CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHI PHÍ THEO HOẠT ĐỘNG VÀ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
Lý thuyết quản trị chi phí theo hoạt động ABC
Phương pháp ABC (Activity-Based Costing) lần đầu tiên được định nghĩa rõ ràng bởi Robert S Kaplan và W Bruns trong cuốn sách “Accounting and Management: A field Study Perspective” vào năm 1987 Tuy nhiên, vào năm 1988, Robin Cooper và Robert S Kaplan đã thu hút sự chú ý của cộng đồng qua một bài báo trên tạp chí Harvard, trong đó họ mô tả ABC như một giải pháp mới nhằm khắc phục những hạn chế của hệ thống quản lý chi phí truyền thống Họ đã chỉ ra ba nguyên nhân chính dẫn đến sự cần thiết phải thay đổi hệ thống hạch toán chi phí cũ.
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã làm thay đổi cơ cấu chi phí, dẫn đến việc chi phí trực tiếp giảm dần, trong khi đó chi phí gián tiếp lại có xu hướng tăng lên.
Trong bối cảnh môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt và biến đổi không ngừng, các doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống thông tin quản trị chính xác và kịp thời Việc cập nhật liên tục thông tin sẽ giúp hạn chế chi phí và tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh.
Chi phí tính toán, đo lường và thu thập thông tin ngày càng giảm, giúp doanh nghiệp áp dụng các mô hình quản trị mới Những mô hình này yêu cầu nhiều thông tin đầu vào và cung cấp nhiều thông tin chi tiết đầu ra hữu ích với chi phí hợp lý.
1.1.2 Phương pháp hạch toán chi phí truyền thống
Theo quan điểm truyền thống, giá thành sản xuất của sản phẩm bao gồm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản định Tuy nhiên, để đưa ra quyết định đúng đắn, nhà quản lý cần xem xét giá thành toàn bộ, không chỉ giá thành công xưởng Điều này có nghĩa là cần tính đến các chi phí phụ trợ như chi phí bán hàng và chi phí quản lý, trong khi phương pháp tính phí truyền thống thường bỏ qua yếu tố này.
Trước đây, trong bối cảnh nền kinh tế kém phát triển, nhiều doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm như đối tượng chính để phân bổ chi phí Tuy nhiên, thực tế cho thấy, chi phí lớn không chỉ phát sinh từ sản xuất sản phẩm mà còn do quản trị kém, sản xuất thừa, và các hoạt động phụ trợ như nghiên cứu và phát triển, duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp, và marketing.
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã làm gia tăng tỷ trọng chi phí gián tiếp trong tổng chi phí, đòi hỏi doanh nghiệp phải phân bổ chi phí này một cách chính xác cho từng loại sản phẩm hoặc khách hàng Phương pháp truyền thống thường áp dụng tiêu thức phân bổ đơn lẻ, như giờ lao động của nhân công trực tiếp, nhưng không phản ánh đúng mức độ đóng góp của chi phí gián tiếp vào việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ Điều này là do chi phí gián tiếp bao gồm nhiều khoản mục khác nhau với vai trò và mức độ ảnh hưởng khác nhau đến quá trình sản xuất.
Phương pháp ABC khác biệt so với phương pháp truyền thống ở hai điểm chính Thứ nhất, trong khi phương pháp truyền thống chỉ tập trung vào việc đánh giá hàng tồn kho và các chi phí liên quan trong phạm vi phân xưởng, phương pháp ABC lại đánh giá dựa trên các hoạt động, bao gồm cả các chi phí ngoài phân xưởng như chi phí quản lý và chi phí bán hàng.
Phương pháp truyền thống thường chỉ áp dụng một hoặc hai tiêu thức phân bổ chi phí, thiếu mối quan hệ nhân quả rõ ràng với việc phát sinh chi phí Ngược lại, phương pháp ABC sử dụng nhiều tiêu thức phân bổ linh hoạt thông qua các hoạt động, giúp kết nối sản phẩm với chi phí cần phân bổ Điều này cho phép ABC làm rõ bản chất của quá trình phát sinh chi phí.
Mục tiêu của mô hình ABC là cải thiện và điều chỉnh doanh nghiệp một cách linh hoạt để thích ứng với những thách thức và biến động không ngừng của thị trường Khi doanh nghiệp áp dụng thành công mô hình này, họ sẽ có được lợi thế cạnh tranh đáng kể trong ngành.
Phương pháp ABC cung cấp cho nhà quản lý cái nhìn toàn diện về giá thành, bao gồm cả chi phí sản xuất, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp Điều này giúp nhà quản lý hiểu đúng mức lợi nhuận của từng sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó tránh được những sai lầm trong quyết định kinh doanh.
ABC áp dụng hệ thống tiêu chí phân bổ phù hợp cho từng hoạt động cụ thể, giúp làm rõ mối quan hệ nhân quả giữa chi phí phát sinh và mức độ tham gia của các hoạt động trong quá trình sản xuất kinh doanh Nhờ vào hệ thống tiêu chí phân bổ chính xác và đầy đủ, kế toán có thể phản ánh chính xác hơn mức độ tiêu hao nguồn lực thực tế của từng loại sản phẩm và dịch vụ.
Sau gần 30 năm phát triển, phương pháp ABC đã chứng tỏ vai trò quan trọng trong việc tập hợp và phân bổ chi phí một cách chính xác Ngoài ra, nó còn là nền tảng cho việc phát triển mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại ABM (Quản trị dựa trên hoạt động).
Mặc dù phương pháp ABC mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng tồn tại một số nhược điểm đáng chú ý Đầu tiên, việc thiết lập hệ thống ABC đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều nguồn lực cho các giai đoạn thiết kế, xây dựng và triển khai Thứ hai, do phương pháp này liên quan đến nhiều hoạt động khác nhau, việc thu thập, kiểm tra và nhập dữ liệu vào hệ thống sẽ tiêu tốn không ít công sức.
Thông tin từ phương pháp ABC về sản phẩm thường không nhất quán với hệ thống hạch toán chi phí truyền thống Thực tế, các nhà quản trị thường dựa vào thông tin từ hệ thống hạch toán chi phí truyền thống để đưa ra quyết định quản trị và đánh giá kết quả hoạt động.
Phương pháp quản trị theo hoạt động ABM
Trong quản trị hiện đại, nhà quản trị chủ động tìm kiếm phương pháp giảm chi phí hoạt động Phương pháp ABC cung cấp thông tin chi tiết về chi phí thực tế và chi phí hoạt động, giúp xác định chi phí sản phẩm một cách chính xác hơn Điều này cung cấp dữ liệu cần thiết để đưa ra quyết định trong các vấn đề quản trị, thường được gọi là Quản trị trên cơ sở hoạt động (ABM - Activity based management).
ABM phân tích hoạt động và giá trị tạo ra từ các hoạt động, đồng thời xem xét nguồn sinh phí và các tiêu chí đo lường hiệu quả Qua đó, ABM giúp khởi phát, điều khiển và hỗ trợ nỗ lực cải thiện hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
ABM giúp xác định nguyên nhân gây tiêu hao nguồn lực trong doanh nghiệp, từ đó đánh giá hiệu quả của các hoạt động, quy trình hoặc bộ phận Dựa trên những phân tích này, người quản lý có thể tìm ra giải pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tiết kiệm nguồn lực.
Mục tiêu chính của nhà quản trị trong việc triển khai ABM là điều chỉnh nhu cầu hoạt động nhằm tối ưu hóa lợi nhuận, tập trung vào các hoạt động gia tăng giá trị và loại bỏ những hoạt động không hiệu quả, lãng phí.
Phương pháp ABM không chỉ cung cấp dữ liệu phân tích hoạt động và nguồn sinh phí mà còn hỗ trợ quản trị trong việc lập dự toán phân bổ nguồn lực Bằng cách hiểu rõ mức tiêu hao nguồn lực của các hoạt động, người quản lý có thể lập dự toán chi phí chính xác hơn, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị hoạt động.
CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing - International) là tổ chức quốc tế chuyên về quản lý cao cấp, nơi các thành viên hợp tác nghiên cứu và phát triển các cơ chế quản lý hiệu quả cho quyết định kinh doanh quan trọng Tổ chức này được công nhận toàn cầu như một diễn đàn hàng đầu trong nghiên cứu các mô hình quản lý thực tiễn, cung cấp các phương pháp và công cụ tiên tiến nhằm cải thiện cách thức tổ chức và quản lý doanh nghiệp Một trong những nghiên cứu nổi bật của CAM-I là Mô hình quản lý nguồn lực (Capacity Management Model).
Dựa trên yêu cầu quản trị chi phí tại các nhà máy sản xuất, nhà quản trị luôn đặt ra những câu hỏi :
Làm thế nào để có thể sản xuất nhiều hơn?
Nếu tiếp tục mức sản xuất hiện tại, làm thế nào tôi có thể làm giảm chi phí?
Nguồn lực sử dụng của tôi là gì và làm thế nào để tôi sử dụng nó tốt nhất?
Chi phí thật sự của tôi cho sản phẩm dở dang và thành phẩm là bao nhiêu?
Những sản phẩm nào cần được bán trên thị trường để tăng lợi nhuận? Nguồn lực nào tốt nhất để sản xuất sản phẩm cụ thể?
Làm thế nào để sử dụng đƣợc các nguồn lực tốt nhất để tối đa hóa sản xuất và cải tiến thiết bị?
Mô hình Capacity do tổ chức quốc tế CAM-I nghiên cứu kết hợp lý thuyết quản trị chi phí sản xuất theo phương pháp ABC và ABM, nhằm quản lý chi phí hiệu quả tại các dây chuyền sản xuất của nhà máy Mô hình này giúp các nhà quản lý đánh giá nguồn lực thông qua một bản trình bày trực quan, cung cấp cái nhìn sâu sắc để giải quyết nhiều vấn đề trong sản xuất.
1.2.2 Đặc điểm mô hình Capacity
Mô hình nguồn lực (Capacity) thể hiện cách thức sử dụng nguồn lực trong dây chuyền sản xuất hoặc quy trình hoạt động của nhà máy Các nguồn lực tiêu hao được phân chia thành ba khu vực màu sắc khác nhau.
Khu vực màu vàng (Idle) phản ánh nguồn lực tiêu hao lãng phí, bao gồm các hoạt động như chờ đợi trong quá trình sản xuất Nhà quản lý nhà máy có trách nhiệm chủ yếu trong việc giảm thiểu hoặc loại bỏ thời gian trong khu vực này nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất và giảm chi phí.
Khu vực màu đỏ (Non-Productive) phản ánh những nguồn lực tiêu hao cho các hoạt động không gia tăng giá trị sản phẩm, bao gồm nghỉ giữa ca, chuẩn bị sản xuất, lắp đặt và thay đổi thiết bị, bảo trì, sửa chữa, và kiểm tra chất lượng sản phẩm Bộ phận kinh doanh và nhà quản lý cần tập trung vào việc tăng cường đơn đặt hàng và năng suất, nhằm mục tiêu sản xuất nhiều sản phẩm hơn với cùng một mức tiêu hao nguồn lực.
Khu vực màu xanh lá cây (Productive) phản ánh nguồn lực được sử dụng cho các hoạt động gia tăng giá trị sản phẩm, bao gồm cả quá trình gia công Đây là trách nhiệm chính của nhà quản lý nhà máy.
Hình 1.1 : Mô hình Capacity của CAM-I
Nguồn : http://www.cam-i.org/docs/Toolkit_Capacity_Model.pdf
Mô hình quản lý nguồn lực (Capacity) cho phép các nhà quản lý đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực tại các nhà máy sản xuất thông qua báo cáo chi tiết và đồ thị trực quan Điều này giúp nhận diện các vấn đề trong quy trình sản xuất, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc cho việc quản lý Nhờ vào mô hình này, các nhà quản trị có thể đưa ra quyết định nhằm giảm chi phí sản xuất và triển khai các sáng kiến cải tiến quy trình hiệu quả.
Mô hình này giúp nhà quản lý nhanh chóng nhận diện các vấn đề về nguồn lực tại các nhà máy, từ đó đưa ra những quyết định hợp lý và kịp thời cho các hoạt động tiếp theo.
Cân bằng sản xuất để phù hợp với những thay đổi thị trường
Loại bỏ các hoạt động lãng phí không tạo ra giá trị cho sản phẩm, chẳng hạn như thay đổi thiết bị hoặc lắp đặt không hiệu quả, là rất quan trọng Đồng thời, cần định lượng chi phí phát sinh do lỗi thiết bị hoặc quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Loại chi phí thời gian chết dù là do yếu tố nội bộ hay bên ngoài tạo ra
1.2.3 Mối quan hệ giữa mô hình Capacity với ABM và ABC
Mô hình Capacity chính là sự kết hợp giữa ABC và ABM với nhau rất chặt chẽ
Mô hình này được phát triển dựa trên kỹ thuật ABC để phân bổ chi phí nguồn lực theo các hoạt động, kết hợp với kỹ thuật ABM nhằm kiểm soát chi phí theo các khu vực được phân loại bằng các màu sắc khác nhau.
Khu vực làm gia tăng giá trị sản phẩm sản xuất (màu xanh)
Khu vực không làm gia tăng giá trị sản phẩm sản suất (màu đỏ)
Khu vực lãng phí (màu vàng)
Lý thuyết về quản trị vận hành
Quản trị vận hành (OM) là quá trình tối ưu hóa nguồn lực để sản xuất hàng hóa và dịch vụ, thông qua việc chuyển đổi các đầu vào thành đầu ra hiệu quả.
1.3.1 Khái niệm quản trị vận hành
Quản trị vận hành là quá trình tổng hợp các hoạt động nhằm xây dựng hệ thống sản xuất và quản lý việc sử dụng các yếu tố đầu vào để tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời thực hiện các mục tiêu đã được xác định.
Các yếu tố đầu vào trong sản xuất bao gồm nguồn tài nguyên thiên nhiên, con người, công nghệ, kỹ năng quản lý và nguồn thông tin Đầu ra chủ yếu là sản phẩm và dịch vụ, bên cạnh đó còn có các phụ phẩm phát sinh, có thể mang lại lợi ích hoặc gây tốn kém cho doanh nghiệp trong quá trình xử lý, như phế phẩm.
Thông tin phản hồi đóng vai trò quan trọng trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, cung cấp cái nhìn rõ nét về tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất trong thực tế.
Các đột biến ngẫu nhiên có thể gây rối loạn hoạt động của hệ thống sản xuất, dẫn đến việc không đạt được các mục tiêu dự kiến Những yếu tố như thiên tai, hạn hán, lũ lụt và hoả hoạn là những ví dụ điển hình cho những tác động này.
Quản trị vận hành đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra giá trị gia tăng, là động lực chính cho hoạt động của doanh nghiệp cũng như các tổ chức và cá nhân liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất và kinh doanh.
Giá trị gia tăng đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng của cải và nâng cao mức sống cho toàn xã hội Nó không chỉ tạo ra thu nhập cho người lao động, chủ sở hữu và cán bộ quản lý, mà còn là nguồn lực để tái đầu tư và mở rộng sản xuất, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.3.2 Mục tiêu của quản trị vận hành
Sản xuất là một trong những chức năng chính của doanh nghiệp, cho nên quản trị vận hành bị chi phối bởi mục đích của doanh nghiệp
Quản trị vận hành nhằm thực hiện mục tiêu cụ thể sau:
Để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, cần đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ Đồng thời, việc giảm chi phí sản xuất đến mức tối thiểu là cần thiết nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho mỗi đơn vị đầu ra.
Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ;
Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao;
Các mục tiêu thường mâu thuẫn với nhau, do đó, việc xác định thứ tự ưu tiên là rất quan trọng Cần tạo ra sự cân bằng tối ưu giữa chất lượng, tính linh hoạt trong sản xuất, tốc độ cung cấp và hiệu quả phù hợp với từng hoàn cảnh môi trường Điều này giúp doanh nghiệp nâng cao sức mạnh tổng hợp và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
1.3.3 Vai trò của quản trị vận hành
Doanh nghiệp được cấu thành từ ba phân hệ chính: quản trị tài chính, quản trị vận hành và quản trị Marketing Trong đó, sản xuất đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, góp phần gia tăng giá trị Hoạt động sản xuất và dịch vụ là nguồn gốc của tất cả sản phẩm trong doanh nghiệp Sự phát triển trong lĩnh vực sản xuất không chỉ tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp mà còn thúc đẩy tăng trưởng kinh tế cho quốc gia, tạo nền tảng vật chất cho sự phát triển xã hội.
Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin thị trường, hỗ trợ hoạch định sản xuất và tối ưu hóa chi phí để đáp ứng nhu cầu khách hàng Ngược lại, sản xuất là nguồn gốc duy nhất cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho hoạt động marketing Sự phối hợp hiệu quả giữa quản trị vận hành và marketing không chỉ nâng cao hiệu suất hoạt động mà còn giảm thiểu lãng phí về nguồn lực và thời gian.
Chức năng tài chính đầu tư đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp kịp thời tài chính cho hoạt động sản xuất và tác nghiệp, đồng thời phân tích và đánh giá các phương án đầu tư mua sắm máy móc, thiết bị và công nghệ mới Ngoài ra, chức năng này còn cung cấp số liệu chi phí cần thiết cho hoạt động tác nghiệp Kết quả từ quản trị vận hành không chỉ tạo ra nguồn lực mà còn đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu tài chính mà doanh nghiệp đã đề ra.
1.3.4 Nội dung của quản trị vận hành
1.3.4.1 Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm
Dự báo nhu cầu sản xuất là yếu tố quan trọng hàng đầu trong quản trị vận hành, đóng vai trò là điểm khởi đầu cho mọi hoạt động Để đáp ứng hiệu quả nhu cầu thị trường, tất cả các hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất đều phải dựa trên kết quả của dự báo nhu cầu này.
Nghiên cứu thị trường là bước quan trọng để dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm, giúp xác định sản phẩm nào cần được sản xuất, số lượng cần thiết và thời điểm sản xuất Đồng thời, cần xác định các đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của thị trường.
Kết quả dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là cơ sở quan trọng để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và xác định các nguồn lực sản xuất cần thiết Điều này giúp quyết định có nên tiến hành sản xuất hay không, và nếu có, cần thiết kế hệ thống sản xuất sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu đã dự báo.
1.3.4.2 Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ
THỰC TRẠNG VẬN HÀNH NHÀ MÁY CHẾ BIẾN DỪA
Ngành Dừa Việt Nam
Khí hậu và thổ nhưỡng Việt Nam rất thích hợp cho sự phát triển của cây dừa, đặc biệt là tại Đồng bằng Sông Cửu Long và khu vực Duyên hải miền Trung Hiện nay, cả nước có khoảng 150.000 ha đất trồng dừa, tập trung chủ yếu ở các tỉnh như Bến Tre, Trà Vinh, Kiên Giang, Cà Mau, Vĩnh Long và Bình Định Trong số đó, Bến Tre và Trà Vinh nổi bật với sự phát triển mạnh mẽ về diện tích trồng dừa cũng như chế biến và xuất khẩu sản phẩm dừa.
Trong những năm qua, năng suất trồng dừa ở Việt Nam đã có sự gia tăng đáng kể, từ mức dưới 8.000 trái/ha/năm vào năm 2004 lên cao nhất là 9.510 trái/ha/năm vào năm 2010 Mặc dù diện tích trồng dừa không thay đổi nhiều, nhưng sản lượng hàng năm đã đạt trên một tỷ trái, tương đương hơn 300 ngàn tấn cơm dừa.
2.1.1 Phát triển diện tích trồng dừa ở Việt Nam
Biểu đồ 2.1 : Phát triển diện tích trồng dừa ở Việt Nam
Nguồn : Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Vietnam current status of coconut sector development from the small farmer perspectives,Bangkok, 2013
2.1.2 Phát triển năng suất và sản lƣợng dừa ở Việt Nam
Biểu đồ 2.2 : Phát triển năng suất và sản lƣợng dừa ở Việt Nam
Nguồn : Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Vietnam current status of coconut sector development from the small farmer perspectives,Bangkok, 2013
2.1.3 Giá trị gia tăng tính trên 1000 trái dừa
Biểu đồ 2.3 : Giá trị gia tăng tính trên 1000 trái dừa
Nguồn : Trần Tiến Khai, Báo cáo nghiên cứu phân tích chuỗi giá trị dừa Bến Tre
2.1.4 Quy mô trồng dừa ở Việt Nam
Biểu đồ 2.4 : Quy mô trồng dừa các hộ dân tại VN
Nguồn : Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Vietnam current status of coconut sector development from the small farmer perspectives,Bangkok, 2013
2.1.5 Số lƣợng xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng đầu năm 2014
Hình 2.1 : Số lƣợng xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng 2014
Nguồn : Tổng hợp Trung tâm Xúc tiến Thương mại Bến Tre của Vũ Trung
2.1.6 Giá trị xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng đầu năm 2014
Hình 2.2: Giá trị xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng 2014
Nguồn : Tổng hợp Trung tâm Xúc tiến Thương mại Bến Tre của Vũ Trung
2.1.7 Chuỗi giá trị ngành dừa
Chuỗi giá trị bao gồm các cá nhân, tổ chức và doanh nghiệp tham gia vào quy trình sản xuất, chế biến và thương mại, đồng thời thể hiện sự kết nối ngang và dọc giữa các thành phần này.
Sơ đồ 2.1 : Chuỗi giá trị ngành dừa
Nguồn : Tác giả thống kê từ tổng hợp số liệu kinh doanh 2011 - 2015
Theo các nguồn thống kê khác nhau, tôi khuyên nên sử dụng số liệu từ bảng đã được tổ chức FAO và APCC nghiên cứu Thống kê này liên quan đến hệ thống đại lý vật tư nông nghiệp phục vụ cho nông dân trồng dừa.
90% thương lái thu dừa trái mua
+ 2% các cơ sở sơ chế dừa trái
+ 3% các cơ sở - nhà máy – doanh nghiệp chế biến dừa
Bảng 2.1 : Diện tích trồng dừa các tỉnh Việt Nam
Nguồn : Compiled from information provided by APCC member countries and và
2.1.9 Diện tích và sản lƣợng dừa các tỉnh lân cận tham gia vào Bến Tre
Bảng 2.2 : Diện tích và sản lƣợng dừa các tỉnh
Trà Vinh Tiền Giang Vĩnh Long TỔNG CỘNG
Nguồn : Tổng hợp từ Hiệp hội dừa Bến Tre 2015
2.1.10 Sơ đồ sản phẩm từ dừa
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ sản phẩm từ dừa
Dừa là một nguồn tài nguyên quý giá với nhiều sản phẩm từ trái dừa như vỏ dừa, mụn dừa, và nước dừa Các sản phẩm này có thể được chế biến thành nhiều hình thức như đóng bao, đóng viên, và thạch dừa Xơ dừa cũng được sử dụng để sản xuất lưới, thảm, và dây Cơm dừa tươi là một món ngon không thể thiếu trong ẩm thực.
Cốt dừa sữa dừa kem dừa kẹo dừa
Medium thực phẩm bánh kẹo Fine bánh kẹo
Flake snack gáo dừa mỹ nghệ than hoạt tính y tế than gáo chất đốt sạch
2.1.11 Giá trị tạo ra của sản phẩm dừa
Bảng 2.3 : Giá trị tạo ra của sản phẩm dừa
Dừa hột ba da và dừa hột cơm dừa sấy khô là những sản phẩm đa dạng từ dừa, bao gồm than gáo dừa, than hoạt tính, xơ dừa, mụn dừa và thạch thô cơm dừa Những nguyên liệu này không chỉ có giá trị kinh tế cao mà còn được ứng dụng rộng rãi trong các lĩnh vực như làm đẹp, chăm sóc sức khỏe và nông nghiệp Sản phẩm than thiêu kết và thạch dừa cũng ngày càng được ưa chuộng, mang lại nhiều lợi ích cho người tiêu dùng.
Nguồn : Trần Tiến Khai, Báo cáo nghiên cứu phân tích chuỗi giá trị dừa Bến Tre
2.1.12 Bảng phân tích giá trị mang lại từ ngành dừa
Bảng 2.4 : Giá trị mang lại từ ngành dừa
Cơ cấu tổng giá trị gia tăng (%)
Giá trị gia tăng cho xã hội (%)
Lãi ròng cho người sản xuất, chế biến (%)
Các sản phẩm chế biến từ dừa khô
Nguồn : Tổng hợp từ Trung tâm Xúc tiến Thương mại Bến Tre của Vũ Trung
2.1.13 Vai trò doanh nghiệp chuỗi giá trị ngành dừa
Thị trường tiêu thụ trực tiếp của người trồng dừa đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định cuộc sống của họ Khi các doanh nghiệp chế biến hoạt động hiệu quả, người nông dân sẽ có thu nhập ổn định từ việc bán dừa trái Sự phát triển bền vững của ngành chế biến dừa không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn thúc đẩy sự phát triển của người trồng dừa Ngược lại, nếu ngành chế biến gặp khó khăn, người nông dân sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức và không còn nguồn thu nhập ổn định từ việc xuất khẩu dừa trái nguyên liệu.
Doanh nghiệp chế biến dừa tại Bến Tre đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm có giá trị gia tăng cao, từ đó nâng cao giá trị trái dừa và tăng giá mua cho người trồng Họ cũng giúp cân bằng giá dừa nguyên liệu trên thị trường địa phương, đồng thời giảm thiểu sự chi phối của thương nhân Trung Quốc Qua hoạt động chế biến và xuất khẩu, doanh nghiệp mang lại nguồn thu lớn cho địa phương, tạo cơ hội việc làm và ổn định sinh kế cho lao động nông thôn, góp phần vào sự ổn định kinh tế - xã hội Hơn nữa, họ gắn kết chặt chẽ với thị trường toàn cầu, nắm bắt thông tin về nhu cầu sản phẩm chế biến từ dừa, từ đó trở thành cầu nối giữa tỉnh Bến Tre và thị trường quốc tế Với những vai trò này, doanh nghiệp chế biến dừa không chỉ thúc đẩy thương mại và quảng bá hình ảnh ngành dừa Bến Tre mà còn dẫn dắt các hoạt động sản xuất chế biến, đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngành dừa trong khu vực Đồng bằng sông Cửu Long.
Công nghệ sản xuất cơm dừa sấy khô hiện nay
Quá trình sản xuất cơm dừa sấy khô bao gồm các bước chuẩn bị nguyên liệu như gọt vỏ lụa, rửa và khử trùng; giảm kích thước bằng cách cắt; và sấy khô để hoàn thiện sản phẩm thông qua sàng lọc và đóng bao Bài viết cũng trình bày sơ đồ công nghệ cùng với các nguyên liệu đầu vào và phát thải đặc trưng.
Vỏ lụa, cùi hỏng Nước thải
Nước thải lẫn Clorine Cơm dừa vụn
Bụi, cơm dừa rơi vãi
Bao bì hỏng Cơm dừa rơi vãi
Sơ đồ 2.3 : Sơ đồ công nghệ sản xuất Cơm dừa sấy khô
Nguồn : Chương trình hợp tác phát triển VN – Đan Mạch về môi trường
Bước đầu tiên trong quy trình sản xuất cơm dừa là gọt vỏ lụa, được thực hiện thủ công bởi công nhân nữ Họ sử dụng dao để loại bỏ lớp vỏ lụa màu nâu và đồng thời gọt bỏ những phần cơm dừa hỏng hoặc đã biến đổi màu, nhằm đảm bảo chất lượng cơm dừa sau khi gọt có màu trắng đều Các phần vỏ lụa và cơm dừa hỏng sẽ được thu gom và bán cho các cơ sở ép dầu dừa, tạo ra sản phẩm phụ có giá trị.
Sau khi gọt sạch vỏ lụa, cơm dừa được rửa bằng tay trong dung dịch chứa chlorine trong các bồn rửa kim loại tráng kẽm hoặc thép không gỉ Công nhân xóc cơm dừa trong giỏ rộng và lắc mạnh dưới nước để rửa sạch hơn Quy trình rửa được lặp lại trong các bồn chứa nước sạch cho đến khi cơm dừa hoàn toàn sạch Sau lần rửa cuối cùng, cơm dừa được kiểm tra, loại bỏ phần hỏng và vỏ lụa còn sót, sau đó được cắt thành ba mảnh trước khi chuyển sang bồn rửa cuối cùng để khử trùng.
Trong quá trình sản xuất cơm dừa sấy khô, vệ sinh an toàn thực phẩm đóng vai trò cực kỳ quan trọng Sản phẩm cơm dừa sấy khô sẽ được sử dụng ngay, không qua các giai đoạn khử trùng ở nhiệt độ cao, do đó chỉ cần một lượng nhỏ vi khuẩn cũng có thể gây nhiễm khuẩn cho toàn bộ dây chuyền chế biến Vì vậy, sau khi rửa sạch, cơm dừa cần phải được khử trùng để hạn chế và loại bỏ mầm bệnh có thể tồn tại trong sản phẩm.
Cơm dừa được ngâm trong bồn nước chứa chlorine với nồng độ hợp lý để giảm thiểu nhiễm khuẩn Sau đó, cơm dừa trải qua quá trình hấp khử trùng ở nhiệt độ cao nhằm tiêu diệt vi khuẩn chịu nhiệt như salmonella Bồn hấp tẩy trùng thường làm bằng thép không gỉ, có dung tích từ 1800-4000 lít nước sôi và được trang bị vít tải để vận chuyển cơm dừa Tốc độ quay của vít tải được tính toán sao cho cơm dừa được giữ trong nước nóng ít nhất 90 giây, trong khi nhiệt độ nước luôn được kiểm soát trên 95OC.
Cơm dừa sau khử trùng được vận chuyển bằng tay (hoặc bằng băng tải) vào phễu nạp liệu của máy cắt và được nghiền nhỏ
Cơm dừa sau khi khử trùng sẽ được đưa vào phễu nạp liệu của máy cắt, nơi mà vít tải sẽ vận chuyển chúng vào trong máy Máy cắt hoạt động với một trục xoay và vòng răng tĩnh đồng tâm, giúp cơm dừa rơi vào tâm trục và chịu tác động của lực ly tâm, từ đó được cắt nhỏ Độ mịn của sản phẩm được điều chỉnh thông qua việc thay đổi khoảng cách giữa trục xoay và vòng răng tĩnh.
Máy cắt được trang bị bộ phận điều chỉnh và nhiều loại dao cắt khác nhau để sản xuất các sản phẩm dạng sợi, bông tuyết và cọng Việc kiểm tra chất lượng dao cắt là rất quan trọng để đảm bảo độ chính xác trong quá trình cắt Sau khi được cắt nhỏ, cơm dừa sẽ được vận chuyển đến bước gia công tiếp theo bằng băng tải hoặc vít tải.
Dừa được cắt nhỏ sẽ được chuyển vào nồi hấp tiệt trùng bằng hơi nước qua hệ thống băng tải Nồi hấp này có băng chuyền thép không gỉ dài 10m và rộng 1m, với hệ thống phân phối hơi hình chữ nhật chiếm 75% chiều dài Chiều cao của khu vực chứa dừa được điều chỉnh để tạo rãnh hơi nước sâu 2 cm, giúp dừa tiếp xúc tốt với hơi nước Tốc độ băng chuyền là 1,5m/phút, và thời gian dừa lưu lại trong nồi hấp khoảng 6 phút trước khi chuyển sang công đoạn sấy.
Sấy cơm dừa nhằm mục đích loại bỏ hoàn toàn độ ẩm, với độ ẩm thương phẩm tối đa là 3% Có nhiều phương pháp sấy cơm dừa, trong đó các nhà máy chế biến truyền thống thường sử dụng máy sấy gián đoạn hoặc bán liên tục Máy sấy gián đoạn bao gồm ba dạng, trong đó có máy sấy 5 khay đơn.
Máy sấy có 6 khay đôi và 8 khay đôi, với kích thước khay khoảng 1x1m, chứa cơm dừa dày 2,5-3,5cm Sản phẩm được đưa vào và lấy ra bằng phương pháp thủ công Nguyên tắc hoạt động của máy sấy là dòng khí nóng nhất tiếp xúc với sản phẩm gần khô, với nhiệt độ khoảng 80-105oC do lò hơi đốt trấu hoặc củi, than, gáo dừa cung cấp Không khí ẩm được làm nóng qua các dòng đối lưu nhiệt trực tiếp, và thời gian sấy dao động từ 45-65 phút, với công suất khoảng 50-80kg/h.
Máy sấy bán tự động là thiết bị có dạng khối chữ nhật làm từ thép không gỉ, có khả năng chứa 7 khay sấy chồng lên nhau với khoảng cách 20cm giữa các khay Kích thước khay thường dao động từ 95 x 170cm cho máy cỡ nhỏ đến 95 x 220cm cho máy cỡ lớn Mỗi khay được thiết kế với các lỗ để không khí nóng lưu thông và có cơ chế mở đóng tự động, cho phép cơm dừa từ khay trên rơi xuống khay dưới Quá trình sấy bắt đầu bằng việc nạp cơm dừa tươi vào khay trên cùng, nơi được kiểm soát bởi công nhân Cơm dừa sẽ được sấy trong khoảng 3 phút trước khi rơi xuống khay bên dưới, và mỗi khay giữ cơm dừa trong khoảng 3 phút trong suốt quá trình sấy Sản phẩm cuối cùng, cơm dừa khô, sẽ được thu hoạch từ khay dưới cùng, với nhiệt độ sấy khoảng 100oC và công suất từ 100-160kg/h.
Tại các nhà máy hiện đại, hệ thống sấy được sử dụng là máy sấy tầng sôi rung
Hệ thống sấy tầng sôi là một thiết bị có cấu trúc dạng lồng, hoạt động trên nền tảng rung cơ học với nhiều ngăn Mỗi ngăn được kết nối với hệ thống cung cấp nhiệt từ hơi nước gián tiếp và có quạt gió để đẩy không khí nóng vào với tốc độ cao, giúp sản phẩm sấy lơ lửng trong buồng Nguyên liệu ẩm được đưa vào qua phễu tiếp liệu và trải qua quá trình rung động, kết hợp với gió nóng thổi từ dưới lên để loại bỏ độ ẩm Khi độ ẩm đạt yêu cầu, cơm dừa sẽ tự động được chuyển qua các ngăn sấy tầng sôi cho đến khi đạt chuẩn, với độ ẩm còn lại chỉ dưới 3%, trước khi được chuyển đến khu vực đóng gói.
Sản phẩm cơm dừa sau khi được sấy khô sẽ được phân loại bằng máy sàng rung Máy sàng này được chế tạo từ thép không gỉ và có cấu trúc gồm hai hoặc ba lưới sàng hình chữ nhật xếp chồng lên nhau Lưới sàng trên cùng đóng vai trò là lưới nạp liệu, chứa toàn bộ sản phẩm Tốc độ rung của máy đạt khoảng 160-250 lần mỗi phút, đảm bảo năng suất hiệu quả.
Sau khi phân loại sản phẩm theo kích thước hạt, sản phẩm được đóng gói bằng máy đóng gói hình trụ có đáy hình nón cụt, kết nối với đầu ra của dừa thành phẩm Nhiệt độ trong ống trụ được kiểm soát để giữ cơm dừa dưới 40oC trước khi đóng bao, nhằm đảm bảo độ ẩm và ngăn ngừa việc cơm dừa bị đổi màu do nhiệt độ cao Các bao sản phẩm cơm dừa thường có trọng lượng từ 25 đến 50 kg, tùy thuộc vào yêu cầu của khách hàng.
Mức tiêu thụ nguyên, nhiên, vật liệu khi sản xuất cơm dừa sấy khô
Cơm dừa sấy khô được sản xuất từ cơm dừa, một nguyên liệu giàu giá trị dinh dưỡng, chiếm 28% khối lượng quả dừa Thành phần của cơm dừa bao gồm 40% dầu, 43% nước và 17% chất khô không dầu.
Mức tiêu hao cơm dừa phụ thuộc vào công nghệ chế biến, loại cơm dừa khô, độ chín của quả dừa, hiệu suất sử dụng nguyên liệu và mức độ hao phí trong quá trình sản xuất Tiêu thụ cơm dừa trung bình dao động từ 2,28 đến 2,43 tấn cho mỗi tấn sản phẩm cơm dừa sấy khô Dưới đây là định mức tiêu thụ nguyên, nhiên, vật liệu của một số nhà máy sản xuất cơm dừa tại Việt Nam.
Bảng 2.5 : Định mức sản xuất Cơm dừa sấy khô
TT Nguyên nhiên liệu Đơn vị Giá trị định mức
1 Cơm dừa Tấn/Tấn sản phẩm 2,28 - 2,45
3 Điện Kwh/Tấn sản phẩm 250 - 263
4 Trấu Tấn/Tấn sản phẩm 1,0 - 1,17
Nguồn : Chương trình hợp tác phát triển VN – Đan Mạch về môi trường
Nước đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất cơm dừa, chủ yếu được sử dụng để rửa sản phẩm sau khi gọt vỏ lụa, thực hiện ngâm tẩy trùng và vệ sinh nhà xưởng cũng như thiết bị sản xuất Bên cạnh đó, nước còn phục vụ cho nhu cầu vệ sinh cá nhân của công nhân Mức tiêu thụ nước sẽ thay đổi tùy thuộc vào hệ thống thiết bị và phương thức quản lý, vận hành của từng nhà máy.
Hiện nay ở Việt Nam, lượng nước trung bình sử dụng cho một tấn sản phẩm là
Sản phẩm tiêu thụ tới 8 m3 nước/tấn, chủ yếu do ý thức tiết kiệm nước của công nhân còn kém Hơn nữa, nhiều nhà sản xuất là hộ sản xuất thủ công hoặc công ty tư nhân nhỏ lẻ, chưa nhận thức được giá trị của nguồn nước và tác động tiêu cực của nước thải đối với môi trường.
2.3.3 Các vấn đề môi trường
Nước thải sinh hoạt chủ yếu phát sinh từ hoạt động vệ sinh của công nhân viên tại nhà máy, chứa nhiều cặn bã và chất hữu cơ dễ phân hủy Trung bình, lượng nước thải này dẫn về bể tự hoại khoảng 15m3 mỗi ngày.
Nước thải sản xuất : phát sinh từ xưởng sản xuất với lượng bình quân 100 m3/ngày và phụ thuộc nhiều vào các yếu tố sản xuất
Bảng 2.6 : Tính chất nước thải tại nhà máy cơm dừa sấy khô
TT Chỉ tiêu ô nhiệm đặc trƣng Kết quả
2 Nhu cầu Oxy sinh học BOD5 (mgO2/l) 615 50
3 Nhu cầu Oxy hóa học COD (mgO2/l) 870 80
Nguồn : Chương trình hợp tác phát triển VN – Đan Mạch về môi trường
Các cơ sở sản xuất cơm dừa sấy khô thường sử dụng lò hơi đốt trấu để tạo ra hơi nước phục vụ cho các nhu cầu nhiệt trong nhà máy Do đó, khói thải từ quá trình này chủ yếu bao gồm bụi, CO, SO2 và NOx.
Bảng 2.7 : Kết quả đo đạc khí thải lò hơi
TT Chất chỉ thị Kết quả bình quân
Nguồn : Chương trình hợp tác phát triển VN – Đan Mạch về môi trường
Chất thải rắn phát sinh từ nhà máy sản xuất cơm dừa sấy khô chủ yếu bao gồm rác thải sinh hoạt, bao gồm giấy vụn và giấy photo từ các văn phòng làm việc của nhân viên, cùng với rác thải từ khu nhà ăn.
Chất thải rắn sản xuất chủ yếu bao gồm lớp vỏ lụa nâu và các phần cơm dừa thối hỏng, cùng với cơm dừa vụn từ quá trình chế biến Những chất thải này được thu gom, phơi khô và sau đó được bán cho các cơ sở sản xuất dầu dừa.
Tro trấu thải từ lò hơi, được bán làm phân bón
Chất thải khác không tận dụng đƣợc và chất thải sinh hoạt đƣợc thu gom xử lý bởi công ty Môi trường của Tỉnh.
Hiện trạng hoạt động vận hành của BTCO
Công ty TNHH MTV BTCO, với vốn điều lệ 8.000.000.000 VNĐ, đã chính thức hoạt động từ tháng 06/2005, chuyên sản xuất và gia công các sản phẩm từ dừa.
Khách hàng truyền thống là Nam Phi và Hồng Kông
Công ty đã xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng phù hợp các tiêu chuẩn: Halal, Kosher, ISO 22000:2005
Bảng 2.8 : Sản lƣợng tiêu thụ CDSK các năm
Chỉ tiêu ĐVT Sản lƣợng tiêu thụ
2013 2014 KH 2015 2015* Tỉ lệ thực hiện KH
Kết quả : Chỉ mới 9 tháng đầu năm 2015, sản lƣợng tiêu thụ đã vƣợt kế hoạch năm 2015 Các định hướng BTCO sẽ hiệu chỉnh trong năm 2015 :
Hoàn thiện hồ sơ đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng
Phát triển thêm khách hàng xuất khẩu khu vực Trung Đông
2.4.2.1 Năng lực máy móc thiết bị
Bảng 2.9 : So sánh sản lƣợng TH/KH từ 2013-2015
STT Sản lƣợng Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1 Sản lƣợng kế hoạch (tấn) 3500 3200 3200
2 Sản lƣợng thực hiện (tấn) 1860 3243 2500*
Nguồn : Lũy kế 9 tháng đầu năm 2015 BTCO
2.4.2.3 Mặt bằng bố trí nhà máy
Sơ đồ 2.4 : Mặt bằng nhà máy BTCO
2.4.2.4 Quy trình sản xuất đang áp dụng tại BTCO
Khâu tiếp nhận nguyên liệu
Tiếp nhận nguyên liệu theo đường thủy (ghe) và đường bộ (xe tải)
Quy trình tiếp nhận nguyên liệu bao gồm các bước: nhận bao CDT, chuyển nguyên liệu vào sọt đựng CDT, tiến hành cân nhận, rửa nguyên liệu bằng vít tải, lựa chọn CDT trên bàn và loại bỏ những sản phẩm không đạt chất lượng để trả lại cho khách hàng.
Công đoạn sấy, đóng gói
Gồm 01 ca trưởng và 12 công nhân: 2 CN vít tải nạp liệu, 2 CN vít luộc và máy nghiền, 4 CN sấy và sàng nguội, 4 CN sàng phân hạt và đóng gói Ca làm việc
10 giờ, ca ngày bắt đầu từ 7h đến 17h, ca đêm bắt đầu từ 17h đến khi hết liệu
Biến động trong cung cấp nguyên liệu đã dẫn đến việc ca đêm kéo dài quá 10 giờ Ngoài ra, vẫn còn tình trạng không tuân thủ các quy định về an toàn lao động trong quá trình đóng gói, như công nhân đeo khẩu trang không đúng cách và đi chân đất.
Nhà xưởng, thiết bị trong khu sấy, đóng gói, cylon
Nhà xưởng đang gặp tình trạng đọng nước, vệ sinh không đảm bảo và có rêu mốc xuất hiện Thiết bị bị hư hỏng bao gồm đường ống bị xì mặt bích, thiếu bảo ôn, và không có lancan sàn thao tác cho máy sấy Ngoài ra, contact điện cấp liệu vào máy sấy bị bọc băng keo và cũng có rêu mốc Gió tươi được cấp vào calorifer trực tiếp từ phòng sấy mà không qua lọc, gây ảnh hưởng đến chất lượng sản xuất.
Công đoạn đóng gói thành phẩm
Quy trình chuyển hàng ra kho: thành phẩm trong khu đóng gói -> qua xe đẩy -
Máy dò kim loại được sử dụng để sắp xếp bao thành phẩm trong kho, sau đó vận chuyển thành phẩm đến các kho bằng xe đẩy Thành phẩm được nhập kho qua ô cửa thông từ phòng đóng gói với môi trường bên ngoài Cần thay thế thiết bị không đảm bảo ATVSTP hoặc hư hỏng và thay thế vật liệu gỗ tại máy sấy bằng vật liệu đảm bảo ATVSTP Bảo ôn đường ống hơi và bộ chia hơi trong phòng đóng gói, đồng thời hàn kín các lỗ hở trên giá đỡ máy đóng gói Cuối cùng, gia công nắp che phễu máy đóng gói để đảm bảo an toàn và hiệu quả.
2.4.2.5 Quản lý thiết bị sản xuất, thiết bị phụ trợ
Lò hơi hiện tại là loại nồi hơi chữ D, 2 balong, sử dụng công nghệ đốt than đá và đã được cải tiến để đốt củi trấu, với công suất 3 tấn/h Hệ thống cấp nước và kiểm soát áp suất hoạt động tự động, trong khi việc nạp liệu và cào tro vẫn được thực hiện thủ công Được chế tạo và lắp đặt từ năm 2006, lò hơi này đã trải qua thời gian dài hoạt động và hiện đang hư hỏng, không đảm bảo an toàn vận hành, tiêu tốn nhiều nhiên liệu và phát tán bụi tro gây ô nhiễm môi trường Đặc biệt, hệ thống chưa có điều áp trên đường ống hơi.
Công tác bảo trì được thực hiện dựa trên kế hoạch sản xuất hàng năm và tình trạng hiện tại của máy móc thiết bị, nhằm xây dựng kế hoạch bảo trì dự phòng hiệu quả Kế hoạch này bao gồm việc bảo trì và sửa chữa thiết bị văn phòng, nhà xưởng, đường nội bộ và cống rãnh để đảm bảo hoạt động ổn định và hiệu suất cao.
Quản đốc lập kế hoạch sản xuất dựa trên kế hoạch điều độ từ phòng Quản lý sản xuất và kế hoạch nhập nguyên liệu của Khối Nguyên liệu Nhân viên thu mua nguyên liệu sẽ lập kế hoạch tiếp nhận nguyên liệu hàng tuần và gửi cho nhân viên điều phối nguyên liệu thuộc Phòng Thu mua Tuy nhiên, quá trình nhập nguyên liệu thường kéo dài do thời gian nhập lâu và việc chờ lựa chọn nguyên liệu không đạt chất lượng, dẫn đến gián đoạn sản xuất, tăng chi phí nhân công và chi phí utility, đồng thời giảm chất lượng sản phẩm do nguyên liệu bị ngâm lâu.
Kiểm soát chất lƣợng sấy : Tập trung quản lý nhiệt độ sấy theo bảng chuẩn sau :
Bảng 2.10 : Thông số nhiệt độ máy sấy
STT Thông số HACCP GMP
5 Năng suất sấy Fi (kg/giờ) 800 ÷ 900 Không quy định
6 Năng suất sấy Me (kg/giờ) 500 ÷ 550 Không quy định
QUẢN ĐỐC TRƯỞNG KCS KẾ TOÁN
NV NHÂN SỰ TIỀN LƯƠNG
BẢO VỆ TẠP VỤ/VỆ SINH
Sơ đồ 2.5 : Sơ đồ tổ chức (chƣa điều chỉnh)
Nhà máy có 01 dây chuyền sản xuất cơm dừa sấy khô, công suất thiết kế 800 kg thành phẩm/giờ
Bảng 2.11 : Định biên nhân sự 2015
STT Bộ phận Định biên *
1 Ban Giám đốc 2 2 01 PGĐ nghỉ chế độ từ 17/7/2015
3 Phòng Nghiệp vụ tổng hợp 10 7
7 Nhân viên chứng từ 1 1 Thuộc phòng KD
8 Điều hành phân xưởng 2 3 01 QĐ + 2 T.ca
Công tác S.H.E do nhân viên nghiệp vụ tổng hợp kiêm nhiệm
Theo dõi số giờ công và đơn vị sản phẩm cho từng công đoạn sản xuất là cần thiết để xây dựng định biên lao động và ngân sách tiền lương cho năm 2016, đồng thời đánh giá hiệu quả sử dụng lao động.
2.4.3.3 Công tác thu nhập, tiền lương
BTCO đang áp dụng 3 loại hình thức trả lương:
Lương theo sản phẩm: bốc xếp cơm dừa nguyên liệu, chuyển kho, lựa rửa
Lương công nhật đối với tạp vụ và công nhân trực tiếp sản xuất: 130.000 đ/ca 10h (riêng tạp vụ 115.000 ca 8h)
Bình quân lương sản phẩm cao hơn lương ngày công khoảng 20% Đã điều chỉnh lương cho toàn bộ CB.CNV vào tháng 7&9/2015
2.4.4.1 Bảng cân đối kế toán
Bảng 2.12 : Chỉ tiêu cân đối kế toán
Tài sản ngắn hạn 19,332 16,448 20,747 17,590 Tiền và khoản tương đương tiền 11,384 1,435 486 649 Khoản phải thu 5,951 10,003 2,155 4,608 Hàng tồn kho 1,833 3,955 17,112 11,981 Tài sản dài hạn 4,146 3,417 2,739 2,508 Tài sản cố định 3,842 3,031 2,364 2,139 Tổng tài sản 23,478 19,866 23,486 20,098
Vốn đầu tƣ chủ sở hữu 8,000 8,000 8,000 8,000
Từ 2014, tăng trưởng vốn chủ sở hữu liên tục và ổn định, trên 40 mỗi năm
2.4.4.2 Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Bảng 2.13 : Chỉ tiêu kết quả kinh doanh
Doanh thu thuần 102,444 68,222 152,358 142,873 Giá vốn hàng bán 79,860 65,272 136,481 128,705 Lợi nhuận gộp 22,584 2,950 15,877 14,168 Doanh thu hoạt động tài chính 219 202 253 320
Chi phí bán hàng 7,767 2,911 6,571 3,755 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2,284 2,245 1,967 1,925
Lợi nhuận trước thuế 12,784 -2,244 7,175 8,205 Lợi nhuận sau thuế 10,512 -2,244 5,995 6,370 Lợi nhuận ròng công ty mẹ 10,512 -2,244 5,995 6,370
Lợi nhuận gộp/doanh thu 22.00% 4.31% 10.40% 9.89%
Chi phí bán hàng/doanh thu 7.57% 4.25% 4.31% 2.62%
Chi phí QLDN/Doanh thu 2.22% 3.28% 1.29% 1.34%
Chi phí bán hàng đã giảm do tỉ trọng hàng xuất khẩu giảm Cụ thể, trong 9 tháng năm 2015, tỉ trọng hàng xuất khẩu chỉ chiếm 36% tổng lượng tiêu thụ, trong khi năm 2014 con số này là 74% và năm 2013 là 65%.
Bảng 2.14 : Bảng so sánh chỉ tiêu tăng trưởng các năm
Tổng tài sản 23,478 19,866 23,486 20,098 Tài sản ngắn hạn 19,332 16,448 20,747 17,590 Tài sản dài hạn 4,146 3,417 2,739 2,508
Vốn điều lệ 8,000 8,000 8,000 8,000 Tổng nợ 13,481 12,694 13,211 4,903
Nợ ngắn hạn 13,481 12,694 13,211 4,903 Tổng tài sản -15.39% 18.23% 14.43%
Tốc độ tăng trưởng : tăng chủ yếu từ lợi nhuận hoạt động SXKD tăng
Bảng 2.15 : Bảng chỉ tiêu sinh lợi
Tài sản ngắn hạn/TTS 82.34% 82.80% 88.34% 87.52% Tài sản dài hạn/TTS 17.66% 17.20% 11.66% 12.48%
Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn 57.42% 63.90% 56.25% 24.40%
Vốn CSH/Tổng nguồn vốn 43% 36% 44% 76%
Khả năng thanh toán nhanh 1.3 0.98 0.28 1.14 Khả năng thanh toán hiện hành 1.43 1.3 1.57 3.59
Tỉ suất sinh lợi trên tài sản 45.67% -10.35% 27.66% 29.23%
Tỉ suất sinh lợi trên vốn CP 86.38% -26.14% 68.72% 50.02%
Hiệu suất sử dụng tài sản
Vòng quay hàng tồn kho 16.97 22.55 12.96 8.85 Vòng quay khoản phải thu 17.3 6.82 71.3 2.41
Nợ phải trả của BTCO giảm dần theo các năm, cơ cấu nợ phải trả/tổng nguồn vốn chỉ còn 24.4 vào thời điểm hết quí 3/2015
Vòng quay hàng tồn kho có chiều hướng giảm => tốc độ quay vòng của hàng tồn kho chậm > hàng tồn kho bị ứ đọng
Tổng tài sản tăng đều qua các năm > hiệu quả sử dụng tài sản khá tốt
2.4.4.5 Vấn đề liên quan đến giá thành sản xuất
Giá mua nguyên liệu đầu vào :
Bảng 2.16 : Bảng giá mua cơm dừa 9.2015
Ngày Cơ sở chặt gọt
Giá mua BTM (đồng / kg)
Giá mua ngoài (đồng / kg)
Bình Chánh 4,650 17,800 13,375 133% 4,425 20,574,764 Châu Bình 3,386 17,800 13,375 133% 4,425 14,982,372 Phong Nẫm 10,149 17,800 13,375 133% 4,425 44,909,059
Phong Nẫm 7,766 16,620 13,453 124% 3,167 24,592,542 18/9/2015 Phong Nẫm 12,803 18,330 13,410 137% 4,920 62,992,277 19/9/2015 Phong Nẫm 11,045 19,740 13,365 148% 6,375 70,412,047 24/09/2015 Mỏ Cày 6,088 15,950 14,647 109% 1,303 7,935,379 29/09/2015 Phong Nẫm 5,199 18,350 16,025 115% 2,325 12,088,298
Các khoản chi phí vận hành và tiêu hao cơm dừa tươi
Từ tháng 7/2015, tăng đơn giá tiền lương ngày công thêm 30 , chi phí nhân công tăng từ 2 lên 3
Chi phí sản xuất chung chiếm 7 giá thành CDSK, tháng 8/2015, chi phí chung chiếm 10 giá thành do đơn giá nguyên liệu CDT giảm
Nguyên liệu chiếm 91% trong cơ cấu giá thành của CDSK, với tỷ lệ tiêu hao và giá nguyên liệu là hai tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả Giá nguyên liệu CDT từ các cơ sở chặt gọt trong hệ thống Betrimex cao hơn giá mua ngoài 30%.
Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ tiêu hao cơm dừa tươi nguyên liệu 9 tháng 2015
Khi tỉ lệ tiêu hao nguyên liệu đầu vào tăng sẽ k o theo tiêu tốn chi phí sản xuất liên quan (điện, nhiên liệu, nhân công)
Hệ số tiêu hao nguyên liệu BTCO 2015
Tỉ lệ tiêu hao nguyên liệu/thành phẩm
Bảng 2.17 : Bảng theo dõi định mức tiêu hao 9 tháng 2015
Phân bổ khấu hao, công cụ dụng cụ
Công ty hiện chưa thiết lập định mức sử dụng cho CCDC, vật tư dự phòng, thay thế và hóa chất Để cải thiện tình hình, công ty sẽ phối hợp với khối Nhà máy xây dựng các định mức này nhằm tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên và nâng cao hiệu quả công việc.
2 Tiêu hao điện kW/Tấn 173 173 179 196 206 180 175 169 187 203 183
4 Tiêu hao nhiên liệu kg/kg 610 610 608 680 684 520 502 540 565 606 532
10 Hao hụt bao bì Cái 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 Năng suất sản xuất kg/giờ 798 799 721 717 814 846
1 Tiêu hao nguyên liệu/thành phẩm kg/kg 2.28 2.31 2.33
TT CHỈ TIÊU ĐVT Định mức Vụ nghịch KẾT QUẢ
