Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong những năm gần đây, nền kinh tế thị trường Việt Nam đã có những chuyển biến tích cực với sự đa dạng của các thành phần kinh tế Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, chính sách nhà nước ngày càng hoàn thiện và môi trường kinh doanh ngày càng bình đẳng đã tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) với tư cách là thành viên thứ 150, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội chưa từng có Tuy nhiên, họ cũng phải đối mặt với một môi trường kinh doanh mới đầy phức tạp và rủi ro, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các ngành cạnh tranh khốc liệt Sự thiếu cẩn trọng và nhạy bén trong hoạt động kinh doanh có thể dẫn đến nguy cơ phá sản.
Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng có nguồn gốc từ doanh nghiệp nước mắm Hồng Đức I, một đơn vị sản xuất và kinh doanh nước mắm nổi tiếng tại Phú Quốc Với những nỗ lực không ngừng, công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong sản xuất và kinh doanh, đồng thời đóng góp quan trọng vào sự phát triển của ngành nước mắm tại Phú Quốc.
Để thích ứng với nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng, trước đây là doanh nghiệp sản xuất truyền thống Hồng Đức, đã thực hiện chuyển đổi từ hình thức doanh nghiệp tư nhân sang công ty TNHH vào đầu năm 2009 Sự thay đổi này là cần thiết nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững trong bối cảnh kinh tế hiện nay.
Trong ngắn hạn, công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng tập trung vào việc đảm bảo sản lượng và doanh thu theo nhu cầu khách hàng, trong khi hiệu quả kinh doanh chưa được chú trọng Hiện tại, công ty thiếu chiến lược cụ thể cũng như các giải pháp và kế hoạch rõ ràng để đạt được mục tiêu dài hạn.
Khi chuyển đổi thành công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng, việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả là ưu tiên hàng đầu để đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Điều này không chỉ là yêu cầu riêng của công ty mà còn phản ánh tình hình chung của các doanh nghiệp gia đình khi chuyển sang mô hình công ty TNHH.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể Trong bối cảnh chuyển đổi từ doanh nghiệp tư nhân sang công ty TNHH, việc xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược để phát triển công ty đến năm 2020 trở nên cần thiết và có tính khách quan.
Từ ý tưởng đó, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng đến năm 2020” làm luận văn thạc sĩ kinh tế của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng giai đoạn 2011-2020 Đề tài đánh giá toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, xác định lợi thế, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó phát triển chiến lược phù hợp đến năm 2020 Tác giả áp dụng lý thuyết quản trị vào thực tiễn, nhằm kiểm nghiệm và nâng cao kiến thức, đồng thời cải thiện hiệu quả công việc kinh doanh hiện tại.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể sử dụng các phương pháp nghiên cứu như lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định lượng), thống kê và so sánh.
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Nó giúp hình thành mô hình quản trị chiến lược toàn diện và khung phân tích chiến lược hiệu quả.
Phương pháp phân tích tổng hợp được sử dụng để đánh giá môi trường kinh doanh và xác định vị trí của các yếu tố trong ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp thống kê và so sánh được sử dụng để thu thập và xử lý số liệu, báo cáo tài chính, và kết quả điều tra, tạo thành cơ sở dữ liệu cho việc phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh và nội bộ Bài viết tập trung vào nghiên cứu và phân tích thông tin cùng số liệu thứ cấp thu thập từ các phương tiện thông tin đại chúng và nội bộ của công ty, nhằm làm rõ những nội dung cơ bản nhất.
Nghiên cứu và xây dựng ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện thông qua phương pháp chuyên gia, với sự tham khảo ý kiến từ các chuyên gia am hiểu về sản phẩm và thị trường nước mắm tại Việt Nam Phương pháp này giúp thiết lập và đánh giá các tiêu chí một cách đơn giản và dễ thực hiện Tuy nhiên, nhược điểm của nó là độ chính xác không cao so với khảo sát thực tế, do chịu ảnh hưởng từ ý chí chủ quan của các chuyên gia Dù vậy, phương pháp này vẫn đủ khả năng để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Luận văn cung cấp những giá trị lý thuyết và thực tiễn quan trọng cho các nhà quản lý doanh nghiệp, đặc biệt là tại công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng Những ý nghĩa này giúp nâng cao hiệu quả quản lý và điều hành trong bối cảnh kinh doanh hiện nay.
Luận văn hỗ trợ những người quản lý và điều hành doanh nghiệp nước mắm, đặc biệt là công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng, có cái nhìn tổng thể về chiến lược kinh doanh Nó cũng giúp củng cố kiến thức và kỹ năng cần thiết để xây dựng và trình bày chiến lược kinh doanh hiệu quả cho doanh nghiệp.
Luận văn này cung cấp cho công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng một nguồn tài liệu tham khảo quý giá và chiến lược kinh doanh cụ thể cho giai đoạn 2011-2020, giai đoạn quan trọng đối với sự phát triển của công ty Nội dung bao gồm chiến lược tổng quát, các chiến lược bộ phận, cùng với những giải pháp thiết thực nhằm thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra.
Luận văn này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh, đồng thời lượng hóa ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp Bài viết cũng đề cập đến việc xây dựng và phân tích các ma trận trong khung phân tích nhằm hình thành chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp.
- Luận văn có kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo cho doanh nghiệp.
Những hạn chế của luận văn
Luận văn là nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học vào thực tiễn sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, do trình độ và năng lực của người viết có hạn, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót về phương pháp luận và nghiên cứu Tác giả nhận thấy rằng luận văn còn tồn tại một số hạn chế nhất định.
Nghiên cứu và đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt trong phân tích đối thủ cạnh tranh, gặp nhiều khó khăn do hạn chế thông tin và thời gian Điều này dẫn đến việc luận văn có thể chứa những nhận định chủ quan, ảnh hưởng đến độ tin cậy và chính xác của kết quả nghiên cứu.
Kết cấu của luận văn
Kết cấu trọng tâm của luận văn được đề nghị gồm có 03 chương (ngoài phần mở đầu và kết luận) Cụ thể:
Trong bài luận văn này, chúng tôi sẽ giới thiệu tổng quan về nội dung và mục tiêu nghiên cứu Chương I sẽ cung cấp cái nhìn tổng quát về lý thuyết chiến lược kinh doanh, nêu rõ các khái niệm cơ bản và tầm quan trọng của chiến lược trong hoạt động doanh nghiệp Chương II sẽ tập trung vào việc phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH SX – TM, từ đó đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển và cạnh tranh của công ty trong thị trường hiện tại.
Chương III: Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đến năm 2020
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1.Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và triển khai các chương trình hành động cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết Nó cũng được hiểu là phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai, đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển bền vững.
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard, chiến lược, xuất phát từ Hy Lạp, ban đầu chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng trong quân sự để đạt mục tiêu trong chiến tranh Hiện nay, thuật ngữ này được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là trong kinh tế.
Chiến lược được hiểu là phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn Theo sử gia Edward Mead Earle, chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và sử dụng nguồn lực của một quốc gia hoặc liên minh các quốc gia nhằm đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình Nhiều quan điểm khác cũng đồng tình với định nghĩa này.
Chiến lược kinh doanh, theo Bruce Henderson - nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston, được định nghĩa là quá trình tìm kiếm một kế hoạch hành động cẩn thận nhằm phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”
Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:
Chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên để đạt được những mục tiêu đó.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, nghiên cứu về chiến lược kinh doanh ngày càng chú trọng vào việc xây dựng quy trình chiến lược một cách khoa học và chặt chẽ Quản trị chiến lược kinh doanh trở thành yếu tố quan trọng trong việc phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh.
M Porter (Đại học Harward) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một quy trình quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: chi phí, khác biệt hóa và trọng tâm hóa Đồng thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng để nghiên cứu một lĩnh vực hoạt động và phát triển Khái niệm mới “ Chuỗi giá trị ” giúp các doanh nghiệp xác định lợi thế cạnh tranh của mình Với quan niệm gắn hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có chuyển biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược
Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực hiệu quả Mục tiêu chính của chiến lược này là tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tối ưu.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân lo ạ i theo c ấp độ chi ến lượ c:
Ta có các chiến lược như sau:
Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt được mục tiêu của Công ty
Chiến lược cấp kinh doanh là các kế hoạch cụ thể của từng bộ phận trong công ty, với mục tiêu tối ưu hóa hiệu suất của từng đơn vị chức năng Mỗi chiến lược bộ phận không chỉ hướng đến việc đạt được mục tiêu riêng mà còn góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu chung của toàn công ty.
Chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của Công ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing ,…
Phân lo ạ i theo ph ạ m vi chi ến lượ c:
Ta có các chiến lược như sau:
Chiến lược chung, hay chiến lược tổng quát, là những vấn đề quan trọng và bao quát, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị…
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh[3]
Phân lo ại theo hướ ng ti ế p c ậ n chi ến lượ c:
Ta có các chiến lược như sau:
Chiến lược tập trung là phương pháp tối ưu hóa nguồn lực của Công ty bằng cách chỉ chú trọng vào những yếu tố quan trọng nhất, có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, thay vì phân tán nguồn lực vào nhiều lĩnh vực khác nhau.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối tập trung vào việc phân tích và so sánh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định những điểm mạnh của mình, từ đó làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh
Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt
Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh[3]:
Các chiến lược cạnh tranh theo M Porter:
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách giảm chi phí sản xuất và cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ Mục tiêu là thu hút khách hàng nhạy cảm với giá cả, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận.
Chiến lược khác biệt hóa là phương pháp tạo ra sản phẩm và dịch vụ cùng với các chương trình Marketing nổi bật, giúp phân biệt rõ rệt với đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng hiệu quả.
Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa
Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường:
Trong kinh doanh, mỗi doanh nghiệp đều có vị trí riêng trên thị trường, dẫn đến việc phát triển các chiến lược phù hợp với vị trí đó.
Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường:
Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm tăng cường khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường, tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Giúp doanh nghiệp xác định lộ trình tương lai rõ ràng, từ đó giúp quản trị gia xem xét và quyết định hướng đi phù hợp, cũng như thời điểm đạt được các mục tiêu cụ thể.
Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp nhận diện và đánh giá các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, đồng thời xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình Việc kết hợp giữa cơ hội - nguy cơ và điểm mạnh - điểm yếu cho phép doanh nghiệp tận dụng tối đa cơ hội, giảm thiểu tác động của nguy cơ, và đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp để thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh có những hạn chế nhất định, bao gồm việc doanh nghiệp phải đầu tư nhiều thời gian, công sức và chi phí để xây dựng Mặc dù chiến lược được thiết lập dựa trên những dự báo dài hạn cho tương lai, nhưng sai sót trong việc dự đoán môi trường có thể rất lớn, dẫn đến chiến lược trở nên vô ích Hơn nữa, ngay cả khi chiến lược phù hợp với thực tiễn, nếu việc tổ chức thực hiện không hiệu quả, chiến lược cũng sẽ thất bại.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp tận dụng những ưu điểm và khắc phục nhược điểm, từ đó mở ra nhiều cơ hội thành công hơn.
1.2 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh:
Theo quan điểm quản trị học, chiến lược kinh doanh bao gồm hai nhiệm vụ quan trọng là xây dựng và thực hiện chiến lược, liên quan chặt chẽ với nhau Hai nhiệm vụ này được triển khai qua ba giai đoạn, tạo thành chu trình khép kín, được gọi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp
Giai đoạn thực hiện chiến lược là quá trình chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành hoạt động cụ thể trong doanh nghiệp Đây là giai đoạn đầy thách thức và phức tạp, yêu cầu các nhà quản trị phải sở hữu bản lĩnh, kinh nghiệm và kỹ năng quản lý vượt trội.
Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược là quá trình quan trọng nhằm đánh giá và kiểm soát kết quả, đồng thời tìm kiếm các giải pháp để vận dụng và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường.
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược;
(2) Giai đoạn thực hiện chiến lược;
(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược
Thực hiện việc phân tích môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu
Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Xem xét sứ mạng mục tiêu và chiến lược
Xác định sứ mạng mục tiêu
Phân phối các nguồn lực Đo lường và đánh giá kết quả
Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu
Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện Đề ra các chính sách
“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006”
1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh riêng, và mọi hoạt động của doanh nghiệp cần phải tập trung vào sứ mệnh đó Do đó, chiến lược sản xuất kinh doanh phải được xây dựng dựa trên nhiệm vụ của doanh nghiệp, vì nhiệm vụ chính là nền tảng cho chiến lược kinh doanh Mục đích của chiến lược là để hoàn thành sứ mệnh của doanh nghiệp.
Quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh bắt đầu bằng việc xác định rõ nhiệm vụ và sứ mạng của doanh nghiệp.
1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh
Bước tiếp theo trong hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu này không chỉ là kết quả mà doanh nghiệp hướng tới, mà còn là cơ sở quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh hiệu quả.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp mang tính tổng quát, trong khi mục tiêu là sự cụ thể hóa của nhiệm vụ đó Chẳng hạn, nhiệm vụ của một ngân hàng là huy động vốn và cho vay, nhưng mục tiêu cụ thể sẽ xác định rõ số lượng vốn huy động và cho vay, thời gian thực hiện, cũng như đối tượng khách hàng mà ngân hàng hướng đến.
Mục tiêu của doanh nghiệp được hình thành dựa trên sứ mệnh và các yếu tố môi trường nội bộ cũng như bên ngoài Để đảm bảo tính khả thi, mục tiêu cần phù hợp với các điều kiện khách quan và chủ quan, do đó cần được xây dựng và điều chỉnh dựa trên các yếu tố môi trường này.
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài:
Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường nhất định, bao gồm các yếu tố chủ quan từ bên trong và yếu tố khách quan từ bên ngoài Để phân tích các yếu tố này, có thể sử dụng số liệu có sẵn hoặc thực hiện khảo sát nghiên cứu cả từ nội bộ lẫn bên ngoài doanh nghiệp.
Hình 1.2 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô Môi trường bên trong
Phân tích các y ế u t ố môi trườ ng bên trong:
Các yếu tố môi trường bên trong là những yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả tác động tích cực và tiêu cực Điểm mạnh của doanh nghiệp, như đội ngũ nhân viên giỏi, dây chuyền sản xuất hiện đại, nguồn lực tài chính dồi dào và thương hiệu mạnh, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển Ngược lại, điểm yếu như dây chuyền sản xuất lạc hậu và nguồn lực tài chính hạn chế có thể cản trở sự tăng trưởng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Các công cụ sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE:
Ma trận các yếu tố bên ngoài giúp đánh giá những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các cơ hội và mối đe dọa mà công ty phải đối mặt.
Nhà chiến lược có khả năng tóm tắt và đánh giá các thông tin quan trọng liên quan đến kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh.
Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Cách xây dựng ma trận:
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE:
Để đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp, cần lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố quyết định, được xác định qua quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài Những yếu tố này có thể bao gồm thị trường mục tiêu, xu hướng tiêu dùng, cạnh tranh, chính sách pháp luật, công nghệ, và khả năng tài chính Việc nhận diện và phân tích những yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phù hợp và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Mỗi yếu tố trong ngành kinh doanh được phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Sự phân loại này phản ánh mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự thành công của doanh nghiệp Tổng điểm phân loại cho tất cả các yếu tố cần đạt tổng cộng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, nhằm thể hiện cách mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với từng yếu tố Trong đó, 1 thể hiện phản ứng ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và 4 là phản ứng tốt nhất.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có thể nhận điểm từ 1.0 đến 4.0, với điểm trung bình là 2.5 Điểm số này phản ánh mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại với các cơ hội và nguy cơ trong môi trường kinh doanh.
Nếu tổng số điểm quan trọng đạt 4, điều này cho thấy công ty đang tận dụng tốt các cơ hội và kiểm soát hiệu quả các mối đe dọa từ bên ngoài Ngược lại, nếu tổng số điểm chỉ là 1, công ty không thể nắm bắt cơ hội và gặp khó khăn trong việc kiểm soát các mối đe dọa từ môi trường xung quanh.
1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong:
Ma trận các yếu tố bên trong là công cụ quan trọng để đánh giá những yếu tố nội tại ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu hiện có.
Để xây dựng ma trận, quy trình bao gồm năm bước tương tự như với ma trận EFE, nhưng mục tiêu ở đây là doanh nghiệp thực hiện nghiên cứu và phân tích nhằm phát triển chiến lược hiệu quả.
Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên trong (IFE) ảnh hưởng đến hoạt động của công ty và đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng điểm trọng số phải đạt 100% Đồng thời, đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố này bằng cách phân loại từ 1 đến 4, trong đó 4 thể hiện phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất.
Để đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố, chúng ta sẽ nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng Sau đó, tổng hợp các điểm tầm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng của công ty Tổng số điểm quan trọng có thể dao động từ mức thấp nhất là 0 đến cao nhất là 4.
Nếu tổng số điểm quan trọng đạt 4, điều này cho thấy Công ty sở hữu nhiều điểm mạnh nội bộ và có khả năng khắc phục hiệu quả các điểm yếu.
1 thì cho thấy Công ty không có điểm mạnh và không thể khắc phục các yếu kém của mình
Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE
Các yếu tố bên trong
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Yếu tố cạnh tranh là một trong những yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng nhất Việc sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện các đối thủ chính và đánh giá những ưu, nhược điểm của họ, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, với các mức độ quan trọng và tổng số điểm có ý nghĩa tương tự Khác với ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh tập trung vào các yếu tố nội tại như năng lực tài chính, khả năng cạnh tranh về giá và chất lượng sản phẩm, quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Sự khác biệt còn nằm ở việc phân loại và tổng số điểm quan trọng của các đối thủ, được so sánh với một công ty mẫu, từ đó cung cấp thông tin chiến lược giá trị.
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM:
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)
Ma trận QSPM sử dụng thông tin từ ba ma trận ở giai đoạn 1 và năm ma trận ở giai đoạn 2 trong khung phân tích hình thành chiến lược, nhằm đánh giá khách quan các chiến lược thay thế có thể áp dụng.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY
Giới thiệu về công ty
Công ty TNHH SX-TM-DV Hồng Hưng, được thành lập năm 1993, có nguồn gốc từ doanh nghiệp tư nhân sản xuất nước mắm Hồng Đức Doanh nghiệp này có mối quan hệ gia đình truyền thống với các công ty Hồng Đài và Hồng Đại hiện nay.
Công ty TNHH SX-TM-DV Hồng Hưng, thành lập vào đầu năm 2010 tại thị trấn Dương Đông, Phú Quốc, Kiên Giang, tập trung vào phát triển sản phẩm nước mắm truyền thống Công ty hướng đến việc xây dựng kênh phân phối và thương hiệu độc lập, khác biệt so với các doanh nghiệp trong cùng ngành.
Trước năm 2009, công ty chuyên cung cấp nước mắm sỉ với quy cách 20 lít/can cho các doanh nghiệp sản xuất nước mắm đóng chai tại Việt Nam.
Vào năm 2009, công ty đã bắt đầu triển khai kế hoạch và chiến lược xây dựng thương hiệu riêng, nhằm thích ứng với những biến đổi của thị trường nước mắm Thời điểm này, nhiều công ty lớn đã tham gia vào thị trường, tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ đối với nước mắm truyền thống.
Công ty chuyên cung cấp nước mắm sỉ cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước, đồng thời tập trung nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới trong lĩnh vực nước mắm và thực phẩm Mục tiêu là đa dạng hóa ngành nghề, giảm thiểu rủi ro và nâng cao tính chủ động trong hoạt động sản xuất và kinh doanh.
Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức
Công ty TNHH SX-TM-DV Hồng Hưng hiện có khoảng 60 cán bộ công nhân viên, trong đó phần lớn đã qua đào tạo cơ bản Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực còn yếu, khó đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh trong tương lai Bên cạnh đó, quản lý yếu kém cũng là nguyên nhân khiến tiềm lực của ngành chưa được khai thác triệt để.
Do đặc thù của huyện đảo vùng xa, việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại công ty gặp nhiều khó khăn Nguồn nhân lực hạn chế và chế độ đãi ngộ cho nhân viên chưa được cải thiện, ảnh hưởng đến hoạt động và phát triển của công ty.
Cơ cấu tổ chức của Công ty như Hình 2.1 dưới đây:
Hình 2.1 Sơ đồ nhân sự của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.
Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng
2.2.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài:
2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, pháp luật, dân số, tài nguyên và môi trường, trong đó chúng ta sẽ tập trung phân tích những yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
2.2.1.1.1 Các y ế u t ố chính ph ủ và chính tr ị :
Việt Nam nổi bật với nền chính trị ổn định và chiến lược mở rộng quan hệ đối ngoại theo hướng đa dạng hóa, đa phương hóa Quan hệ kinh tế của đất nước ngày càng được củng cố thông qua việc tham gia vào nhiều tổ chức kinh tế quốc tế, nâng cao vị thế trên trường quốc tế Đảng và nhà nước đang thực hiện các chính sách phù hợp nhằm phát triển kinh tế - xã hội, khuyến khích sự tham gia của các thành phần kinh tế theo định hướng xã hội chủ nghĩa, với mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng GDP cao trong tương lai.
Quốc hội và chính phủ đang quản lý nền kinh tế một cách năng động và hiệu quả, cam kết mạnh mẽ với tiến trình cải cách hành chính và cải cách toàn diện nền kinh tế - xã hội Họ đang nỗ lực xây dựng môi trường kinh doanh ngày càng hoàn thiện và hiệu quả hơn, trong khi hệ thống pháp luật cũng được liên tục xây dựng và sửa đổi để đáp ứng yêu cầu phát triển.
Tình trạng suy thoái đạo đức, lối sống và tham nhũng, lãng phí trong một bộ phận cán bộ công chức vẫn còn tồn tại, gây ra nhiều khó khăn và thách thức trong việc đấu tranh với các tệ nạn này.
Trong bối cảnh quan hệ song phương và khu vực, bên cạnh những yếu tố tích cực, vẫn tồn tại nhiều bất đồng, đặc biệt là tranh chấp ở biển Đông đang diễn biến phức tạp và liên quan đến nhiều quốc gia, tiềm ẩn nguy cơ đe dọa chủ quyền lãnh thổ Trong nước, các thế lực thù địch vẫn tiếp tục chống phá Do đó, bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh tế, chúng ta cần tiếp tục xây dựng một quân đội chính quy, hiện đại để đáp ứng yêu cầu bảo vệ tổ quốc.
Chính sách c ủa Nhà nước và ngành nướ c ch ấ m:
Nhà nước Việt Nam luôn chú trọng đến sự phát triển của ngành nước chấm, đặc biệt là sản xuất nước mắm, vì vai trò truyền thống và kinh tế của nó Để bảo vệ ngành này, các công ty sản xuất nước mắm mang thương hiệu Phú Quốc hoặc Phan Thiết phải đóng chai tại các địa phương tương ứng Đồng thời, Nhà nước khuyến khích xuất khẩu nước mắm bằng cách cung cấp hỗ trợ tư vấn và tài chính cho các doanh nghiệp.
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Tình hình suy thoái kinh tế hiện nay ảnh hưởng trực tiếp đến nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt là ngành nước mắm Với độ mở kinh tế lớn và tốc độ mở nhanh, Việt Nam dễ bị tác động bởi những biến động từ thị trường thế giới.
Môi trườ ng kinh doanh t ạ i Vi ệ t Nam:
Theo báo cáo thường niên của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) và Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam đã cải thiện môi trường kinh doanh trong năm 2010, tăng 10 bậc so với năm 2009, xếp thứ 78/183 quốc gia và đứng thứ 4 trong số 10 nền kinh tế có cải cách đáng kể Nền kinh tế ghi nhận tốc độ tăng trưởng 6,78% và tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 25,5% so với năm trước.
Việc cải thiện môi trường pháp lý thông qua những thay đổi quan trọng về gia nhập thị trường và quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là sự ra đời của Nghị định 43 về đăng ký kinh doanh cùng các văn bản luật liên quan, đã bắt đầu có hiệu lực Nhờ vào những cải cách này, môi trường kinh doanh được nâng cao, dẫn đến sự gia tăng đáng kể về số lượng doanh nghiệp tham gia thị trường.
Đến cuối năm 2010, số lượng doanh nghiệp (DN) đăng ký mới đã tăng lên 544.394, vượt xa mục tiêu 500.000 DN mà Chính phủ đề ra.
Tình hình kinh t ế Vi ệ t Nam 06 tháng đầu năm 2011 :
Theo Tổng cục Thống kê, GDP trong 6 tháng đầu năm 2011 ước tính tăng 5,57% so với cùng kỳ năm 2010, với mức tăng 5,43% trong quý I và 5,67% trong quý II.
Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 6/2011 tiếp tục tăng, nhưng với tốc độ chậm lại, đạt mức tăng thấp nhất trong 6 tháng đầu năm Cụ thể, CPI tháng 6/2011 tăng 13,29% so với tháng 12/2010 và 20,82% so với cùng kỳ năm trước Tính bình quân 6 tháng, CPI tăng 16,03% so với cùng kỳ năm ngoái.
Trong 6 tháng đầu năm, kim ngạch hàng hóa xuất khẩu đạt 42,3 tỷ USD, tăng 30,3% so với cùng kỳ năm trước Nếu loại trừ tái xuất vàng, kim ngạch hàng hóa xuất khẩu tăng 33,2% so với cùng kỳ năm 2010.
Trong năm qua, hầu hết các mặt hàng xuất khẩu chủ lực đều ghi nhận kim ngạch tăng cao so với cùng kỳ năm trước Cụ thể, hàng dệt may đạt 6,1 tỷ USD, dầu thô đạt 3,4 tỷ USD, giày dép đạt 3 tỷ USD, hàng thủy sản đạt 2,6 tỷ USD, và gạo đạt 2 tỷ USD.
Trong 6 tháng đầu năm, kim ngạch hàng hóa nhập khẩu của Việt Nam đạt 49 tỷ USD, tăng 25,8% so với cùng kỳ năm 2010, dẫn đến tình trạng nhập siêu 6,7 tỷ USD Hàng hóa nhập khẩu từ Trung Quốc vẫn chiếm ưu thế, ước tính đạt 11 tỷ USD, tăng 20,5% so với năm trước.
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ HỒNG HƯNG ĐẾN NĂM 2020 3.1 Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mạng của Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng
Các căn cứ xác định
Hội nhập kinh tế quốc tế đã thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng của ngành nước mắm, giúp sản phẩm này gia nhập thị trường khu vực và toàn cầu Với dân số gần 90 triệu người, thị trường nội địa Việt Nam đang có sự tăng trưởng nhanh và ổn định, tạo ra tiềm năng lớn cho ngành nước mắm.
Ngành du lịch phát triển cũng là cơ hội để ngành nước mắm phát triển theo hướng xuất khẩu tại chỗ
Mặc dù suy thoái kinh tế toàn cầu ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực, tác động đến ngành nước mắm lại không rõ ràng Ngành nước mắm vẫn duy trì sự tăng trưởng ổn định, cho thấy khả năng phục hồi và phát triển của nó trong bối cảnh kinh tế khó khăn.
Trong bối cảnh thị trường trong nước và quốc tế ngày càng cạnh tranh khốc liệt, việc phát triển bền vững đòi hỏi các công ty cần chuyển từ chiến lược phát triển theo chiều rộng sang tập trung vào phát triển chiều sâu, đồng thời thực hiện những bước đi thận trọng và vững chắc.
Sứ mệnh của công ty
Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đặt mục tiêu trở thành thương hiệu mạnh và công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất nước mắm vào năm 2020 Chúng tôi cam kết đạt lợi nhuận cao trong sản xuất kinh doanh và nâng cao thu nhập cho người lao động.
Mang dòng sản phẩm tự nhiên, chất lượng mang tính truyền thống đến thị trường nội địa và xuất khẩu
Từ năm 2011 đến 2020, do nguồn nguyên liệu cá cơm cạn kiệt, sản phẩm nước mắm cao đạm không thể duy trì thường xuyên trên thị trường Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đã nghiên cứu và phát triển thành công sản phẩm nước mắm với độ đạm từ 50-60, tạo sự khác biệt so với các sản phẩm hiện có thông qua các hoạt động nghiên cứu và phát triển marketing.
Mục tiêu cụ thể: Để đạt được mục tiêu tổng quát nói trên thì Công ty cần đạt được các mục tiêu cụ thể như sau:
Xây dựng và phát triển sản phẩm nước mắm cô đặc với độ đạm từ 50-60, nhằm phân phối rộng rãi qua các kênh hiện đại như siêu thị và bán hàng trực tuyến, cũng như các kênh truyền thống như đại lý và tiệm tạp hóa.
Để đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản lượng và doanh thu hàng năm, Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng cần duy trì mức tăng trưởng trung bình từ 15-18% mỗi năm Với tốc độ này, dự kiến đến năm 2020, doanh thu của công ty sẽ đạt khoảng 100 triệu đồng.
Giữ vững thị trường truyền thống trong nước và mở rộng sang các thị trường mới, bao gồm cả xuất khẩu sang các quốc gia trong khu vực, là mục tiêu quan trọng.
Chúng tôi tập trung vào việc bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao kỹ năng quản trị doanh nghiệp, đồng thời cải thiện năng lực marketing và bán hàng Mục tiêu của chúng tôi là đảm bảo thu nhập cao hơn cho nhân viên làm việc tại công ty.
Tiếp tục nâng cao dây chuyền sản xuất và cải tiến sản phẩm về chất lượng, mẫu mã, thời gian giao hàng và giá thành để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường.
Tối ưu hóa trong sản xuất để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm
Tăng vòng quay vốn là cách nâng cao hiệu suất sử dụng vốn để gia tăng lợi nhuận, thông qua việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất, thời gian giao hàng và thu hồi công nợ.
Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phận của Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng
Dựa trên mục tiêu, tình hình thị trường và thực trạng của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng, cùng với các ma trận phân tích đã thực hiện trước đó, chúng ta có thể xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty đến năm 2020.
Trong quá trình thực hiện khung phân tích hình thành chiến lược, chúng tôi đã tiến hành đánh giá các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô trong "Giai đoạn nhập vào" của chương 2 Qua Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), chúng tôi xác định được các cơ hội và nguy cơ có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp Đồng thời, thông qua Ma trận các yếu tố bên trong (IFE), chúng tôi đã phân tích các yếu tố nội bộ và xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty Cuối cùng, chúng tôi so sánh năng lực cạnh tranh của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng với một số doanh nghiệp cùng ngành qua Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Chúng ta sử dụng công cụ phân tích SWOT nhằm xác định các chiến lược mà doanh nghiệp có thể lựa chọn (Bảng phân tích SWOT ):
O1: Sự ổn định về chính trị - xã hội
O2: Nhu cầu thị trường gia tăng liên tục do GDP tăng trưởng cao và ổn định
O3: Được sự khuyến khích sản xuất của Nhà nước
O4: Khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ ĐE DỌA: T (THREATEN)
T1: Cạnh tranh ngày càng gay gắt
T2: Nguồn cung ứng và giá nguyên vật liệu để sản xuất luôn biến động
T3: Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng
T4: Thị trường lãi suất có nhiều biến động
T5: Suy thoái kinh tế có `tác động đến hoạt động SXKD của công ty
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng
Ma trận SWOT của công ty TNHH SX - TM –DV Hồng Hưng
Các nguy cơ (Threatens) T1-T2-T3-T4-T5 ĐIỂM MẠNH: S (STRONG)
- S1: có thương hiệu lâu năm trên thị trường nước mắm sỉ
- S2: Đã có thị phần trên thị trường nước mắm sỉ
- S3: Đội ngũ CBCNV đã có nhiều năm kinh nghiệm
- S4: Nhà máy đặt ở vị trí thuận lợi cho sản xuất kinh doanh
- S5: Năng lực nghiên cứu & phát triển tốt
CHIẾN LƯỢC S – O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội:
Kết hợp S1, S2, S3, với O1, O2, O3 → Chiến lược mở rộng thị trường nước mắm sỉ, gia tăng doanh thu và lợi nhuận
Kết hợp S3, S4, S5 với O2, O3, O4: Chiến lược thâm nhập thị trường
CHIẾN LƯỢC S -T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ
Kết hợp S1, S2, S5 với T2, T3, T4, T5→ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
Kết hợp S1, S2, S3 với T2, T4, T5→ Mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm→ Chiến lược hội nhập về phía trước ĐIỂM YẾU: W (WEAK)
- W1: Chất lượng sản phẩm chưa đồng đều, thời gian sản xuất còn kéo dài
- W2: Công nghệ sản xuất và trang thiết bị còn lạc hậu
- W3: Chưa có thương hiệu trên thị trường nước mắm đóng chai
- W4: Khả năng quản lý còn yếu kém
- W5: Khả năng quản lý tài chính của công ty còn nhiều hạn chế
Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội
Kết hợp W2, W3, W4 với O2, O3, O4 → Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu
Kết hợp W1, W3, W4 với O1, O2, O3, O4→ chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp
CHIẾN LƯỢC W -T : Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ
Kết hợp W1, W2, W4 với T1, T2, T3 → Chiến lược quản trị nguồn cung ứng
Kết hợp W4, W5 với T2, T4, T5 → Chiến lược tài chính
Từ kết quả phân tích từ ma trận SWOT nêu trên, có 4 nhóm với 8 chiến lược bộ phận mà công ty có thể lựa chọn thực hiện Đó là:
- Nhóm các chiến lược S - O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm có 2 chiến lược được đề xuất:
Kết hợp S1, S2, S3 với O1, O2, O3 là chiến lược hiệu quả để mở rộng thị trường nước mắm sỉ, nhằm gia tăng doanh thu và lợi nhuận Song song với chiến lược này, cần triển khai các biện pháp phát triển sản xuất để đảm bảo nguồn cung đáp ứng nhu cầu thị trường.
- Kết hợp (S3, S4, S5 + O2, O3, O4) -> Thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm - Chiến lược thâm nhập thị trường
- Nhóm các chiến lược S - T: Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh né tránh các nguy cơ, nhóm này có 2 chiến lược được đề nghị:
- Kết hợp (S1, S2, S3 + T2, T4, T5)-> Chiến lược mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm, hàng hoá - Chiến lược hội nhập về phía trước
- Kết hợp (S1, S2, S5 + T2, T3, T4, T5) -> Chiến lược sản xuất sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu chất lượng cho khách hàng, tạo doanh thu mới cho công ty -
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
- Nhóm các chiến lược W - O: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến lược trong nhóm này được đề xuất
- Kết hợp (W2, W3, W4 + O2, O3, O4) -> Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu
- Kết hợp (W1, W3, W4 + O1, O2, O3, O4) -> Chiến lược nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm - Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp
- Nhóm các chiến lược W - T: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và né tránh các nguy cơ, có 2 chiến lược được lựa chọn trong nhóm này
- Kết hợp (W1, W2, W4 + T1, T2, T3) -> Chiến lược quản trị nguồn cung ứng
Kết hợp các chiến lược tài chính (W4, W5 + T2, T4, T5) là cần thiết để đạt được mục tiêu chiến lược của công ty Nếu chỉ thực hiện một trong các chiến lược, công ty sẽ không thể đạt được hiệu quả tối ưu, bởi vì các chiến lược này có mối quan hệ tương tác lẫn nhau Tuy nhiên, do hạn chế về kinh tế và nguồn lực, công ty không thể thực hiện tất cả các chiến lược cùng lúc Để giải quyết vấn đề này, việc áp dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) là một giải pháp hiệu quả.
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S - O
Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn (AS) Điểm phân loại
Chiến lược mở rộng thị trường
Chiến lược xâm nhập thị trường
I Các yếu tố bên ngoài
Sự ổn định về chính trị xã hội 4.00 4 16 3 12 Lợi thế
Tốc độ tăng trưởng GDP 4.00 4 16 4 16 Lợi thế
Tỷ lệ lạm phát 3.00 3 9 1 3 Bất lợi
Suy thoái kinh tế toàn cầu 3.00 2 6 2 6 Bất lợi
Hệ thống pháp luật 4.00 3 12 3 12 Lợi thế
Quan hệ hợp tác song phương 3.00 4 12 2 6 Lợi thế Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 3.00 3 9 3 9 Lợi thế Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 3.00 3 9 3 9 Lợi thế
Sự phát triển khoa học công nghệ 3.00 3 9 2 6 Lợi thế
Thị trường trong nước 4.00 3 12 3 12 Lợi thế
Thị trường xuất khẩu 3.00 4 12 4 12 Lợi thế
Thị trường nguyên vật liệu 4.00 2 8 1 4 Bất lợi Đối thủ cạnh tranh 3.00 4 12 2 6 Bất lợi
Những DN gia nhập thị trường 2.00 3 6 1 2 Bất lợi
Các sản phẩm thay thế 2.00 2 4 2 4 Bất lợi
Lãi suất của thị trường tài chính 3.00 2 6 2 6 Bất lợi
II Các yếu tố bên trong
Năng lực của hệ thống quản trị 2.29 3 7 4 9 QD TC Qui mô, năng lực sản xuất kinh doanh 2.86 4 12 4 12 AH SP
Năng lực Marketing và bán hàng 2.00 3 6 3 6 AH SP Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 2.82 4 12 2 6 PT TT
Chất lượng sản phẩm 3.00 3 9 4 12 PT TT
Năng suất lao động 2.12 2 4 4 8 AH
Sản phẩm đa dạng phong phú 2.06 4 8 3 6 PT TT
Giá bán sản phẩm 3.00 4 12 3 9 PT TT
Qui trình sản xuất hợp lý 2.64 3 8 3 8 AH SP
Người lao động được đào tạo, hướng dẫn công việc
Chế độ tiền lương, khen thưởng hợp lý 2.24 3 7 4 9 AH SP
Tồn kho hợp lý 3.43 4 14 3 10 AH
Khả năng tài chính 2.88 4 12 3 9 BD TC
Hoạt động nghiên cứu phát triển 2.82 3 8 4 10 AH SP Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp
Tổng số điểm hấp dẫn 302 270
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S - T
Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn (AS) Điểm phân loại
Chiến lược hội nhập về phía trước
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
I Các yếu tố bên ngoài
Sự ổn định về chính trị xã hội 4.00 4 16 4 16 Lợi thế
Tốc độ tăng trưởng GDP 4.00 4 16 4 16 Lợi thế
Tỷ lệ lạm phát 3.00 2 6 2 6 Bất lợi
Suy thoái kinh tế toàn cầu 3.00 2 6 2 6 Bất lợi
Hệ thống pháp luật 4.00 3 12 3 12 Lợi thế
Quan hệ hợp tác song phương 3.00 3 9 3 9 Lợi thế Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 3.00 3 9 3 9 Lợi thế Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 3.00 2 6 3 9 Lợi thế
Sự phát triển khoa học công nghệ 3.00 3 9 4 12 Lợi thế
Thị trường trong nước 4.00 2 8 3 12 Lợi thế
Thị trường xuất khẩu 3.00 2 6 4 12 Lợi thế
Thị trường nguyên vật liệu 4.00 2 8 3 12 Bất lợi Đối thủ cạnh tranh 3.00 2 6 4 12 Bất lợi
Những DN gia nhập thị trường 2.00 2 4 4 8 Bất lợi
Các sản phẩm thay thế 2.00 2 4 4 8 Bất lợi
Lãi suất của thị trường tài chính 3.00 2 6 3 9 Lợi thế
II Các yếu tố bên trong
Năng lực của hệ thống quản trị 2.29 3 7 4 9 QD TC Qui mô, năng lực sản xuất kinh 2.86 4 12 4 12 AH SP doanh
Năng lực Marketing và bán hàng 2.00 3 6 4 8 AH SP Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 2.82 4 12 2 6 PT TT
Chất lượng sản phẩm 3.00 3 9 4 12 PT TT
Năng suất lao động 2.12 3 7 3 7 AH GTSP
Sản phẩm đa dạng phong phú 2.06 4 8 3 6 PT TT
Giá bán sản phẩm 3.00 4 12 3 9 PT TT
Qui trình sản xuất hợp lý 2.64 3 8 4 10 AH SP
Người lao động được đào tạo, hướng dẫn công việc
Chế độ tiền lương, khen thưởng hợp lý
Tồn kho hợp lý 3.43 3 10 3 10 AH GTSP
Khả năng tài chính 2.88 3 8 3 8 BD TC
Hoạt động nghiên cứu phát triển 2.82 3 8 4 11 AH SP Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp
Tổng số điểm hấp dẫn 270 314
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W - O
Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn (AS) Điểm phân loại
Chiến lược marketing và phát triển
Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực
I Các yếu tố bên ngoài
Sự ổn định về chính trị xã hội 4.00 4 16 3 12 Lợi thế
Tốc độ tăng trưởng GDP 4.00 4 16 3 12 Lợi thế
Tỷ lệ lạm phát 3.00 2 6 2 6 Bất lợi
Suy thoái kinh tế toàn cầu 3.00 2 6 2 6 Bất lợi
Hệ thống pháp luật 4.00 3 12 2 8 Lợi thế
Quan hệ hợp tác song phương 3.00 3 9 3 9 Lợi thế Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 3.00 3 9 3 9 Lợi thế Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 3.00 3 9 3 9 Lợi thế
Sự phát triển khoa học công nghệ 3.00 2 6 4 12 Lợi thế
Thị trường trong nước 4.00 3 12 3 12 Lợi thế
Thị trường xuất khẩu 3.00 4 12 4 12 Lợi thế
Thị trường nguyên vật liệu 4.00 2 8 2 8 Bất lợi Đối thủ cạnh tranh 3.00 3 9 3 9 Bất lợi
Những DN gia nhập thị trường 2.00 3 6 2 4 Bất lợi
Các sản phẩm thay thế 2.00 2 4 4 8 Bất lợi
Lãi suất của thị trường tài chính 3.00 2 6 3 9 Lợi thế
II Các yếu tố bên trong
Năng lực của hệ thống quản trị 2.29 3 7 3 7 Qui mô, năng lực sản xuất kinh doanh
Thị phần 2.41 3 7 3 7 AH SP Năng lực Marketing và bán hàng 2.00 4 8 2 4 AH SP Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 2.82 4 12 2 6
Chất lượng sản phẩm 3.00 3 9 4 12 AH SP
Năng suất lao động 2.12 3 6 4 8 AH
Sản phẩm đa dạng phong phú 2.06 4 8 2 4
Giá bán sản phẩm 3.00 4 12 4 12 AH
Qui trình sản xuất hợp lý 2.64 3 9 4 12 AH SP
Người lao động được đào tạo, hướng dẫn công việc
Chế độ tiền lương, khen thưởng hợp lý
Tồn kho hợp lý 3.43 3 10 3 10 AH
Hoạt động nghiên cứu phát triển 2.82 3 8 4 12 Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp
Tổng số điểm hấp dẫn 281 287
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W - T
Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn (AS) Điểm phân loại
Chiến lược quản trị nguồn cung ứng
I Các yếu tố bên ngoài
Sự ổn định về chính trị xã hội 4.00 3 12 4 16 Lợi thế
Tốc độ tăng trưởng GDP 4.00 2 8 2 8 Lợi thế
Tỷ lệ lạm phát 3.00 3 9 2 6 Bất lợi
Suy thoái kinh tế toàn cầu 3.00 3 9 2 6 Bất lợi
Hệ thống pháp luật 4.00 4 16 3 12 Lợi thế
Quan hệ hợp tác song phương 3.00 3 9 3 9 Lợi thế Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 3.00 4 12 3 9 Lợi thế Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 3.00 3 9 3 9 Lợi thế
Sự phát triển khoa học công nghệ 3.00 4 12 2 6 Lợi thế
Thị trường trong nước 4.00 3 12 3 12 Lợi thế
Thị trường xuất khẩu 3.00 3 9 3 9 Lợi thế
Thị trường nguyên vật liệu 4.00 2 8 2 8 Bất lợi Đối thủ cạnh tranh 3.00 4 12 3 9 Bất lợi
Những DN gia nhập thị trường 2.00 2 4 2 4 Bất lợi
Các sản phẩm thay thế 2.00 3 6 3 6 Bất lợi
Lãi suất của thị trường tài chính 3.00 2 6 3 9 Lợi thế
II Các yếu tố bên trong
Năng lực của hệ thống quản trị 2.29 4 9 4 9 QD TC Qui mô, năng lực sản xuất kinh doanh
Thị phần 2.41 3 7 4 10 AH SP Năng lực Marketing và bán hàng 2.00 4 8 4 8 AH SP Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 2.82 1 3 3 9 PT TTT
Chất lượng sản phẩm 3.00 2 6 4 12 PT TTT
Sản phẩm đa dạng phong phú 2.06 3 6 4 8 PT TTT
Giá bán sản phẩm 3.00 3 9 3 9 PT TTT
Qui trình sản xuất hợp lý 2.64 4 10 4 10 AH SP
Người lao động được đào tạo, hướng dẫn công việc
Chế độ tiền lương, khen thưởng hợp lý
Tồn kho hợp lý 3.43 3 10 3 10 AH
Khả năng tài chính 2.88 3 8 4 11 PD TC
Hoạt động nghiên cứu phát triển 2.82 4 11 4 11 Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp
Tổng số điểm hấp dẫn 287 290
Dựa trên phân tích và đánh giá mối quan hệ giữa các chiến lược, cùng với tổng số điểm hấp dẫn của chúng trong các ma trận QSPM, một hệ thống chiến lược bộ phận cho Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đã được lựa chọn.
- Chiến lược mở rộng thị trường (TAS = 302)
- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang (TAS = 314)
- Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu (TAS = 281)
- Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp
Chiến lược tổng quát của Công Ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng
- Chiến lược quản trị nguồn cung ứng (TAS 287)
- Chiến lược tài chính (TAS = 290)
Sáu chiến lược bộ phận được lựa chọn không phải là các chiến lược độc lập mà là một hệ thống chức năng có mối quan hệ tương tác chặt chẽ Kết quả từ Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị có tác động tích cực, nâng cao giá trị các yếu tố đầu vào của tất cả các chiến lược khác trong hệ thống.
Các chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu, cùng với quản trị nguồn cung ứng, sẽ tối ưu hóa năng lực đã được đào tạo để tạo ra giá trị trong hệ thống Điều này không chỉ tác động tích cực đến các chiến lược mở rộng thị trường mà còn hỗ trợ quá trình đa dạng hóa theo hàng ngang, và ngược lại.
Hai chiến lược hiện tại không phù hợp với điều kiện của công ty và có tổng số điểm hấp dẫn TAS thấp đã bị loại bỏ.
- Chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 270)
- Chiến lược hội nhập về phía trước (TAS = 270)
3.3 Chiến lược tổng quát của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng:
Căn cứ vào khả năng thực tế của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng và các chiến lược bộ phận đề xuất, chiến lược tổng quát được khuyến nghị là “Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt” Chiến lược này nhấn mạnh việc không phân tán nguồn lực mà cần tập trung vào các chiến lược quyết định cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn.
3.3.1 Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng:
Với tư tưởng chủ đạo của chiến lược chung nêu ở phần trên, một lộ trình thực hiện các chiến lược chức năng được thiết lập (Bảng 3.6)
Các chiến lược bộ phận xác định thời điểm và thời gian triển khai thực hiện Trước khi tiến hành, cần có giai đoạn nghiên cứu tính khả thi để tìm kiếm và lựa chọn giải pháp, nguồn lực, xây dựng kế hoạch tác nghiệp và hình thức triển khai nhằm đạt hiệu quả tối ưu trong thực hiện chiến lược.
Giai đoạn triển khai chiến lược là thời điểm doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào việc thực hiện các giải pháp và kế hoạch đã đề ra Trong khoảng thời gian này, doanh nghiệp sẽ trải qua sự biến đổi về lượng các yếu tố, nhằm đạt được sự biến đổi về chất của các yếu tố mong đợi vào cuối giai đoạn.
Bảng 3.6 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh
Chiến lược các bộ phận Chiến lược mở rộng thị trường
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu
Chiến lược quản trị nguồn cung ứng
Chiến lược phát triển NNL và KNQT
Ô màu trắng biểu thị thời gian nghiên cứu chiến lược khả thi, trong khi ô có đánh số cho thấy thời gian triển khai thực hiện chiến lược Ô màu xanh thể hiện thời gian mà chiến lược bắt đầu hoạt động ổn định.
Sau giai đoạn triển khai các chiến lược chuyển sang giai đoạn hoạt động ổn định và phát triển
Chiến lược chung khác biệt với chiến lược các bộ phận, bao gồm toàn bộ quá trình trước, trong và sau khi triển khai chiến lược Các hoạt động nghiên cứu, xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược các bộ phận, cùng với việc điều khiển, kiểm tra và điều chỉnh các chiến lược, là những nhiệm vụ cốt lõi của chiến lược chung.
Thị trường hiện tại bao gồm hai loại khách hàng chính: bán lẻ và bán sỉ Bán lẻ hợp tác gia công với kênh phân phối tại Campuchia, phục vụ hộ gia đình với số lượng ít nhưng giá cao Ngược lại, bán sỉ tập trung vào các đơn vị trong ngành nước mắm với số lượng lớn nhưng giá thấp, đặc biệt chú trọng vào thị trường các tỉnh phía nam và nam trung bộ Đồng thời, cần mở rộng thị trường mới bằng cách tăng cường khách hàng nội địa và xuất khẩu sang các nước trong khu vực.
3.3.3 Dự kiến các chỉ tiêu đạt được:
Dựa trên các chiến lược bộ phận và lộ trình thực hiện, chúng ta có thể dự đoán các chỉ tiêu về tổng doanh thu, tổng chi phí và lợi nhuận trong quá trình thực hiện chiến lược chung.
Bảng 3.7: Dự kiến doanh thu và tốc độ tăng trưởng của Công ty TNHH SX –
TM – DV Hồng Hưng đến năm 2020 Đơn vị tính: triệu đồng
Tốc độ tăng trưởng bình quân năm 2020
Ghi chú: Doanh thu năm 2011 lấy theo KH 2011 của Công ty TNHH SX – TM –
Kết quả so sánh cho thấy tổng doanh thu tăng nhanh hơn tổng chi phí, và lợi nhuận tăng cao hơn tổng doanh thu trong hầu hết các giai đoạn của chiến lược Tốc độ tăng trưởng bình quân của tổng doanh thu đạt 21.23%/năm, tổng chi phí là 19.72%/năm, và lợi nhuận là 30.78%/năm, cho thấy chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng là hiệu quả và đáp ứng mục tiêu chiến lược đề ra.
Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng dự kiến đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 21,23% mỗi năm, cao hơn so với mức tăng trưởng dự báo của ngành nước mắm Việt Nam.
Các yếu tố môi trường luôn biến động, cùng với sự thay đổi của các yếu tố nội bộ, dẫn đến việc cần điều chỉnh các chiến lược bộ phận cho phù hợp Tuy nhiên, mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng vẫn giữ nguyên đến năm 2020.
Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đến năm 2020 chỉ có thể thành công nếu các chiến lược bộ phận được thực hiện hiệu quả, đúng lộ trình và thời gian đã đề ra.
Tiểu mục này phân tích và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả các chiến lược bộ phận Các giải pháp được cấu trúc theo từng chiến lược và được trình bày theo thứ tự thời gian triển khai.
3.4.1 Nhóm các giải pháp về quản trị nguồn cung ứng
Nguồn cung ứng cá cơm từ ngư dân là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp nước mắm tại Phú Quốc và các địa phương khác Để quản lý hiệu quả nguồn nguyên liệu quan trọng này, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm tối ưu hóa quy trình cung ứng và đảm bảo chất lượng cá cơm.
Nắm vững tiến độ sản xuất, kế hoạch sản xuất trên cơ sở dự trù từ khách hàng, trên đơn đặt hàng của khách hàng, kênh phân phối
Liên kết với tất cả các đầu mối (đại lý thu gom cá cơm) tại Phú Quốc
Hình thức liên kết phổ biến tại Phú Quốc là liên kết tài chính (ứng tiền mặt) như một hình thức đặt hàng trước
Mở rộng mạng lưới nhà cung ứng sang các tỉnh như Phan Thiết, Vũng Tàu, Phan Rang và Quảng Ngãi là một chiến lược hiệu quả, bởi những khu vực này có sản lượng cá cơm đáng kể và giá cả cạnh tranh hơn so với vùng biển Phú Quốc.
Lên kế hoạch dự trù thành lập nhà cung ứng cá cơm để làm chủ nguồn nguyên liệu
Xây dựng khu chứa cá cơm, tiến hành bảo quản lạnh để dự trữ được nguồn cá cơm khi vào mùa thu hoạch
Xây dựng tiêu chuẩn cá cơm loại 1, loại 2, loại 3 và giá thành tương ứng
Thành lập bộ phận quản trị mua hàng là cần thiết để nhận diện và đánh giá các nhà cung cấp, thương lượng giá cả hàng hóa, theo dõi đơn đặt hàng, giám sát việc giao nhận hàng hóa, thanh toán tiền cho nhà cung cấp và đánh giá kết quả mua hàng.
3.4.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị:
3.4.2.1 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty, vì vậy cần có giải pháp hợp lý để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, tập trung vào các công tác thiết yếu.
Để đảm bảo nguồn nhân lực ổn định cho sự phát triển, công ty cần chú trọng đến công tác tuyển dụng và đào tạo Việc này không chỉ bù đắp cho những biến động như nghỉ việc hay nghỉ hưu mà còn đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh Đặc biệt, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo và đào tạo lại là yếu tố quan trọng để duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững.
Chính sách động viên người lao động đóng vai trò quan trọng trong quản lý sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ làm việc Động viên bao gồm ba yếu tố chính: phân phối thu nhập, chế độ khen thưởng kỷ luật và xây dựng môi trường làm việc tốt Tuy nhiên, chính sách hiện tại tại Công ty vẫn còn hạn chế, với thu nhập thấp hơn mức trung bình ngành, phân phối thu nhập chưa công bằng và chế độ khen thưởng chưa tương xứng với đóng góp của cá nhân và tập thể Để phát huy tối đa năng lực của người lao động và phù hợp với chiến lược kinh doanh mới, cần cải tiến các chính sách động viên này.
Cải thiện phân phối thu nhập cho người lao động là vấn đề quan trọng hàng đầu, vì thu nhập là mối quan tâm lớn nhất của họ Để khuyến khích và thúc đẩy người lao động, công ty cần áp dụng chế độ phân phối thu nhập hợp lý, bao gồm hai khía cạnh chính.
Thu nhập của người lao động cần phải có xu hướng tăng dần để bù đắp cho sự trượt giá hàng hóa và tư liệu sinh hoạt trên thị trường Tốc độ tăng thu nhập phải đủ nhanh để đảm bảo cuộc sống của người lao động không bị ảnh hưởng tiêu cực bởi lạm phát.
Để nâng cao đời sống người lao động, tốc độ tăng thu nhập cần phải vượt qua tốc độ lạm phát Hiện tại, Công ty chưa đạt được mục tiêu này, và thu nhập của người lao động còn thấp hơn mức trung bình của ngành do hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao Vì vậy, Công ty cần chú trọng và xây dựng kế hoạch cải thiện tình hình trong thời gian tới.
Chế độ phân phối thu nhập trong công ty cần đảm bảo tính công bằng và minh bạch, nhằm tránh sự so bì gây mất đoàn kết và ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Điều này là yếu tố quan trọng nhất trong việc phân phối thu nhập cho người lao động, giúp tạo ra sức mạnh cho công ty.
Xây dựng một chế độ khen thưởng và kỷ luật hợp lý là rất quan trọng, bao gồm việc khen thưởng xứng đáng cho các cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc và những sáng kiến mang lại lợi ích cho công ty Đồng thời, cần thiết phải thiết lập các quy định kỷ luật đủ mạnh để ngăn chặn và răn đe những hành động có thể gây hại cho công ty.
Xây dựng một môi trường làm việc tích cực là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả lao động và sự gắn bó của nhân viên với công ty Để đạt được điều này, cần tạo ra một không gian làm việc thân thiện và hỗ trợ, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và động lực trong công việc.
Mối quan hệ hài hòa và thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như giữa các đồng nghiệp và các phòng ban, là yếu tố quan trọng giúp tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình làm việc hiệu quả.
