Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn
Đề tài được thực hiện nhằm đạt 2 mục tiêu:
Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐLVL
Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐLVL.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn này sử dụng các phương pháp tổng hợp, thống kê, khảo sát và điều tra thực tế để phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐLVL Thông tin được thu thập từ các nguồn sơ cấp và thứ cấp, sau đó được xử lý bằng phần mềm EXCEL và SPSS.
Tác giả đã tổng hợp thông tin thứ cấp từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm báo cáo kết quả hoạt động và dữ liệu của công ty trong giai đoạn 2012-2014, tài liệu và giáo trình về quản trị nguồn nhân lực, cùng với các nguồn thông tin từ internet, sách báo và tạp chí liên quan Việc này nhằm thực hiện so sánh, đối chiếu và suy luận logic về đề tài nghiên cứu.
Thông tin sơ cấp được thu thập từ cán bộ và người lao động trong công ty nhằm phân tích thực trạng và đánh giá hiệu quả hoạt động Bên cạnh đó, ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh điện cũng được tham khảo Từ những phân tích này, công ty sẽ xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.
Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm các nội dung sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Chương 2 phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐLVL, nêu bật các điểm mạnh và yếu trong quy trình quản lý nhân sự hiện tại Chương 3 đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển bền vững cho Công ty ĐLVL.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Một số khái niệm cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Vào những năm 1980, sự thay đổi trong nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của con người trong tổ chức đã dẫn đến những biến đổi căn bản trong quản lý nguồn nhân lực Thuật ngữ "nguồn nhân lực" đã ra đời và được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011), nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu trong mọi tổ chức, bao gồm tất cả những người lao động Nguồn nhân lực không chỉ bao gồm thể lực mà còn cả trí lực của mỗi cá nhân, được hiểu là nhân lực của tổ chức.
Theo Trần Kim Dung (2011), nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành từ sự liên kết của các cá nhân với vai trò khác nhau, nhằm đạt được mục tiêu chung và thành quả mà tổ chức đề ra Các yếu tố như trình độ, cơ cấu và khả năng đáp ứng yêu cầu thị trường lao động ngày càng cao là những điểm quan trọng khi bàn về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực đặc biệt khác biệt với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất con người, vì hành vi của họ có thể thay đổi theo môi trường làm việc và nhận thức Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ lao động của họ đối với công việc.
Nguồn nhân lực được hiểu là tiềm năng của người lao động trong tổ chức và xã hội, được đánh giá qua số lượng, cơ cấu (theo ngành nghề, trình độ đào tạo, vùng miền) và chất lượng, bao gồm phẩm chất đạo đức và năng lực (thể lực, trí lực, tâm lực, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp) Nguồn nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh, giúp tổ chức và doanh nghiệp tồn tại, phát triển bền vững, đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội của các địa phương và đất nước.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một nhiệm vụ phức tạp hơn so với quản lý các nguồn lực khác trong tổ chức, do mỗi nhân viên đều sở hữu những đặc điểm, cá tính, năng lực và trình độ riêng biệt Họ có khả năng thay đổi hành vi khi nhận thấy sự thay đổi xung quanh Việc quản lý và khuyến khích nhân viên vượt qua rào cản cá nhân để hướng tới mục tiêu chung của tổ chức là một thách thức lớn Do đó, nhà quản trị cần nắm vững khái niệm “Quản trị nguồn nhân lực” để thực hiện hiệu quả nhiệm vụ này.
Quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam bao gồm các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng liên quan đến việc thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong tổ chức Mục tiêu chính là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) định nghĩa quản trị nguồn nhân lực của tổ chức là tất cả các hoạt động liên quan đến thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn lực lượng lao động Các hoạt động này cần đảm bảo phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về số lượng lẫn chất lượng.
Quản trị tài nguyên nhân sự, theo Nguyễn Hữu Thân (2012), bao gồm các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và động viên, được phối hợp một cách tổng thể Mục tiêu của quản trị này là tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực, theo quan điểm của John M Ivancevich (2010), là quy trình quản lý con người một cách hiệu quả tại nơi làm việc Lĩnh vực này tập trung vào việc tìm hiểu và thực hiện các phương pháp nhằm nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên trong công việc.
Trong bối cảnh biến đổi lớn của khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng gia tăng, yêu cầu về năng lực cá nhân, đội nhóm và tổ chức cũng như kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao Các quy định pháp luật về lao động trở nên nghiêm ngặt hơn, cùng với nhu cầu của nhân viên tăng lên, đã khiến quản trị nguồn nhân lực không còn chỉ là quản lý hành chính Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực đã trở thành một phần thiết yếu trong quy trình hoạch định và tư duy chiến lược, nơi sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật là chìa khóa cho thành công của nhà quản trị.
Bảng 1.1: Các đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực truyền thống và quản trị nguồn nhân lực chiến lược
Quản trị nguồn nhân lực truyền thống
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược
Trách nhiệm đối với nguồn nhân lực và ban quản trị Các chuyên gia Chuyền trưởng
Mục tiêu Hiệu quả lao động tốt hơn
Hiểu biết về nguồn lực chiến lược giúp nâng cao hiệu quả sử dụng, đồng thời đáp ứng nhu cầu lãnh đạo, động viên và thấu hiểu Điều này không chỉ tạo ra kết quả ngắn hạn mà còn hỗ trợ cho các mục tiêu trung hạn và dài hạn.
Kiểm soát Quy tắc, chính sách và quyền lực vị trí
Linh hoạt, phụ thuộc vào nguồn nhân lực
Văn hóa Quan liêu, từ trên xuống, trung tâm hóa
Mở, mời gọi tham gia, trao quyền
Trọng tâm chính Theo quy luật Phát triển con người
Trách nhiệm (giải trình) Lấy chi phí làm trọng tâm Đầu tư vào con người
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình ứng dụng khoa học và kỹ thuật hiện đại, kết hợp với lý luận quản trị để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức Điều này bao gồm các chức năng như hoạch định, thu hút, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, sử dụng, đánh giá và duy trì nhân lực, thông qua các triết lý và chính sách phù hợp.
Mục tiêu, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Việc khai thác và quản lý hiệu quả các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học kỹ thuật và tiềm lực con người có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của đất nước Trong đó, yếu tố con người không chỉ là nhân tố quyết định mà còn là mục tiêu cuối cùng của sự phát triển, vì mọi tiến bộ đều nhằm phục vụ cho cuộc sống con người Do đó, con người vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển bền vững.
Trong bối cảnh lực lượng sản xuất không ngừng phát triển và trình độ khoa học kỹ thuật hiện đại, ngày nay, tri thức trở thành yếu tố then chốt trong hoạt động của tổ chức Để hoạt động hiệu quả, tổ chức cần ba yếu tố quan trọng: sứ mệnh - chiến lược, cơ cấu tổ chức và quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực không chỉ là thành phần cấu thành tổ chức mà còn là yếu tố quyết định trong sản xuất và phát triển ý tưởng Việc quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ giúp quản lý các nguồn lực khác trở nên dễ dàng hơn Do đó, quản trị nguồn nhân lực cần được đặt làm trọng tâm trong tất cả hoạt động quản trị của tổ chức Chiến lược quản trị nguồn nhân lực phải phù hợp và đồng bộ với chiến lược tổng thể của tổ chức; nếu không, tổ chức sẽ phải đối mặt với nhiều vấn đề nghiêm trọng Theo Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực có hai mục tiêu cơ bản.
Sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả với mục đích làm tăng năng suất lao động và tính hiệu quả của tổ chức được nâng cao
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tổ chức cần tạo điều kiện để họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Việc động viên và khích lệ sẽ giúp nhân viên cảm thấy gắn bó, nhiệt huyết và trung thành hơn với công việc, từ đó mang lại sự tận tâm cho tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong mọi hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp, đóng vai trò tạo ra lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự tồn tại, phát triển bền vững Sự quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ con người, chính là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự là một hoạt động đa dạng và phong phú, được áp dụng khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của từng tổ chức, bao gồm chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực, quy mô, cơ cấu tổ chức, tài chính và công nghệ Dù có sự khác biệt, các nhà quản trị vẫn cần thực hiện đầy đủ ba nhóm chức năng cơ bản: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Đảm bảo số lượng nhân viên với những phẩm chất, năng lực phù hợp thông qua việc hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, và tuyển dụng được đúng người cho đúng công việc vào đúng thời điểm cần thiết
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp xác định nhu cầu nhân lực cần thiết, xây dựng chính sách và triển khai các chương trình nhằm đảm bảo có đủ nhân sự với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Điều này góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc trong tổ chức.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần gắn chặt với chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, các doanh nghiệp thực hiện hoạch định nguồn nhân lực qua các bước cụ thể.
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Dự báo khối lượng công việc
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trịnguồn nhân lực
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Để xây dựng một đội ngũ nhân viên đủ năng lực hoàn thành mục tiêu tổ chức, việc hoạch định nguồn nhân lực là rất quan trọng Tổ chức cần xác định nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn ngắn hạn và dài hạn, từ đó giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định chính xác như tuyển dụng, thăng chức, thuyên chuyển hoặc đào tạo Những quyết định này cần được thực hiện một cách linh hoạt và tinh tế để không ảnh hưởng đến tinh thần và môi trường làm việc của nhân viên.
Phân tích công việc là quá trình xác định quyền hạn, trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho một vị trí, nhằm tuyển chọn những ứng viên phù hợp nhất Quá trình này bao gồm việc mô tả và ghi lại mục tiêu công việc, cũng như các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ Sau khi hoàn tất phân tích, nhà quản trị sẽ xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để hướng dẫn tuyển dụng và đánh giá hiệu suất.
Bảng mô tả công việc là tài liệu quan trọng cung cấp thông tin về nhiệm vụ, quyền hạn, và điều kiện làm việc của nhân viên Trong khi đó, bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê các yêu cầu tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, và các yếu tố cá nhân khác mà người đảm nhiệm công việc cần có Để phân tích công việc một cách chính xác, chuyên viên phân tích cần phối hợp chặt chẽ với nhà quản lý và người lao động để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp.
Quy trình thực hiện phân tích công việc thường được thực hiện gồm 6 bước sau (Trần Kim Dung, 2011):
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc một cách hợp lý
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản từ sơ đồ tổ chức, các văn bản liên quan đến mục đích, yêu cầu, chức năng và quyền hạn của doanh nghiệp, cũng như các bộ phận cấu trúc Ngoài ra, cần xem xét sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có) để có cái nhìn tổng quan và chính xác nhất.
Bước 3: Lựa chọn các nhiệm vụ đặc trưng và điểm then chốt để tiến hành phân tích công việc, nhằm rút ngắn thời gian và tiết kiệm chi phí trong việc phân tích các công việc tương tự.
Để thu thập thông tin phân tích công việc hiệu quả, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp khác nhau như phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát Tùy thuộc vào yêu cầu về độ chính xác, chi tiết thông tin, loại hình công việc và khả năng tài chính, doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp này.
Bước 5: Kiểm tra và xác minh tính chính xác của thông tin là rất quan trọng Những dữ liệu thu thập để phân tích công việc cần được rà soát kỹ lưỡng về độ chính xác và tính đầy đủ, thông qua sự xác nhận từ các nhân viên thực hiện công việc hoặc các lãnh đạo có trách nhiệm giám sát.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Có nhiều phương pháp phân tích công việc, bao gồm phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc và sử dụng nhật ký ngày làm việc Việc lựa chọn phương pháp phân tích phù hợp phụ thuộc vào loại thông tin cần thu thập.
Để tổ chức hoạt động hiệu quả, cần có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận, nâng cao năng suất lao động và đảm bảo rõ ràng về trách nhiệm, quyền hạn của từng nhân viên Việc đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, cùng với chế độ lương bổng và thăng tiến công bằng, sẽ kích thích người lao động Do đó, phân tích công việc là một bước thiết yếu cho sự phát triển của tổ chức.
Tuyển dụng là hoạt động bao gồm công tác tuyển mộ và tuyển chọn ứng viên vào một vị trí trong doanh nghiệp
Tuyển mộ là quá trình thu hút và xác định ứng viên tiềm năng từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm cả nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp Mỗi nguồn ứng viên đều mang lại những lợi ích và thách thức riêng, ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả của quy trình tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp có nhiều lợi ích như khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng, tiết kiệm chi phí tuyển chọn và đảm bảo nhân viên có kiến thức và lòng trung thành với doanh nghiệp Tuy nhiên, việc này cũng có thể dẫn đến sự rập khuôn và thiếu sáng tạo, đồng thời hạn chế cơ hội tiếp cận những ứng viên có kinh nghiệm và năng lực cao từ bên ngoài Đối với một số vị trí, tuyển dụng từ bên ngoài có thể giúp doanh nghiệp nắm bắt kịp thời cơ hội kinh doanh và tiết kiệm thời gian, chi phí đào tạo lại Do đó, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng giữa nguồn nội bộ và bên ngoài dựa trên tính chất công việc và điều kiện thực tế.
Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đo lường được tính hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực, mức độ đóng góp của quản trị nguồn nhân lực đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức (Trần Kim Dung, 2011)
1.4.2 Quy trình đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Doanh nghiệp cần xác định mục tiêu quản trị nguồn nhân lực để đánh giá các chức năng như thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực (Trần Kim Dung, 2011) Kết quả quản trị nguồn nhân lực được đo lường qua các chỉ tiêu quan trọng như trình độ và năng lực của nhân viên, mức độ trung thành và gắn kết của họ với tổ chức, năng suất lao động, sự hài lòng của nhân viên khi làm việc, và tỷ lệ nghỉ việc.
1.4.3 Phương pháp đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực, bao gồm phương pháp so sánh xếp hạng, phương pháp so sánh với mức chuẩn, phương pháp quản trị theo mục tiêu và hệ thống cân bằng điểm (Trần Kim Dung, 2011).
1.4.4 Công cụ đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều công cụ để đo lường và đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực, bao gồm thống kê số liệu, khảo sát qua bảng câu hỏi, và phỏng vấn thảo luận nhóm Việc sử dụng các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) trong quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên phổ biến Các KPI này bao gồm KPI trong tuyển dụng và bố trí, KPI trong đào tạo, cũng như KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng và phúc lợi.
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
Trong môi trường kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với sự biến đổi liên tục, tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho quản trị nguồn nhân lực Để đưa ra những quyết định đúng đắn và có lợi cho công ty, các nhà quản trị cần theo dõi và nắm bắt kịp thời thông tin liên quan.
Bối cảnh kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động doanh nghiệp và đời sống người lao động, với các yếu tố như tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng Khi kinh tế ổn định, doanh nghiệp thường mở rộng sản xuất, tạo thêm việc làm và thực hiện đầy đủ các chế độ lương thưởng Ngược lại, trong thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp phải đối mặt với khó khăn, dẫn đến cắt giảm nhân công, giảm phúc lợi và tái cơ cấu tổ chức.
Nhà quản trị cần liên tục cập nhật các quy định và hướng dẫn pháp luật để điều chỉnh chính sách nhân sự, đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ hợp pháp cho cả doanh nghiệp và người lao động.
Để tận dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật hiện đại, doanh nghiệp cần trang bị cho người lao động kiến thức và kỹ năng mới thông qua các chương trình đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng.
Các yếu tố văn hóa - xã hội có ảnh hưởng lớn đến năng lực hành vi của nhân viên, tác động đến tư tưởng, tâm lý, lối sống và phong cách làm việc của họ Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp dẫn đến sự dịch chuyển lao động, đặc biệt là đối với nhân lực chất lượng cao, tạo cơ hội cho doanh nghiệp thu hút nhân viên có kinh nghiệm, nhưng cũng có thể gây ra mất mát nếu doanh nghiệp để mất nhân viên có năng lực.
Khả năng cung ứng nguồn nhân lực chất lượng cao từ các cơ sở đào tạo tại Việt Nam còn hạn chế, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đặc thù của từng địa phương Sự thiếu hụt này ảnh hưởng nghiêm trọng đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, gây khó khăn cho sự phát triển kinh tế.
Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh riêng, và mọi hoạt động của cá nhân, đơn vị đều nhằm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp Việc xác định mục tiêu và chiến lược của tổ chức là cơ sở để định hướng công tác quản trị nhân sự một cách hợp lý và hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp xác định cách thức quản trị nguồn nhân lực, thể hiện mối quan hệ và cách sắp xếp các phòng ban cùng luồng thông tin giữa các cấp Điều này giúp xác định rõ chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên mà không bị chồng chéo Khi cơ cấu tổ chức thay đổi, công tác quản trị nguồn nhân lực cũng sẽ thay đổi theo Đội ngũ lãnh đạo có phẩm chất và năng lực cao sẽ ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Lãnh đạo thành công thường có phong cách giao tiếp lịch thiệp, thấu hiểu nhân viên và biết sử dụng linh hoạt các công cụ kích thích để nâng cao năng suất lao động Tầm nhìn của lãnh đạo được thể hiện qua việc trao quyền và bố trí đúng người vào đúng việc.
Chính sách và quy định của doanh nghiệp, bao gồm nội quy lao động, quy trình tuyển dụng, đào tạo, cũng như việc bố trí và sắp xếp nhân sự, đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực Chế độ lương thưởng hợp lý không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động mà còn góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các chuẩn mực vật chất và tinh thần, quy định cách thức tương tác, thái độ và hành vi của các thành viên trong tổ chức.
Đặc điểm chung của nguồn nhân lực ngành điện
Ngành điện là một lĩnh vực kinh tế và kỹ thuật đặc thù, đồng thời cũng đóng vai trò quan trọng trong dịch vụ Nhân lực trong ngành điện cần sở hữu những phẩm chất, năng lực và hành vi phù hợp để đáp ứng nhu cầu đặc trưng của ngành Dưới đây là một số đặc điểm rút ra từ hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của ngành điện, đặc biệt là tại công ty Điện lực Vĩnh Long.
Điện là một sản phẩm đặc thù, vô hình và không thể tích trữ, chỉ có thể truyền tải qua đường dây, đóng vai trò thiết yếu trong cuộc sống hiện đại Mạng lưới điện trải dài trên nhiều địa hình phức tạp, yêu cầu ngành điện cần nguồn nhân lực đông đảo, với sức khỏe tốt để đáp ứng công việc di chuyển thường xuyên.
Ngành điện không chỉ là lĩnh vực kinh tế và kỹ thuật mà còn là ngành dịch vụ, do đó, nguồn nhân lực cần phải đa dạng về trình độ chuyên môn và nghiệp vụ Điều này đặc biệt quan trọng cho các công việc yêu cầu tính kỹ thuật như quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp, cũng như sửa chữa và nâng cấp hệ thống cung cấp điện, bên cạnh những nhiệm vụ tại các phòng ban chuyên môn khác.
Trang thiết bị và máy móc trong ngành điện là công nghệ cao và đắt tiền, yêu cầu người vận hành phải có chuyên môn và kỹ năng cao Các thao tác kỹ thuật cần được đồng bộ ở mọi khâu như điều hành, bảo trì và sửa chữa, vì vậy lao động cần có khả năng làm việc theo đội Do đó, doanh nghiệp trong ngành điện cần chú trọng phát triển năng lực cá nhân và kỹ năng làm việc nhóm để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Điện năng có hai mặt: tính hữu ích và sự nguy hiểm Mặc dù điện năng mang lại nhiều lợi ích cho cuộc sống, nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ gây tai nạn và thậm chí tử vong Do đó, việc giáo dục ý thức kỷ luật và tác phong làm việc cho lao động trong ngành điện là rất cần thiết, cùng với việc đào tạo để tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình an toàn Các doanh nghiệp trong ngành điện cũng cần chú trọng đến chế độ bảo hộ lao động và cải thiện điều kiện làm việc.
Trong Chương 1, tác giả giới thiệu các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, bao gồm các nhóm chức năng chính trong hoạt động này Bên cạnh đó, tác giả cũng đề cập đến công tác đánh giá hiệu quả hoạt động nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, và những đặc điểm chung của nguồn nhân lực trong ngành điện, tạo nền tảng lý luận cho luận văn.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC VĨNH LONG
Tổng quan về Công ty Điện lực Vĩnh Long
Tên công ty: Công ty Điện lực Vĩnh Long
Trụ sở: Số 166 - đường Phạm Hùng - Phường 9 - Thành phố Vĩnh Long Điện thoại: 070 2210200 – 070 2210206
E.mail: dienluc-vlg@bdvn.vnd.net
Website: www.vinhlong.pc2.evn.com.vn
2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty ĐLVL, được thành lập vào ngày 01/05/1975, đã tiếp quản cơ sở vật chất của Trung tâm Điện lực Vĩnh Long (cũ) Đến năm 1976, công ty được đổi tên thành Sở quản lý và phân phối điện Cửu Long Qua các năm, Công ty ĐLVL đã trải qua nhiều lần thay đổi tên gọi để phù hợp với cơ chế quản lý và chức năng sản xuất kinh doanh của ngành điện Việt Nam, như Sở Điện lực Vĩnh Long, Điện lực Vĩnh Long, và Công ty Điện lực Vĩnh Long.
Qua 40 năm hình thành và phát triển, Công ty ĐLVL đã không ngừng phấn đấu để hoàn thành mọi chỉ tiêu do Tổng công ty Điện lực miền Nam giao; phân phối và đáp ứng nhu cầu sử dụng điện của nhân dân địa phương với giá thành hợp lý; góp phần ổn định và phát triển kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, an ninh quốc phòng của tỉnh Vĩnh Long
Công ty Điện lực Vĩnh Long hàng năm đầu tư nâng cấp và cải tạo mạng lưới điện phân phối, xây dựng thêm nhiều trạm biến áp mới Mục tiêu là đảm bảo chất lượng điện năng ổn định, an toàn và liên tục, phục vụ tốt cho đời sống nhân dân và hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại tỉnh.
Bảng 2.1: Hệ thống lưới điện Công ty ĐLVL quản lý
1 Đường dây trung thế (km) 1.872,50 1.899,90 1.967,70 1.987,00 1.995,00
2 Đường dây hạ thế (km) 2.853,14 2.891,34 2.927,57 2.972,22 3.006,00
Công ty Điện lực Vĩnh Long hoạt động theo Quy chế tổ chức và hoạt động của Công ty Điện lực/Điện lực cấp quận/huyện trong Tập đoàn Điện lực quốc gia Việt Nam, được ban hành kèm theo Quyết định số 212/QĐ-EVN ngày 29/3/2013 Đồng thời, công ty cũng tuân thủ hướng dẫn thực hiện Quy chế tổ chức hoạt động của Điện lực cấp huyện do Tổng công ty Điện lực miền Nam ban hành theo văn bản số 2053/EVN SPC-TCNS ngày 16/4/2013.
Mô hình tổ chức Công ty Điện lực Vĩnh Long (xem ph ụ l ụ c 1) gồm có:
- Ban giám đốc: 01 Giám đốc và 03 Phó giám đốc
- Công ty Điện lực Vĩnh Long gồm 13 phòng, ban chức năng; 01 Phân xưởng cơ điện và 08 Điện lực trực thuộc, cụ thể:
Bài viết đề cập đến cơ cấu tổ chức gồm 12 phòng và 01 ban chức năng, bao gồm: Văn phòng, phòng Tổ chức - Nhân sự, phòng Kế hoạch kỹ thuật, phòng Tài chính kế toán, phòng Kinh doanh, phòng Thanh tra bảo vệ - Pháp chế, phòng Điều độ, phòng Vật tư, phòng Quản lý xây dựng, phòng Kỹ thuật an toàn, phòng Công nghệ thông tin, phòng Kiểm tra - Giám sát mua bán điện và Ban Quản lý dự án.
+ 08 Điện lực, bao gồm: Điện lực TP Vĩnh Long, Bình Minh, Vũng Liêm, Tam Bình, Trà Ôn, Long Hồ, Mang Thít, Bình Tân
- Tổng số cán bộ, công nhân viên: 616 người, trong đó:
+ Hợp đồng lao động không xác định thời hạn là: 547 người
+ Hợp đồng xác định thời hạn là: 64 người
+ 05 cán bộ quản lý không thuộc diện ký hợp đồng lao động là Giám đốc, Phó Giám đốc và Kế toán trưởng Công ty
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Điện lực Vĩnh Long
Công ty ĐLVL chuyên sản xuất và phân phối điện năng, quản lý và sửa chữa nguồn điện, đường dây và trạm biến áp với điện áp lên đến 35kV Ngoài ra, công ty còn hoạt động trong chế tạo và sửa chữa thiết bị điện, gia công cơ khí phụ kiện, xây lắp đường dây và trạm biến áp, kinh doanh vật tư thiết bị điện, xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp Công ty cũng cung cấp dịch vụ tư vấn khảo sát, thiết kế, lập dự toán và giám sát thi công cho các công trình lưới điện 35kV, tư vấn lập dự án đầu tư, đấu thầu các công trình điện, thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện, kiểm định phương tiện đo, và hoạt động trong các lĩnh vực như bảo hiểm, khách sạn, quảng cáo thương mại, vận tải hàng hóa, dịch vụ thi công cơ giới, kinh doanh bất động sản và cho thuê văn phòng.
Hoạt động kinh doanh của Công ty ĐLVL đã ghi nhận sự tăng trưởng ổn định qua các năm, với các chỉ tiêu như điện thương phẩm, doanh thu và lợi nhuận đều tăng theo số lượng khách hàng Đồng thời, tỷ lệ tổn thất điện đã giảm dần, góp phần cải thiện hiệu quả lao động.
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014
Chỉ tiêu Đơn vị tính
2010 2011 2012 2013 2014 Điện thương phẩm Tr.kwh 479,165 525,882 567,325 612,759 647,140
Giá bán điện bình quân đồng/ kWH 1.097,30 1.255,50 1.338,30 1.462,10 1.481,40
Số lượng khách hàng Khách hàng 218.612 232.770 241.755 250.482 259.693
Năng suất lao động kWH/ người 871.209 925.849 964.838 1.014.502 1.050.552
Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Vĩnh Long
2.2.1 Thống kê về số lượng lao động
Bảng 2.3: Số lượng nguồn nhân lực giai đoạn 2010 - 2014
Số lượng nhân lực tại Công ty ĐLVL đã tăng trưởng liên tục qua các năm, phù hợp với khối lượng công việc và các chỉ tiêu mà Tổng Công ty đề ra.
2.2.2 Thống kê nguồn lao động theo giới tính
Tổng số lao động trong toàn Công ty ĐLVL tính đến thời điểm tháng 12/2014 là
Trong tổng số 616 người lao động, có 527 nam giới, chiếm 85,6%, và 89 nữ giới, chiếm 14,4% Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty hiện nay phản ánh sự phù hợp với đặc điểm ngành nghề.
40 ( năng tốt c nhóm tranh nhân điểm hoạt n gián tiếp, ng lao động
(39,44%) C g phát huy của ngành đ m lao động h thủ sự đó n lực để có động kinh , làm việc t g nam có s
2.1: Cơ cấu kê về độ tu
2.2 : Cơ cấ độ tuổi chiế Công ty có tính năng điện Nhóm g này có kin óng góp củ đội ngũ kế
Tỷ lệ doanh thu trong các lĩnh vực sức khỏe nghề nghiệp đạt 21,92%, cho thấy sự quan trọng của lao động trong ngành này Sự gia tăng số lượng lao động và kinh nghiệm của họ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc Bên cạnh đó, việc cải thiện điều kiện làm việc cũng là một yếu tố cần thiết để phát triển bền vững trong ngành sức khỏe nghề nghiệp.
Ngành lao động hiện nay đang có sự chuyển biến mạnh mẽ với tỷ lệ 39,4% và mức tăng trưởng 8,28% Đặc biệt, nhóm lao động trẻ tuổi đóng góp đáng kể vào sự phát triển này, cho thấy tầm quan trọng của việc làm theo giới tính và độ tuổi trong môi trường làm việc.
44% lao động trong độ tuổi từ 2 đến 40 tuổi đang tham gia vào thị trường lao động Cơ cấu dân số trẻ này phù hợp với xu hướng hiện tại, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của nguồn nhân lực trong các công ty.
% ộng nữ tại c i đó, tại các rực đêm, là
Ngu ồ n lao động củ (69,8% dướ nhu cầu về hiếm tỷ trọ ng ty cần ti g cần xây d ề hưu
Từ 4 Trên công ty tập c bộ phận t àm việc ngo
: Công ty Đ ủa công ty ới 41 tuổi) ề lao động ọng tương đ iếp thu kinh dựng chiến
50 tuổi p trung ở b trực tiếp cầ oài trời…
2014 Đ LVL, 201 là từ 31 đế nên có kh có sức kho đối (30,2% h nghiệm v n lược nguồ bộ ần
(38,3 nghi thời thôn làm tránh
Số lượng tượng công n từ 5 đến d c trong công
31%), đây iệm, tay ng tiết kiệm ng qua việc mới tiên ti h khỏi vấn
Cơ cấu lao động ở độ tuổi dưới 15 chiếm 0,65%, cho thấy sự quan tâm đến việc sử dụng nguồn nhân lực trẻ trong các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao Việc đào tạo cho nhóm này thường tốn kém hơn, nhưng lại mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp.
Cơ cấu lao kê về trình lao động t
%), và tập iữ chức vị g tay nghề âm huấn lu
38,31% người lao động có trình độ chuyên môn cao chiếm tỷ lệ lớn trong nguồn nhân lực Bên cạnh đó, việc cập nhật và chuyển giao công nghệ trong hoạt động sản xuất đang diễn ra mạnh mẽ, đặc biệt tại các khu vực trọng điểm.
Tỷ lệ công tác niên công tạo đạt 31,33%, cho thấy sự cần thiết trong việc nâng cao kỹ năng cho đội ngũ huấn luyện viên Điều này không chỉ giúp họ phát triển nghề nghiệp mà còn góp phần vào chất lượng công việc Hơn nữa, việc có chuyên gia với trình độ cao trong công ty sẽ nâng cao hiệu quả công việc và tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức.
Môn nghệ thuật hất cao tay là một trong những kỹ năng quan trọng trong huấn luyện, với 42,86% người tham gia có kinh nghiệm từ 1 năm trở lên Việc áp dụng các biện pháp kỹ thuật này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả trong công việc mà còn góp phần phát triển nghề nghiệp Đặc biệt, 45,13% người tham gia cho rằng đây là nghề có tiềm năng cao, phù hợp với sự phát triển của xã hội hiện đại.
5 năm trở l với công t ho nhân viê n phát triển ụng khoa h n pháp giúp ng ty ĐLV
Ngu ồ n ệp vụ cho ao Công ty am gia đào 3%), đây là tạo thi nân
Từ 10 Trên m tỷ lệ 18, hóm nhân v nhân viên n lên chiếm t ty nhiều nă ên mới hiệ n nhóm nh học kỹ thuậ p những nh
VL năm 20 n: Công ty thấy tỷ lệ y nên tạo đ o tạo sau đ à nhóm đối ng bậc Bê
2 năm đến dưới 5 nă đến dưới 10 n
83%, đây viên có thâm này đã thuầ tỷ lệ khá ca ăm, có kin ệu quả, đồn hân viên nà ật mới, các hân viên nà
014 Đ LVL 201 trên đại họ iều kiện ch đại học Lự i tượng côn ên cạnh đó ăm năm là m ần ao nh ng ày ch ày
14 ọc ho ực ng ó, việc năng
2.2.6 tăng ngàn nghề nhiê cao
2.3.1 nhận ĐLV dự th dung giáo dục c g là rất cần
Công ty g nhưng tốc nh Lực lượ ề lớn Đây ên, số lượng nghiệp vụ
Căn cứ vào các yếu tố quan trọng, giá trị chung của dịch vụ lao động và việc làm (ĐLVL) có sự gia tăng đáng kể về mức độ lao động Những yếu tố này bao gồm sự chuyên môn hóa và khả năng thực hiện các nhiệm vụ cụ thể trong quá trình thu thập thông tin và cứu trợ.
Tác giả sử án bộ, công kết quả th
7 yếu tố vớ cách sắp xế
Tỷ lệ 0,65% trong việc cải thiện cấu trúc lao động của Cô cho thấy sự chậm trễ trong việc phát triển nguồn lực Đặc biệt, nhóm trẻ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tay nghề Việc tổ chức công tác tập huấn và xử lý tính toán cho nhân viên là cần thiết để cải thiện hiệu suất làm việc và đáp ứng nhu cầu của các Đại học.
31,82 uyện bản th ộng theo tr ông ty ĐL ực lao động tă
Cơ cấu lao động có tỷ lệ cao, thuận tiện cho việc quản lý thông tin và áp dụng các phương pháp đối với các giả đã được quan sát và khảo sát Điều này giúp cải thiện hiệu quả trong việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các cơ sở giáo dục như Cao đẳng trung cấp.
21 hân, học hỏ rình độ ch
VL năm 2 đang dần chuyển mình theo hướng tích cực Bên cạnh việc tập trung vào công tác quản lý, cần quan tâm đến nguồn nhân lực sơ cấp để nâng cao hiệu quả Đặc biệt, việc trình bày tại hội nghị chuyên gia về dự thảo bản được gửi lại các cấp là rất quan trọng.
45 ỏi, tự trang huyên môn
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong quản trị, đặc biệt là trong bối cảnh hiện nay Việc quản lý nhân lực hiệu quả đòi hỏi sự quan tâm đặc biệt đến các khía cạnh giới tính và các yếu tố liên quan Để thiết kế một hệ thống quản trị nguồn nhân lực phù hợp, cần đặt ra những câu hỏi cụ thể cho các chuyên gia trong lĩnh vực này.
5,13% g bị thêm k n nghiệp vụ n: Công ty
Năng suất phù hợp đ ộng có thâm hân sự tại c ến vấn đề đ ại Công ty ế bảng câu ồn nhân lực khảo sát B ên gia để g
Khác 0,48% kiến thức, k ụ Đ LVL 201 lao động c đặc điểm củ m niên tron công ty Tu đào tạo nân ĐLVL hỏi khảo s c tại Công t Bảng câu hỏ góp ý về nộ kỹ
14 có ủa ng uy ng át ty ỏi ội
Tác giả đã tổ chức một cuộc thảo luận nhóm với 10 nhân viên của Công ty ĐLVL để xem xét bảng dự thảo câu hỏi, nhằm đảm bảo rằng bảng câu hỏi này bao quát đầy đủ các vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty và có tính khả thi trong thực tiễn.
Phân tích dự báo các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Vĩnh Long
Năm 2014, nền kinh tế Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng 5,98% với tỷ lệ lạm phát chỉ 1,86%, thấp nhất trong 15 năm qua Tại Vĩnh Long, tổng sản phẩm đạt 27.965 tỷ đồng, tăng 7% so với năm 2013, trong khi chỉ số giá tiêu dùng tăng 3,8% Những dấu hiệu này cho thấy kinh tế đang phục hồi và ổn định, mở ra cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp, đặc biệt là tại tỉnh Vĩnh Long Nhu cầu tiêu thụ điện năng gia tăng đã tạo điều kiện cho Công ty ĐLVL mở rộng sản xuất, tạo thêm việc làm và đảm bảo thanh toán đầy đủ các khoản lương, thưởng cho người lao động, từ đó kích thích động lực làm việc của nhân viên.
Hệ thống pháp luật Việt Nam đang ngày càng hoàn thiện để bảo vệ quyền lợi của người lao động và chú trọng đến môi trường làm việc cũng như môi trường sinh thái Vì vậy, phòng Tổ chức Nhân sự của công ty cần thường xuyên cập nhật các quy định, hướng dẫn và quy phạm pháp luật, từ đó tư vấn cho ban giám đốc điều chỉnh kịp thời các chính sách và quy chế nhân sự Điều này nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ hợp pháp của cả doanh nghiệp và người lao động.
Luật Điện lực vừa được ban hành sau 7 năm dự thảo nhằm tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh trong sản xuất và tiêu thụ điện Luật này hướng tới việc cải cách ngành điện, giảm dần sự can thiệp của Nhà nước và thay thế bằng cơ chế điều tiết vô hình Ngành điện sẽ cạnh tranh trong các khâu phát điện, phân phối, bán buôn và bán lẻ, tạo áp lực lớn lên hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nhân sự của Công ty ĐLVL Công ty cần chuẩn bị kỹ lưỡng để thích ứng với sự chuyển đổi này, tránh tình trạng phụ thuộc vào cơ chế bao cấp và tuyển dụng suốt đời, nhằm phát huy tính tự chủ trong doanh nghiệp.
Ngành điện là lĩnh vực ứng dụng triệt để các thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại, yêu cầu thiết bị công nghệ cao và phức tạp, đòi hỏi người vận hành có kỹ năng xử lý chính xác Để đáp ứng nhu cầu này, các công ty cần đầu tư vào đào tạo, bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng cho người lao động Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật không chỉ giúp giảm bớt vất vả cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao động, đồng thời giúp công ty giảm thiểu chi phí nhân lực.
Thị trường điện lực Việt Nam được hình thành và phát triển qua 3 cấp độ:
- Cấp độ 1 (2005-2014): Thị trường phát điện cạnh tranh
- Cấp độ 2 (2015-2022): Thị trường bán buôn điện cạnh tranh
- Cấp độ 3 (từ sau năm 2022): Thị trường bán lẻ điện cạnh tranh
Trong bối cảnh thị trường điện cạnh tranh ngày càng gia tăng, Công ty ĐLVL phải đối mặt không chỉ với các đối thủ trong nước mà còn với các nhà đầu tư nước ngoài Để duy trì vị thế cạnh tranh, công ty cần triển khai các chính sách hiệu quả nhằm thu hút, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân tài, đồng thời ngăn chặn tình trạng lao động chuyển sang các doanh nghiệp khác.
Để đáp ứng nhu cầu nhân lực cho ngành điện, các cơ sở đào tạo cần cung cấp nguồn nhân lực có sức khỏe tốt cùng với kỹ năng và kiến thức chuyên môn cao Tuy nhiên, hiện tại, nguồn cung ứng lao động cho Công ty ĐLVL chủ yếu đến từ địa bàn tỉnh và các trường trong khu vực chưa đáp ứng đủ yêu cầu, dẫn đến việc tốn thời gian và chi phí cho đào tạo lại Do đó, công ty cần triển khai các chính sách thu hút nhân lực từ những nguồn cung ứng lao động chất lượng cao như Đại học Bách Khoa, Đại học Kỹ thuật, và Cao đẳng Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh.
Mục tiêu và chiến lược của Công ty ĐLVL là sản xuất và kinh doanh điện năng chất lượng cao, ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến, và nâng cao năng lực quản lý chuyên môn Công ty tập trung vào phát triển lưới điện phân phối đồng bộ với chương trình phát triển nguồn điện, hiện đại hóa lưới điện, và giảm thiểu tổn thất điện năng, nhằm đáp ứng nhu cầu điện tăng từ 14% mỗi năm trở lên Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần được xây dựng và thực hiện để hỗ trợ việc hoàn thành các mục tiêu và chiến lược này.
Chính phủ Việt Nam đang tiến hành cải cách các công ty Nhà nước, đặc biệt là những công ty lớn như Tập đoàn Điện lực Việt Nam, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Các công ty Điện lực tỉnh sẽ được tổ chức theo hai hình thức: công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và công ty cổ phần Sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức đòi hỏi phải điều chỉnh công tác quản trị nguồn nhân lực, nhưng hiện tại, nhiều lãnh đạo trong công ty vẫn còn hạn chế về nhận thức và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực, do phần lớn họ xuất phát từ lĩnh vực kỹ thuật Do đó, việc nâng cao kiến thức quản trị nguồn nhân lực cho đội ngũ lãnh đạo là cần thiết để đáp ứng yêu cầu mới.
Chính sách và quy định của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý nhân sự, bao gồm nội quy lao động, quy trình tuyển dụng, đào tạo và sắp xếp nhân viên Tuy nhiên, công ty vẫn chưa đạt được sự đồng thuận cao từ nhân viên Để thu hút và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả, công ty cần điều chỉnh và hoàn thiện các chính sách này nhằm nâng cao năng suất lao động.
Văn hóa doanh nghiệp: với phương châm “người lao động là tài sản quý giá nhất”,
Công ty ĐLVL cần thực hiện đầy đủ các cam kết với người lao động để tạo ra môi trường làm việc hòa hợp và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc Việc giáo dục thái độ và hành vi ứng xử của nhân viên sẽ mang lại giá trị lớn cho công ty.
Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Vĩnh Long
Sau 40 năm hình thành và phát triển, Công ty ĐLVL đã trải qua nhiều giai đoạn khó khăn trong sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, Ban lãnh đạo công ty cùng với đội ngũ cán bộ, công nhân viên đã luôn phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ được giao Ban lãnh đạo công ty luôn thể hiện sự quan tâm đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và xem đây là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành bại của công ty trong mọi thời kỳ Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty về cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, vẫn còn những tồn tại lớn cần được khắc phục để đội ngũ nhân viên hoạt động có hiệu quả hơn
Trong thời gian qua, bộ phận Tổ chức Nhân sự đã hỗ trợ Ban lãnh đạo Công ty ĐLVL thực hiện các vấn đề cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực đã thực hiện hiệu quả công tác hoạch định và tuyển dụng, đảm bảo đủ số lượng nhân viên cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong ngắn hạn, cụ thể là trong năm kế hoạch.
Công ty ngày càng chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thể hiện qua sự gia tăng số lượng học viên và kinh phí đào tạo qua các năm Các khóa học được tổ chức nhằm trang bị cho nhân viên những kỹ năng cần thiết và cấp bách.
Công ty cam kết duy trì nguồn nhân lực bằng cách chi trả kịp thời và đầy đủ lương, thưởng cùng chế độ phúc lợi cho người lao động, từ đó tạo ra thu nhập ổn định và giúp họ yên tâm trong công việc.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động thu hút nguồn nhân lực tại công ty là:
Công tác hoạch định nguồn nhân lực hiện tại chỉ mang tính đối phó và chưa được xây dựng dựa trên phân tích môi trường kinh doanh, mục tiêu doanh nghiệp, và thực trạng nguồn nhân lực của công ty Điều này dẫn đến việc không thể dự báo khối lượng công việc, từ đó thiếu kế hoạch nhân lực trung hạn và dài hạn hiệu quả.
Công tác phân tích công việc hiện chưa được thực hiện đầy đủ, dẫn đến việc chưa có bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn cụ thể cho từng chức danh Điều này ảnh hưởng đến việc phân công, bố trí công việc và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
Công tác tuyển dụng tại công ty gặp khó khăn trong việc lựa chọn ứng viên có năng lực do chính sách ưu tiên tuyển dụng con em trong công ty và thông qua các mối quan hệ Hiện tại, hiệu quả của công tác tuyển dụng chưa được đánh giá một cách rõ ràng.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty là:
Công tác đào tạo nhân viên hiện tại gặp nhiều vấn đề, bao gồm thời gian đào tạo và đào tạo lại cho nhân viên mới chưa hợp lý Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo chưa được thực hiện, và sự quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao còn hạn chế Tổng kinh phí dành cho đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu theo quy định, trong khi nhân viên phụ trách công tác đào tạo thiếu kiến thức chuyên môn sâu và kinh nghiệm, dẫn đến sự lúng túng trong công tác tham mưu.
Công tác phát triển nhân viên hiện nay gặp khó khăn trong việc quy hoạch, đề bạt và bổ nhiệm cán bộ, thiếu tính minh bạch và thường nghiêng về lý lịch cũng như thâm niên, chưa thực hiện phân tích vị trí một cách hiệu quả.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại công ty là:
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện nay gặp nhiều vấn đề, bao gồm tiêu chí đánh giá chưa được định lượng rõ ràng, và quá trình đánh giá nhân viên thường mang tính chủ quan, cảm tính, thiếu minh bạch Việc giới hạn số lượng nhân viên được đánh giá ở mức 1 và 2 dẫn đến tình trạng những người được đánh giá tốt chủ yếu là lãnh đạo hoặc nhân viên có thâm niên cao, trong khi công tác đánh giá chưa thực sự giúp nhân viên cải thiện hiệu quả lao động Hơn nữa, cán bộ thực hiện đánh giá thiếu kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc này một cách hiệu quả.
Việc trả công lao động hiện nay chưa đảm bảo sự hợp lý và công bằng, đặc biệt là khi áp dụng yếu tố vùng Đánh giá nhân viên không công bằng dẫn đến hệ số hiệu quả công việc không chính xác, ảnh hưởng đến tiền công mà người lao động nhận được Hơn nữa, các khoản thưởng để động viên nhân viên chưa mang lại hiệu quả kích thích như mong đợi.
Môi trường làm việc, điều kiện lao động, văn hóa doanh nghiệp, sự phối hợp giữa các phòng ban và sự quan tâm từ lãnh đạo vẫn chưa được nhân viên đánh giá cao.
Bài viết giới thiệu tổng quan về Công ty ĐLVL và tình hình hoạt động của công ty Để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của 236 nhân viên về các vấn đề liên quan đến các chức năng trong hoạt động này Tác giả phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty qua các quy trình và số liệu từ năm 2010-2014 Đồng thời, tác giả dự báo các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong tương lai Qua đó, tác giả chỉ ra những điểm mạnh, tồn tại và nguyên nhân của các tồn tại này, từ đó đưa ra giải pháp hợp lý nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong Chương 3.
