STT Mã hố Các tiêu chí Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
01 MTLV1 Bạn bị phục vụ cho công việc được cung cấp đầy đủ các phương tiện, thiết 3,63 0,906 02 MTLV2 Cấp trên trực tiếp có quan tâm thường xuyên đến
công việc của bạn 3,56 0,904
03 MTLV3 Bạn được sự hỗ trợ và phối hợp của các bộ phận
khác trong công ty 3,45 0,968
04 MTLV4 Bầu khơng khí làm việc trong cơng ty vui vẻ, thân
thiết 3,53 0,915
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ số liệu khảo sát
Nhân viên đánh giá các tiêu chí liên quan đến điều kiện và môi trường làm việc ở mức độ trên trung lập nhưng chưa đồng ý. Cụ thể, công ty chưa cung cấp đầy đủ các
phương tiện, thiết bị phục vụ cho cơng việc (điểm trung bình 3,63). Lãnh đạo chưa có sự quan tâm thường xuyên, đúng mực khi giao nhiệm vụ cho nhân viên (điểm trung bình
3,56). Trong tác nghiệp, chưa có sự hỗ trợ, phối hợp cao giữa các phịng ban, đơn vị tại cơng ty (điểm trung bình 3,45). Nhân viên chưa cảm nhận được rõ bầu khơng khí thân
thiết vui vẻ khi làm việc tại cơng ty (điểm trung bình 3,53).
Đây là các vấn đề lãnh đạo Công ty ĐLVL cần quan tâm cải thiện vì nó cho thấy
hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơng ty cịn hạn chế.
2.4. Phân tích dự báo các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Cơng ty ĐLVL
2.4.1. Mơi trường bên ngồi
Bối cảnh kinh tế: Theo Tổng cục Thống kê, năm 2014 nền kinh tế Việt Nam tăng
trưởng đạt 5,98%. Tỷ lệ lạm phát chỉ tăng 1,86%. Đây là mức lạm phát thấp nhất trong vòng 15 năm qua. Chỉ số giá tiêu dùng chỉ tăng 4,09%. Tại Vĩnh Long, tổng sản phẩm trên địa bàn tỉnh năm 2014 đạt 27.965 tỷ đồng, tăng 7% so với năm 2013. Chỉ số giá tiêu dùng tăng 3,8% so với cùng kỳ và tốc độ tăng thấp hơn 4,45% so với năm 2013. Những dấu hiệu trên cho thấy kinh tế đã dần phục hồi sau khủng hoảng. Kinh tế đất nước dần ổn
định mở ra cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp cả nước nói chung và tỉnh Vĩnh
Long nói riêng. Vì vậy nhu cầu tiêu thụ điện năng trong tỉnh ngày càng cao. Điều này
giúp Cơng ty ĐLVL có được cơ hội mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo thêm việc làm, thanh toán đầy đủ, kịp thời các khoản lương, thưởng và phúc lợi cho người lao động;
kích thích và tạo động cơ cho nhân viên đóng góp cho hoạt động của công ty.
Hệ thống pháp luật: Hệ thống pháp luật Việt Nam ngày càng hoàn thiện theo
hướng bảo vệ quyền lợi của người lao động, quan tâm đếm mơi trường làm việc, mơi trường sinh thái. Do đó, phịng Tổ chức Nhân sự của công ty phải thường xuyên cập nhật các quy định, hướng dẫn, quy phạm pháp luật để tham mưu ban giám đốc điều chỉnh kịp thời các chính sách, quy chế nhân sự nhằm đảm bảo đầy đủ quyền lợi và nghĩa vụ của
doanh nghiệp và người lao động một cách hợp pháp.
Bên cạnh đó, việc ban hành Luật Điện lực sau 7 năm dự thảo, với mục tiêu tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực sản xuất và tiêu thụ loại hàng hố có tính chất đặc biệt này. Tinh thần của Luật Điện lực là sẽ cải cách, tổ chức lại ngành điện
theo hướng Nhà nước giảm dần sự can thiệp hữu hình và thay vào đó là cơ chế điều tiết vơ hình. Thời gian tới, ngành điện sẽ cạnh tranh trong khâu phát điện, phân phối điện,
bán buôn và bán lẻ điện. Điều này tạo ra áp lực rất lớn đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh nói chung và hoạt động quản trị nhân sự của Công ty ĐLVL nói riêng. Cơng ty cần có những bước chuẩn bị để không bị động khi hoạt động của ngành điện khơng cịn mang tính bao cấp, mang dáng dấp của “cơ chế xin – cho” hay chế độ tuyển dụng suốt đời như hiện nay để có thể phát hu tính tự chủ của doanh nghiệp.
Khoa học kỹ thuật: Ngành điện là ngành sử dụng những ứng dụng của thành tựu
khoa học kỹ thuật hiện đại rất triệt để. Trang thiết bị có hàm lượng khoa học cơng nghệ cao, đắt tiền và phức tạp địi hỏi người vận hành cần có kỹ năng xử lý chính xác. Do đó, cơng ty cần trang bị những kiến thức, kỹ năng mới thông qua công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng cho người lao động. Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật cũng giúp cho người lao động bớt vất vả, tăng năng suất lao động; và cơng ty hạn chế được chi phí về nhân
lực.
Đối thủ cạnh tranh:
Thị trường điện lực Việt Nam được hình thành và phát triển qua 3 cấp độ: - Cấp độ 1 (2005-2014): Thị trường phát điện cạnh tranh.
- Cấp độ 2 (2015-2022): Thị trường bán buôn điện cạnh tranh. - Cấp độ 3 (từ sau năm 2022): Thị trường bán lẻ điện cạnh tranh.
Thời gian tới, để hoạt động trong thị trường điện cạnh tranh, Công ty ĐLVL
không chỉ chịu sự cạnh tranh với các đối thủ là các nhà đầu tư trong nước mà còn cạnh tranh với những nhà đầu tư nước ngồi. Chính vì vậy, cơng ty cần có các chính sách thu hút, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ người tài; tránh xảy ra tình trạng dịch chuyển lao động đến các doanh nghiệp khác.
Sự cung ứng nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo: ngoài điều kiện về sức khoẻ,
nhân lực trong ngành điện còn đòi hỏi về kỹ năng, kiến thức chuyên môn cao. Tuy nhiên, hiện nay nguồn cung ứng lao động cho Công ty ĐLVL chủ yếu trên địa bàn tỉnh, thậm
chí tại các trường trong khu vực vẫn chưa đảm bảo được yêu cầu làm tốn thời gian và
tăng kinh phí đào tạo lại. Do vậy, cơng ty cần có các chính sách thu hút nhân lực từ các nguồn cung ứng lao động có chất lượng cao (ví dụ Đại học Bách Khoa, Đại học Kỹ thuật, Cao đẳng Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh…).
2.4.2. Mơi trường bên trong
Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Mục tiêu và chiến lược của Công ty
ĐLVL là sản xuất kinh doanh điện năng chất lượng và hiệu quả; ứng dụng khoa học kỹ
thuật cao; năng lực quản lý và chuyên môn cao. Phát triển lưới điện phân phối đồng bộ
với chương trình phát triển nguồn điện; thực hiện hiện đại hoá lưới điện; tăng cường áp dụng các biện pháp giảm tổn thất điện năng; đảm bảo đáp ứng nhu cầu điện tăng từ
14%/năm trở lên. Những hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cần được xây dựng và
thực hiện dựa trên cơ sở hoàn thành mục tiêu và chiến lược của công ty.
Cơ cấu tổ chức: Hiện nay, Chính phủ đang quyết tâm cải cách các công ty Nhà
nước. Các công ty lớn, đảm trách những lĩnh vực độc quyền hoặc có tỷ lệ khống chế thị trường cao, trong đó có Tập đoàn Điện lực Việt Nam đều trở thành đối tượng của đợt cải cách. Theo đó, các cơng ty Điện lực tỉnh sẽ được lựa chọn và tổ chức theo hai hình thức là cơng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và công ty cổ phần. Khi cơ cấu tổ chức thay đổi, công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi theo.
Đội ngũ lãnh đạo: Hiện tại, nhận thức và các kỹ năng cần thiết của hoạt động
quản trị nguồn nhân lực của nhiều lãnh đạo trong cơng ty cịn hạn chế do đa số các lãnh
đạo này được phát triển từ xuất phát điểm là cán bộ kỹ thuật. Do đó, việc bổ sung kiến
thức quản trị nguồn nhân lực cho đội ngũ lãnh đạo là rất cần thiết.
Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Cơng ty đã ban hành các quy chế,
chính sách, quy định về nội quy lao động; cách tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sắp xếp nhân sự. Tuy nhiên vẫn chưa tạo được sự đồng thuận cao trong nhân viên. Cơng ty cần quan tâm điều chỉnh và hồn thiện các chính sách này để có thể thu hút, duy trì được nhân
Văn hóa doanh nghiệp: với phương châm “người lao động là tài sản quý giá nhất”,
Công ty ĐLVL cần thực thi đầy đủ những cam kết với người lao động, tạo được bầu
khơng khí trên thuận dưới hoà; phối hợp, hỗ trợ nhau cùng hồn thành cơng việc. Việc giáo dục về thái độ, hành vi ứng xử của nhân viên sẽ mang lại những giá trị vô cùng to lớn cho công ty.
2.5. Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực
Vĩnh Long
Sau 40 năm hình thành và phát triển, Cơng ty ĐLVL đã trải qua nhiều giai đoạn khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, Ban lãnh đạo công ty cùng với đội ngũ
cán bộ, công nhân viên đã ln phấn đấu để hồn thành nhiệm vụ được giao. Ban lãnh đạo công ty luôn thể hiện sự quan tâm đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và xem đây
là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành bại của công ty trong mọi thời kỳ. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty về cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu của hoạt động sản
xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, vẫn còn những tồn tại lớn cần được khắc phục để đội ngũ nhân viên hoạt động có hiệu quả hơn.
2.5.1. Những mặt đạt được
Trong thời gian qua, bộ phận Tổ chức Nhân sự đã tham mưu Ban lãnh đạo Công ty ĐLVL thực hiện được những vấn đề cơ bản trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
như sau:
Thứ nhất, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: công tác hoạch định, tuyển dụng nguồn nhân lực đã đáp ứng được đủ số lượng nhân viên để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong ngắn hạn (năm kế hoạch).
Thứ hai, nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: công ty ngày càng
quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên, thể hiện ở số lượt học viên được đào tạo và kinh phí đào tạo qua các năm đều tăng. Công ty đã tổ chức các khóa học đào
Thứ ba, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: cơng ty ln thực hiện chi trả kịp
thời, đầy đủ tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi cho người lao động; giúp người
lao động có thu nhập ổn định, yên tâm lao động.
2.5.2. Những mặt hạn chế
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động thu hút nguồn nhân lực tại công ty là:
Thứ nhất, công tác hoạch định nguồn nhân lực: chỉ mang tính đối phó, chưa xuất
phát từ phân tích mơi trường kinh doanh, mục tiêu của doanh nghiệp và thực trạng nguồn nhân lực của công ty nên chưa dự báo được khối lượng cơng việc để có kế hoạch nhân lực trung hạn và dài hạn.
Thứ hai, cơng tác phân tích cơng việc: chưa xây dựng được bảng mơ tả công việc,
bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể cho từng chức danh làm cơ sở để phân công, bố trí cơng việc và đánh giá nhân viên.
Thứ ba, cơng tác tuyển dụng: ít cơ hội lựa chọn được ứng viên có đầy đủ năng lực
ngay từ ban đầu vì cơng ty có chính sách ưu tiên tuyển dụng con em trong công ty và thông qua các mối quan hệ; chưa đánh giá được hiệu quả của cơng tác tuyển dụng.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty là:
Thứ nhất, công tác đào tạo nhân viên: thời gian đào tạo, đào tạo lại đối với nhân
viên mới là chưa hợp lý; chưa tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động của công tác đào
tạo; chưa quan tâm đúng mực đối với việc đào tạo nhân lực chất lượng cao; tổng kinh phí
đào tạo chưa đáp ứng được tỷ trọng theo quy định trong quy chế đào tạo; nhân viên phụ
trách công tác đào tạo chưa được trang bị các kiến thức chun mơn sâu, cịn thiếu kinh
nghiệm, lúng túng trong công tác tham mưu.
Thứ hai, công tác phát triển nhân viên: việc quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Những vấn đề cịn tồn tại trong hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại cơng ty là:
Thứ nhất, công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc: Các tiêu chí đánh giá chưa được định lượng cụ thể; việc đánh giá nhân viên cịn qua loa, chủ quan, cảm tính, cả nể, khơng minh bạch cùng với việc khống chế số lượng nhân viên được đánh giá mức 1, mức 2 dẫn đến các đối tượng được đánh giá tốt đều rơi vào lãnh đạo hay người có thâm
niên cơng tác cao; công tác đánh giá chưa giúp nhân viên cải tiến được hiệu quả lao động; cán bộ làm công tác đánh giá thiếu kỹ năng cần thiết để làm tốt việc đánh giá.
Thứ hai, trả công lao động: chưa có sự hợp lý, cơng bằng trong việc trả lương khi
áp dụng yếu tố vùng; việc đánh giá nhân viên chưa công bằng dẫn đến hệ số hiệu quả
cơng việc khơng chính xác làm ảnh hưởng đến tiền công người lao động được nhận; việc
động viên nhân viên thông qua các khoản thưởng chưa đem lại hiệu quả kích thích.
Thứ ba, mơi trường, điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp, sự phối hợp giữa các phòng ban và sự quan tâm của lãnh đạo cũng chưa thật sự được nhân viên đánh giá cao.
Tóm tắt Chương 2
Tác giả giới thiệu khái quát về Cơng ty ĐLVL và tình hình hoạt động của công ty. Thiết nghĩ, hoạt động quản trị nguồn nhân lực có đạt hiệu quả hay khơng cần có qua sự
đánh giá khách quan của nhân viên nên tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của 236 nhân
viên về các vấn đề liên quan đến các nhóm chức năng của hoạt động này. Để giải thích
cho các luồng ý kiến đánh giá trên, tác giả tiến hành phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty thông qua cách làm, các quy trình, các số liệu thu thập
được từ năm 2010-2014. Ngồi ra, tác giả cịn phân tích dự báo các yếu tố ảnh hưởng đến
công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới. Qua đó, tác giả nêu lên những mặt làm được, những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại này để có cơ sở
đưa ra những giải pháp hợp lý nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC VĨNH LONG
3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty ĐLVL Công ty ĐLVL
3.1.1. Quan điểm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Ưu tiên đầu tư cho con người được nâng lên hàng đầu vì con người là yếu tố đóng vai trị quan trọng nhất, quyết định sự phát triển bền vững của công ty.
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu công việc, điều kiện
thực tiễn; phù hợp với đặc điểm tình hình và khả năng tài chính; phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty ĐLVL theo từng thời kỳ.
Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần phải thiết thực, khả thi; phát huy điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu; phải tồn diện, khoa học, đồng bộ
để có được nguồn nhân lực đủ năng lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công
ty.
3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Xây dựng cơ cấu, số lượng nhân lực hợp lý. Trong đó, tỷ lệ nam chiếm 85%, nữ 15%; đảm bảo số lượng nhân viên đáp ứng đúng khối lượng công việc.
Hồn thiện cơng tác tuyển dụng giúp nhân viên có được nhân lực đáp ứng đầy đủ nhất điều kiện của cơng ty. Trong đó, nâng tỷ lệ nhân viên được tuyển mới từ nguồn
cung ứng tại các trường đào tạo có uy tín lên ít nhất 75%, hạn chế tỷ lệ ưu tiên tuyển