TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các tổ chức phải đối mặt với nhiều thách thức quan trọng ảnh hưởng đến sự tồn tại của mình Việc cải thiện nhanh chóng bộ máy quản lý và hoạt động doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả và tạo lợi thế cạnh tranh là điều cấp thiết Ngoài các yếu tố như công nghệ, nguồn nhân lực, vốn đầu tư, môi trường kinh doanh và chiến lược, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong việc gia tăng lợi thế cạnh tranh Do đó, nhiều doanh nghiệp đã chú trọng đến văn hóa doanh nghiệp như một yếu tố cốt lõi để phát triển bền vững.
Khám phá và đo lường các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, thu hút sự quan tâm từ các nhà nghiên cứu và lãnh đạo tổ chức toàn cầu Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện trong lĩnh vực này, điển hình là nghiên cứu của Denison (1990), trong đó đã xây dựng các thang đo văn hóa doanh nghiệp có tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh và hành vi của nhân viên, cùng với các nghiên cứu khác của nhóm tác giả Mallack và cộng sự.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả công việc và hành vi của nhân viên Cụ thể, nghiên cứu của Romualdas Ginevičius và Vida Vaitkūnaite (2006) phân tích các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến hiệu quả lao động, trong khi Bulent và Adnan (2009) nhấn mạnh vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc nâng cao hiệu suất làm việc Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang cũng xác nhận mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và kết quả công việc của người lao động.
Nghiên cứu năm 2007 đã chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất công việc của nhân viên cũng như lòng trung thành của họ đối với tổ chức Sự kết hợp giữa một môi trường văn hóa tích cực và phong cách lãnh đạo hiệu quả không chỉ nâng cao kết quả làm việc mà còn củng cố sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 656 nhân viên làm việc toàn thời gian tại TP.HCM Nhóm tác giả áp dụng mô hình của Wallach (1983), bao gồm ba thành phần chính: văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng mà hầu hết các doanh nghiệp đều chú trọng, tuy nhiên, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với văn hóa dân tộc để nâng cao hiệu quả hoạt động vẫn là một thách thức Để phát huy tối đa nguồn lực trong doanh nghiệp và đạt được mục tiêu xây dựng doanh nghiệp vững mạnh, cần có những tiêu chí rõ ràng trong việc đánh giá và thiết kế mô hình văn hóa doanh nghiệp.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, ngành ngân hàng đang phải đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự gia tăng rủi ro và tình trạng nhân viên thường xuyên "nhảy việc" Việc chuyển đổi công việc sang các lĩnh vực khác không chỉ gây ra sự bất ổn về nhân sự mà còn làm tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo Nguyên nhân chính của tình trạng này là do văn hóa doanh nghiệp chưa phát huy hiệu quả, chính sách hỗ trợ công việc chưa kịp thời, và chế độ lương thưởng chưa đủ hấp dẫn để tạo động lực cho nhân viên Hơn nữa, sự gắn kết giữa các nhân viên trong ngân hàng còn thấp, dẫn đến cạnh tranh nội bộ, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc của từng cá nhân và kết quả chung của tổ chức.
Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ là rất quan trọng để hỗ trợ hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó góp phần mang lại sự ổn định và phát triển bền vững cho các ngân hàng.
Tác giả nghiên cứu "Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến kết quả công việc của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các Ngân hàng TMCP tại TP.HCM" nhằm giúp các nhà quản lý nhận diện các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên Qua đó, nghiên cứu đề xuất các chính sách nhằm xây dựng văn hóa tích cực, góp phần nâng cao kết quả công việc trong ngành ngân hàng tại TP.HCM.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể sau:
Xác định các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên
Xác định mức độ ảnh hưởng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến kết quả công việc của nhân viên tại các Ngân hàng tại TP.HCM
Để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên, các ngân hàng cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực Việc đề xuất các kiến nghị nhằm cải thiện môi trường làm việc, khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác giữa các nhân viên sẽ giúp họ phát huy tối đa khả năng Đồng thời, ngân hàng cũng nên chú trọng đến việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên, tạo điều kiện cho họ cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc Việc này không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn góp phần xây dựng thương hiệu ngân hàng mạnh mẽ hơn trong lòng khách hàng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào văn hóa doanh nghiệp và kết quả công việc của nhân viên, đồng thời khám phá mối quan hệ giữa hai yếu tố này Đối tượng khảo sát bao gồm nhân viên đang làm việc tại các Ngân hàng Thương mại Cổ phần trên địa bàn TP.HCM.
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả công việc của nhân viên tại các Ngân hàng Thương mại Cổ phần (TMCP) ở TP.HCM.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng chủ yếu là phương pháp nghiên cứu định lượng có kết hợp với nghiên cứu định tính Cụ thể là
Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua:
Thảo luận nhóm với nhóm 1: gồm 9 nhân viên đang làm việc tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM
Thảo luận nhóm với nhóm 2: gồm 5 nhà quản lý đang làm việc tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM
Mục đích của thảo luận nhóm là điều chỉnh và bổ sung các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp, đồng thời thiết lập thang đo cho những yếu tố này cùng với thang đo kết quả công việc của nhân viên.
Tác giả chủ trì thảo luận nhóm theo kịch bản đã chuẩn bị sẵn, từ đó đánh giá kết quả và điều chỉnh thang đo mô hình nghiên cứu nếu cần thiết.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua việc thu thập thông tin khảo sát trực tiếp, sử dụng bảng câu hỏi đã được xây dựng và điều chỉnh từ nghiên cứu định tính Mục tiêu của nghiên cứu này là khẳng định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp, đồng thời đánh giá giá trị và độ tin cậy của thang đo các thành phần này, từ đó xác định ảnh hưởng của chúng đến kết quả công việc của nhân viên.
Mẫu khảo sát được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện các nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng trên địa bàn TP.HCM
Quá trình phân tích dữ liệu bao gồm các bước kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha, thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định thang đo các yếu tố, và cuối cùng là áp dụng phân tích hồi quy tuyến tính để kiểm tra mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết.
Phần mềm SPSS.20 được sử dụng để phân tích dữ liệu.
Ý nghĩa của đề tài
Trong những thập kỷ qua, văn hóa doanh nghiệp đã trở thành một chủ đề nghiên cứu quan trọng trong hành vi tổ chức Sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng gia tăng đã khiến việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh trở nên cần thiết, giúp tạo ra sự khác biệt và gia tăng lợi thế cạnh tranh Một nền văn hóa mạnh mẽ không chỉ giữ chân nguồn nhân lực chất lượng mà còn hỗ trợ nhân viên đạt kết quả tốt, từ đó tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả công việc của nhân viên” mang lại những ý nghĩa lý thuyết và thực tiễn quan trọng Nghiên cứu này không chỉ làm rõ mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu suất làm việc của nhân viên, mà còn cung cấp cơ sở để các tổ chức xây dựng và phát triển văn hóa tích cực, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Thực tiễn áp dụng những kết quả nghiên cứu sẽ giúp các doanh nghiệp cải thiện môi trường làm việc, tăng cường sự gắn bó của nhân viên và đạt được mục tiêu kinh doanh bền vững.
Nghiên cứu này cung cấp cho các nhà quản lý ngân hàng cái nhìn sâu sắc về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên Điều này giúp họ hiểu rõ hơn về văn hóa tổ chức, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và nâng cao hiệu quả công việc cho cả nhân viên và tổ chức.
Nghiên cứu này cung cấp tài liệu tham khảo quan trọng về văn hóa doanh nghiệp và mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với hiệu quả công việc của nhân viên Nó hướng đến các nhà nghiên cứu, nhà quản trị và độc giả quan tâm, đồng thời tạo nền tảng cho các nghiên cứu tiếp theo trong các lĩnh vực khác của nền kinh tế.
Kết cấu của đề tài
Kết cấu của đề tài bao gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Văn hóa Doanh nghiệp
Văn hóa là một khái niệm đa dạng và phức tạp, phản ánh bản sắc của các cộng đồng, từ gia đình đến quốc gia Theo UNESCO, văn hóa bao gồm các đặc trưng tinh thần, vật chất, tri thức và linh cảm Nó không chỉ giới hạn trong nghệ thuật và văn chương mà còn bao hàm lối sống, quyền cơ bản của con người, hệ giá trị, truyền thống và tín ngưỡng Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại và đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành bản sắc xã hội.
Hồ Chí Minh cho rằng văn hóa là tổng hợp của các phương thức sinh hoạt và biểu hiện mà con người tạo ra để thích ứng với nhu cầu cuộc sống và yêu cầu sinh tồn.
Theo Herriot (1985), văn hóa là những gì còn lại khi con người đã quên mọi thứ, và là điều còn thiếu sau khi đã học hết Drennan (1992) định nghĩa văn hóa là cách thức giải quyết công việc tại một địa điểm cụ thể Schein (1992) cho rằng văn hóa bao gồm các chuẩn mực cơ bản, khi được thực hiện tốt sẽ được xem là hợp lý, đồng thời định hướng cho các thành viên mới trong việc nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận về mọi vấn đề Cuối cùng, Williams (2002) nhận định văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị đã trở nên phổ biến và bền vững trong tổ chức.
2.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Vào đầu những năm 70, sau thành công rực rỡ của các doanh nghiệp Nhật Bản, doanh nghiệp Mỹ bắt đầu tìm hiểu nguyên nhân của những thành công này Các chuyên gia nhận ra rằng văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công toàn cầu của Nhật Bản Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là sự kết hợp độc đáo của các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, tạo nên nét riêng cho mỗi tổ chức (Tổ chức lao động quốc tế - ILO) Nó bao gồm những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học hỏi trong quá trình giải quyết vấn đề nội bộ và tương tác với môi trường xung quanh (Schein, 1992) Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp còn tạo nên sự gắn kết giữa người lao động và nhà sử dụng lao động.
Theo Hofstede (1991), văn hóa doanh nghiệp phản ánh sự phân biệt tư duy giữa các thành viên trong và ngoài tổ chức, bao gồm các giá trị, niềm tin và hành vi khác nhau của nhân viên từ các tổ chức khác nhau Greenberg và Robert (1995) định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là khuôn khổ các giá trị và niềm tin, bao gồm thái độ, định mức, hành vi của nhân viên, cùng với mong đợi được chia sẻ trong tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp có sự khác biệt rõ rệt giữa các quốc gia và trong từng lĩnh vực kinh doanh, thể hiện qua sự đa dạng trong lực lượng lao động Điều này có thể mang lại cả tác động tích cực lẫn tiêu cực đến nhân viên và môi trường làm việc Thực tế cho thấy, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quyết định đến sự bền vững của một tổ chức trong dài hạn Nếu nền văn hóa tạo ra rào cản cho sự thay đổi và sự đa dạng, nó có thể trở thành gánh nặng, cản trở sự phát triển của tổ chức (Robbins, 1998).
Nghiên cứu này mở rộng từ các nghiên cứu trước về văn hóa kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp, nhấn mạnh rằng văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống bao gồm các ý nghĩa, giá trị và niềm tin chủ đạo Nó phản ánh cách nhận thức và phương pháp tư duy mà tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đồng thuận, từ đó ảnh hưởng sâu rộng đến hành động của từng cá nhân trong hoạt động kinh doanh, góp phần hình thành bản sắc riêng của doanh nghiệp (Greenberg và Robert, 1995; Schein, 1992).
2.1.3 Đo lường văn hóa Doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi của nhân viên và được coi là tài sản quý giá của tổ chức, với tính chất đặc thù và phức tạp khó sao chép Trên thế giới hiện nay, có nhiều quan điểm và cách phân loại khác nhau về văn hóa doanh nghiệp Wallach (1983) phân loại văn hóa thành ba loại: văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính, dựa trên mối quan hệ giữa văn hóa và kết quả công việc Trong khi đó, Denison (1980) chia văn hóa doanh nghiệp thành bốn thành phần chính: văn hóa thích ứng, văn hóa sứ mệnh, văn hóa hòa nhập và văn hóa nhất quán, dựa trên các đặc trưng về môi trường và chiến lược.
Theo nghiên cứu của Ginevicius và Vaikunaite (2006), văn hóa doanh nghiệp bao gồm 12 thành phần chính: chăm sóc khách hàng, sự thích ứng, sự học hỏi, định hướng chiến lược, lương thưởng và động viên, sự giao tiếp, sự hòa nhập, sự hợp tác, truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành và sự phối hợp Những thành phần này được chia thành 4 nhóm chính: hướng đến khách hàng (chăm sóc khách hàng, sự thích ứng), hướng đến nhân viên (sự học hỏi, định hướng chiến lược, lương thưởng và động viên, sự giao tiếp), hướng đến công việc (sự hòa nhập, sự hợp tác) và hướng đến hệ thống tổ chức (truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành, sự phối hợp) Nghiên cứu này đã nhận được sự đồng thuận cao từ các nhà nghiên cứu toàn cầu về tính toàn diện và đầy đủ của nó trong lĩnh vực văn hóa doanh nghiệp.
Kế thừa các nghiên cứu trước, Fakhar S và cộng sự (2013), Adanan M Junoh (2014), cùng Bulent và Adnan (2009) đã điều chỉnh các yếu tố văn hóa doanh nghiệp phù hợp với từng quốc gia và bối cảnh nghiên cứu Fakhar S và cộng sự (2013) đề xuất 5 thành phần văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: học hỏi và đổi mới, sự tham gia của nhân viên, lương thưởng và động viên, giao tiếp, và chăm sóc khách hàng Trong khi đó, Adanan M Junoh (2014) cũng đưa ra 5 thành phần tương tự: giao tiếp, khuyến khích phát triển, định hướng của tổ chức, chính sách và thủ tục, cùng phong cách hành vi Mặc dù có sự khác biệt trong phân chia các thành phần văn hóa doanh nghiệp giữa các nghiên cứu do sự khác nhau giữa các quốc gia, vẫn tồn tại sự thống nhất với các thành phần văn hóa doanh nghiệp trong nghiên cứu của Ginevicius và Vaikunaite (2006).
Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên bao gồm hệ thống lương, khen thưởng, sự tham gia của nhân viên và giao tiếp giữa các thành viên Những yếu tố này đều đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc, đồng thời khẳng định quan điểm của Fakhar S và cộng sự.
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm năm thành phần chính: sự tham gia của nhân viên, giao tiếp hiệu quả, hệ thống lương và khen thưởng hợp lý, chăm sóc khách hàng tận tâm, cùng với việc khuyến khích học hỏi và đổi mới.
Kết quả công việc của nhân viên
Doanh nghiệp rất quan tâm đến kết quả công việc của nhân viên, đây là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp
Kết quả công việc của nhân viên đã được nghiên cứu trong hơn bốn thập kỷ qua, với định nghĩa chung là khả năng đạt được mục tiêu cá nhân hoặc tổ chức bằng cách sử dụng hiệu quả các nguồn lực (Fakhar S và cộng sự, 2013) Kết quả công việc không chỉ đề cập đến đầu ra mà còn phản ánh kết quả thu được từ quá trình làm việc, cho phép so sánh và đánh giá tương đối với các mục tiêu và kết quả trong quá khứ.
Kết quả công việc phản ánh tính hiệu quả của hành vi cá nhân trong việc đạt được mục tiêu tổ chức Nó được xác định qua cách nhân viên thực hiện nhiệm vụ và được đánh giá hàng năm bởi người sử dụng lao động, dựa trên các yếu tố như kỹ năng lãnh đạo, quản lý thời gian, kỹ năng tổ chức và năng suất Đánh giá này giúp xác định nhân viên đủ điều kiện, khen thưởng hoặc cần phê bình Nghiên cứu cho thấy khi nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình, họ sẽ nỗ lực hơn, dẫn đến kết quả công việc tốt hơn Nhiệm vụ ở đây được định nghĩa là các mục tiêu công việc cần hoàn thành.
Theo nghiên cứu của Nguyen & Nguyen (2011), kết quả công việc của nhân viên được xác định bởi sự tin tưởng vào hiệu quả làm việc của họ, mức độ hài lòng cá nhân về chất lượng công việc, cũng như những đánh giá từ đồng nghiệp và cấp trên.
Kết quả công việc của nhân viên được xác định qua cách họ thực hiện nhiệm vụ, dựa trên sự tin tưởng vào hiệu quả làm việc và mức độ hài lòng với chất lượng công việc Việc đo lường kết quả công việc là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp.
Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp đến kết quả công việc của nhân viên
Trong hơn hai thập kỷ qua, nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp đã chỉ ra rằng văn hóa này có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của nhân viên và tổ chức Các học giả nhấn mạnh rằng tổ chức nên xây dựng hệ thống phần thưởng hiệu quả và khuyến khích nhân viên làm việc tốt nhất, nhằm đạt được mục tiêu thành tích, thay vì chỉ tập trung vào cơ cấu và chính sách.
Theo Kandula (2006), một nền văn hóa mạnh mẽ là chìa khóa để thực hiện tốt công việc, vì sự khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp có thể khiến cùng một chiến lược không mang lại kết quả giống nhau cho các tổ chức trong cùng ngành Nền văn hóa tích cực có thể nâng cao hiệu suất của nhân viên trung bình, trong khi văn hóa tiêu cực có thể làm giảm hiệu quả của nhân viên xuất sắc Do đó, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý kết quả Murphy và Cleveland (1995) nhấn mạnh rằng nghiên cứu về văn hóa sẽ giúp cải thiện quản lý hiệu quả, trong khi Magee (2002) cho rằng ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và thực tiễn tổ chức như quản lý hiệu suất là tương tác và có thể thay đổi lẫn nhau.
Văn hóa lành mạnh trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó giúp đạt được các mục tiêu và cải thiện hiệu suất tổng thể của tổ chức (Deal và Kennedy, 1982).
Nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp và kết quả công việc của nhân viên, chứng minh rằng văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong hiệu suất làm việc Nếu tổ chức không chú trọng xây dựng văn hóa vững mạnh, họ có thể đối mặt với rủi ro như vi phạm quy tắc, giảm năng suất, và tăng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến sự tồn tại của tổ chức Vì vậy, việc phát triển văn hóa doanh nghiệp là chìa khóa để nâng cao hiệu quả công việc và tạo nền tảng cho sự ổn định và phát triển bền vững của tổ chức.
Một số nghiên cứu có liên quan
2.4.1 Mô hình nghiên cứu của Bulent & Adnan (2009)
Kết quả công việc của nhân viên Định hướng chiến lược của tổ chức
Sự giao tiếp giữa các thành viên Lương và khen thưởng
Sự hợp tác giữa các thành viên Chăm sóc Khách hàng
Sự hòa nhập với môi trường
Năm 2009, Bulent & Adnan đã tiến hành nghiên cứu mang tên “Vai trò của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả công việc – Một nghiên cứu tại Thổ Nhĩ Kỳ” Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích tác động của các yếu tố như chăm sóc khách hàng, định hướng tổ chức, giao tiếp, chế độ lương và động viên, cũng như sự hợp tác và hòa nhập đến hiệu quả công việc của nhân viên trong tổ chức.
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Bulent & Adnan (2009)
Chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh hiện nay, khi sự thỏa mãn khách hàng trở thành yếu tố khác biệt trong chiến lược kinh doanh Định hướng chiến lược của một tổ chức bao gồm việc xác định mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi, giúp tổ chức đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả, phân bổ nguồn lực hợp lý, gắn kết nỗ lực của nhân viên và đo lường tiến độ đạt được mục tiêu.
Giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức là quá trình chuyển đổi thông tin và nhận thức, bao gồm việc gửi, nhận và chia sẻ ý tưởng, quan điểm và sự kiện Theo Bulent & Adnan (2009), giao tiếp đóng vai trò quan trọng như huyết mạch đối với con người, giúp các nhà quản trị thực hiện các chức năng của họ một cách hiệu quả.
Lương và khen thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Theo Bucker (1997), hệ thống khen thưởng không chỉ nâng cao văn hóa tổ chức mà còn cải thiện kết quả làm việc của nhân viên, chứng minh rằng đây là một công cụ mạnh mẽ trong quản lý nguồn nhân lực.
Sự hợp tác giữa các thành viên trong nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ cá nhân, khuyến khích tinh thần đồng đội và nâng cao hiệu quả công việc Qua đó, hợp tác không chỉ mở rộng quy mô công việc mà còn thúc đẩy sự sáng tạo tập thể, góp phần tạo ra những giải pháp mới và hiệu quả hơn.
Sự hòa nhập với môi trường là khả năng thích nghi, cho phép cá nhân hoặc tổ chức thay đổi để phù hợp với những biến động xung quanh Trong bối cảnh hệ thống kinh doanh và sản xuất hiện đại, sự hòa nhập ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Nghiên cứu của nhóm tác giả đã kế thừa mô hình của Ginevicious & Vaitkunaite (2006) và được thực hiện tại Thổ Nhĩ Kỳ với mẫu khảo sát gồm 578 nhân viên trong ngành chế tạo thép Kết quả cho thấy có 6 yếu tố chính ảnh hưởng mạnh đến kết quả công việc của nhân viên, bao gồm: lương, thưởng và động viên; chăm sóc khách hàng; hợp tác; truyền dẫn thông tin; định hướng; và hòa nhập.
Các kết quả nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng cho cả doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu, nhấn mạnh sự cần thiết của phối hợp và giao tiếp tốt để xây dựng một hệ thống tư tưởng vững mạnh Điều này sẽ thúc đẩy tăng trưởng và cải thiện hiệu quả tài chính, liên quan trực tiếp đến từng thành viên trong tổ chức Sự liên kết giữa kết quả công việc và văn hóa doanh nghiệp cho thấy rằng việc tập trung vào việc phát triển một nền văn hóa tổ chức tích cực sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự thành công.
2.4.2 Mô hình nghiên cứu của Fakhar và cộng sự (2013)
Nghiên cứu của Fakhar và các cộng sự (2013) đã chỉ ra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và kết quả công việc của nhân viên thông qua năm yếu tố chính: sự tham gia của nhân viên, giao tiếp giữa các thành viên, chăm sóc khách hàng, học hỏi và đổi mới, cùng với chế độ lương và khen thưởng Nghiên cứu này được thực hiện tại các công ty phần mềm ở Pakistan.
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Fakhar và cộng sự (2013)
Nguồn: Fakhar Shahzad (2013), Journal of Business Studies Quarterly
Kết quả công việc của nhân viên
Sự tham gia của nhân viên
Sự giao tiếp giữa các thành viên
Học hỏi và đổi mới
Học hỏi và đổi mới là yếu tố quan trọng trong việc phát triển kiến thức và hiểu biết, ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên trong tổ chức Nhân viên cần có năng lực cao, luôn chủ động học hỏi và cải tiến để nâng cao chất lượng hàng hóa và dịch vụ Họ cần dám đối mặt với thách thức trong công việc, sẵn sàng thực hiện các nhiệm vụ, và đặt ưu tiên cho việc tìm kiếm phương pháp mới và cách thức làm việc hiệu quả nhất.
Sự tham gia của nhân viên là quá trình đóng góp ý kiến và thảo luận để giải quyết các vấn đề trong tổ chức, đồng thời tham gia vào việc hoạch định chính sách và chiến lược Điều này không chỉ thể hiện mức độ dân chủ trong tổ chức mà còn giúp thu thập nhiều ý tưởng quý giá cho việc xây dựng kế hoạch Hơn nữa, sự tham gia này còn làm rõ trách nhiệm và nhiệm vụ của từng nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc chung.
Giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức là quá trình gửi, nhận và chia sẻ ý tưởng, quan điểm và thông tin Nó đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi thông tin và nhận thức từ người này sang người khác, giống như huyết mạch trong cơ thể con người.
Giao tiếp là một yếu tố quan trọng trong việc định hình tổ chức (Luthans, 1998) và đóng vai trò then chốt trong việc truyền đạt thông tin quan trọng đến người nhận một cách chính xác và kịp thời Việc giao tiếp hiệu quả không chỉ nâng cao hiệu suất công việc mà còn cải thiện kết quả đạt được.
Lương và khen thưởng là nguồn thu nhập mà nhân viên nhận được khi hoàn thành công việc theo chức năng, đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích và nâng cao năng suất lao động Để đạt được mục tiêu, tổ chức cần có công nghệ phù hợp, kế hoạch chiến lược và hệ thống lương thưởng hiệu quả, giúp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên Hệ thống này cũng cần được thiết kế để khuyến khích các hành vi tích cực và hạn chế hành vi tiêu cực, đồng thời phù hợp với văn hóa doanh nghiệp và thời điểm phân phối hợp lý nhằm phát huy tiềm năng của nhân viên.
Chăm sóc khách hàng là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp cần thực hiện để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng Đây là một yếu tố quan trọng trong môi trường cạnh tranh, nơi các doanh nghiệp cần tạo sự khác biệt để thu hút và giữ chân khách hàng Chăm sóc khách hàng không chỉ đơn thuần là phục vụ, mà còn là một phần thiết yếu trong chiến lược kinh doanh hiện đại.
Đề xuất mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu của Fakhar S và cộng sự (2013) đã chỉ ra rằng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên Những yếu tố này bao gồm giá trị cốt lõi, niềm tin và thói quen làm việc trong tổ chức, từ đó tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Phân tích tại nhiều đơn vị cùng ngành để hiểu rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp
Các nghiên cứu trước đây của các tác giả như Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006), Wallach (1983), Schein (1992)
Fakhar S và cộng sự (2013) đã thực hiện nghiên cứu tại Châu Á, nền văn hóa của các nước này và văn hóa Việt Nam có sự tương đồng
Dựa trên các lý thuyết và nghiên cứu trước đây về văn hóa doanh nghiệp, bài viết này kế thừa nghiên cứu của Fakhar S và cộng sự (2013) để đề xuất các yếu tố quan trọng của văn hóa doanh nghiệp Những yếu tố này bao gồm sự tham gia của nhân viên, giao tiếp giữa các thành viên, chính sách lương và khen thưởng, chăm sóc khách hàng, cùng với việc khuyến khích học hỏi và đổi mới.
Sự tham gia của nhân viên là quá trình đóng góp ý kiến, thảo luận và giải quyết vấn đề trong tổ chức, cũng như tham gia vào việc hoạch định chính sách và chiến lược Điều này không chỉ thể hiện sự cam kết của nhân viên mà còn phản ánh mức độ dân chủ trong tổ chức.
Nghiên cứu của Schein (1992) chỉ ra rằng sự tham gia của người lao động là yếu tố then chốt trong việc thiết lập mục tiêu tổ chức và nâng cao sự chấp thuận từ nhân viên Sự tham gia này không chỉ liên quan đến việc phân công nhiệm vụ rõ ràng mà còn khuyến khích nhân viên đóng góp ý tưởng cho kế hoạch tổ chức, từ đó giúp họ cảm thấy kiểm soát công việc của mình và đạt được kết quả tốt hơn Khi nhân viên được tham gia vào các quyết định, họ sẽ có thái độ tích cực, sáng tạo và trách nhiệm hơn, dẫn đến năng suất làm việc cao hơn Kim (2006) nhấn mạnh rằng sự kết hợp giữa quản lý tham gia, giám sát và giao tiếp hiệu quả có thể cải thiện kết quả công việc Ngoài ra, Johnson và McIntyre (1998) cho thấy văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả công việc thông qua việc trao quyền, sự tham gia và công nhận từ cấp trên.
Nghiên cứu của Fakhar S và cộng sự (2013) đã chỉ ra rằng sự tham gia của nhân viên là một trong năm yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả công việc Tương tự, nghiên cứu của Romualdas G & Vida V (2006) cũng khẳng định rằng sự tham gia của nhân viên có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc Do đó, có thể đưa ra giả thuyết rằng sự tham gia của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao kết quả công việc.
Giả thuyết H1: sự tham gia của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc của nhân viên
Lương và khen thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả Khen thưởng không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn cải thiện chất lượng sản phẩm Để đạt được mục tiêu, tổ chức cần có công nghệ phù hợp, kế hoạch chiến lược, mô tả công việc rõ ràng và các khóa đào tạo cần thiết Hệ thống lương và khen thưởng phải đủ sức khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên Mục tiêu của tiền lương là tạo động lực tối đa cho nhân viên, giúp họ cảm thấy hài lòng với công việc khi nhận được mức lương công bằng Ngược lại, nếu lương thấp hoặc không công bằng, nhân viên có thể có ý định nghỉ việc Nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức khi họ được thưởng xứng đáng dựa trên chất lượng công việc và cảm thấy năng lực của mình được công nhận.
Luthans (1998) đã chỉ ra rằng hệ thống lương và khen thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao văn hóa tổ chức và hiệu suất làm việc của nhân viên Nghiên cứu của Fakhar và các cộng sự (2013) cùng với Romualdas Ginevičius và Vida Vaitkūnaite (2006) cũng xác nhận rằng lương và khen thưởng có tác động tích cực đến kết quả công việc Do đó, có thể đưa ra giả thuyết rằng hệ thống đã nêu có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất lao động trong tổ chức.
Giả thuyết H2: lương và khen thưởng có ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc của nhân viên
Giao tiếp giữa các thành viên là quá trình gửi, nhận và chia sẻ ý tưởng, quan điểm, ý kiến cùng các sự kiện, đồng thời chuyển đổi thông tin và nhận thức từ người này sang người khác (Bulent & Adnan, 2009).
Ngày nay, tổ chức phải đối mặt với những thách thức phức tạp, yêu cầu sự tương tác hiệu quả giữa các thành viên thay vì chỉ dựa vào một cá nhân Giao tiếp tốt giúp chia sẻ kiến thức, nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu và cách làm việc của từng bộ phận trong tổ chức.
Nghiên cứu năm 2009 chỉ ra rằng giao tiếp hiệu quả là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Để đạt được điều này, các nhà lãnh đạo cần xây dựng một môi trường làm việc dân chủ và đáng tin cậy, nơi nhân viên có thể thoải mái giao tiếp với nhau.
Giao tiếp là một thế mạnh quan trọng trong việc định hình tổ chức (Luthans
Giao tiếp hiệu quả là yếu tố quan trọng giúp hạn chế sai lệch thông tin và đảm bảo nội dung được truyền đạt chính xác, kịp thời đến người nhận Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn cải thiện kết quả mang lại Trong các tổ chức, các nhà quản trị sử dụng quá trình giao tiếp để thực hiện các chức năng quản lý của họ.
Các nghiên cứu của Fakhar và cộng sự (2013), Ginevičius R & Vaitkūnaite V
(2006) đã chỉ ra rằng giao tiếp ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc của nhân viên
Vì vậy giả thuyết có thể được phát biểu như sau:
Giả thuyết H3: sự giao tiếp giữa các thành viên có ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc của nhân viên
Chăm sóc khách hàng là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp cần thực hiện để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng Nói cách khác, chăm sóc khách hàng là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn.
Chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng, theo Bulent & Adnan (2009) Nó được coi là thước đo cho việc các sản phẩm và dịch vụ của công ty có đáp ứng hoặc vượt qua mong đợi của khách hàng hay không Đầu tư vào chăm sóc khách hàng không chỉ là một chi phí mà còn là một cơ hội sinh lợi cao Khi thực hiện chăm sóc khách hàng hoàn hảo, doanh nghiệp có thể xây dựng một lượng khách hàng trung thành đáng kể, từ đó cải thiện các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc chăm sóc khách hàng đã trở thành một yếu tố then chốt, giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt và nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh.
Nghiên cứu của Bulent & Adnan (2009) cho thấy chăm sóc khách hàng có ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc của nhân viên Olu Ojo (2009) đã xác nhận rằng chăm sóc khách hàng tốt không chỉ mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà còn là yếu tố quan trọng dẫn đến hiệu suất làm việc của nhân viên Hơn nữa, nghiên cứu của Fakhar và cộng sự (2013) cũng khẳng định mối liên hệ tích cực giữa chăm sóc khách hàng và kết quả công việc của nhân viên Do đó, có thể đưa ra giả thuyết rằng chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.
Giả thuyết H4: chăm sóc khách hàng có ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc của nhân viên
Học hỏi và đổi mới: là sự phát triển của kiến thức mới hoặc những hiểu biết có khả năng ảnh hưởng hành vi
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Đề tài được thực hiện với quy trình nghiên cứu như sau:
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
(thảo luận nhóm tập trung)
Phân tích nhân tố khám phá
Phân tích hồi quy bội
Mô hình đề xuất và thang đo nháp 1
Kiểm định độ tin cậy thang đo
Kiểm định giá trị thang đo
Nghiên cứu định tính
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung nhằm khám phá và điều chỉnh thang đo gốc cho phù hợp với môi trường Việt Nam, đặc biệt trong ngành Ngân hàng Nghiên cứu này tập trung vào việc điều chỉnh thang đo để phản ánh sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ và phong tục tập quán tại Việt Nam.
Bước 1: Đối tượng tham gia thảo luận nhóm được chia thành hai nhóm, gồm 9 nhân viên và 5 nhà quản lý tại các ngân hàng ở TP.HCM Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm theo một dàn bài chuẩn bị sẵn, bao gồm các câu hỏi mở gợi ý và dẫn hướng, nhằm phân tích và khám phá nhận định của họ về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp và tác động của chúng đến kết quả công việc Tác giả sau đó đưa ra mô hình lý thuyết với năm thành phần, tham khảo từ nghiên cứu của Fakhar và cộng sự.
Vào năm 2013, nghiên cứu nhằm mục đích đánh giá mức độ hiểu biết và nhận thức của người tham gia thảo luận về các khái niệm nghiên cứu tại nơi làm việc Nghiên cứu đã tiến hành thăm dò ý kiến để xác định những thành phần nào trong năm thành phần được đưa ra có ảnh hưởng đến kết quả công việc, từ đó đánh giá nhận thức của người lao động đối với từng thành phần này.
Bước 2 trong quá trình nghiên cứu bao gồm việc thảo luận và điều chỉnh nội dung thang đo các thành phần để phù hợp với bối cảnh và văn hóa Việt Nam Điều này nhằm khảo sát mức độ hiểu đúng ý nghĩa của các biến quan sát trong bảng câu hỏi phỏng vấn Tác giả khuyến khích các ý kiến đóng góp để điều chỉnh và bổ sung biến đo lường cho mỗi yếu tố Các ý kiến này sẽ được tiếp thu nhằm hoàn thiện thông tin và bảng câu hỏi trước khi thiết kế phiếu khảo sát Sau khi hiệu chỉnh, tác giả xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ 2 và tiến hành khảo sát thử với 20 người lao động tại các Ngân hàng TMCP ở TP.HCM.
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả thảo luận nhóm với nhân viên và các nhà quản lý cho thấy mô hình nghiên cứu đề xuất có sự thống nhất cao, bao gồm 5 yếu tố chính của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả công việc: sự chăm sóc khách hàng, sự học hỏi và đổi mới, sự giao tiếp, lương thưởng và động viên, cùng với sự tham gia của nhân viên Nhóm thảo luận cũng đã đề xuất điều chỉnh một số biến quan sát để phù hợp hơn với bối cảnh nghiên cứu và văn hóa Việt Nam.
Thang đo “Chăm sóc khách hàng” được phát triển dựa trên nghiên cứu của Fakhar S và cộng sự (2013) cùng với Ginevicius và Vaikunaite (2006) Qua quá trình thảo luận, các biến quan sát đã được điều chỉnh để làm rõ hơn ý nghĩa và nội dung của thang đo này.
Tổ chức của anh/chị quan tâm đến việc đầu tư nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
“Nhân viên chăm sóc khách hàng và sự thỏa mãn nhu cầu lâu dài” thành
“Anh/chị và đồng nghiệp chăm sóc khách hàng và chú trọng thỏa mãn nhu cầu lâu dài của Khách hàng”
Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo sự chăm sóc khách hàng gồm bốn biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:
Bảng 3.1: Thang đo “Chăm sóc Khách hàng”
Kí hiệu mã hóa Biến quan sát
CAR1 Tổ chức của anh/chị quan tâm đến đầu tư để cải thiện chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ
CAR2 Anh/chị và đồng nghiệp chăm sóc khách hàng chú trọng thỏa mãn nhu cầu lâu dài của Khách hàng
CAR3 Tổ chức của anh/chị cung cấp cho khách hàng những điều mà khách hàng mong muốn
CAR4 Tổ chức của anh/chị tham khảo ý kiến đánh giá của khách hàng về sản phẩm sau đó luôn cải thiện chúng
CAR5 Sự không thỏa mãn của Khách hàng sẽ không còn
Nguồn: Fakhar S và cộng sự (2013); Ginevicius và Vaikunaite (2006)
Thang đo “Học hỏi và đổi mới” được kế thừa từ thang đo của Ginevicius và Vaikunaite (2006); Bullet và Adnan (2009), không có bổ sung hay chỉnh sửa gì thêm
Sau khi nghiên cứu định tính, thang đo gồm bốn biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:
Bảng 3.2: Thang đo “Học hỏi và đổi mới”
Kí hiệu mã hóa Biến quan sát
Anh/Chị thường xuyên tham gia các khóa huấn luyện để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc Đồng thời, quản lý cấp trên của Anh/Chị cũng không ngừng cải thiện và nâng cao kỹ năng quản lý của mình.
HOC3 Anh/Chị luôn sẵn sàng trao đổi kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc
HOC4 Doanh nghiệp của Anh/Chị thường xuyên tổ chức hội thảo cho nhân viên trao đổi kinh nghiệm với nhau
Nguồn: Ginevicius và Vaikunaite (2006); Bullet và Adnan (2009)
Thang đo “sự giao tiếp giữa các thành viên”: được kế thừa từ thang đo của Fakhar
Shahzad và cộng sự (2013); Ginevicius và Vaikunaite (2006), Bullet và Adnan (2009)
Kết quả thảo luận có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải cho rõ nghĩa hơn:
Quản lý cấp trên của Anh/chị thường không thực hiện đúng những điều đã hướng dẫn.
Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường giúp đỡ và khuyên bảo cấp dưới.
Sau khi nghiên cứu định tính, thang đo sự giao tiếp giữa các thành viên gồm bốn biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:
Bảng 3.3: Thang đo “Sự giao tiếp giữa các thành viên”
Kí hiệu mã hóa Biến quan sát
Quản lý cấp trên của bạn thường yêu cầu nhiều hơn là chỉ ra lệnh và thường không thực hiện đúng các hướng dẫn đã được đưa ra.
GT3 Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường cố gắng giúp đỡ khuyên bảo cấp dưới
GT4 Anh/Chị và đồng nghiệp luôn ứng xử thân thiện với nhau
Nguồn: Fakhar Shahzad và cộng sự (2013); Ginevicius và Vaikunaite (2006)
Thang đo “Lương, khen thưởng” được phát triển dựa trên nghiên cứu của Ginevicius và Vaikunaite (2006) cùng với Bullet và Adnan (2009) Qua quá trình thảo luận, các biến quan sát đã được điều chỉnh để làm rõ hơn ý nghĩa của chúng.
Doanh nghiệp Anh/Chị thường khen thưởng (bằng tiền hay hình thức khác) khi hoàn thành tốt công việc và đóng góp ý kiến hay.
Quản lý cấp trên quan tâm nhiều đến những phúc lợi của Anh/Chị Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính, thang đo được xây dựng với năm biến quan sát và được ký hiệu mã hóa cụ thể.
Bảng 3.4: Thang đo “Lương, khen thưởng”
Kí hiệu mã hóa Biến quan sát
SAL1 Theo Anh/Chị hệ thống lương/thưởng trong doanh nghiệp của mình là công bằng
SAL2 Doanh nghiệp Anh/Chị thường khen thưởng khi hoàn thành tốt công việc, đóng góp ý kiến hay”
SAL3 Hệ thống hình phạt trong doanh nghiệp Anh/Chị quá nghiêm SAL4 Anh/Chị thường được khen thưởng hơn bị phạt
SAL5 Quản lý cấp trên quan tâm nhiều đến những phúc lợi của
Anh/Chị Nguồn: Ginevicius và Vaikunaite (2006); Bullet và Adnan (2009)
Thang đo “Sự tham gia của nhân viên”: được kế thừa từ thang đo của Fakhar
Shahzad và cộng sự (2013); Ginevicius và Vaikunaite (2006), Bullet và Adnan (2009) Kết quả thảo luận có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải cho rõ nghĩa hơn:
“Những nhân viên thống nhất như là trong gia đình” thành “Anh/chị và đồng nghiệp thường có ý kiến thống nhất với nhau”
Sau khi nghiên cứu định tính, thang đo gồm bốn biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:
Bảng 3.5: Thang đo “sự tham gia của nhân viên”
Kí hiệu mã hóa Biến quan sát
Trong tổ chức, anh/chị và đồng nghiệp thường có sự đồng thuận trong các ý kiến, điều này giúp anh/chị cảm thấy mình tham gia vào những quyết định quan trọng Quan điểm của anh/chị thường có ảnh hưởng đáng kể đến các chính sách trong tổ chức Hơn nữa, các nhà quản lý cũng tạo điều kiện thuận lợi để anh/chị có thể tham gia vào quá trình ra quyết định quan trọng.
Nguồn: Fakhar Shahzad và cộng sự (2013); Ginevicius và Vaikunaite (2006)
Thang đo “Kết quả công việc của nhân viên”: được kế thừa từ thang đo của Ginevicius và Vaikunaite (2006); Bullet và Adnan (2009)
Sau khi nghiên cứu định tính, thang đo gồm bốn biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:
Bảng 3.6: Thang đo “Kết quả công việc của nhân viên”
Kí hiệu mã hóa Biến quan sát
KQ1 Anh/Chị luôn cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc
KQ2 Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc
KQ3 Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ giải quyết công việc
KQ4 Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân để giúp đỡ nhóm/doanh nghiệp đạt kết quả tốt
Nguồn: Ginevicius và Vaikunaite (2006); Bullet và Adnan (2009)
