Nguồn: Adanan (2014), Journal of Business Studies Quarterly.
Chính sách của tổ chức: là một tập hợp các nguyên tắc, quy tắc được đúc kết
từ quá trình phát triển và thường được in thành cuốn để có thể phổ biến rộng rãi trong nhân viên. Các chính sách được thiết kế để điều hành hoạt động của Công ty.
Khuyến khích sự phát triển của nhân viên: là sự khuyến khích nhân viên phát
triển các kỹ năng mới và kỹ thuật để cải thiện hiệu suất làm việc. Một phương pháp để nâng cao năng suất là hướng dẫn cho nhân viên các phương pháp mới để xử lý công việc.
Sự giao tiếp giữa các thành viên: nhấn mạnh sự linh hoạt và sẵn lòng tiếp xúc
trong giao tiếp nhằm tạo ra quan hệ tích cực và duy trì mối quan hệ lâu dài.
Sự kỳ vọng: một tập hợp những kỳ vọng được xác định hoặc mong đợi trong công việc của các cá nhân trong tổ chức, như kỳ vọng giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp.
Kết quả công việc của nhân viên Khuyến khích sự phát
triển của nhân viên
Sự giao tiếp giữa các thành viên Sự kỳ vọng Phong cách hành vi cá nhân Chính sách của tổ chức
Phong cách hành vi cá nhân: trong nghiên cứu các chun gia từ lâu đã cơng
nhận, hồn tồn khác nhau về sự đa dạng trong hành vi. Phong cách hành vi cá nhân có thể được nhìn thấy và mơ tả, trong khi rất khó khăn để đánh giá phong cách hành vi của mỗi người. Mỗi phong cách hành vi khác nhau sẽ khác nhau về phương pháp cũng như kỹ năng để hồn thành cơng việc.
Văn hóa doanh nghiệp là một phần quan trọng được xem xét để phát triển một số lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu của nghiên cứu này là để kiểm tra mối quan hệ giữa các thành phần của văn hóa doanh nghiệp và kết quả công việc của nhân viên làm việc trong các công ty bảo hiểm hoạt động tại thị trường Jordan. Một mẫu nghiên cứu gồm 240 người trả lời đã được lựa chọn ngẫu nhiên từ các công ty bảo hiểm tham gia vào nghiên cứu. Dữ liệu được thu thập từ các bảng câu hỏi khảo sát. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có mối tương quan tích cực giữa giao tiếp, chính sách động viên, định hướng của tổ chức, chính sách và thủ tục và phong cách hành vi với kết quả công việc của nhân viên.
2.5 Đề xuất mơ hình nghiên cứu
Nghiên cứu của Fakhar S. và cộng sự (2013) đã đề xuất các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên dựa trên:
Phân tích tại nhiều đơn vị cùng ngành để hiểu rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp. Các nghiên cứu trước đây của các tác giả như Romualdas Ginevičius & Vida
Vaitkūnaite (2006), Wallach (1983), Schein (1992)...
Fakhar S. và cộng sự (2013) đã thực hiện nghiên cứu tại Châu Á, nền văn hóa của các nước này và văn hóa Việt Nam có sự tương đồng.
Trên cơ sở các lý thuyết về văn hóa doanh nghiêp, các nghiên cứu trước về văn hóa doanh nghiệp, mơi trường nghiên cứu, tác giả kế thừa nghiên cứu của Fakhar S. và cộng sự (2013). Từ đó, nghiên cứu này đề xuất các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp bao gồm: sự tham gia của nhân viên, sự giao tiếp giữa các thành viên, lương và khen thưởng, chăm sóc khách hàng, học hỏi và đổi mới. Cụ thể là:
Sự tham gia của nhân viên: là sự tham gia đóng góp, đưa ra ý kiến thảo luận
và giải quyết các vấn đề của tổ chức hoặc khi hoạch định các chính sách, chiến lược cho tổ chức, sự tham gia của nhân viên cho thấy mức độ dân chủ của tổ chức.
Schein (1992) đã nghiên cứu và đưa ra kết luận, sự tham gia của người lao động được coi là yếu tố quan trọng để thiết lập mục tiêu tổ chức, tăng sự chấp thuận các mục tiêu của tổ chức. Sự tham gia có liên quan đến việc giao nhiệm vụ theo trách nhiệm của từng cá nhân, đóng góp thêm nhiều ý tưởng cho việc thiết lập các kế hoạch của tổ chức, xác định rõ trách nhiệm và nhiệm vụ của từng nhân viên. Bên cạnh đó, cũng giúp cho nhân viên đạt được kết quả công việc tốt hơn bằng cách tạo cho họ cảm giác như đang kiểm sốt cơng việc của mình. Điều này cho phép nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức để giải quyết sự xung đột và sự mơ hồ trong công việc. Xung đột xảy ra khi nhân viên có sự mơ hồ, khi khơng có đủ thơng tin tương xứng để hồn thành cơng việc. Khi doanh nghiệp cho phép nhân viên tham gia vào các quyết định của tổ chức thì sẽ làm cho nhân viên có thái độ tích cực, sáng tạo cũng như có trách nhiệm hơn với cơng việc, từ đó làm cho năng suất làm việc cao hơn. Theo Kim (2006), có sự tham gia quản lý kết hợp giám sát, giao tiếp có hiệu quả có thể làm tăng kết quả đối với công việc. Johnson và McIntye (1998) tìm thấy rằng, văn hóa doanh nghiệp liên quan mạnh mẽ đến kết quả đối với công việc của nhân viên thông qua việc trao quyền, sự tham gia của nhân viên và sự công nhận từ cấp trên.
Nghiên cứu của Fakhar S. và cộng sự (2013) trong nghiên cứu về tác động của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả cơng việc của nhân viên đã kết luận, sự tham gia của nhân viên là một trong năm yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Romualdas G. & Vida V. (2006) cũng đưa ra kết luận sự tham gia của nhân viên có ảnh hưởng đến kết quả cơng việc. Vì vậy có thể phát biểu giả thuyết như sau:
Giả thuyết H1: sự tham gia của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến kết quả
Lương và khen thưởng: là khoản thu nhập mà nhân viên được hưởng khi họ hoàn thành hoặc sẽ hồn thành cơng việc theo chức năng. Khen thưởng là một trong những phương pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc, qua đó nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm (Romualdas G. & Vida V.,2006).
Để đạt được các mục tiêu, tổ chức cần có cơng nghệ phù hợp, kế hoạch được thiết kế chiến lược, mơ tả cơng việc tồn diện và các khóa đào tạo; bên cạnh đó cần có một hệ thống lương, khen thưởng đủ khả năng để khích lệ tinh thần làm việc và động viên người lao động (Luthans, 1998). Mục tiêu của tiền lương là tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên trong việc thực hiện công việc tốt hơn. Khi nhân viên nhận thấy mình được trả lương cao, công bằng sẽ làm việc tốt hơn và hài lịng với cơng việc hiện tại và khi họ nhận thấy họ được trả lương thấp hay khơng cơng bằng thì họ sẽ có dự định nghỉ việc. Nhân viên sẽ ở lại nếu họ được thưởng. Nhân viên được thưởng dựa vào chất lượng thực hiện công việc của họ. Nhân viên có xu hướng ở lại với tổ chức của họ nếu họ cảm thấy năng lực, sự nỗ lực và các hành động đóng góp của họ được công nhận và đánh giá cao ((Romualdas G. & Vida V., 2006).
Luthans (1998) chứng minh rằng, để tăng cường nền văn hóa của một tổ chức và kết quả công việc của nhân viên, hệ thống lương, khen thưởng của tổ chức được coi là một cơng cụ có tác động mạnh mẽ. Các nghiên cứu của Fakhar và cộng sự (2013), Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) cũng đưa ra kết luận lương và khen thưởng có ảnh hưởng tích cực đến kết quả cơng việc. Vì vậy giả thuyết có thể được phát biểu như sau:
Giả thuyết H2: lương và khen thưởng có ảnh hưởng tích cực đến kết quả cơng
việc của nhân viên.
Sự giao tiếp giữa các thành viên: là tiến trình gởi, nhận và chia sẻ các ý tưởng,
quan điểm, ý kiến và các sự kiện, là việc chuyển đổi thông tin và nhận thức từ người này sang người khác (Bulent & Adnan, 2009).
Tổ chức ngày nay phải đối mặt với những vấn đề phức tạp và giải quyết vấn đề trong hệ thống phức tạp đòi hỏi sự tương tác tốt giữa các thành viên chứ không riêng một cá nhân cụ thể nào. Bằng cách giao tiếp tốt, kiến thức có thể được chia sẻ giữa các các thành viên tổ chức và sự hiểu biết tốt hơn giữa các cá nhân với nhau, nhu cầu của họ và cách họ làm việc ở các bộ phận khác nhau của tổ chức. Ulmujeeb Ebtesham (2009) xem xét giao tiếp là một khía cạnh có liên quan để cải thiện kết quả đối với công việc của nhân viên. Hơn nữa các nhà lãnh đạo phải tạo ra môi trường dân chủ và tin tưởng để nhân viên có thể giao tiếp với nhau một cách thoải mái nhất.
Giao tiếp là một thế mạnh quan trọng trong việc định hình tổ chức (Luthans 1998). Giao tiếp hiệu quả đóng một vai trị rất quan trọng trong hạn chế sai lệch, bên cạnh đó, giao tiếp còn phát huy hiệu quả khi những nội dung quan trọng được truyền đạt đến người tiếp nhận chính xác và kịp thời, giúp tăng hiệu quả cơng việc cũng như kết quả mang lại. Trong các tổ chức, các nhà quản trị sử dụng tiến trình giao tiếp để thực hiện các chức năng của họ.
Các nghiên cứu của Fakhar và cộng sự (2013), Ginevičius R. & Vaitkūnaite V. (2006) đã chỉ ra rằng giao tiếp ảnh hưởng tích cực đến kết quả cơng việc của nhân viên. Vì vậy giả thuyết có thể được phát biểu như sau:
Giả thuyết H3: sự giao tiếp giữa các thành viên có ảnh hưởng tích cực đến kết
quả cơng việc của nhân viên.
Chăm sóc Khách hàng: chăm sóc khách hàng là tất cả những gì mà một doanh
nghiệp cần thiết phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng; nói một cách khác, chăm sóc khách hàng là phục vụ khách hàng theo như cách họ mong muốn. Chăm sóc khách hàng có liên quan đến sự hài lịng của khách hàng (Bulent & Adnan, 2009). Nó là thước đo các sản phẩm, dịch vụ được cung cấp bởi một công ty đáp ứng hoặc vượt qua sự mong đợi của khách hàng. Đây khơng phải là chi phí mà là một món đầu tư có khả năng sinh lợi cao. Chăm sóc khách hàng hồn hảo sẽ từng bước
tập hợp được một lượng không nhỏ khách hàng trung thành, từ đó làm tăng các chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc của nhân viên.
Trong một thị trường cạnh tranh mà các doanh nghiệp cạnh tranh về khách hàng, sự chăm sóc khách hàng được xem như là một khác biệt quan trọng và ngày càng trở thành một yếu tố quan trọng của chiến lược kinh doanh.
Bulent & Adnan (2009) ủng hộ quan điểm chăm sóc khách hàng có ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên. Olu Ojo (2009) đã kiểm định mối quan hệ giữa chăm sóc khách hàng và kết quả công việc của nhân viên, kết luận rằng chăm sóc khách hàng tốt dẫn đến sự hài lịng của khách hàng; là tiền đề của kết quả công việc của nhân viên. Nghiên cứu của Fakhar và cộng sự (2013) cũng kết luận chăm sóc khách hàng ảnh hưởng tích cực đến kết quả cơng việc của nhân viên. Vì vậy giả thuyết có thể được phát biểu như sau:
Giả thuyết H4: chăm sóc khách hàng có ảnh hưởng tích cực đến kết quả công
việc của nhân viên.
Học hỏi và đổi mới: là sự phát triển của kiến thức mới hoặc những hiểu biết có
khả năng ảnh hưởng hành vi.
Trong một số tổ chức, nhiệm vụ được phân công chặt chẽ để tránh khả năng sai lầm và không bao giờ thúc đẩy học tập. Tổ chức lo ngại rủi ro rằng những sai lầm không thể chấp nhận, học tập trong công việc và cố gắng đưa ra những ý tưởng mới có thể là ảnh hưởng đến kết quả công việc khi những ý tưởng mới thường chưa được thử nghiệm. Tuy nhiên, điều này làm hạn chế khả năng sáng tạo của nhân viên, làm cho họ cảm giác nhàm chán với công việc khi công việc hằng ngày chỉ lặp đi lặp lại, khơng có sự đổi mới làm ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc.
Nhân viên trong tổ chức được mong đợi sẽ luôn học hỏi và đổi mới mang lại những cải tiến, những cảm nhận khác đối với hàng hóa và dịch vụ, dám đương đầu với những thách thức trong công việc, sẵn sàng chủ động thực hiện công việc, biết đặt ưu
tiên hàng đầu cho việc tìm ra các phương pháp mới, các cách thức thực hiện tốt nhất công việc (Wallach, 1983).
Austin (2010) nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả cơng việc của nhân viên cho rằng việc tổ chức tạo điều kiện cho việc học tập của tất cả các thành viên của mình và liên tục hồn thiện bản thân có ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên. Ginevičius R. & Vaitkūnaite V. (2006) chỉ ra rằng học hỏi và đổi mới có tác động mạnh đến kết quả cơng việc của nhân viên. Do đó, một tổ chức cho phép hoặc thậm chí hỗ trợ sự học hỏi và đổi mới của nhân viên sẽ tạo điều kiện thử nghiệm và tự chủ trong cơng việc từ đó sẽ cho phép nhân viên thoải mái và hứng thú hơn với cơng việc của mình. Nghiên cứu của Fakhar và cộng sự (2013) cũng kết luận học hỏi và đổi mới ảnh hưởng tích cực đến kết quả cơng việc của nhân viên. Vì vậy giả thuyết có thể được phát biểu như sau
Giả thuyết H5: học hỏi và đổi mới có ảnh hưởng tích cực đến kết quả cơng việc
của nhân viên.
Ngoài ra nhiều đặc điểm cá nhân của người lao động cũng được cho là có ảnh hưởng đến kết quả cơng việc như: giới tính, độ tuổi, thu nhập, thâm niên, vị trí cơng việc, học vấn...Tuy nhiên trong nghiên cứu của Fakhar và cộng sự (2013) chỉ giới hạn nghiên cứu trong hai đặc điểm cá nhân là tuổi và học vấn; mục đích nhằm kiểm tra xem có sự khác nhau về kết quả đối với công việc giữa các nhân viên theo độ tuổi và theo học vấn.
Ở những độ tuổi khác nhau thì có sự khác nhau về kỹ năng cũng như kinh nghiệm trong cơng việc. Người trẻ tuổi có sức khỏe, nhiệt tình đối với cơng việc, đam mê và có ý chí cầu tiến, trong khi người lớn tuổi hơn lại có nhiều kĩ năng và kinh nghiệm hơn trong quá trình thực hiện và xử lý công việc. Nghiên cứu này cũng xem xét có hay khơng sự khác nhau về kết quả cơng việc ở những nhóm tuổi khác nhau.
Trình độ học vấn của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến khả năng hiểu rõ yêu cầu công việc, cách thức thực hiện và kết quả đạt được. Yếu tố trình độ học vấn được coi là thước đo có giá trị trong việc đánh giá kết quả công việc củan hân viên.
Từ các giả thuyết được trình bày ở trên có thể biểu diễn mơ hình nghiên cứu được đề xuất như sau: