CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Khái niệm về kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm hoạt động phân phối
Phân phối là quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng thông qua một hệ thống tổ chức và công nghệ hiệu quả, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và tối đa hóa lợi nhuận Theo Philip Koler (2008), phân phối không chỉ đơn thuần là vận chuyển hàng hóa mà còn bao gồm các hoạt động lưu thông, tạo cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng Nội dung của phân phối liên quan đến việc thực hiện nhiều dịch vụ cần thiết sau khi sản phẩm được sản xuất và trước khi đến tay người tiêu dùng.
Phân phối trong Marketing là quá trình chuyển giao sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, bao gồm nhiều phương pháp hoạt động khác nhau Theo quan điểm kinh tế, hoạt động phân phối là tổng hợp các bước chuẩn bị, tổ chức tiêu thụ và các hoạt động sau tiêu thụ Một cách nhìn khác cho rằng phân phối sản phẩm là hoạt động bán hàng của doanh nghiệp, đồng thời cũng phản ánh sự lưu thông hàng hóa trong xã hội Từ góc độ quản trị, hoạt động phân phối giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi quan trọng: Cung cấp sản phẩm cho ai? Bằng cách nào? Và như thế nào?
Phân phối đóng vai trò quan trọng như cầu nối giữa cung và cầu, cùng với thương hiệu, trở thành tài sản quý giá của doanh nghiệp Nó đảm bảo sản phẩm được cung cấp đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, ổn định và hiệu quả Nói cách khác, phân phối chính là "nghệ thuật" đưa sản phẩm ra thị trường.
Hoạt động phân phối sản phẩm có nhiều quan điểm khác nhau tùy thuộc vào cách nhìn nhận, nhưng tất cả đều thống nhất rằng đây là tổng hợp các hoạt động nhằm đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất.
1.1.2 Các khái niệm kênh phân phối
Kho vận, trước đây chưa được đánh giá đúng mức, hiện đã trở thành một yếu tố chiến lược trong kinh doanh, theo Robert Sabath từ Mercer Management Trước đây, các nhà sản xuất và thương mại tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm thông qua việc mua sắm số lượng lớn, lưu kho, vận chuyển và chấp nhận các khoản phải thu Tuy nhiên, trong tương lai, giá trị gia tăng sẽ chuyển sang khâu xử lý thông tin, như nhận định của W A Williamson, cựu Chủ tịch HĐQT hiệp hội các nhà bán sỉ dược phẩm quốc gia Hoa Kỳ.
Kênh phân phối (Distribution Channels) là mối quan hệ giữa các bên như nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ và đại diện bán hàng Trong khi đó, phân phối vật chất (Physical Distribution) nhấn mạnh hiệu quả trong quá trình vận chuyển sản phẩm Do đó, nhà phân phối cần chú trọng đến việc vận chuyển và lưu kho hàng hóa một cách hiệu quả.
Theo Philip Kotler (2006, p 592), kênh phân phối được định nghĩa là một hệ thống các tổ chức liên kết với nhau, nhằm đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ có sẵn để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng hoặc các doanh nghiệp khác.
Kênh phân phối sản phẩm bao gồm các tổ chức và cá nhân có nhiệm vụ chuyển giao sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp, có nhiệm vụ quản lý các hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm, nhằm đạt được các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp (Trương Đình Chiến, 2008).
Kênh phân phối của công ty thương mại là cấu trúc lựa chọn có chủ đích giữa công ty với nhà sản xuất, các trung gian marketing và người tiêu dùng cuối cùng Mục tiêu là tổ chức phân phối và vận động hàng hóa một cách hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm của công ty.
Kênh phân phối được hiểu là một tập hợp các tổ chức có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho người tiêu dùng (Philip Kotler, 2006 trang 593).
Corey nhấn mạnh rằng hệ thống phân phối là một nguồn lực quan trọng bên ngoài, thường mất nhiều năm để xây dựng và khó thay đổi Nó có vai trò không kém gì các nguồn lực nội bộ như nhân lực, cơ sở vật chất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ Kênh phân phối bao gồm các chính sách và thực tiễn cam kết, tạo nền tảng cho việc thiết lập nhiều mối quan hệ bền vững (Philip Kotler, 2006, trang 591).
Kênh phân phối là một hệ thống bao gồm các công ty và cá nhân độc lập, tương tác lẫn nhau để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Nó hoạt động bên ngoài cấu trúc tổ chức của công ty và được quản lý thông qua các quan hệ thương thảo, thay vì dựa vào các quyết định nội bộ.
Kênh phân phối bao gồm tất cả các thành viên như nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý và người tiêu dùng tham gia vào hoạt động phân phối Hiện nay, quản lý hệ thống phân phối đang được các công ty chú trọng trong chiến lược Marketing của họ.
1.1.3 Vai trò của kênh phân phối
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ
Bán hàng qua một nhà bán sỉ
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ
Hình 1.1 Giảm thiểu số lượng tiếp xúc nhờ trung gian
Nguồn: Trần Thị Ngọc Trang, 2008 p13
Vai trò phân phối với doanh nghiệp
Hệ thống phân phối là yếu tố then chốt trong việc tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo hàng hóa được đưa đến đúng kênh phân phối, vào thời điểm thích hợp và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng Việc áp dụng các loại hình phân phối hợp lý không chỉ tối ưu hóa quy trình mà còn góp phần tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm, điều hòa cung cầu hàng hóa từ đó giảm số lượng tiếp xúc với khách hàng
- Đảm bảo ăn khớp về thời gian bao gồm lưu trữ sản phẩm và tính chính xác của dòng chảy sản phẩm qua hoạt động kênh phân phối
Các thành viên (trung gian thương mại) trong kênh phân phối
Những người tham gia vào kênh phân phối bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập, hoạt động trên thị trường Để thiết kế kênh phân phối, doanh nghiệp cần trải qua quá trình đàm phán và thương lượng Các chức năng đàm phán, bao gồm mua bán và chuyển quyền sở hữu, đóng vai trò quan trọng trong việc phân chia quản lý giữa các thành viên trong kênh Những người tham gia vào các chức năng này, được kết nối thông qua các dòng chảy đàm phán và sở hữu, được xem là thành viên của kênh phân phối.
Các tổ chức không tham gia trực tiếp vào chức năng đàm phán không được coi là thành viên của kênh phân phối Tuy nhiên, họ vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ các quá trình phân phối, giúp tăng cường tính hiệu quả và dễ dàng Khi kinh tế thị trường phát triển, số lượng và loại hình của các tổ chức bổ trợ ngày càng tăng lên.
Những người tham gia kênh
Thành viên chính thức của kênh
Các tổ chức hổ trợ
Nhà sản xuất Nhà bán Nhà bán lẻ buôn
Có đàm phán Không đàm phán
Hình 1.2 Các thành viên của kênh phân phối
Nguồn: “Quản trị Marketing”, PGS.TS Trương Đình Chiến
Kênh phân phối bao gồm nhiều thành viên, và số lượng thành viên này phụ thuộc vào đặc điểm, quy mô của công ty, sản phẩm và thị trường mà kênh phục vụ Thông thường, kênh phân phối sẽ có các thành viên như sau:
Nhà sản xuất là đơn vị cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho thị trường Thường thì các công ty tận dụng tiềm lực tài chính, mối quan hệ với khách hàng và thị trường của các trung gian để phân phối sản phẩm hiệu quả.
Đại lý hay nhà bán buôn là những đơn vị chuyên cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ theo hình thức bán sỉ, phục vụ cho những người mua có mục đích tái bán hoặc sử dụng trong kinh doanh Dịch vụ này chỉ tồn tại khi được thực hiện và không thể hoạt động hiệu quả nếu thiếu sự hỗ trợ từ các nhà bán lẻ.
Bản chất vô hình của dịch vụ tạo ra mối quan hệ chặt chẽ giữa khách hàng và người bán lẻ, điều này là nền tảng cho nhiều lợi ích trong hình thức phân phối.
Nhà bán lẻ là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng, do đó họ nắm bắt rõ nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng Với hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng, nhà bán lẻ đảm bảo tính sẵn sàng của hàng hóa, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người mua.
Người tiêu dùng cuối cùng, bao gồm cả cá nhân và doanh nghiệp, là điểm kết thúc của quá trình phân phối hàng hóa Khi sản phẩm đến tay họ, quá trình này hoàn tất Người tiêu dùng cuối cùng có quyền chủ động lựa chọn kênh phân phối phù hợp để thực hiện việc mua sắm.
1.2.2 Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối
Để xác định phương án kênh chính, cần đánh giá dựa trên ba yếu tố: loại hình kinh doanh trung gian, số lượng trung gian và trách nhiệm của từng thành viên trong kênh Việc đánh giá các phương án kênh dựa trên ba tiêu chuẩn chính: tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát và tiêu chuẩn thích nghi Khi lựa chọn các thành viên kênh, công ty cần nhận diện các đặc điểm nổi bật của những trung gian xuất sắc.
Để tuyển chọn thành viên cho kênh phân phối, cần xem xét một số tiêu chí quan trọng như thâm niên công tác, loại hàng hóa kinh doanh, tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, danh tiếng của các trung gian phân phối, quy mô bán hàng, chất lượng dịch vụ và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai Việc đại lý thu hút các thành viên kênh thông qua các chính sách và uy tín của mình là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của hệ thống phân phối.
1.2.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn các trung gian phân phối Điều kiện tín dụng và tài chính: Đại lý phải có khả năng về tài chính để đáp ứng nhu cầu đầu tư cho hàng hóa, công nợ trên thị trường và các trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối như kho bãi, phương tiện vận tải, máy móc thiết bị quản lý, lương nhân viên,…
Kinh nghiệm phân phối rất quan trọng; vì vậy, doanh nghiệp nên lựa chọn đại lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh hoặc phân phối hàng hóa tương tự.
Sức mạnh bán hàng của đại lý phụ thuộc vào đội ngũ bán hàng hùng hậu, số lượng nhân viên bán hàng thực sự đang hoạt động và khả năng hỗ trợ kỹ thuật của lực lượng này.
& Trần Văn Thi, 2008) Danh tiếng của đại lý trong khu vực cũng rất quan trọng
Đại lý cần xây dựng một hệ thống logistics hiệu quả để quản lý việc giao nhận hàng hóa từ kho đến tất cả các cửa hàng trong khu vực được chỉ định.
Kho chứa hàng: Đại lý phải có đủ chổ để chứa hàng, bảo đảm không để thiếu hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào
Đại lý cần có khả năng quản lý hiệu quả các bộ phận hỗ trợ phân phối như kế toán, hậu cần và công nghệ thông tin, đảm bảo sự hoạt động nhịp nhàng và đồng bộ giữa các bộ phận này (Trần Thị Ngọc Trang & Trần Văn Thi, 2008).
1.2.4 Quyền lợi và trách nhiệm của thành viên kênh phân phối
Phân loại kênh phân phối
1.3.1 Các hình thức tổ chức kênh phân phối
1.3.1.1 Kênh phân phối dọc (Vertical Marketing Systems (VMS))
Hệ thống kênh phân phối dọc (VMS) là một cấu trúc thống nhất bao gồm các nhà sản xuất, người bán sỉ và người bán lẻ, trong đó một thành viên có thể sở hữu hoặc giao quyền cho các thành viên khác, đảm bảo sự hợp tác Hệ thống này có thể được kiểm soát bởi nhà sản xuất, người bán sỉ hoặc người bán lẻ, giúp kiểm soát hành vi kênh và giảm thiểu mâu thuẫn giữa các thành viên độc lập Có ba loại hình kênh dọc: kênh VMS được quản lý, kênh VMS tập đoàn và kênh VMS hợp đồng.
VMS (Hệ thống phân phối tích hợp) là một kênh phân phối kết nối các nhà sản xuất với các nhà bán sỉ và bán lẻ, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và tiếp thị Kênh này được thiết kế để trở thành yếu tố chủ chốt trong quá trình phân phối sản phẩm, góp phần tạo ra sự thống nhất và đồng bộ trong chuỗi cung ứng.
1.3.1.2 Kênh phân phối ngang (Horizontal Marketing Systems (HMS))
HMS là hiện tượng hợp tác giữa hai hay nhiều công ty nhằm kết hợp nguồn lực và chương trình để khai thác cơ hội Marketing mới Các công ty thường không đủ khả năng tài chính, bí quyết sản xuất hoặc nguồn lực Marketing để hoạt động độc lập và thường lo ngại về rủi ro Do đó, việc phân phối được tập trung thông qua hợp tác và các dịch vụ tiếp thị chung, giúp quản lý các giai đoạn sản xuất và phân phối một cách hiệu quả Điều này tạo thành một chuỗi tự nguyện, là sự kết hợp của các thực thể kinh doanh cùng hợp tác để tối ưu hóa lợi ích.
1.3.1.3 Hệ thống đa kênh (Multi-channels Marketing)
Marketing đa kênh là chiến lược mà các công ty sử dụng nhiều kênh để tiếp cận các nhóm khách hàng khác nhau Việc áp dụng nhiều kênh không chỉ giúp mở rộng phạm vi thị trường mà còn giảm chi phí hoạt động và tăng khả năng tiêu thụ theo nhu cầu của khách hàng.
Các công ty thường mở rộng kênh phân phối để tiếp cận nhóm khách hàng mà các kênh hiện tại không phục vụ được Việc bổ sung kênh mới không chỉ giúp giảm chi phí bán hàng cho nhóm khách hàng hiện tại mà còn nâng cao khả năng phục vụ theo yêu cầu của khách hàng Tuy nhiên, sự xuất hiện của các kênh mới có thể dẫn đến mâu thuẫn và vấn đề kiểm soát, đặc biệt khi nhiều kênh cạnh tranh để phục vụ cùng một nhóm khách hàng.
1.3.2 Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối bao gồm các cá nhân và công ty được chỉ định, làm việc cùng nhau để phân phối sản phẩm một cách hiệu quả Sự liên kết giữa các thành viên trong kênh giúp tối ưu hóa quy trình phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Cấu trúc kênh phân phối bao gồm các thành viên tham gia, trong đó công việc phân phối được phân bổ qua quá trình đàm phán và thỏa thuận.
1.3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối của doanh nghiệp được hình thành như một mạng lưới với nhiều thành viên phụ thuộc lẫn nhau, tạo ra sự liên kết trong quá trình hoạt động Các thành viên này tương tác để cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng Ba yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối bao gồm: tính chất sản phẩm, nhu cầu của thị trường và khả năng phân phối.
Chiều dài kênh phân phối hàng hóa phụ thuộc vào cấp độ trung gian tham gia Doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa kênh dài hoặc kênh ngắn, hoặc kết hợp cả hai để tạo ra phương án kênh phân phối hiệu quả nhất.
Kênh phân phối ngắn là hình thức phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng, có thể bao gồm một số ít trung gian nhưng không quá nhiều Mô hình này giúp tối ưu hóa quá trình tiếp cận khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Kênh phân phối dài là hệ thống phân phối bao gồm nhiều cấp trung gian, trong đó hàng hóa được chuyển nhượng từ các nhà buôn lớn đến nhà buôn nhỏ và cuối cùng đến tay người tiêu dùng qua các nhà bán lẻ.
Doanh nghiệp có quyền tự do chọn lựa kênh phân phối phù hợp với ngành nghề và nguồn lực hiện có Việc hiểu rõ ưu điểm của các kênh phân phối khác nhau và đáp ứng nhu cầu khách hàng là rất quan trọng để lựa chọn kênh một cách khách quan và khoa học.
Người SX Người SX Người SX Người SX Đại lý
Người bán buôn Người bán lẻ
Người bán lẻ Người bán lẻ
Hình 1.3 Các kênh cho hàng hóa vật chất
Bề rộng kênh phân phối là tổng số trung gian tại mỗi cấp trong kênh, và số lượng này phụ thuộc vào phương thức phân phối mà doanh nghiệp áp dụng Doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa ba phương thức phân phối khác nhau.
Doanh nghiệp áp dụng chiến lược phân phối rộng rãi bằng cách bán sản phẩm qua nhiều kênh trung gian thương mại ở từng cấp độ phân phối, nhằm tối đa hóa sự hiện diện của sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng Mục tiêu là tiếp cận càng nhiều nhà bán lẻ càng tốt để tăng cường khả năng tiếp cận thị trường.
Phân phối chọn lọc là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng để đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng thông qua một trung gian thương mại được lựa chọn kỹ lưỡng Các tiêu chuẩn lựa chọn trung gian này thường được đặt ra ở mỗi cấp độ phân phối khác nhau, nhằm đảm bảo rằng sản phẩm được phân phối đến đúng đối tượng khách hàng mục tiêu và tăng cường hiệu quả của quá trình phân phối.
Phân phối độc quyền: doanh nghiệp chỉ cần bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường đó
Các loại trung gian tham gia vào kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối
1.4.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối bao gồm tất cả các hoạt động quản lý và điều hành nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Hiện nay, cơ sở vật chất của sản phẩm cao cấp khó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, vì chúng dễ bị nghiên cứu và sao chép Lợi thế lâu dài thường đến từ yếu tố con người, khả năng lưu kho và vận chuyển, tri thức và các nguồn lực khác mà đối thủ khó có thể bắt chước.
Đánh giá hiệu quả kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp hiểu rõ hoạt động của các thành viên trong kênh Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định được những thành viên hoạt động tốt và những thành viên chưa đạt yêu cầu, từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Việc này không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất trong quản lý Mặc dù việc quản lý các thành viên trong kênh là cần thiết, nhưng không thể quản lý toàn bộ các thành viên một cách hiệu quả do sự khó khăn trong việc thực hiện Do đó, quản lý hoạt động của các thành viên kênh chỉ được thực hiện ở mức độ nhất định Mục tiêu cuối cùng của việc thiết lập quản lý kênh phân phối là đạt được mục tiêu phân phối, tuy nhiên, mục tiêu này có thể thay đổi, dẫn đến sự điều chỉnh trong các yếu tố tổ chức, quan hệ bên ngoài và cách thức quản lý hoạt động.
1.4.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối gồm 4 đặc điểm chính như sau:
Quản trị kênh phân phối bao gồm nhiều hoạt động quan trọng, như thiết kế kênh, khuyến khích các thành viên hoạt động hiệu quả, giải quyết xung đột, đánh giá hiệu suất của các thành viên và quản lý dòng chảy trong kênh phân phối.
Quản trị kênh phân phối cần dựa vào vị trí và tầm quan trọng của từng thành viên trong kênh để áp dụng các phương pháp quản lý phù hợp.
Thứ ba, mỗi thành viên trong kênh sẽ có mục tiêu, định hướng khác nhau Thứ tư, quản trị kênh phân phối là quản trị về mặt chiến lược
1.4.3 Nội dung của quản trị kênh phân phối
Quản lý kênh không chỉ đơn thuần là việc kiểm soát các hoạt động, mà còn là việc duy trì và phát triển mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh Điều này giúp tối ưu hóa hiệu quả phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách kịp thời và đúng địa điểm.
A Weitz & Sandy D Jap, 1995) Sự phát triển quá mức các mối quan hệ thường xảy ra các vấn đề Một vài nghiên cứu đã đề cập tới vấn đề này như của As Macneil (1980, p.60) và hầu hết các kênh phát triển đều quản lý mối quan hệ tốt (Frazier 1983, Gaski
1984, Reve & Stern 1979; Hunt, Ray & Wood 1985)
1.4.3.1 Quản trị xung đột kênh phân phối (Conflic in the dictribution/Marketing channel)
Quản trị kênh phân phối yêu cầu nhận diện các xung đột tiềm ẩn để có biện pháp xử lý kịp thời Theo Trần Thị Ngọc Trang (2008), việc này giúp nhà quản trị chủ động ứng phó khi xung đột xảy ra Để quản lý hiệu quả, cần ba điều kiện: tổ chức kiểm soát kênh phải mong muốn sử dụng ảnh hưởng của mình, các thành viên khác trong kênh phải sẵn sàng tuân thủ, và phải có sự khác biệt đáng kể về quyền lực giữa các thành viên (Adel I EI Ansary, 1970).
Hợp tác trong một kênh phân phối xuất phát từ khả năng ảnh hưởng của một thành viên đến các thành viên khác, thể hiện quyền lực giữa các thành viên (Robert F Lusch, 1976) Có hai loại xung đột chính trong kênh phân phối: xung đột hàng dọc, xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh, và xung đột hàng ngang, diễn ra giữa các thành viên ở cùng một cấp trong kênh.
Xung đột đa kênh xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập nhiều kênh bán hàng đến cùng một thị trường Nguyên nhân chính của xung đột này là sự khác biệt về mục tiêu giữa nhà sản xuất và các nhà môi giới Cụ thể, nhà sản xuất mong muốn thâm nhập thị trường nhanh chóng thông qua chính sách giá thấp, trong khi các nhà môi giới lại tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn và muốn bán hàng ngay với giá cao.
Sự xung đột về vai trò và quyền hạn không rõ ràng, đặc biệt là ở các khu vực giáp ranh, là nguyên nhân chính dẫn đến việc các đại lý xâm lấn địa bàn của nhau Việc định danh không rõ ràng trong các khu vực địa lý góp phần làm gia tăng tình trạng này.
Xung đột do sự khác biệt về nhận thức thường xảy ra khi có sự chênh lệch trong quan điểm giữa các bên tham gia chuỗi cung ứng Ví dụ, nhà sản xuất có thể lạc quan về tình hình kinh tế sắp tới và muốn các trung gian dự trữ thêm hàng hóa, trong khi các trung gian lại bi quan về viễn cảnh tương lai, dẫn đến sự mâu thuẫn trong quyết định kinh doanh Sự khác biệt này có thể gây ra những bất đồng và ảnh hưởng đến hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Xung đột trong quan hệ giữa các trung gian và nhà sản xuất có thể phát sinh do sự phụ thuộc quá mức của các trung gian vào quyết định của nhà sản xuất về mẫu mã và giá cả sản phẩm Điều này dẫn đến những mâu thuẫn trong việc quyết định có nên bán hàng hay không.
Xung đột trong kênh phân phối có thể tạo ra sự năng động và khả năng thích ứng với môi trường thay đổi Tuy nhiên, nếu xung đột quá nhiều, kênh sẽ hoạt động không hiệu quả Thách thức cho nhà quản trị là không chỉ loại bỏ xung đột mà còn quản lý chúng một cách hiệu quả Để quản trị xung đột, các thành viên trong kênh cần chấp nhận và thực hiện các mục tiêu chung, như thị phần, chất lượng cao, hoặc sự hài lòng của khách hàng, đồng thời tìm kiếm sự đồng thuận về các mục tiêu này Ngoài ra, việc luân chuyển vị trí giữa nhân viên sản xuất và các trung gian cũng có thể góp phần vào việc cải thiện sự phối hợp và giảm xung đột trong kênh phân phối.
Các yếu tố Marketing-mix ảnh hưởng tới hoạt động quản trị kênh phân phối 26
Người quản lý kênh phân phối cần có khả năng áp dụng hiệu quả các yếu tố của Marketing hỗn hợp nhằm tối ưu hóa hoạt động của kênh phân phối (Trương Đình Chiến, 2012)
Các chiến lược có mối quan hệ logic với nhau trong việc tăng giảm quy mô thị trường cũng như kênh phân phối của doanh nghiệp (Rolland, 2003; Seck, 2010)
1.5.1 Sản phẩm Đặc điểm của sản phẩm: sản phẩm có giá trị thấp, sử dụng thường xuyên cần phân phối rộng rãi qua nhiều kênh và nhiều trung gian Sản phẩm dễ hư hỏng, có tính thời trang thường được phân phối qua các kênh có chiều dài ngắn Đối với những sản phẩm có tính kỹ thuật cao, cần dịch vụ chuyên môn hỗ trợ thì khi lựa chọn trung gian phải chọn cẩn thận, tăng dịch vụ sau bán hàng để làm thỏa mãn khách hàng
Bảng 1.2 Các vấn đề trong quản lý sản phẩm
Để đảm bảo sự thành công trong việc phát triển sản phẩm mới, việc lập kế hoạch chi tiết là vô cùng quan trọng Các thành viên trong kênh cần tích cực tham gia vào quá trình này, đóng góp ý kiến và sáng kiến để tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường Đồng thời, khuyến khích các thành viên chấp nhận và ủng hộ sản phẩm mới sẽ giúp tăng cường sự đồng thuận và thúc đẩy hiệu quả triển khai.
Làm sao sản phẩm mới phù hợp với các loại sản phẩm có của các thành viên kênh
Thông tin các thành viên kênh sản phẩm mới Đảm bảo các sản phẩm mới không gây trở ngại
Chu kỳ sống sản phẩm
Giai đoạn triển khai, Giai đoạn tăng trưởng, Giai đoạn bão hòa, Giai đoạn suy thoái
Quản lý chiến lược sản phẩm
Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược định vị Chiến lược mở rộng thu hẹp Chiến lược Trading up và Trading down Chiến lược nhãn hiệu
Chiến lược dịch vụ kèm theo
Chiến lược giá và quản lý kênh có nhiều yếu tố chung, nhưng theo Trương Đình Chiến, kết cấu định giá trong kênh là yếu tố quan trọng nhất Mỗi thành viên trong kênh đều mong muốn mức giá đủ để đảm bảo chiết khấu, chi trả chi phí và mang lại lợi nhuận Do đó, một thành viên trong kênh chỉ quyết định bán sản phẩm khi phần lợi nhuận gia tăng đủ để bù đắp cho chi phí dự trữ và bán hàng.
Bảng 1.3 Vấn đề về giá trong quản lý kênh
Vấn đề chính Nội dung
Kết cấu của hệ thống định giá trong kênh phân phối
Những nguyên tắc phát triển chiến lược giá trong kênh
Lợi nhuận, Lác loại người bán, Nhãn hiệu cạnh tranh, Những kiểu cấu trúc kênh đặc biệt, Những quy ước trong chiết khấu,
Sự thay đổi phần chiết khấu trong các cấu trúc kênh, Các điểm giá
Những thay đổi sản phẩm và định giá
Những vấn đề khác trong định giá qua kênh
Kiểm soát định giá trong kênh Thay đổi chính sách giá Quá trình tăng giá trong kênh
Sử dụng giá khuyến mại trong kênh
Chiến lược xúc tiến là chương trình phối hợp các phương pháp và phương tiện truyền thông để truyền thông về doanh nghiệp và sản phẩm, nhằm tạo sự nhận biết, xây dựng lòng tin và thúc đẩy hành động mua sắm của khách hàng tiềm năng, từ đó mang lại lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp.
Các công cụ chủ yếu của chiến lược xúc tiến:
Hỗ trợ xúc tiến của các thành viên kênh
Quan hệ công chúng (PR)
Xúc tiến bán hàng (khuyến mãi)
Có 2 loại chiến lược chính được sử dụng: (1) Chiến lược kéo sử dụng những công cụ tác động trực tiếp vào người tiêu dùng cuối cùng để tạo ra mong muốn của họ; (2) Chiến lược đẩy là một trong những cố gắng hợp tác đôi bên giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh trong việc phát triển là thực hiện các chiến lược xúc tiến
Dòng xúc tiến Dòng thương lượng Dòng sản phẩm vật chất
Hình 1.5 So sánh giữa chiến lược kéo và chiến lược đẩy trong xúc tiến
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối
Đánh giá hiệu quả kênh phân phối dựa trên việc so sánh các tiêu chí giữa các công ty khác nhau Các chỉ tiêu đánh giá sẽ khác nhau tùy thuộc vào từng ngành và môi trường cụ thể Mỗi doanh nghiệp cần xác định các chỉ tiêu riêng để đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối của mình.
Kênh phân phối trong Marketing là một trong bốn yếu tố chính của mô hình 4P (sản phẩm, khuyến mãi, giá và phân phối), đóng vai trò quan trọng trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp Phát triển kênh phân phối không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn là tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Mục tiêu chính khi hoàn thiện kênh phân phối là gia tăng doanh thu và mở rộng thị phần, điều này mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể cho doanh nghiệp (Philip Kotler, 2008).
Nghiên cứu của Allan J Magarath và Kenneth G Hardy chỉ ra rằng doanh thu là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả của các kênh phân phối Họ phân tích doanh thu để xác định kênh phân phối phù hợp và hiệu quả nhất.
1.6.2 Hệ thống bán hàng và mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh Để có thể thực hiện tốt công việc phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng một cách hiệu quả, nhà phân phối phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng Đội ngũ này cần có trình độ chuyên nghiệp cao và có nhiệt tình
Trong mối đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối thì mối quan hệ giữa các thành viên được đánh giá rất quan trọng (Adel I El-Ansary & Louis
W Stern) Nó thể hiện sức mạnh của kênh phân phối và đây là một trong những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối
Khả năng và vị trí lưu trữ hàng hóa là yếu tố quan trọng trong hoạt động phân phối Các nhà phân phối có kho tàng phân bố ở những vị trí chiến lược thường có lợi thế cạnh tranh lớn hơn Họ luôn duy trì lượng hàng dồi dào, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường, ngay cả trong mùa cao điểm Ngược lại, những nhà phân phối khác thường xuyên gặp tình trạng "cháy" hàng do thiếu kho chứa để phục vụ nhu cầu trong thời gian cao điểm.
Một kho chứa hàng rộng lớn có khả năng tiếp nhận khối lượng hàng hóa lớn, dẫn đến chi phí vận chuyển trên mỗi đơn vị thường thấp hơn so với những kho nhỏ hơn chỉ có thể tiếp nhận khối lượng hạn chế.
Nghiên cứu của Qin Geng & Suman Mallik (2006) chỉ ra rằng tồn kho tại nhà phân phối là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.
1.6.4 Chính sách hoạt động kênh phân phối của công ty
Nhiều nghiên cứu (Frey 1978; Lindblom 1977; Thorelli 1965; Tivey 1978) đã chỉ ra rằng để xây dựng một kênh phân phối hiệu quả, công ty cần có nền tảng chính sách phát triển vững chắc.
Nghiên cứu của Louis (1980) nhấn mạnh rằng các chính sách có tác động lớn đến thành công của doanh nghiệp và đồng thời đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.
Các nghiên cứu liên quan
Kênh phân phối và lý thuyết quản trị kênh phân phối trong kinh doanh đã được đề cập ở rất nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu
Kênh phân phối là một yếu tố quan trọng trong Marketing-mix mà doanh nghiệp cần phát triển để tiếp cận thị trường mục tiêu Theo Philip Kotler, người sáng lập Marketing hiện đại, việc xây dựng kênh phân phối hiệu quả là cần thiết để triển khai các hoạt động Marketing thành công.
Việc phát triển mạng lưới kênh phân phối là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững Kênh phân phối bao gồm các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp độc lập, và việc xây dựng hệ thống này đòi hỏi thời gian, công sức và trí tuệ Do đó, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện thành công Nhiều tài liệu cũng đã đề cập đến bản chất, chức năng và hoạt động của kênh phân phối, nhấn mạnh tầm quan trọng của nó trong chiến lược kinh doanh.
Qua nghiên cứu và tham khảo các đề tài khoa học, tác giả nhận thấy nhiều nghiên cứu tập trung vào quản trị và phát triển hệ thống kênh phân phối, nổi bật với một số đề tài đáng chú ý.
Bảng 1.4 Tổng hợp nghiên cứu liên quan
Tên đề tài Tên tác giả Nội dung
Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại
Nguyễn Hoài Nam – Khoa quản trị kinh doanh – đại học Kinh tế Quốc dân
Đề tài năm 2008 đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối tại doanh nghiệp sản xuất thép Việt Nam, xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ tác động tới kênh phân phối Nghiên cứu cũng chỉ ra những hạn chế trong tổ chức, thiết kế và quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp này Quan trọng hơn, đề tài đề xuất nguyên tắc và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thép, đồng thời định hướng tổ chức kênh phân phối cho một số mặt hàng chủ yếu ở Việt Nam đến năm 2015.
PGS TS Đinh Văn Thành là chủ nhiệm đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ của Bộ Công Thương, tập trung đánh giá toàn diện thực trạng các kênh phân phối một số mặt hàng chủ yếu tại Việt Nam, như hàng tiêu dùng và vật tư vật liệu Đề tài tiếp cận hệ thống kênh phân phối qua các phương pháp tiếp cận dọc, ngang và phát triển kênh phân phối Ngoài ra, đề tài còn xây dựng định hướng tổ chức các kênh phân phối cho các mặt hàng chủ yếu trong thời gian tới Cuối cùng, đề tài đưa ra các đề xuất về chính sách và giải pháp để tổ chức và điều tiết các kênh phân phối, nhằm đáp ứng tốt các mục tiêu phát triển kinh tế và xã hội của Việt Nam đến năm 2015.
Thiết kế kênh phân phối dầu nhờn động cơ xe máy Việt
Nam – Tiếp cận từ các kết quả nghiên cứu bước đầu về thị trường khách hàng
PGS.TS Nguyễn Viết Lâm và Th.S Trần Diễm Hồng trên tạp chí kinh tế phát triển số 179, tháng
Bài viết phân tích ảnh hưởng của các biến số thị trường khách hàng đến thiết kế kênh phân phối, đồng thời công bố kết quả nghiên cứu ban đầu về thị trường khách hàng MCO (thị trường dầu nhờn cho động cơ xe máy) Dựa trên những phát hiện này, bài viết đưa ra một số gợi ý nhằm tối ưu hóa thiết kế kênh phân phối cho sản phẩm này tại một số khu vực thị trường Việt Nam.
“Quản trị kênh phân phối”
PGS.TS Trương Đình Chiến, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân,
Giáo trình này hệ thống hóa các nội dung về quản trị kênh phân phối từ góc độ doanh nghiệp sản xuất, phù hợp với quan điểm của Philip Kotler Tác phẩm không chỉ cung cấp kiến thức sâu sắc mà còn là kim chỉ nam cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc thiết lập và quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả.
Quản trị kênh phân phối
TS Trần Thị NGọc Trang (Chủ biên) và Th.S Trần Văn Thi
Nội dung sách tập trung vào các khái niệm và nguyên lý cơ bản trong quản trị kênh phân phối, phân tích chi tiết về việc lựa chọn thành viên và áp dụng các yếu tố Marketing để quản lý kênh hiệu quả Ngoài ra, tác giả cũng cung cấp cái nhìn sâu sắc về tổ chức và quản lý kênh phân phối vật chất.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Chương 1 tập trung hệ thống hóa các cơ sở lý luận cơ bản về kênh phân phối, bao gồm khái niệm, quản lý, vai trò chức năng và hình thức tổ chức kênh phân phối, cũng như nội dung quản trị kênh phân phối và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình này Các lý thuyết của Trương Đình Chiến (2012) và Philip Kotler (2008) được sử dụng làm nền tảng xây dựng và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kênh phân phối.
Chương 1 đã cung cấp những nội dung cơ bản, tạo nền tảng cho tác giả phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối trong chương tiếp theo.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA UNI
Tổng quan về công ty UNI-President
Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH UNI-President Việt Nam
Tên thương mại: UPVN Địa chỉ: Số 16-18 đường ĐT 743, KCN Sóng Thần 2, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương
Tập đoàn UNI-President được chính thức thành lập vào ngày 01 tháng 7 năm
Được thành lập vào năm 1967 tại Đài Nam, Đài Loan với 80 nhân viên và vốn đầu tư 32.000.000 đài tệ, UNI-President đã tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của ngành thực phẩm Sau nhiều nỗ lực, sản phẩm của công ty đã mở rộng từ Đài Loan ra toàn cầu, bao gồm Trung Quốc và các nước châu Á Hiện nay, UNI-President là một tập đoàn đa quốc gia với hơn một trăm công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực như thực phẩm, tài chính, ngoại thương, giải trí, thương mại, quảng cáo, điện tử và nhiều ngành công nghiệp khác, đóng góp vào sự đổi mới và phát triển của ngành công nghiệp lớn thứ hai.
Công ty UNI-President (Việt Nam) được thành lập năm 1999 tại Bình Dương với tổng vốn đầu tư 225 triệu USD, chuyên sản xuất thức ăn thủy sản, thức ăn gia súc, bột mì, mì ăn liền và nước giải khát Để đáp ứng nhu cầu thị trường trong khu vực và các nước Đông Nam Á, UNI-President đã mở rộng và xây dựng thêm nhà máy tại Tiền Giang, Ninh Thuận và Quảng Nam.
Ngày 27 tháng 02 năm 2000, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn UNI- President – Ông Kao Chin Yen đích thân đến Việt Nam chủ trì buổi lễ động thổ Nhà máy Bình Dương
Ngày 15 tháng 8 năm 2001, Nhà máy Sản xuất Thức ăn Chăn nuôi chính thức đi vào hoạt động, tiếp đó ngày 15 tháng 12 năm 2001, Nhà máy Sản xuất Mì ăn liền cũng hoàn công và đi vào hoạt động Ngày 27 tháng 2 năm 2003, khánh thành Nhà máy Bột mì và đưa vào sử dụng
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào việc nghiên cứu hoàn thiện kênh phân phối tại công ty TNHH UNI-President Tiền Giang
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức UNI Tiền Giang
Công ty Uni- President Tiền Giang
BP Tài Vụ BP Sản Xuất BP Kinh Doanh
Công Vụ Quản lý sản xuất Sản xuất Kho nguyên liệu
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy hoạt động UNI-President Tiền Giang
Nguồn: Công ty UNI-President Tiền Giang
Cơ cấu tổ chức của công ty thể hiện tính hệ thống cao với sự phân cấp và phân quyền rõ ràng Điều này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho việc xử lý công việc mà còn giúp giải quyết nhanh chóng các vấn đề phát sinh, tránh tình trạng chồng chéo trong quy trình làm việc.
2.1.1.3 Năng lực về tài chính
UNI Tiền Giang, công ty con của tập đoàn UNI-President có trụ sở tại Đài Loan, hoạt động với cơ chế tài chính độc lập Điều này cho phép UNI Tiền Giang tự quản lý toàn bộ hoạt động tài chính của mình một cách hiệu quả.
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán UNI Tiền Giang 2016
I Tiền và các khoản tương đương tiền 350,324,365,382 550,324,365,382 III Các khoản phải thu ngắn hạn 10,232,423,528 11,153,231,453
V Tài sản ngắn hạn khác 7,823,456,235 9,232,358,832
I Các khoản phải thu dài hạn 17,994,573,245 23,564,356,434
II Tài sản cố định 2,922,034,568,923 2,922,034,568,923
V Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 42,345,689,723 58,347,251,723
VI Tài sản dài hạn khác 6,578,923,457 9,534,798,823
Nguồn: Công ty UNI Tiền Giang
Nguồn vốn lưu động của UNI Tiền Giang luôn dồi dào và ổn định, giúp đảm bảo hiệu quả sản xuất Sản phẩm được chuyển đến tay người tiêu dùng ngay sau khi sản xuất và thu tiền, do đó không xảy ra tình trạng hàng hóa tồn đọng Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng vốn của công ty là tương đối cao.
UNI Tiền Giang không vay mượn hay huy động vốn, mà nhận được sự hỗ trợ từ tổng công ty tại Đài Loan Do đó, khả năng sinh lời từ vốn của công ty rất cao, với lợi nhuận ròng chiếm hơn 20% tổng doanh thu (theo nguồn nội bộ của UNI Tiền Giang).
𝑁ợ 𝑑à𝑖 ℎạ𝑛 = 7,12 ≥ 1 cho thấy UNI Tiền Giang có khả năng huy động vốn trong dài hạn mà không gặp nhiều khó khăn
𝑅𝑂𝐴(tỷ số lợi nhuận trên tài sản) = 𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑡ℎ𝑢ế
𝑅𝑂𝐸 (tỷ suất lợi nhuận rồng trên vốn chủ sở hữu) = 𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑡ℎ𝑢ế
Tỷ suất sinh lời của UNI Tiền Giang đạt 14%, cho thấy doanh nghiệp vẫn duy trì hiệu quả cao trong môi trường cạnh tranh hiện nay Hoạt động kinh doanh và phân phối của UNI Tiền Giang diễn ra thuận lợi, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Tốc độ tăng trưởng hàng năm trung bình 10% cho thấy UNI Tiền Giang có tình hình kinh doanh ổn định Để tiếp tục phát triển, UNI Tiền Giang cần hoàn thiện và mở rộng kênh phân phối nhằm mục tiêu chiếm lĩnh thị phần.
2.1.2 Tầm nhìn – Triết lý kinh doanh – Giá trị cốt lõi
Công ty cam kết mang lại sự hài lòng và lợi nhuận tối ưu cho khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm chất lượng cao nhất Chúng tôi áp dụng công nghệ sản xuất hiện đại cùng với hệ thống quản lý chất lượng HACCP và ISO 9001/2000 để đảm bảo tiêu chuẩn tốt nhất cho sản phẩm.
UNI-President Việt Nam cam kết thực hiện phương châm "Ba tốt" và "Một hợp lý" theo định hướng của Chủ tịch Wu Hsiu-Chi, bao gồm "Chất lượng tốt, Uy tín tốt, Dịch vụ tốt và Giá cả hợp lý".
Chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng tốt nhất bằng công nghệ sản xuất hiện đại và hệ thống Quản lý chất lượng, nhằm mang lại sự hài lòng và lợi nhuận tối đa cho khách hàng.
Để chiếm lĩnh thị phần và xây dựng niềm tin từ khách hàng, UNI-President (Việt Nam) chú trọng nắm bắt xu hướng tiêu dùng và phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường Công ty sở hữu đội ngũ R&D mạnh mẽ và thường xuyên hợp tác trao đổi kỹ thuật với các đối tác tại Đài Loan và Trung Quốc.
UNI-President luôn đặt trọng tâm vào việc giáo dục và đào tạo nhân viên Công ty không chỉ tổ chức các cuộc thảo luận thường xuyên về công việc của nhân viên mà còn mời các học giả trong và ngoài nước đến để tập huấn về kinh doanh chuyên nghiệp Điều này giúp nhân viên cập nhật thông tin mới nhất và giới thiệu các ý tưởng sáng tạo đến khách hàng.
Phân tích hiệu quả phân phối các sản phẩm của UNI
Trên thị trường thức ăn chăn nuôi, đặc biệt là thức ăn nuôi trồng thủy sản, sự gia nhập của các tập đoàn sản xuất thức ăn từ những năm 2000 đã tạo ra những thay đổi đáng kể trong ngành này tại Việt Nam.
2010 làm cho cuộc chạy đua giành giật thị trường và chiếm lĩnh thị phần diễn ra khốc liệt
Mỗi doanh nghiệp sở hữu sản phẩm với tên gọi riêng, nhưng lại có những đặc điểm kỹ thuật tương đồng Điều này đã tạo ra thách thức cho UNI Tiền Giang trong việc phân biệt sản phẩm của mình.
Đa số doanh nghiệp lớn trong ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi tại Việt Nam đều là các công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài hoặc có nguồn gốc từ nước ngoài, thường là các liên doanh Những doanh nghiệp này không chỉ có lịch sử lâu dài ở nước ngoài mà còn sở hữu những công thức sản xuất độc đáo, tạo nên lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ Đặc biệt, hơn 90% doanh nghiệp trong lĩnh vực này là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, theo báo cáo của Tổng cục Thủy sản.
Các hệ thống phân phối của các đối thủ được xây dựng chuyên nghiệp
Mô hình phát triển đã được áp dụng thành công ở các thị trường khác thị trường Việt Nam
Trong ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi thủy sản, UNI Tiền Giang và CP là hai đối thủ cạnh tranh chính, nắm giữ hơn 55% thị phần UNI Tiền Giang đóng góp hơn 30% vào tổng thị phần, trong khi các hãng khác chia sẻ phần còn lại.
Theo khảo sát của các chuyên gia, hiệu quả kênh phân phối được đánh giá dựa trên các yếu tố chính, được thể hiện rõ ràng trong sơ đồ.
Hình 2.3 Hiệu quả kênh phân phối của UNI Tiền Giang so với các đối thủ
Nguồn: tác giả tổng hợp
Sơ đồ thể hiện UNI Tiền Giang cho thấy hiệu quả hoạt động kênh phân phối khá tốt, tuy nhiên vẫn yếu hơn so với các đối thủ Trong lĩnh vực thức ăn chăn nuôi, UNI Tiền Giang được các chuyên gia đánh giá đứng thứ 2 về các chỉ số đánh giá Mặc dù UNI Tiền Giang đã thực hiện tốt các hoạt động của mình, nhưng vẫn chưa đủ để dẫn đầu trong thị trường thức ăn chăn nuôi thủy sản.
Thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty UNI
2.3.1 Thực trạng về cơ cấu tổ chức kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối của UNI Tiền Giang được thiết kế hợp lý, với kênh phân phối gián tiếp qua đại lý giúp giảm thiểu rủi ro và quản lý khách hàng hiệu quả hơn so với kênh phân phối trực tiếp Tuy nhiên, việc phụ thuộc vào đại lý cũng tạo ra một số thiếu sót trong việc xây dựng cấu trúc kênh phân phối.
Doanh thu và chi phí của mỗi thành viên trong kênh
Số lượng thành viên kênh
Mức tăng trưởng lượng bán qua thời gian Độ bao phủ
Có đội ngũ bán hàng tiếp cận khách hàng
Tiếp nhận và giải quyết đơn hàng
Tầm quan trọng của các thành viên kênh
Bảng 2.2 kết quả khỏa sát kết cấu kênh
CT1 Anh/Chị mua sản phẩm của UNI gần nơi ở (Công ty có nhiều kênh cung cấp cho khách hàng không) 213 3.17 1.260
CT2 Anh/Chị khó tìm kiếm thông tin giới thiệu các sản phẩm của
CT3 UNI ít tổ chức chương trình khuyến mãi 213 3.84 1.258
CT4 Nhân viên không uy tín với đại lý 213 3.01 1.386
CT5 Thái độ nhân viên kinh doanh không được tốt khi làm việc với đại lý 213 3.18 1.276
CT6 Các nhân viên không có sự liên kết lẫn nhau để giải quyết vấn đề khách hàng 213 3.19 1.219
CT7 Hạ tầng phục vụ kinh doanh (ERP) chưa đảm bảo và dễ sử dụng 213 3.18 1.276
Nguồn: Khảo sát đánh giá
Các buổi hội thảo trao đổi giữa UNI Tiền Giang với nhân viên và đại lý vẫn còn hạn chế, không đủ để giải quyết những khó khăn trong quy mô kinh doanh Điều này gây cản trở cho công ty trong việc đánh giá chính xác thị trường Hơn nữa, các cuộc hội thảo thường diễn ra tại những địa điểm nhỏ, chưa tiếp cận được với đông đảo đại lý ở các khu vực khác nhau.
Bảng 2.3 Số lượng hội thảo 2016- 2017 của UNI Tiền Giang
Năm Số lượng Đối tượng tham dự
2016 10 Nông dân, người chăn nuôi
2017 14 Nông dân, người chăn nuôi
Nguồn: Kế toán tổng hợp
Số lượng hội thảo tại UNI Tiền Giang đã tăng lên, nhưng vẫn còn hạn chế so với các đối thủ trong ngành, với chỉ 20 hội thảo trên 64 tỉnh thành UNI Tiền Giang đang chú trọng hơn đến các đối tượng trung gian trong kênh phân phối và người tiêu dùng cuối, nhưng hoạt động này vẫn khó tiếp cận đa số các đối tượng trong kênh phân phối của họ.
Về các thành viên trong kênh
Đại lý là những trung gian phân phối có hợp đồng với công ty UNI Tiền Giang, có quyền phân phối sản phẩm trong một khu vực và thời gian nhất định, đồng thời bán trực tiếp cho người tiêu dùng Họ được hưởng các quyền lợi từ chính sách giá bán, khuyến mãi và chiêu thị của công ty Tuy nhiên, khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của đại lý đối với thái độ phục vụ chỉ đạt trung bình 3.18 với độ lệch chuẩn 1.27, cho thấy nhân viên cần được đào tạo bài bản hơn.
Người tiêu dùng cuối là đối tượng chính mua và sử dụng sản phẩm, nhưng công ty chưa chú trọng đến họ Khảo sát cho thấy người tiêu dùng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm thông tin sản phẩm với điểm trung bình 3.78 và độ lệch chuẩn 1.117 Hơn nữa, số lượng điểm bán hàng tại khu vực còn hạn chế, khiến người tiêu dùng gặp khó khăn khi lựa chọn sản phẩm của UNI Tiền Giang, với điểm trung bình chỉ đạt 3.17 và độ lệch chuẩn 1.26.
Các chương trình khuyến mãi tại UNI Tiền Giang được hỗ trợ rất hạn chế, với 3.84% người tham gia khảo sát cho rằng UNI Tiền Giang có ít chương trình khuyến mãi hơn so với các đối thủ, cùng với độ lệch chuẩn là 1.258 Điều này chỉ ra rằng UNI Tiền Giang chưa chú trọng đến các hoạt động Marketing.
2.3.1.1 Cấu trúc tổ chức kênh
Cấu trúc tổ chức kênh phân phối được thiết kế đơn giản Công ty chú trọng kinh doanh B2B (Business to Business) so với các đối tượng khác trong ngành
Theo khảo sát, hơn 80% chuyên gia cho rằng cấu trúc tổ chức của công ty chưa hiệu quả và không đáp ứng được yêu cầu của thị trường cũng như tốc độ phát triển Hiện tại, công ty chỉ mới phát triển một kênh phân phối truyền thống thông qua các đại lý cấp 1, cấp 2 và cấp 3.
Công ty Đại lý câp 1 Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 3
Hình 2.4: Kênh phân phối gián tiếp của công ty
(Nguồn: tổng hợp của tác giả)
Mô hình phân phối của UNI Tiền Giang là độc lập và có chọn lọc, trong đó các đại lý hoạt động độc lập và trực tiếp với công ty Người tiêu dùng phải đến đại lý của UNI Tiền Giang tại khu vực để mua sản phẩm, không thể đặt hàng trực tiếp từ công ty Đồng thời, UNI Tiền Giang chỉ cung cấp hàng hóa cho các đại lý, không bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng.
Bảng 2.4 Ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức UNI Tiền Giang Ưu điểm Nhược điểm
Chủ động quản lý trực tiếp các đại lý phía dưới
Quản lý các thành viên trong kênh phân phối gặp khó khăn, dẫn đến việc đại lý chưa thể chuyển tải hàng hóa hiệu quả đến tay người tiêu dùng Việc cải thiện hiệu quả quản lý không chỉ giúp tối ưu hóa hoạt động mà còn giảm thiểu công nợ.
Tăng hiệu quả vì thông qua kênh đại lý (chuyên thương mại SẢN PHẨM) Lưu trữ sản phẩm và giảm thiểu tồn kho sản xuất
Chưa tiếp nhận thông tin đầy đủ từ thị trường để điều chỉnh hoặc lên kế hoạch sản xuất, thụ động chờ phản hồi từ đại lý
Chưa hỗ trợ đại lý và người tiêu dùng
Kênh phân phối hiện tại chủ yếu phục vụ thị trường mục tiêu trong phân phối thương mại, thể hiện rõ ràng qua các đặc điểm và xu hướng hiện tại của thị trường.
Thị trường đại lý đã hiện diện ở cả ba miền Bắc, Trung, Nam, nhưng việc tiêu thụ sản phẩm vẫn còn rải rác và kiến thức của người tiêu dùng về sản phẩm chưa cao Theo khảo sát, điểm trung bình đánh giá chỉ đạt 3.26 với độ lệch chuẩn 1.326, cho thấy thông tin được triển khai giữa các đại lý không đồng đều và thiếu tính nhất quán, dẫn đến việc chưa hỗ trợ hiệu quả cho người tiêu dùng trong quá trình sử dụng sản phẩm.
Đại lý UNI Tiền Giang đã có mặt trên toàn bộ 64 tỉnh thành của cả nước, tuy nhiên, độ bao phủ còn hạn chế do số lượng đại lý hiện tại chỉ đạt trung bình 15,6 đại lý mỗi tỉnh Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là do quy trình mở đại lý và quy trình xử lý, vận chuyển hàng hóa vẫn còn nhiều bất cập.
Người tiêu dùng tại Tiền Giang thường sử dụng số lượng hàng tiêu thụ kết hợp với doanh số từ UNI để ép công nợ các đại lý, và họ thường thanh toán vào cuối mùa vụ Các đại lý có quyền tự quyết trong việc quản lý công nợ với khách hàng, nhưng điều này có thể dẫn đến việc quản lý vòng quay vốn kém, gây khó khăn khi thị trường biến động Hệ quả là tỷ lệ đào thải và gia nhập đại lý cao, ảnh hưởng đến tính ổn định của toàn bộ hệ thống.
Bảng 2.5 Thống kê số lượng mở và đóng đại lý UNI Tiền Giang
Số lượng đại lý mới
Số lượng đại lý dừng hợp tác
Nguồn: kế toán tài chính
Số lượng đại lý mở mới tại UNI Tiền Giang đã tăng 52, tuy nhiên cũng có 19 đại lý bị giảm, cho thấy tốc độ tăng trưởng của hệ thống đại lý chỉ đạt 25% trong toàn bộ khu vực phân phối.
Quy trình của UNI Tiền Giang gặp nhiều khó khăn, theo đánh giá của các chuyên gia Các yêu cầu đối với các cấp đại lý được đặt ra quá cao và chưa phù hợp với đặc thù từng vùng miền, dẫn đến những thách thức cho các đại lý trong quá trình hợp tác.
Ưu điểm và nhược điểm trong quản trị kênh phối hiện tại của công ty
Bảng 2.22 Đánh giá ưu và nhược điểm của quản trị kênh phân phối UNI Tiền
Yếu tố đánh giá Ưu điểm Nhược điểm
Về cơ cấu tổ chức kênh phân phối và các thành viên trong kênh phân phối
Kênh phân phối hiện nay hoạt động tương đối tốt thể hiện qua tốc độ tăng trưởng
Sự phân chia quyền lợi trong kênh hiện tại còn mơ hồ và chủ yếu dựa vào chỉ tiêu doanh số, điều này dẫn đến nhiều bất cập trong hoạt động Cần có một hệ thống phân chia quyền lợi rõ ràng hơn để cải thiện hiệu quả hoạt động của kênh.
Công ty có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành
Cơ cấu phân phối của UNI hiện tại khá hiệu quả, tuy nhiên chỉ tập trung vào một kênh duy nhất (công ty – đại lý – người tiêu dùng), dẫn đến việc bỏ lỡ các kênh phân phối khác và khách hàng tiềm năng.
Công ty gặp nhiều khó khăn trong việc tổ chức kênh phân phối, đặc biệt là tốc độ thích ứng với biến đổi thị trường chậm do quy trình ra quyết định phức tạp qua ba cấp bậc: nhân viên, trưởng phòng và giám đốc.
Về nhận diện xung đột tiềm tàng và thực tại trong khu vực
Trong quá trình hoạt động của kênh, UNI đã nhận diện nhiều xung đột và nguyên nhân gây ra những xung đột đó Qua việc giải quyết các khó khăn của các thành viên, UNI đã tạo ra một kênh phân phối hoàn thiện hơn.
Công ty cũng dần tạo được niềm tin với các đối tượng trong kênh phân phối
Trong quá trình phát triển, công ty đã đối mặt với nhiều khó khăn, bao gồm chi phí cao và thời gian dài để giải quyết xung đột Các nguyên nhân gây ra xung đột chưa được xử lý triệt để, dẫn đến tình trạng xung đột tái diễn thường xuyên.
Công ty vẫn chưa khắc phục xung đột quyền lợi giữa các đại lý, dẫn đến nhiều hệ lụy trong hoạt động kinh doanh.
Về quản lý các dòng chảy trong kênh
Công ty đã tối ưu hóa quy trình quản lý đơn hàng và thanh toán, đảm bảo thông tin về giá cả và chương trình khuyến mãi được truyền tải đầy đủ và kịp thời đến khách hàng.
Sản phẩm vẫn đang bị ứ đọng tại các đại lý, dẫn đến tình trạng giao hàng chậm và hư hỏng trong quá trình vận chuyển Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả kinh doanh của các bên trong kênh phân phối mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của công ty.
(nếu có), các chính sách hỗ trợ từ phía công ty
Công ty đã nâng cấp hệ thống thông tin nội bộ và bên ngoài, đảm bảo thông tin được truyền tải liên tục giữa các bộ phận Nhờ đó, các thành viên trong kênh hoạt động phối hợp nhịp nhàng và đạt hiệu quả cao trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Các hệ thống đặt hàng, xử lý thông tin còn thủ công dẫn đến dễ dàng sai sót trong quá trình thực hiện
Các chương trình bán hàng, chiêu thị chưa được chú trọng và chưa có nguồn lực triển khai thực hiện
Về hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh
Công ty đã tiến hành đánh giá sơ bộ đối với các đại lý và thiết lập những chỉ tiêu cụ thể nhằm đảm bảo các đại lý thực hiện đúng yêu cầu Thông tin này đã được phổ biến đến tất cả các thành viên để họ hiểu rõ và thực hiện hiệu quả, đáp ứng các chỉ tiêu mà công ty đề ra.
Qua việc đánh giá này, công ty cũng đưa ra các hành động phù hợp để ngày càng hoàn thiện bộ máy phân phối của mình
Thông qua việc đánh giá thị trường, công ty có thể hiểu rõ tình hình hiện tại và điều chỉnh kế hoạch sản xuất cho phù hợp.
Các chỉ tiêu đánh giá hiện tại chưa đầy đủ cho các cấp đại lý, và thời gian đánh giá kéo dài 6 tháng/lần Điều này gây khó khăn trong việc hoạch định và điều chỉnh kênh phân phối khi cần thiết.
Các chính sách hiện tại gặp nhiều bất cập trong quá trình thực hiện, đặc biệt là việc chưa phân định rõ các chỉ tiêu đánh giá theo từng vùng miền Phương pháp đánh giá còn sơ sài, thiếu công bằng và khách quan, điều này đã làm giảm lòng tin của các đại lý đối với hoạt động đánh giá của UNI.
Marketing mix ảnh hưởng tới hoạt động kênh phân phối
Sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, với các dòng sản phẩm phù hợp giúp họ đạt được mục tiêu kinh doanh hiệu quả.
Giá bán sản phẩm tương đối tầm cao so với thị trường để đảm bảo lợi nhuận công ty, nhưng được khách hàng chấp nhận và tin dùng
Các chính sách hoạt động tương đối rõ ràng, cụ thể và từng trường hợp và vấn đề, mục tiêu hỗ trợ hoạt động của đại lý
Các chính sách đều được đánh giá cao từ các thành viên
Một số chương trình khuyến mãi chưa được hấp dẫn Chưa kích thích được nhu cầu của người tiêu dùng Khách hàng chưa hiểu rõ được đại lý
Nguồn: tác giả tổng hợp
Chương 2 luận văn trình bày thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty UNI-President Tiền Giang, cụ thể như sau:
Công ty hiện đang áp dụng cấu trúc tổ chức kênh phân phối theo hình thức kênh dọc, sử dụng đại lý để chuyển hàng hóa đến tay người tiêu dùng Tuy nhiên, cơ chế chính sách còn thiếu hoàn thiện, gây ra nhiều xung đột trong hệ thống phân phối.
