, quản trị chiến lược
Khái ni ệ m chi ế n l ượ c kinh doanh
Khái niệm chiến lược, có nguồn gốc từ binh pháp quân sự, được áp dụng trong nhiều lĩnh vực như quân sự và chính trị Từ giữa thế kỷ 20, chiến lược đã mở rộng sang các lĩnh vực kinh tế và xã hội Thông thường, chiến lược được hiểu là phương pháp thực hiện các nhiệm vụ cụ thể trong một khoảng thời gian dài.
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh
Theo tập đoàn tư vấn kinh doanh BCG, chiến lược kinh doanh được định nghĩa là việc xác định và phân bổ nguồn lực hiện có nhằm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp.
Theo giáo sư Michael Porter, một trong những chiến lược gia hàng đầu tại Đại học Harvard, chiến lược kinh doanh nhằm đối phó với cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được và những phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo giáo sư Alfred DuPont Chandler từ Đại học Harvard, chiến lược được hiểu là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, từ đó xác định các hành động cần thực hiện và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Theo phương pháp C3, chiến lược được định nghĩa là một giải pháp bền vững, nhằm tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Theo Fred R David: “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” 1
Chiến lược kinh doanh là hệ thống giải pháp dài hạn giúp doanh nghiệp phát triển sản xuất và kinh doanh, với các đặc điểm chung như tính linh hoạt và tính chủ động Nó nhằm tối thiểu hóa việc sử dụng tài nguyên, tập trung vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, đồng thời đảm bảo các mục tiêu được đặt ra là chính xác và khả thi.
Ho ạ ch đị nh chi ế n l ượ c
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên trong quản trị chiến lược, bao gồm việc xác định nhiệm vụ kinh doanh và tiến hành khảo sát để phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội bộ, cũng như cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài Quá trình này cũng liên quan đến việc xác lập sứ mạng và các mục tiêu dài hạn, từ đó xây dựng và lựa chọn những chiến lược phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Hoạch định chiến lược là một quá trình nghiên cứu có hệ thống, yêu cầu sự tham gia tích cực từ cả lãnh đạo và nhân viên Để đảm bảo tất cả các thành viên đều có cùng một cách tiếp cận, hiểu biết và phương pháp thực hiện, việc thống nhất trong tư duy và hành động là vô cùng cần thiết.
Qu ả n tr ị chi ế n l ượ c kinh doanh
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu và phân tích môi trường hiện tại và tương lai, từ đó xác định và hoạch định các mục tiêu cho doanh nghiệp Quá trình này bao gồm việc thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra trong cả môi trường hiện tại và tương lai.
Cũng có một khái niệm khác
“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá
Quản trị chiến lược là quá trình ra quyết định liên quan đến nhiều chức năng trong tổ chức, giúp đạt được các mục tiêu đã đề ra Theo Fred R.David (2006), việc này đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của tổ chức.
Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Hình thành chiến lược là bước quan trọng trong việc xác định nhiệm vụ kinh doanh, bao gồm thu thập thông tin, phỏng vấn và phân tích để nhận diện các yếu tố tác động từ bên trong và bên ngoài Quá trình này giúp đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế phù hợp.
Thực hiện chiến lược là giai đoạn quan trọng, trong đó Ban lãnh đạo đưa ra quyết định hành động và toàn thể nhân viên thực hiện các chiến lược đã được đề ra Các hoạt động chính bao gồm thiết lập mục tiêu hàng năm, xây dựng chính sách và phân bổ nguồn lực hiệu quả Đánh giá chiến lược là bước tiếp theo, giúp xem xét các yếu tố, đo lường kết quả thực hiện và thực hiện điều chỉnh cần thiết để nâng cao hiệu quả.
1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp kiểm soát tình hình và phản ứng linh hoạt với từng hoàn cảnh cụ thể Quá trình này không chỉ cung cấp định hướng rõ ràng mà còn xác định các mục tiêu ngắn, trung và dài hạn cho doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, hoạch định chiến lược trở thành công cụ quan trọng để đối phó với những thách thức và cơ hội tương lai Quá trình này không chỉ định hướng rõ ràng cho doanh nghiệp mà còn cung cấp mục tiêu cụ thể cho tất cả các thành viên, giúp họ hiểu rõ hơn về lộ trình phát triển trong tương lai.
2 : Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Bản dịch của Trương Công Minh - Trần Tuấn Thạc - Trần Thị Tường Như, NXB Thống kê, trang 28.
Phân tích, hình thành và lựa chọn chiến lược
Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Hoạch định chiến lược như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý
Các tổ chức và cá nhân có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu quả hơn là không hoạch định
Trong bối cảnh toàn cầu hóa mạnh mẽ và sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật cùng công nghệ, môi trường kinh doanh đang thay đổi liên tục Do đó, việc hoạch định chiến lược trở nên vô cùng quan trọng cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm việc xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp, cùng với việc phân tích môi trường kinh doanh để nhận diện cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu Việc xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh nhằm phát huy các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và né tránh đe dọa từ môi trường Môi trường tổ chức bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và hoàn cảnh nội bộ.
1.2.1 Tầm nhìn sứ mạng, và mục tiêu của doanh nghiệp
Tầm nhìn của doanh nghiệp là bức tranh kỳ vọng về tương lai trong 5-10 năm tới, thể hiện rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi Nó không chỉ phản ánh ước muốn và tham vọng của doanh nghiệp mà còn thiết lập định hướng và khuôn khổ cho việc hoạch định chiến lược Do đó, doanh nghiệp cần trả lời câu hỏi "Bạn muốn đi đến đâu?" và "Bạn nỗ lực kiến tạo điều gì?" để xác định con đường phát triển rõ ràng.
Sứ mệnh của doanh nghiệp xác định lý do tồn tại, nêu rõ giá trị và lợi ích mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng Nó phản ánh mục tiêu phục vụ và cam kết của doanh nghiệp trong việc tạo ra những giá trị tích cực cho xã hội.
Sứ mạng của công ty là tuyên ngôn thể hiện cam kết của doanh nghiệp đối với xã hội, đồng thời khẳng định giá trị và tính hữu ích của công ty trong việc phục vụ cộng đồng.
Là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một giai đoạn nhất định
Mục tiêu của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc hiện thực hóa bản tuyên bố sứ mạng Nghiên cứu và xác định mục tiêu là nền tảng thiết yếu cho việc xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả.
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.2.1 Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Sơ đồ 1.2 : Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp 3
Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp cho phép phân tích các yếu tố nội bộ, từ đó đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Việc này giúp xây dựng các chính sách phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trên thị trường.
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên trong như nhân sự, tổ chức, cơ cấu lao động, năng lực tài chính, văn hóa
(1) Các hoạt động đầu vào gắn liền với hoạt động tiếp nhận, bảo quản các yếu tố đầu vào của của quá trình sản xuất;
3 : Micheal Porter (1985), Competitive Advantage, NewYord Free Press, Page 37.
Cấu trúc hạ tầng của công ty
(QT tổng quát, hoạch định CK, KH, Kế toán, Tài Chính, IT)
Quản trị nguồn nhân lực
(Tuyển chọn, huấn luyện, đào tạo, phát triển, đãi ngộ)
(R&D, thiết kế, cải tiến sp và quy trình, tìm NVL, NCTT)
(Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, DV)
Các hoạt động đầu vào
(Lưu trữ, sử dụng NVL thô và xếp hàng vào kho)
(MM, lắp ráp, sản xuất phụ tùn, vận hành kiểm tra)
Các hoạt động đầu ra
(Bao bì, lưu kho và phân loại nhưng sản phẩm)
(Quảng cáo, khuyến mãi, định giá, kênh phân phối)
(Lắp đặt, sửa chữa, bảo hành)
Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động chủ yếu
(2) Vận hành gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng;
(3) Các hoạt động đầu ra bao gồm các hoạt động vận chuyển, phân phối, bảo quản nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng;
(4) Marketing và bán hàng: các hoạt động xoay quanh bốn vấn đề chính hỗn hợp: sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối;
Dịch vụ khách hàng bao gồm lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp linh kiện và bộ phận, điều chỉnh sản phẩm, cùng với việc đáp ứng nhanh chóng và lịch sự các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.
Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và mua sắm, cùng với các vấn đề về cấu trúc hạ tầng của công ty, đều đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh cốt lõi
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ lợi thế cạnh tranh, mà lợi thế này lại xuất phát từ nguồn lực và năng lực nội tại Để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, các doanh nghiệp cần phát triển những năng lực cốt lõi của mình.
- Tạo sự khác biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác
- Là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh
- Tạo ra hiệu quả tốt khi dựa trên các nguồn lực vô hình và năng lực tổ chức tốt
- Bốn điều kiện duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp (VRIN):
• Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/dịch vụ và tạo ra giá trị độc nhất
• Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được
• Không thể bắt chước (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng sao chép hoặc sản xuất ra
• Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để tạo ra những chiến lược tương tự không có sẵn
Năng lực cốt lõi bao gồm công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, hệ thống phân phối và thương hiệu mạnh Những yếu tố này giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh trong hoạt động sản xuất và kinh doanh.
1.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài a Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tập hợp tất cả các yếu tố Vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp
Phân tích môi trường vĩ mô là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện các vấn đề hiện tại mà họ đang đối mặt Môi trường vĩ mô có tác động đến mọi ngành nghề kinh doanh Để hiểu rõ hơn về hoạt động của doanh nghiệp, cần chú trọng vào việc phân tích các yếu tố vĩ mô, trong đó yếu tố kinh tế là một khía cạnh then chốt.
Yếu tố vĩ mô của nền kinh tế có tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm tốc độ tăng trưởng, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, các cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp và thu nhập quốc dân Mỗi yếu tố này vừa có thể tạo ra cơ hội kinh doanh, vừa có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Thể chế chính trị và kinh tế xã hội, bao gồm luật pháp, văn bản chính phủ, và quy định về chính sách, có vai trò quan trọng trong việc tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự tồn tại mà còn quyết định sự phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp.
Các yếu tố xã hội như văn hóa, tôn giáo, dân số, cơ cấu dân cư và phong tục tập quán ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự hiểu biết và thích ứng với những yếu tố này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chiến lược và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược a4 Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên khoáng sản và môi trường sinh thái đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp Việc hiểu rõ các yếu tố này không chỉ giúp doanh nghiệp bảo vệ môi trường mà còn hỗ trợ trong việc đưa ra các quyết định và biện pháp thực hiện hiệu quả.
CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Theo Fred R David, để xây dựng một chiến lược hiệu quả, cần thực hiện qua ba giai đoạn cơ bản, sử dụng các công cụ phù hợp cho từng bước trong quy trình này.
Giai đoạn 1: Phân tích thông tin đầu vào bao gồm các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, tóm tắt thông tin cơ bản cần thiết để hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2 là giai đoạn kết hợp, nơi chúng ta phát triển các chiến lược khả thi bằng cách sắp xếp và kết hợp các yếu tố nội bộ và ngoại bộ quan trọng Trong giai đoạn này, việc lựa chọn ma trận phân tích như SWOT, BCG, IE, hay SPACE là cần thiết; tuy nhiên, tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố và đề xuất những chiến lược phù hợp.
Giai đoạn quyết định trong quy trình lập kế hoạch chiến lược chỉ sử dụng kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận này dựa trên thông tin thu thập ở giai đoạn một để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi đã được xác định ở giai đoạn hai, từ đó giúp lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho tổ chức.
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Đây là công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này
Các bước hình thành ma trận IFE
B ướ c 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng cho từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Tổng các mức độ quan trọng này cần đạt giá trị 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ xác định điểm yếu lớn nhất (phân loại 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại 4) Sự phân loại này dựa trên cơ sở của doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 được xác định dựa trên cơ sở của ngành.
B ướ c 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận, với tổng điểm nằm trong khoảng từ 1 đến 4 Tổng số điểm không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5, doanh nghiệp sẽ yếu về nội bộ; ngược lại, nếu tổng số điểm trên 2,5, doanh nghiệp sẽ mạnh về nội bộ.
1.3.2 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp so sánh khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành bằng cách phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Qua đó, nhà quản trị chiến lược có thể nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cũng như của các đối thủ Điều này cho phép xác định lợi thế cạnh tranh và những điểm yếu cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, cần thực hiện 5 bước cụ thể.
B ướ c 1 : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Phân loại này phản ánh mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0.
Bước 3: Đánh giá và xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, phản ánh khả năng của doanh nghiệp đối với từng yếu tố Cụ thể, trọng số 4 biểu thị cho mức độ tốt, 3 cho trên trung bình, 2 cho trung bình và 1 cho yếu.
B ướ c 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
B ướ c 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài như kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá môi trường kinh doanh Việc sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài giúp hệ thống hóa và phân tích các yếu tố này một cách chính xác và khoa học hơn.
Các bước thiết lập ma trận EFE
Bước 1: Xác định từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến thành công của doanh nghiệp, dựa trên quá trình phân tích các yếu tố bên ngoài.
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), đảm bảo tổng số mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố cộng lại bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công nhằm đánh giá cách thức phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Cụ thể, mức 4 thể hiện phản ứng tốt, mức 3 là phản ứng trên trung bình, mức 2 là phản ứng trung bình và mức 1 là phản ứng kém Các mức phân loại này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp.
Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành
B ướ c 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố
B ướ c 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM
GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY
Tên đầy đủ bằng tiếng Việt:
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM
Tên đầy đủ bằng tiếng Anh:
Tên viết tắt bằng tiếng Anh:
POINTCOMMUNICATION CORP Địa chỉ trụ sở chính: 319A Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 3, TP.HCM Địa chỉ Chi nhánh tại HN: số 16 Ngọc Khánh, Ba đình, TP Hà nội
Hai phong: Km 5 đường Phạm Văn Đồng, Quận Dương kinh
Singapore: 9 Temasek Boulevard, #01 B Suntec Tower 1, Singapore 038987
USA: 23426 Waters Overlook Công ty, Leesburg, VA 40176
Công ty Cổ phần Truyền thông kết nối điểm (PointCommunications) được thành lập vào năm 2009 với sự tham gia của 3 cổ đông chiến lược, trong đó Công ty CP CNTT GENPAC là thành viên sáng lập và nắm giữ 55% cổ phần Để biết thêm thông tin, bạn có thể liên hệ qua số điện thoại +1 703 345 3834, truy cập website www.point.info hoặc gửi email đến info@point.info.
Công ty Cổ phần CNTT GENPAC là một trong những công ty liên doanh tiên phong tại Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin, được thành lập giữa Tổng công ty Điện tử và Tin học Việt Nam và hãng máy tính hàng đầu Châu Âu Bull (Cộng hòa Pháp) GENPAC đã đóng góp tích cực vào sự phát triển ứng dụng tin học tại Việt Nam, đồng hành cùng sự phát triển chung của đất nước.
Năm 1996, GENPAC chuyển đổi thành công ty 100% vốn nhà nước thuộc Tổng ty Điện tử & Tin học Việt Nam sau khi hết thời hạn liên doanh Tiếp theo, bộ phận IBM Solution của Công ty CMT đã được sáp nhập vào GENPAC, tạo nên một đơn vị mạnh mẽ trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Năm 2001, chi nhánh Tổng Công Ty Điện Tử Tin Học Việt Nam đã tách ra và thành lập Công ty Công Nghệ Thông Tin GENPAC Đây là một công ty hạch toán độc lập, 100% vốn nhà nước, thuộc thành viên của Tổng Công Ty Điện Tử và Tin Học Việt Nam.
Năm 2007, GENPAC đã tiến hành cổ phần hóa nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh, đồng thời thành lập các công ty con hoạt động độc lập về hạch toán kinh tế Các công ty này hoạt động theo điều lệ của Công ty Cổ phần và tuân thủ các quy định của Luật Doanh nghiệp, đồng thời kế thừa năng lực của GENPAC.
GENPAC, với hơn 20 năm kinh nghiệm, đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu cho các giải pháp, phần mềm và thiết bị trong các chương trình tin học hóa của Nhà nước Công ty phục vụ hầu hết các lĩnh vực kinh tế và các cơ quan, bộ, ngành chủ chốt của nền kinh tế quốc dân.
Dù bất cứ một lĩnh vực nào:
- Hệ thống thông tin tài chính
- Hiện đại hóa hệ thống ngân hàng
- Hệ thống thông tin thống kê Nhà nước
- Tin học phục vụ an ninh, quốc phòng, đời sống như: điện lực, cấp nước, bảo hiểm
- Khai thác Cảng và dịch vụ hàng hải
- Hiện đại hóa các ngành sản xuất và dịch vụ
Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong các lĩnh vực y tế, văn hóa, xã hội và giáo dục GENPAC khẳng định vị thế là nhà cung cấp các giải pháp CNTT tiên tiến, đa dạng và phù hợp với nhiều môi trường, nhờ vào đội ngũ chuyên gia kỹ thuật dày dạn kinh nghiệm và được đào tạo bài bản.
Vốn pháp định 45 tỷ vnđ
Doanh thu năm 2010: trên 200 tỷ Ý t ưở ng thành l ậ p PointComm
PointComm được thành lập từ ý tưởng và sự đồng thuận của các thành viên sáng lập, với mục tiêu xây dựng công ty vững mạnh trong lĩnh vực thông tin vô tuyến, đặc biệt là thông tin vệ tinh, đồng thời hoạt động như một nhà tích hợp hệ thống truyền thông.
Trong kế hoạch 10 năm, GENPAC hướng tới việc phát triển thành một tổng công ty truyền thông đa dịch vụ Công ty sẽ cung cấp các dịch vụ nội dung số, giải pháp và sản xuất phần mềm, đồng thời hoạt động như nhà tích hợp hệ thống CNTT và Viễn thông Ngoài ra, GENPAC cũng sẽ cung cấp hạ tầng Viễn thông và thông tin vô tuyến.
Dựa trên chiến lược đó GENPAC đã xây dựng thành công các Công ty thành viên mà GENPAC chiếm 55% vốn đăng ký:
- Công ty CP hệ thống Gen: chuyên về tích hợp hệ thống CNTT và Viễn thông
Công ty CP Giải pháp Gen chuyên cung cấp các giải pháp và phát triển phần mềm, bao gồm phần mềm quản lý doanh nghiệp (ERP) và các giải pháp xử lý ảnh, bản đồ.
- Công ty CP Chữ ký Số Gen: là một trong những Công ty cung cấp chữ ký số được cấp phép hoạt động
- Công ty CP Truyền thông Kết nối điểm (PointComm): Cung cấp dịch vụ Viễn thông và Thông tin vệ tinh
GENPAC đặt mục tiêu phát triển PointComm thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông và thông tin vệ tinh tại khu vực Đông Dương, bao gồm Việt Nam, Lào và Campuchia Sau 2 năm hoạt động, công ty đã đạt được những kết quả đáng kể trong việc mở rộng dịch vụ và nâng cao chất lượng.
Đầu tư hạ tầng và đào tạo đội ngũ kỹ thuật, kinh doanh đã được hoàn thành, sẵn sàng cho việc đưa hệ thống và dịch vụ vào hoạt động.
Chúng tôi đã giới thiệu giải pháp đến hầu hết khách hàng tiềm năng và nhận được sự phản hồi tích cực cùng với nhiều yêu cầu về việc cung cấp thử nghiệm dịch vụ.
Kế hoạch thực hiện đã bị chậm trễ 6 tháng do quy trình nhập hàng và lắp đặt hệ thống phức tạp, hoàn toàn phụ thuộc vào chuyên gia nước ngoài.
Triển khai hệ thống trong bối cảnh thị trường tài chính và tỷ giá có nhiều biến động phức tạp đã làm gia tăng chi phí cho doanh nghiệp, đồng thời gây ra một số khó khăn trong việc huy động vốn.
2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của tổng công ty Đ ánh giá s ơ đồ t ổ ch ứ c
Sơ đồ tổ chức gồm có HĐQT , Ban kiểm soát và tổ chức điều hành từ tổng giám đốc trở xuống
Phòng Kinh doanh ti ế p th ị
- Lập ước bán hàng hàng năm
- Lập kế hoạch để đạt được doanh số bán hàng yêu cầu
- Chịu trách nhiệm soạn thư chào hàng cho khách hàng
- Quản lý các yêu cầu và các quan hệ với khách hàng
- Thực hiện các hoạt động và báo cáo bán hàng hàng quý
- Chủ trì hội thảo và các sự kiện bán hàng
- Cung cấp các thông tin và năng lực của công ty cho khách hàng
- Thực hiện thăm hỏi khách hàng nhằm hỗ trợ mục đích kinh doanh
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ bộ máy tổ chức PointComm 5
Phòng K ỹ thu ậ t và gi ả i pháp
- Chịu trách nhiệm về kỹ thuật và hiệu suất của mạng
- Phát triển các tiêu chuẩn hiệu suất mạng và cách thức đo lường hiệu suất này
5 : Phòng hành chính, tổng hợp PointComm cung cấp
- Phát triển các dịch vụ mới, nâng cấp mạng và đề xuất các yêu cầu cải tiến mới
- Cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho vận hành mạng và các sự cố tại vị trí khách hàng
- Hướng dẫn nhân viên kinh doanh soạn thảo thư chào hàng
- Báo cáo cho Ban Giám đốc hàng quý
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Yếu tố chính trị và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh dịch vụ có đầu tư lớn về hạ tầng kỹ thuật và công nghệ Sự ổn định chính trị và minh bạch quyền sở hữu là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, đồng thời tạo niềm tin cho các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong việc đầu tư xây dựng hạ tầng.
- Chủ trương của chính phủ đầu tư Vinasat 1: Ngày 18 tháng 10 năm 2005,
Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 1104/QĐ-TTg phê duyệt Dự án phóng vệ tinh viễn thông Việt Nam (Vinasat), giao Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) làm chủ đầu tư Dự án có tổng mức đầu tư gần 300 triệu USD, với cơ cấu nguồn vốn bao gồm 20% vốn tự có của chủ đầu tư và 80% vốn vay.
Mục tiêu chính của dự án là phóng một vệ tinh vào quỹ đạo 132° Đông, đã được đăng ký trên quỹ đạo vệ tinh địa tĩnh, cho phép bất kỳ điểm nào trên Trái Đất có thể nhìn thấy vệ tinh cố định trên bầu trời.
Vinasat-1 cung cấp dịch vụ phủ sóng toàn bộ lãnh thổ Việt Nam và mở rộng đến Nhật Bản, miền đông Trung Quốc, bán đảo Triều Tiên, Ấn Độ, các quốc gia Đông Nam Á, Úc, biển Đông và một phần Myanmar.
- Chủ trương của chính phủ đầu tư Vinasat 2: Ngày 31 tháng 12 năm 2009
Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt chủ trương đầu tư cho dự án vệ tinh Vinasat 2 theo thông báo Số 2602/TTg-KTN Mục tiêu của VINASAT-2 là thúc đẩy sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, duy trì vị trí quỹ đạo và tối ưu hóa hiệu quả từ hạ tầng sẵn có của hệ thống VINASAT-1 Dự án cũng nhằm củng cố đội ngũ chuyên gia Việt Nam, góp phần phát triển công nghệ thông tin vệ tinh trong nước.
Quyết định số 158/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 18 tháng 10 năm 2001 phê duyệt Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiện đại hóa mạng Viễn thông Việt Nam Chiến lược này nhấn mạnh việc nắm vững công nghệ và đảm bảo độc lập chủ quyền, đặc biệt là trong việc sở hữu và làm chủ hạ tầng truyền thông vô tuyến, bao gồm vệ tinh Vinasat.
Dựa trên các cơ sở chính trị và pháp luật hiện có, đây là cơ hội thuận lợi cho nhiều doanh nghiệp tham gia và làm chủ thị trường nội địa dưới sự điều tiết vĩ mô của chính phủ Khi chính sách có định hướng rõ ràng, doanh nghiệp sẽ nhận được thông tin cần thiết để đưa ra quyết định đầu tư hiệu quả.
2.2.1.2 Các yếu tố kinh tế
Trong 10 năm qua, Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng kinh tế hàng năm từ 5 đến 8% Thu nhập bình quân đầu người toàn quốc đạt hơn 1.000 USD, trong khi tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, con số này gần 2.000 USD Sự tăng trưởng này đã có ảnh hưởng đáng kể đến chi tiêu cho công nghệ.
Với mức sống ngày càng cao, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện và nhu cầu càng được nâng lên
Nền kinh tế đang chuyển mình hướng tới mô hình không khói và tri thức, trong khi các doanh nghiệp nhanh chóng thích ứng với sự phát triển toàn cầu bằng cách áp dụng công nghệ vào quy trình sản xuất và quản lý.
Mặc dù vậy nếu so sánh thu nhập trên đầu người với các nước khác trong khu vực thì
Việt nam vẫn thuộc nước nghèo vì vậy yếu tố kinh tế cũng có thể là nguy cơ cho doanh nghiệp
Nhiều người dân vẫn chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của an toàn thông tin, do ảnh hưởng của các yếu tố truyền thống và tâm lý chủ quan, dẫn đến việc phụ thuộc vào đám đông Điều này tạo ra một thách thức lớn trong việc nâng cao nhận thức và bảo vệ thông tin cá nhân.
2.2.1.3 Môi trường tự nhiên - Dân số
Việt Nam có dân số đông, với 85.789.573 người tính đến tháng 4 năm 2009, đứng thứ ba ở Đông Nam Á và thứ 13 toàn cầu Sự gia tăng nhu cầu tiêu dùng trong những năm tới sẽ được thúc đẩy bởi tăng trưởng kinh tế và sự phát triển công nghệ, từ đó tạo ra sản phẩm phù hợp với nhu cầu Hệ thống vận chuyển và lưu thông hàng hóa cũng sẽ ảnh hưởng tích cực đến chiến lược phát triển công nghệ truyền thông.
Lãnh thổ Việt Nam kéo dài hơn 3000 km từ Móng Cái đến Cà Mau, với địa hình miền Trung phức tạp, bao gồm núi và bờ biển, gây khó khăn trong việc triển khai hạ tầng viễn thông hữu tuyến Trong bối cảnh này, thông tin vô tuyến, đặc biệt là thông tin vệ tinh, trở nên cực kỳ cần thiết để đưa công nghệ và thông tin đến các vùng xa xôi và hẻo lánh.
Yếu tố môi trường tự nhiên, dân số đông, địa hình đa dạng với nhiều trung du, miền núi, rừng và biển đảo tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ thông tin vô tuyến Điều này mở ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực này.
2.2.1.4 Sự phát triển của Khoa học công nghệ
Ngày 14 tháng 10 năm 1957, Liên xô phóng vệ tinh đầu tiên vào quỹ đạo, khởi đầu cho cuộc chạy đua vào không gian giữa Liên xô và Mỹ
Những vệ tinh đầu tiên, với thiết bị vô tuyến đơn giản, đã bay vào quỹ đạo cách trái đất 900km và chỉ phát ra những tín hiệu bíp bíp về trái đất.
Vào thập niên 70 và 80 của thế kỷ 20, kỹ thuật vô tuyến điện tử đã phát triển mạnh mẽ, cho phép các vệ tinh truyền tín hiệu tương tự phục vụ cho việc truyền thoại và dữ liệu xuyên lục địa Thời điểm này, cáp sợi quang chưa ra đời, khiến việc sử dụng vệ tinh cho viễn thông trở nên tốn kém.
PHÂN TÍCH ĐIỂM YẾU – ĐIỂM MẠNH - CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ
S1 Sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ
S2 Chương trình hậu mãi và chăm sóc khách hàng
S3 Ứng dụng công nghệ hiện đại
S4 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ do PointComm cung cấp là rất cao
S5 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp linh động, hiệu quả
S6 Chất lượng đội ngũ Cán bộ, Công nhân viên
PointComm đang gặp khó khăn trong việc cạnh tranh về giá cả sản phẩm và dịch vụ so với các đối thủ lớn hơn, những công ty này cung cấp đa dạng dịch vụ và đã có sẵn một lượng khách hàng trung thành sử dụng các loại hình dịch vụ khác.
W2 Hệ thống phân phối, chuổi cung ứng sản phẩm, dịch vụ chưa nhiều
Năng lực tài chính của W3 còn hạn chế, với quy mô vốn nhỏ và khả năng sử dụng đòn bẩy tài chính thấp, điều này có thể dẫn đến việc bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh tiềm năng.
W4 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi chưa đầu tư thích đáng
O1 Yếu tố chính trị, luật pháp, chính sách của chính phủ
O2 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý của Việt nam O3 Mật độ phân bố dân cư
O4 Sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ đặc biệt trong công nghệ vệ tinh O5 Số lượng công ty đang tham gia cạnh tranh
T1 Tốc độ tăng tưởng kinh tế và thu nhập của người dân
T2 Khách hàng chủ yếu là tổ chức
T3 Có nhiều nhà cung cấp, nhiều lựa chọn
T4 Thị trường có nhiều công ty chuẩn bị thâm nhập
T5 Quy mô các doanh nghiệp cạnh tranh
T6 Có nhiều sản phẩm thay thế
Chương 2 tập trung phân tích đầy đủ và ứng dụng các kỹ thuật tập hợp và đánh giá, cụ thể:
- Phân tích yếu tố bên ngoài, xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài
- Phân tích các yếu tố bên trong, xây dựng ma trận các yếu tố bên trong
- Phân tích SWOT: phân tích cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, rút ra những chiến lược cơ bản
- Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, đánh giá điểm yếu, mạnh của PointComm và đối thủ.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM ĐẾN NĂM 2017
TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG CỦA CÔNG TY POINTCOMM
PointComm cam kết trở thành nhà cung cấp dịch vụ thông tin vệ tinh VSAT và giải pháp truyền thông hợp nhất hàng đầu tại Việt Nam Chúng tôi phát triển chiến lược dựa trên các giá trị cốt lõi, nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của mình.
Chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với giá cả hợp lý, đi kèm với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, thân thiện và nhanh chóng Chính sách hậu mãi dài hạn và đúng cam kết của chúng tôi đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, là tiêu chí đánh giá cho chất lượng và thành công của dịch vụ.
Triết lý kinh doanh của PointComm
- Chất lượng sản phẩm, dịch vụ là trọng tâm;
- Lợi ích khách hàng là then chốt;
- Hài hòa lợi ích của Công ty và khách hàng, nhằm tạo chuỗi giá trị mang lại giá trị gia tăng cao, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY POINTCOMM ĐẾN NĂM 2017 54
3.2.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu
- Dựa vào điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ vừa phân tích ở trên
- Dựa vào bản tuyên bố sứ mạng của công ty
- Dựa vào mức độ trung bình tăng trưởng của ngành
3.2.2 Mục tiêu tổng quát của PointComm
PointComm đã xây dựng thành công thương hiệu của mình như một công ty hàng đầu tại Việt Nam và khu vực trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ truyền dẫn vô tuyến, đặc biệt là truyền dẫn qua vệ tinh.
- Xây dựng PointComm thành công ty bên cạnh cung cấp dịch vụ còn là nhà tích hợp hệ thống CNTT và truyền thông
- Cung cấp các sản phẩm giá trị gia tăng trên mạng như chữ ký điện tử, hệ thống giám sát giao thông qua mạng
Chúng tôi cung cấp giải pháp và sản phẩm toàn diện, bao gồm phương tiện truyền dẫn, hệ thống xử lý thông tin, bảo mật thông tin và dịch vụ nội dung số.
3.2.3 Mục tiêu cụ thể của PointComm
Tăng trưởng ổn định là mục tiêu quan trọng trong việc khai thác thị trường ngách, chia sẻ thị trường truyền thống và phát triển thị trường mới, nhằm gia tăng thị phần Các sản phẩm chủ lực bao gồm dịch vụ VSAT/IP, dịch vụ uplink, dịch vụ nội dung và trung tâm dữ liệu Trong giai đoạn 2012-2017, công ty đã duy trì tỷ lệ tăng trưởng doanh thu 30% mỗi năm, thể hiện sự phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu.
Chất lượng sản phẩm được đảm bảo nhờ vào công nghệ hiện đại và hệ thống dự phòng, giúp nâng cao dịch vụ một cách liên tục Chúng tôi cam kết đầu tư vào nghiên cứu và công nghệ, đồng thời ứng dụng các sản phẩm điện tử tiên tiến để mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng.
- Lợi nhuận: duy trì các chỉ tiêu kinh tế đề ra: LNST/VCSH5%, LNST/
PointComm nỗ lực trở thành nhà cung cấp hạ tầng viễn thông không dây cho khu vực nông thôn, miền núi, hải đảo và biên giới, theo quyết định số 119/QĐ-TTg ngày 18 tháng 01 năm 2011 của chính phủ về phát triển thông tin, truyền thông nông thôn giai đoạn 2011 – 2020 Điều này không chỉ nâng cao dân trí mà còn giúp cư dân vùng sâu, vùng xa tiếp cận thông tin và khoa học hiện đại, đồng thời góp phần bảo vệ an ninh và chính trị tại các khu vực này.
CHIẾN LƯỢC ĐỀ NGHỊ CHO POINTCOMM
3.3.1 Các chiến lược từ phân tích SWOT
O1 Yếu tố chính trị, luật pháp, chính sách của chính phủ
O2 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý của Việt nam O3 Mật độ phân bố dân cư
O4 Sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ đặc biệt trong công nghệ vệ tinh O5 Số lượng công ty đang tham gia cạnh tranh
T1 Tốc độ tăng tưởng kinh tế và thu nhập của người dân
T2 Khách hàng chủ yếu là tổ chức
T3 Có nhiều nhà cung cấp, nhiều lựa chọn
T4 Thị trường có nhiều công ty chuẩn bị thâm nhập
T5 Quy mô các doanh nghiệp cạnh tranh
T6 Có nhiều sản phẩm thay thế
S1 Sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ
S2 Chương trình hậu mãi và chăm sóc khách hàng
S3 Ứng dụng công nghệ hiện đại
S4 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ do PointComm cung cấp là rất cao
S1, S2, S3, S4+ O1, O2, O3, O4: à Chiến lược tập trung dựa vào khác biệt hóa:
S2, S3, S4, S5, S6 +O1, O2, O4, O5 àChiến lược phản ứng nhanh
Kết hợp tất cả các yếu tố mặt mạnh, cơ hội và
Chiến lược Kết hợp về phía sau
S1, S5,S6 +T2, T3, T4 : Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
S5 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp linh động, hiệu quả
S6 Chất lượng đội ngũ Cán bộ, Công nhân viên phân tích môi trường bên ngoài hình thành chiến lược đại dương xanh cho dịch vụ thông tin vệ tinh
W1 Giá cả sản phẩm, d.vụ:
W2 Hệ thống phân phối, chuổi cung ứng sản phẩm, dịch vụ chưa nhiều
W3 Năng lực tài chính: quy mô vốn nhỏ, hạn chế trong việc sử dụng đòn bẩy tài chính
W4 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi chưa đầu tư thích đáng
W1, W2 + O1, O2, O4 Chiến lược kết hợp về phía trước
Chiến lược liên doanh liên kết
Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT
Chiến lược tập trung dựa vào khác biệt hóa của PointComm bao gồm các yếu tố S1, S2, S3, S4 và O1, O2, O3, O4 Chiến lược này tận dụng những điểm mạnh nổi bật như sự đa dạng trong sản phẩm và dịch vụ, chương trình hậu mãi và chăm sóc khách hàng xuất sắc, ứng dụng công nghệ hiện đại, cùng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao cấp mà PointComm cung cấp.
Các yếu tố như chính trị, luật pháp, chính sách của chính phủ, cùng với điều kiện tự nhiên và vị trí địa lý của Việt Nam, mật độ dân cư và sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ vệ tinh, đều tạo ra những cơ hội quan trọng Bằng cách tận dụng những điểm mạnh và cơ hội từ môi trường bên ngoài, PointComm sẽ tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ của mình, đồng thời phát triển những điểm độc đáo và thị trường mới cho dịch vụ.
Chiến lược phản ứng nhanh S2, S3, S4, S5, S6 + O1, O2, O4, O5 của PointComm tận dụng những điểm mạnh như chương trình hậu mãi và chăm sóc khách hàng tốt, ứng dụng công nghệ hiện đại, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao, cùng với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp linh động và hiệu quả.
Chất lượng đội ngũ cán bộ và công nhân viên tại Việt Nam đang ở mức cao, tạo ra nhiều cơ hội phát triển Các yếu tố chính trị, luật pháp và chính sách của chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy môi trường kinh doanh Bên cạnh đó, điều kiện tự nhiên và vị trí địa lý thuận lợi của Việt Nam cũng góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế và thu hút đầu tư.
Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ vệ tinh đã dẫn đến sự gia tăng số lượng công ty cạnh tranh trong lĩnh vực này Những doanh nghiệp nhỏ, có tính chủ động và khả năng phản ứng nhanh với thị trường sẽ tận dụng được các cơ hội từ môi trường bên ngoài, đặc biệt khi có sự thay đổi trong chiến lược và cách tiếp cận của đối thủ Điều này giúp họ chiếm ưu thế trong cạnh tranh và thu được lợi nhuận từ việc chuyển đổi kịp thời giữa các giai đoạn chiến lược.
Chiến lược đại dương xanh tập trung vào việc khai thác tối đa các điểm mạnh và cơ hội từ môi trường bên ngoài để xây dựng một giá trị mới cho sản phẩm dịch vụ thông tin vệ tinh Sản phẩm chất lượng cao, đa dạng mô hình và dễ sử dụng sẽ tạo ra phân khúc thị trường và nhu cầu mới từ khách hàng, từ đó mở ra một đại dương xanh cho doanh nghiệp phát triển.
Chiến lược kết hợp S1, S5 và T3 của PointComm nhằm khắc phục khó khăn trong việc chuyển đổi giữa các nhà cung cấp Mặc dù có nhiều lựa chọn, sự thiếu linh hoạt khiến PointComm không thể chủ động Tuy nhiên, chiến lược này cho phép PointComm tận dụng sự đa dạng trong sản phẩm và dịch vụ của mình.
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp linh động, hiệu quả để hạn chế sự phụ thuộc nguồn cung cấp
Chi ế n l ượ c k ế t h ợ p theo chi ề u ngang : S1, S5, S6 +T2, T3, T4 : Bên cạnh những đối thủ hiện hữu trên thị trường, ngày càng có nhiều đối thủ tiềm ẩn xuất hiện
PointComm có thể khai thác lợi thế từ năng lực và trình độ quản lý xuất sắc của ban lãnh đạo cùng với cơ cấu tổ chức linh hoạt để thiết lập mối liên kết với các đối thủ cạnh tranh lớn Bằng cách tham gia góp vốn hoặc hợp tác công nghệ, công ty không chỉ mở rộng thị trường mà còn nâng cao quyền kiểm soát đối với các đối thủ.
Chiến lược kết hợp về phía trước của PointComm, bao gồm W1, W2 cùng O1, O2, O4, nhằm khắc phục hạn chế trong kênh phân phối so với đối thủ Bằng cách này, PointComm có thể tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài, bao gồm yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của chính phủ, điều kiện tự nhiên và vị trí địa lý của Việt Nam, cũng như sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ vệ tinh.
Chiến lược liên doanh liên kết của PointComm cần tập trung vào việc hợp tác với các công ty có mạng lưới phân phối rộng rãi và năng lực tài chính mạnh mẽ nhằm khắc phục những điểm yếu hiện tại như hoạt động quảng cáo, tiếp thị và khuyến mãi chưa phát triển, mạng lưới phân phối hạn chế, và giá cả sản phẩm chưa cạnh tranh Bằng cách này, PointComm có thể nâng cao hình ảnh sản phẩm và đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và thuận tiện hơn.
3.3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho PointComm
Dựa vào phân tích SWOT và các chiến lược được rút ra từ các phối hợp SO, ST, WO,
WT Tiếp theo tác giả sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu
3.3.2.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO
Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược Khác biệt hóa
Phản ứng nhanh Đại dương xanh
AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Giá cả sản phẩm, dịch vụ 2 3 6 2 4 3 6
Hệ thống phân phối, chuỗi cung ứng sản phẩm, dịch vụ 1 3 3 2 2 3 3
Sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ 3 3 9 2 6 4 12
Chương trình hậu mãi và chăm sóc khách hàng 3 3 9 3 9 4 12 Ứng dụng công nghệ hiện đại 4 3 12 3 12 4 16
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 3 4 12 2 6 3 9
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 3 3 9 3 9 3 9 Đội ngũ cán bộ, Công nhân viên 4 3 12 3 12 3 12
Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố chính trị, luật pháp, chính sách của chính phủ 3 2 6 2 6 3 9
Tốc độ tăng tưởng kinh tế và thu nhập của người dân 1 2 2 3 3 3 3 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý của VN 3 2 6 3 9 3 9
Mật độ phân bố dân cư 3 3 9 2 6 3 9
Sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ 4 3 12 3 12 3 12
Khách hàng chủ yếu là tổ chức 2 2 4 3 6 3 6
Thuận lợi khi có nhiều nhà cung cấp, nhiều lựa chọn 2 3 6 3 6 3 6
Số lượng công ty đang tham gia cạnh tranh 3 2 6 2 6 3 9
Thị trường có nhiều công ty chuẩn bị thâm nhập 2 4 8 3 6 3 6
Quy mô các doanh nghiệp cạnh tranh 2 2 4 2 4 4 8
Có nhiều sản phẩm thay thế 2 2 4 2 4 2 4
Tổng số điểm hấp dẫn 146 135 169
Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả từ phiếu khảo sát, phỏng vấn 14
Qua phân tích ma trận QSPM, nhóm S-O cho thấy chiến lược tập trung khác biệt hóa đạt tổng số điểm hấp dẫn là 146, trong khi chiến lược phản ứng nhanh có tổng số điểm là 135 Đồng thời, chiến lược đại dương xanh cũng được đánh giá với tổng số điểm hấp dẫn.
Trong giai đoạn này, PointComm nên tập trung vào việc triển khai chiến lược đại dương xanh để khám phá một giá trị mới, đồng thời tránh xa sự cạnh tranh trong đại dương đỏ.
3.3.2.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST
Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược Kết hợp phía sau
AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Giá cả sản phẩm, dịch vụ 2 3 6 3 6
Hệ thống phân phối, chuỗi cung ứng sản phẩm, d.vụ 1 3 3 3 3
Sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ 3 3 9 3 9
Chương trình hậu mãi và chăm sóc khách hàng 3 3 9 2 6 Ứng dụng công nghệ hiện đại 4 3 12 3 12
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 3 2 6 1 3
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 3 3 9 3 9 Đội ngũ cán bộ, Công nhân viên 4 3 12 3 12
Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố chính trị, luật pháp và chính sách của Chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tốc độ tăng trưởng kinh tế và nâng cao thu nhập của người dân Bên cạnh đó, điều kiện tự nhiên và vị trí địa lý của Việt Nam cũng ảnh hưởng đáng kể đến sự phát triển kinh tế của đất nước.
Mật độ phân bố dân cư 3 2 6 2 6
Sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ 4 3 12 3 12
Khách hàng chủ yếu là tổ chức 2 2 4 2 4
Thuận lợi khi có nhiều nhà cung cấp, nhiều L/chọn 2 3 6 3 6
Số lượng công ty đang tham gia cạnh tranh 3 2 6 2 6 Thị trường có nhiều công ty chuẩn bị thâm nhập 2 3 6 2 4
Quy mô các doanh nghiệp cạnh tranh 2 2 4 2 4
Có nhiều sản phẩm thay thế 2 2 4 2 4
Tổng số điểm hấp dẫn 135 127
Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả từ phiếu khảo sát, phỏng vấn 15
Kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm S-T cho thấy chiến lược kết hợp theo chiều sau đạt 135 điểm hấp dẫn, trong khi chiến lược kết hợp theo chiều ngang chỉ đạt 127 điểm Điều này chứng tỏ rằng chiến lược kết hợp theo chiều sau có sức hấp dẫn cao hơn.
Chiến lược này giúp PointComm tận dụng tối đa sự hỗ trợ từ nhà cung cấp thiết bị và VinaSat, từ đó phát huy những điểm mạnh của mình.
3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược WO
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm chiến lược WO
Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược K.hợp phía trước
Các yếu tố bên trong
Giá cả sản phẩm, dịch vụ 2 3 6
Hệ thống phân phối, chuỗi cung ứng sản phẩm, dịch vụ 1 4 4
Sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ 3 3 9
Chương trình hậu mãi và chăm sóc khách hàng 3 3 9 Ứng dụng công nghệ hiện đại 4 3 12
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 3 2 6
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 3 3 9 Đội ngũ cán bộ, Công nhân viên 4 3 12
Các yếu tố bên ngoài
TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Từ quý 2 năm 2011, công ty đã bắt đầu triển khai thử nghiệm dịch vụ tại khách hàng đầu tiên, đồng thời tập trung nguồn lực vào việc xây dựng và góp ý cho bản kế hoạch kinh doanh.
Nội dung cơ bản của bản kế hoạch kinh doanh nêu rõ những vấn đề sau:
- Giới thiệu tổ chức và hồ sơ pháp lý Công ty;
- Giới thiệu các gói Sản phẩm & Dịch vụ;
Ngành viễn thông Việt Nam đang trải qua sự phát triển mạnh mẽ với đa dạng các dịch vụ Phân tích chung cho thấy rằng sự gia tăng nhu cầu về kết nối và thông tin đã thúc đẩy sự mở rộng của ngành này Đặc biệt, dịch vụ thông tin vô tuyến vệ tinh đang được chú trọng, mang lại nhiều cơ hội mới cho các doanh nghiệp và người tiêu dùng Việc đầu tư vào công nghệ hiện đại và cải thiện hạ tầng sẽ tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
- Phân tích Thị trường: Phân tích nhu cầu tiền năng và thị trường chưa khai thác các dịch vụ công ích và vùng sâu, vùng xa;
Thị trường mục tiêu bao gồm các tập đoàn khai thác tài nguyên, khoáng sản và rừng, cũng như các công ty thông tin di động mặt đất và các công ty hàng hải sở hữu đội tàu Ngoài ra, các chương trình quốc gia về viễn thông nông thôn cũng nằm trong phạm vi thị trường này.
- Kế họach Marketing/Bán hàng: Lên kế hoạch cho kế hoạch ngắn hạng 2011 và 2012;
- Kế hoạch tiếp cận thị trường, kế hoạch tham gia các hội chợ, triễn lãm;
- Phân tích Cạnh tranh : Phân tích đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế;
Đội ngũ quản lý được tổ chức một cách hiệu quả, phân chia công việc rõ ràng cho từng phòng ban và đơn vị, đồng thời xây dựng nội dung phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban để đảm bảo sự liên kết và hiệu suất cao trong công việc.
- Dự báo Tài chính, Báo cáo Tài chính: hoạch định chi phí, lãi suất, tổng kết, báo cáo hoạt động kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận và thuế…
3.4.2 Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Để thực hiện chiến lược thành công PointComm cần đưa ra các mục tiêu ngắn trung và dài hạn
Bảng 3.6: Các mục tiêu cơ bản được mô tả như sau Mục tiêu dài hạn
Đến năm 2017, PointComm hướng tới mục tiêu trở thành sự lựa chọn hàng đầu cho nhu cầu thông tin vệ tinh, đồng thời tạo dựng sự lan tỏa và nhận diện mạnh mẽ khi nhắc đến dịch vụ thông tin vệ tinh.
- Doanh thu riêng từ dịch vụ thông tin vệ tinh không lỗ trong
02 năm đầu Và có lãi, tăng đều trong các năm tiếp theo
- Cuối năm 2011 hoàn thành toàn bộ hạ tầng và đưa toàn bộ các gói dich vụ vào cung cấp
- Quý 2, 2012 xây dựng xong trạm vệ tinh mặt đất tại công viên phần mềm Quang trung
- Đến hết 2012 hoàn thành tổng thể giải pháp cung cấp trọn gói từ phương tiện tuyền dẫn, thoại, dữ liệu, nội dung số và xác thực chữ ký số
Tài chính Đánh giá hoạt động tài chính, và các hạng mục đầu từ, đưa ra nhu cầu tài chính ngắn hạn, có kế hoạch tăng vốn điều lệ
Marketing Đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, chiêu thị rộng rãi nhằm đưa thương hiệu và nhận diện thương hiệu đến khách hàng mục tiêu
Tiếp tục nâng cao nguồn nhân lực bằng cách cử cán bộ đi đào tạo tại các quốc gia trong khu vực, nhằm thúc đẩy hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị.
XÂY DỰNG ĐƯỜNG GIÁ TRỊ MỚI CHO CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Đổi mới giá trị là nền tảng của chiến lược Đại dương xanh: nó bao gồm cả đổi mới lẫn giá trị:
Đổi mới giá trị không chỉ đơn thuần là đổi mới công nghệ hay cách tổ chức; nó yêu cầu các công ty phải cân đối giữa đổi mới, tính hữu dụng, giá cả và chi phí Nếu không kết nối đổi mới với giá trị theo cách này, các nhà đầu tư và những người tiên phong trên thị trường có thể không đạt được kết quả mong đợi, giống như việc một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp mà không thu được lợi ích.
Đổi mới giá trị là phương pháp tư duy và triển khai chiến lược nhằm tạo ra đại dương xanh, giúp tránh xa sự cạnh tranh Điều cần lưu ý là đổi mới giá trị không tuân theo quy luật phổ biến trong chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh, đặc biệt là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí.
Từ những lý thuyết cơ bản về chiến lược Đại dương xanh, đường giá trị mới của PointComm như sau:
- Xây dựng thương hiện PointComm thành công Công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin vệ tinh
- Sản phẩm dịch vụ do PointComm cung cấp có chất lượng tốt nhất từ phần cứng đến chất lượng đường truyền và hỗ trợ sau bán hàng
- Gia tăng giá trị cho người sử dụng cũng là gia tăng giá trị cho PointComm
Xứng đáng với khẩu hiệu của doanh nghiệp là “Kết nối giá trị”
Chương 1 và 2 đã trình bày và phân tích thực trạng ngành, yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bằng các phương pháp phân tích tiên tiến được áp dụng rộng rãi trong hoạch định chiến lược, kết quả thu được là
Chiến lược đại dương xanh, được trình bày bởi Chan Kim và Renee Mauborgne, cung cấp cho PointComm một nền tảng vững chắc để phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả Kết hợp giữa chiến lược kết hợp về phía sau và phía trước, PointComm có thể tối ưu hóa hoạt động và tạo ra giá trị bền vững trong thị trường cạnh tranh.
Với lựa chọn này PointComm hoàn toàn có thể từng bước thâm nhập thị trường và triển khai dịch vụ thành công
Trong 5 năm tới, khách hàng, bao gồm các tổ chức và cá nhân, sẽ dần làm quen với thương hiệu PointComm, nổi bật như một nhà cung cấp dịch vụ thông tin vệ tinh chuyên nghiệp, chất lượng và uy tín PointComm cam kết không ngừng gia tăng giá trị bằng cách kết nối lợi ích và giá trị cho khách hàng.
