Chương 5 sẽ thảo luận các kết quả kiểm định từ chương 4, trên cơ sở đó tác giả gợi ý một số ý kiến xây dựng văn hóa doanh nghiệp góp phần làm tăng kết quả đối với cơng việc của nhân viên đang làm việc tại các Ngân hàng TMCP tại TP.HCM. Chương này bao gồm bốn phần chính: tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu; thảo luận kết quả nghiên cứu; kiến nghị và nêu ra những hạn chế cũng như định hướng nghiên cứu tiếp theo.
5.1 Tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu
Nghiên cứu được bắt đầu từ mục tiêu như đã trình bày ở chương 1 và việc tham khảo lý thuyết từ các nghiên cứu trước đó về văn hóa doanh nghiệp tác động đến kết quả công việc của nhân viên. Tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu lý thuyết về các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP. HCM gồm 5 yếu tố: (1) sự tham gia của nhân viên, (2) lương, khen thưởng, (3) sự giao tiếp giữa các thành viên, (4) sự chăm sóc khách hàng, (5) học hỏi và đổi mới. Dựa vào mơ hình nghiên cứu lý thuyết, tác giả đã thực hiện khảo sát nhân viên hiện đang làm việc tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM. Các phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung đối với nhân viên và quản lý nhằm khám phá, điều chỉnh các thành phần văn hóa doanh nghiệp, thang đo các thành phần này và thang đo kết quả công việc. Thang đo văn hóa doanh nghiệp gồm 22 biến quan sát và thang đo kết quả công việc của nhân viên gồm 4 biến quan sát.
Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua kỹ thuật gửi bảng câu hỏi được in ra giấy hoặc qua email đến đối tượng khảo sát. Số lượng bảng câu hỏi đạt yêu cầu bằng cách điền đầy đủ thông tin vào phiếu khảo sát và cỡ mẫu thu thập được N = 272. Với phương pháp kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích
nhân tố khám phá (EFA) thì 6 thành phần của mơ hình nghiên cứu được giữ ngun. Tiếp đến kết quả phân tích hồi quy cho thấy, 44,5% sự biến thiên của biến kết quả công việc của nhân viên được giải thích bởi các biến độc lập trong mơ hình. Mơ hình giữ ngun 5 yếu tố văn hóa doanh nghiệp và các thành phầnđều tác động dương đến kết quả đối với công việc. Trong đó, sự chăm sóc khách hàng (β = 0.301) là nhân tố tác động lớn nhất, kế đến là lương và khen thưởng (β = 0.249), sự tham gia của nhân viên (β = 0.148), sự giao tiếp giữa các thành viên (β = 0.13) và cuối cùng là học hỏi và đổi mới (β = 0.103). Kết quả nghiên cứu cũng có sự khác biệt so với nghiên cứu trước đây, nghiên cứu của Fakhar S. và cộng sự (2009) cho thấy lương và khen thưởng là yếu tố tác động mạnh nhất đến kết quả công việc của nhân viên, kế đến là sự tham gia của nhân viên, sự giao tiếp giữa các thành viên, sự chăm sóc khách hàng, cuối cùng là học hỏi và đổi mới. Đồng thời, kết quả kiểm định sự khác biệt kết quả cơng việc với các biến định tính cho thấy khơng có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi, trình độ học vấn.
5.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu
Theo kết quả nghiên cứu, yếu tố sự chăm sóc khách hàng có tác động mạnh nhất đến kết quả công việc của nhân viên với hệ số β = 0.301. Điều này rất phù hợp với thực trạng tại các Ngân hàng TMCP hiện nay. Khách hàng là yếu tố rất quan trọng có ảnh hưởng đến hoạt động, tăng trưởng và phát triển của các ngân hàng TMCP trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập hiện nay. Chăm sóc khách hàng có chất lượng cao là cơ hội cho các Ngân hàng xây dựng một đội ngũ khách hàng than thiết và trung thành. Khách hàng hiện nay thường coi trọng chính sách chăm sóc khách hàng khi lựa chọn các Ngân hàng trên thị trường. Chính vì vậy, sự chăm sóc khách hàng có thể coi là chìa khóa thành cơng giúp các ngân hàng có thể cạnh tranh và phát triển. Do đó, Ngân hàng có văn hóa doanh nghiệp hướng đến khách hàng, có chính sách chăm sóc khách hàng tốt sẽ tạo điều kiện, hỗ trợ rất nhiều đến công việc của nhân viên, từ đó cải thiện tốt hơn kết quả công việc của nhân viên.
Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng lương, khen thưởng khuyến khích cũng có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động ( = 0.249). Lương, khen thưởng là thước đo giá trị lao động, do đó để nâng cao năng suất lao động và cải thiện kết quả công việc, bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải xây dựng một chính sách lương thưởng phù hợp quy định nhà nước, cơng bằng và có tính cạnh tranh cao, từ đó sẽ giúp tổ chức sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện tại đồng thời cũng kích thích nhân viên cố gắng đạt kết quả công việc cao hơn.
Sự tham gia của nhân viên là yếu tố tác động mạnh thứ 3 đến kết quả đối với công việc với hệ số β = 0.148. Thực tế cho thấy, tại các Ngân hàng hiện nay ln có các bộ quy trình sản phẩm, các quy định và nhân viên là người phải thi hành, đôi khi sự thay đổi các chính sách đột ngột gây ảnh hưởng đến cơng việc và làm nhân viên cảm thấy không hài lịng. Vì vậy, nhân viên được tạo điều kiện đưa ra tiếng nói của mình trong các quyết định quan trọng của tổ chức như định hướng phát triển, kế hoạch kinh doanh, các chiến lược marketing… đã giúp cho các nhà quản lý điều chỉnh lại kế hoạch cho phù hợp với thực tế và cải thiện kết quả của việc ra quyết định. Điều này cũng giúp cho nhân viên có thêm thơng tin về cơng việc, tạo cho họ cảm giác như đang kiểm sốt cơng việc của mình và nhận ra rằng họ cũng là một thành viên trong tổ chức, giúp tổ chức phát triển từng ngày chứ không chỉ đơn thuần là người làm công ăn lương.
Yếu tố tác động mạnh thứ tư của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả cơng việc là sự giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức với hệ số β = 0.13. Điều này cũng phù hợp với thực tế, hằng ngày, trong công việc, nhân viên khơng tránh khỏi những vấn đề khó khăn, phức tạp địi hỏi sự hỗ trợ, giúp đỡ của các thành viên khác trong tổ chức. Việc giao tiếp giữa nhân viên với cấp trên và đồng nghiệp đã tạo điều kiện cho việc chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức, hiểu rõu cầu cơng việc hơn từ đó giúp họ có nhiều giải pháp hơn và có thể hồn thành cơng việc tốt hơn. Đồng thời, các nhà quản lý thường xuyên đối thoại với cấp dưới của mình để lắng nghe những khó khăn vướng mắc trong cơng việc, chia sẻ những mục tiêu của tổ chức cần đạt được, những mong
đợi của họ đối với người lao động đã giúp cho cả hai hiểu nhau hơn và giúp cho người lao động cảm thấy sự quan tâm và có thêm động lực để hồn thành cơng việc tốt hơn.
Tiếp theo, học hỏi và đổi mới là yếu tố tác động mạnh thứ năm của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả công việc của nhân viên với hệ số β = 0.103. Theo kinh nghiệm của ông Nguyễn Thành Nam – cựu tổng giám đốc FPT – cho rằng: “để phát triển doanh nghiệp cần phải có những con người đầy nhiệt huyết. Họ là những người hướng ngoại, ham học hỏi, không ngại rủi ro”. Khi người lao động cố gắng đưa ra và thử nghiệm những ý tưởng mới sẽ ln có những rủi ro, sai sót xảy ra. Việc tổ chức chấp nhận rủi ro ở một mức độ nào đó đủ để tạo điều kiện cho người lao động học tập, thử nghiệm những ý tưởng mới đã giúp họ sáng tạo hơn với công việc từ đó đưa ra những phương pháp tốt hơn để hồn thành cơng việc và cải thiện được kết quả.
5.3 Kiến nghị
Từ kết quả phân tích, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý giúp các nhà quản lý của các Ngân hàng TMCP tại TPHCM cải thiện văn hóa doanh nghiệp từ đó giúp cho nhân viên cải thiện kết quả công việc tại đơn vị của mình. Kết quả nghiên cứu có 5 yếu tố của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên. Bất kỳ sự thay đổi nào về văn hóa doanh nghiệp đều ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên. Do đó, để cải thiện kết quả đối với cơng việc của nhân viên thì các Ngân hàng TMCP cần tập trung cải thiện 5 yếu tố của văn hóa doanh nghiệp: sự chăm sóc khách hàng, kế đến là lương và khen thưởng, sự tham gia của nhân viên, sự giao tiếp giữa các thành viên và cuối cùng là học hỏi và đổi mới. Một số kiến nghị như sau:
Bảng 5.1: Thống kê mô tả các giá trị thang đo
Nhỏ nhất Lớn nhất Trung Bình Độ lệch chuẩn
Sự tham gia của
nhân viên (TG) 1.50 5.00 3.9550 .66650
Lương, khen thưởng
(SAL) 2.00 5.00 3.4580 .64836
Sự giao tiếp giữa các
thành viên (GT) 2.00 5.00 3.6765 .63791
Chăm sóc khách
hàng (CAR) 1.40 5.00 3.9786 .62587
Học hỏi và đổi mới
(HOC) 2.00 5.00 3.3540 .64230
Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả.
5.3.1 Về yếu tố chăm sóc khách hàng
Theo kết quả của nghiên cứu, yếu tố sự chăm sóc khách hàng là yếu tố tác động mạnh thứ nhất đến kết quả công việc của nhân viên ( = 0.301), trên thực tế người lao động tại Ngân hàng TMCP chỉ đánh giá ở mức trung bình Mean = 3.97, tuy nhiên cũng là cao nhất trong các yếu tố. Khách hàng là nguồn sống của các Ngân hàng, do đó tạo được sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sẽ giúp các Ngân hàng TMCP hoạt động hiệu quả hơn, được khách hàng tôn trọng, đánh giá cao sẽ giúp nhân viên có nhiều cơ hội để cải thiện kết quả công việc. Các Ngân hàng TMCP cần có một kênh tiếp nhận ý kiến phản hồi của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Từ ý kiến của khách hàng đưa ra những giải đáp chính xác nhất về những khúc mắc, ghi nhận những ý kiến hay để cải tiến sẽ giúp cho hoạt động của các Ngân hàng TMCP ngày một phát triển. Trong nguồn tài chính phục vụ hoạt động của các Ngân hàng TMCP, nên dành ra một khoản kinh phí để đầu tư cho việc cải tiến hoạt động, chất lượng phục vụ. Với việc nâng cấp đổi mới hoạt động và chất lượng dịch vụ theo mơ hình của các Ngân hàng hiện đại, sẽ hỗ trợ tối đa cho Khách hàng, nhận được sự đánh giá cao về chất lượng dịch vụ, từ đó thu hút được nhiều khách hàng đến với tổ chức, hoạt động tổ chức sẽ hiệu quả hơn, hỗ trợ
5.3.2 Về yếu tố lương, khen thưởng
Lương, khen thưởng tác động mạnh thứ hai đến kết quả công việc của nhân viên ( = 0.249), kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Fakhar S. (2013), Ginevičius, R. & Vaitkūnaite, V. (2006), trên thực tế người lao động tại Ngân hàng TMCP chỉ đánh giá ở mức trung bình Mean = 3.45. Vì vậy, ngồi hệ thống lương theo quy định của nhà nước, các Ngân hàng TMCP cần có những chính sách khen thưởng phúc lợi hướng tới nhân viên để khuyến kích động viên nhân viên trong q trình cơng tác, đó là một phương pháp nhằm giữ chân và thu hút nhiều nhân tài phục vụ cho tổ chức. Các Ngân hàng TMCP cần xây dựng một chính sách khen thưởng với bộ tiêu chí rõ ràng mình bạch, các nội dung được chuẩn hóa theo thang điểm số để thuận tiện trong việc tính tốn và tạo sự cơng bằng cho toàn thể cán bộ viên chức. Ngoài ra, sau khi đã hoàn thành các khoản phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế…tùy thuộc vào điều kiện các Ngân hàng TMCP có thể nghiên cứu việc mua các gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện cho nhân viên để đem lại sự an tâm và niềm tin của nhân viên, nhân viên cảm thấy được quan tâm và đảm bảo an toàn khi làm việc, mỗi cá nhân được hỗ trợ kịp thời khi gặp phải sự cố, có như vậy họ mới cống hiến hết mình để hồn thành xuất sắc các cơng việc được giao phó. Khi có tâm lý phấn khởi, tin tưởng vào tổ chức, nhân viên sẽ có thêm động lực trong cơng việc, cơng việc vì thế sẽ được thực hiện tốt hơn và đem đến nhiều kết quả tích cực lạc quan.
5.3.3 Về yếu tố sự tham gia của nhân viên
Thứ ba, sự tham gia của nhân viên là yếu tố tác động mạnh thứ ba đến kết quả công việc của nhân viên với β = 0.148, kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Bulent, Adnan (2009), tuy nhiên trên thực tế người lao động tại Ngân hàng TMCP chỉ đánh giá ở mức trung bình Mean = 3.95, chỉ thấp hơn yếu tố sự chăm sóc khách hàng. Vì thế, các nhà quản lý nên chú tâm đến yếu tố này để tăng kết quả cơng việc của nhân viên. Đối với những tình huống mang tính cấp bách, quan trọng thì nhà quản lý nên đưa ra quyết định ngay để đảm bảo công việc được giải quyết nhanh chóng nhưng đối với
những quyết định không cấp bách nhưng quan trọng như: định hướng phát triển Ngân hàng, phát triển sản phẩm, việc áp dụng nền tảng công nghệ mới cho các dịch vụ của Ngân hàng… nên tham khảo ý kiến của nhân viên trước khi đi đến quyết định cuối cùng. Điều này không chỉ giúp cho các Ngân hàng TMCP có một mơi trường làm việc dân chủ, mọi người đều được tham gia góp ý kiến trong những quyết định quan trọng mà còn giúp cho người lao động cảm thấy được tơn trọng và có tiếng nói tại đơn vị họ đang làm việc.
5.3.4 Về yếu tố sự giao tiếp giữa các thành viên
Thứ tư, yếu tố sự giao tiếp giữa các thành viên là yếu tố tác động mạnh thứ tư đến kết quả công việc của nhân viên với β = 0.13, kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Ginevičius, R. & Vaitkūnaite, V. (2006), Olu Ojo (2009), người lao động tại Ngân hàng TMCP chỉ đánh giá ở mức trung bình Mean = 3.67. Các nhà quản lý nên thường xuyên tổ chức các buổi họp mặt để nhân viên có điều kiện trao đổi với nhau về những khó khăn hay thành cơng mà họ đạt được trong cơng việc, để mọi người cùng tìm ra giải pháp giải quyết vấn đề. Đồng thời, họ có thể học hỏi những thành cơng của người khác từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho bản thân mình. Các nhà quản lý cũng có thể sắp xếp các cá nhân có chun mơn khác nhau cùng làm trong một nhóm để thuận tiện trong việc trao đổi công việc. Bên cạnh đó các Ngân hàng TMCP cần thường xuyên trau dồi khả năng giao tiếp của viên chức thông qua việc tổ chức các buổi huấn luyện chuyên đề, các lớp học ngắn hạn về giao tiếp, hướng dẫn mỗi người lao động về cách thức chào hỏi, sự giao tiếp ứng xử hàng ngày giữa các nhân viên với nhau, giữa nhân viên với lãnh đạo cũng như với người học. Qua hoạt động này sẽ giúp mỗi nhân viên tự tin hơn trong giao tiếp, từ đó thơng tin từ giao tiếp sẽ được truyền tải đầy đủ và chính xác nhất giúp mọi người có thể dễ dàng hiểu được ý kiến của người khác tạo thuận lợi trong trao đổi công việc chung.
5.3.5 Về yếu tố học hỏi và đổi mới
Yếu tố học hỏi và đổi mới là yếu tố tác động mạnh thứ năm đến kết quả công việc của nhân viên với β = 0.103, kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Ginevičius, R. & Vaitkūnaite, V. (2006), người lao động tại Ngân hàng TMCP đánh giá yếu tố này ở mức trung bình Mean = 3.35, thấp nhất trong các yếu tố. Các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM cần thường xuyên tổ chức các hoạt động đào tạo nội bộ để nâng cao chất lượng đội ngũ trong tổ chức, cử cán bộ viên chức đi học hỏi kinh nghiệm tại các cơ sở giáo dục có uy tín, có nguồn kinh phí đầu tư việc mua giáo trình tiên tiến để đa