(LUẬN văn THẠC sĩ) tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động ban quản lý di tích côn đảo

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Lý do chọn đề tài

Quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) đặc biệt nhấn mạnh rằng hiệu quả hoạt động có thể được cải thiện thông qua sự đóng góp của các thành viên trong tổ chức, điều này càng quan trọng hơn trong khu vực công, nơi thường sử dụng nhiều lao động (Boyne, 2003; Poutvaara & Wagener, 2008).

Gần đây, hiệu quả hoạt động của khu vực công đã trở thành tâm điểm chú ý, đặc biệt là sau những cắt giảm do cuộc khủng hoảng tài chính Điều này buộc các tổ chức công phải cải thiện hiệu suất trong khi giảm số lượng nhân viên Những thay đổi này phản ánh áp lực ngày càng tăng đối với các tổ chức khu vực công, nhấn mạnh vai trò của họ như một đơn vị sử dụng lao động.

Năm 2017, Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam đã ban hành Nghị quyết 18 với mục tiêu giảm 400.000 biên chế trong vòng 4 năm, nhằm cải thiện hiệu quả làm việc trong bối cảnh Việt Nam có tỷ lệ công chức, viên chức cao nhất khu vực Đông Nam Á và thế giới Việc này nhằm giảm gánh nặng ngân sách hàng năm cho việc chi trả lương, đồng thời nâng cao hiệu suất làm việc của bộ máy nhà nước.

Khu vực công của Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong thị trường lao động, với gần 2,5 triệu cán bộ công chức và viên chức cùng khoảng 8 triệu người hưởng lương từ ngân sách nhà nước, chiếm khoảng 25% tổng số việc làm trong cả nước Theo Tổng cục thống kê (2017), những người này làm việc cho hơn 2300 tổ chức của đảng và nhà nước, từ cán bộ công nhân viên chức đến lao động hợp đồng thời vụ Dân số Việt Nam ở độ tuổi lao động tính đến tháng 10/2017 là 43 triệu người.

Trong bối cảnh mối quan hệ việc làm đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, đặc biệt là do việc cơ cấu lại tổ chức và áp lực đánh giá, hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) có thể đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức khu vực công (Gould-Williams, 2003; Gould-Williams & Mohamed, 2010).

Ban Quản lý Di tích Côn Đảo (B.QLDTCĐ), thuộc Sở Văn hóa và Thể thao tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, có nhiệm vụ bảo tồn và phát huy giá trị lịch sử của khu di tích nhà tù Côn Đảo, bao gồm 20 điểm di tích quốc gia đặc biệt và 02 di tích cấp tỉnh Tuy nhiên, do điều kiện địa lý xa xôi và khó khăn trong việc di chuyển, cùng với hạn chế về cơ sở vật chất và nguồn nhân lực, B.QLDTCĐ cần nỗ lực để đáp ứng mục tiêu phát huy giá trị văn hóa lịch sử và giáo dục truyền thống cách mạng cho thế hệ sau Đồng thời, đơn vị cũng phải chú trọng đến việc quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động, trong bối cảnh chính sách tinh gọn biên chế của Đảng và Nhà nước.

Luận văn "Tác động của hoạt động Quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động Ban Quản lý Di tích Côn Đảo" nhằm khảo sát mức độ ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) đến hiệu quả hoạt động của Ban Quản lý Di tích Côn Đảo (B.QLDTCĐ) Nghiên cứu dựa trên phân tích các hoạt động QT.NNL của B.QLDTCĐ và áp dụng lý thuyết cùng các nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa QT.NNL và hiệu quả tổ chức, như của Dyer và Reeves (1995), Brewer và Selden (2000), Boselie và cộng sự (2005), Combs và cộng sự (2006), Paauwe (2009), Guest (2011), Jiang và cộng sự (2012), và Vermeeren, B (2014) Kết quả nghiên cứu sẽ giúp B.QLDTCĐ nhận thức rõ hơn về tác động của QT.NNL đối với hiệu quả hoạt động, từ đó có thể cải thiện hoặc điều chỉnh các hoạt động QT.NNL nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu

- Đề tài nghiên cứu nhằm:

+ Phân tích tác động của hoạt động QT.NNL đến hiệu quả hoạt động B.QLDTCĐ

- Các mục tiêu cơ bản gồm:

+ Điều chỉnh, bổ sung và kiểm định thang đo các nhân tố của hoạt động QT.NNL ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động B.QLDTCĐ

+ Đo lường mức độ tác động của các nhân tố QT.NNL đến hiệu quả hoạt động B.QLDTCĐ

+ Kiểm định sự khác biệt về tác động của các nhân tố QT.NNL đến hiệu quả hoạt động B.QLDTCĐ với các đặc điểm cá nhân khác nhau

+ Dựa trên kết quả nghiên cứu đưa ra kết luận và kiến nghị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng khảo sát: là những cán bộ công nhân viên chức đang làm việc tại B.QLDTCĐ

Nghiên cứu này tập trung vào quản trị nguồn nhân lực tại B.QLDTCĐ, với mục tiêu đo lường mô hình thang đo hiệu quả hoạt động của tổ chức Từ đó, nghiên cứu sẽ phân tích tác động của quản trị nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt động của B.QLDTCĐ.

+ Thực hiện điều tra các đối tượng đang làm việc tại B.QLDTCĐ Thời gian tiến hành nghiên cứu là tháng 10 năm 2017.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn:

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính tại B.QLDTCĐ nhằm xây dựng và hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra Qua thảo luận với 10 nhân viên của B.QLDTCĐ, thang đo sẽ được điều chỉnh và bổ sung dựa trên nghiên cứu của Vermeeren, B (2014) về tác động của các hoạt động QT.NNL đến năng lực, động lực và cơ hội trong khu vực công.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp với bảng câu hỏi điều tra Mẫu khảo sát bao gồm 87 cán bộ công nhân viên chức tại B.QLDTCĐ, nhằm thu thập và phân tích dữ liệu khảo sát Mục tiêu của nghiên cứu là khẳng định các thành phần, giá trị và độ tin cậy của thang đo, đồng thời kiểm định mô hình lý thuyết.

Thang đo Likert năm mức độ, từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý), được áp dụng để đo lường giá trị các biến quan sát Để đánh giá thang đo, phương pháp đo độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng Hơn nữa, phân tích mô hình hồi quy bội thông qua phần mềm SPSS được áp dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm làm rõ tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) đến hiệu quả hoạt động của bộ phận quản lý dự toán công trình (B.QLDTCĐ), từ đó cung cấp những ý nghĩa lý thuyết và thực tiễn, giúp hiểu rõ hơn về mối liên hệ giữa hai yếu tố này.

Nhận diện các biến và nhân tố đo lường trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) là rất quan trọng, vì nó giúp đánh giá mức độ ảnh hưởng của hoạt động này đến hiệu quả của tổ chức công Thông tin này sẽ hỗ trợ các cơ quan hành chính công điều chỉnh và bổ sung hoạt động quản lý nguồn nhân lực (QL.NNL) một cách hợp lý, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị.

Bố cục luận văn

Luận văn thạc sĩ được cấu trúc với phần giới thiệu, nêu rõ vấn đề nghiên cứu cùng các mục tiêu cụ thể Toàn bộ luận văn bao gồm năm chương, mỗi chương đóng góp vào việc phát triển và làm rõ nội dung nghiên cứu.

Chương đầu tiên trình bày tổng quan về vấn đề được nghiên cứu

Chương hai trình bày quan điểm lý thuyết về Quản trị Nhân lực (QT.NNL) trong các tổ chức, khám phá sự phát triển của chức năng này qua lịch sử và nhấn mạnh tầm quan trọng của QT.NNL trong bối cảnh hiện tại Chương cũng phân tích các hoạt động quản lý nhân lực cần thiết để tối ưu hóa hiệu quả tổ chức, đồng thời giải thích mối liên hệ giữa QT.NNL và hiệu suất hoạt động Trong khi đó, chương ba mô tả phương pháp nghiên cứu, bao gồm các câu hỏi nghiên cứu, quy trình thu thập dữ liệu, phân tích và kết quả nghiên cứu, giúp làm rõ các khía cạnh của QT.NNL trong thực tiễn.

Chương thứ tư của nghiên cứu trình bày kết quả kiểm định thang đo các khái niệm, mô hình và giả thuyết nghiên cứu liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại B.QLDTCĐ Nội dung chương này bao gồm mục tiêu, sứ mạng và tầm nhìn của B.QLDTCĐ, cùng với mô tả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, thực trạng và thách thức trong giai đoạn 2012-2017 Đặc biệt, việc nâng cao năng lực nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng nhất, nhằm thu hút và đào tạo nhân viên có trình độ để đáp ứng nhu cầu cụ thể của B.QLDTCĐ Chương năm sẽ tóm tắt những kết luận của nghiên cứu.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Định nghĩa Quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức hiện đại

Quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) là một thuật ngữ phổ biến trong báo chí và giữa các chuyên gia, nhưng nó thực sự có ý nghĩa gì? Liệu QT.NNL chỉ đơn thuần là một triết lý hay nó còn là thực tiễn có tác động đến từng cá nhân trong tổ chức? Hơn nữa, chính sách quản trị nguồn nhân lực có thể dẫn đến hiệu quả tổ chức tốt hơn hay không?

QT.NNL, theo Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2010), đề cập đến các chính sách và thực tiễn có khả năng thay đổi hành vi, thái độ và hiệu suất của nhân viên QT.NNL trong tổ chức bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đền bù, quan hệ nhân viên, động cơ, giữ chân nhân viên, và quản lý chi phí Do đó, QT.NNL có thể được hiểu là quá trình quản lý tất cả các yếu tố liên quan đến con người trong tổ chức (Boxall & Purcell, 2011).

Quản trị nhân lực (QT.NNL) từ góc độ vĩ mô tập trung vào mối quan hệ tập thể giữa quản lý và nhân viên, nhấn mạnh vào các mục tiêu và kết quả của chức năng này Trong các tổ chức hiện đại, QT.NNL liên quan đến khả năng và phát triển con người, nhằm tạo ra "mối quan hệ việc làm" có lợi cho cả hai bên Triết lý này khuyến khích các hoạt động tổ chức nhằm phục vụ hiệu quả cho hoạt động kinh doanh, thay vì tuân theo cách tiếp cận "truyền thống".

QT.NNL là một phương pháp chiến lược, tích hợp và hợp lý nhằm nâng cao việc làm, phát triển và phúc lợi cho nhân viên trong các tổ chức (Armstrong, 2011).

Beer và cộng sự (1984) định nghĩa quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) là tổng hợp tất cả các quyết định quản lý tác động đến mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên, tức là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức.

QT.NNL là phương pháp quản lý việc làm nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc triển khai lực lượng lao động có kỹ năng cao Phương pháp này bao gồm một loạt các quyết định tích hợp liên quan đến mối quan hệ việc làm, trong đó chất lượng nhân viên đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả hoạt động của tổ chức Sự thành công của nhân viên không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn góp phần vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Một số học giả đã lưu ý rằng quản lý con người khó khăn hơn việc quản lý công nghệ hoặc vốn (Lado & Wilson, 1994)

2.1.2 Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực

Các tổ chức áp dụng hoạt động quản trị nguồn nhân lực như một chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường Bằng cách thực hiện hiệu quả các hoạt động này, các công ty có thể thu hút, phát triển và giữ chân nhân viên một cách hiệu quả.

Để đạt được sự hài lòng của khách hàng, đổi mới và năng suất, tổ chức cần tăng cường sự tham gia của nhân viên vào các chiến lược quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm hỗ trợ mọi người phát huy tối đa tiềm năng của họ, đồng thời phù hợp với định hướng của tổ chức Sự tham gia này không chỉ mang lại thành công cho nhân viên mà còn góp phần vào hiệu quả hoạt động cao của tổ chức Do đó, cách tiếp cận này là yếu tố quan trọng cho sự thành công bền vững của bất kỳ tổ chức nào.

Theo nghiên cứu của Noe, Hollenbeck, Gerhart và Wright (2010) về "Quản lý nguồn nhân lực: Đạt được lợi thế cạnh tranh", các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tối đa hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức Các tổ chức cần chú trọng đến việc hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng và lựa chọn nhân viên phù hợp, đào tạo và phát triển kỹ năng, bồi thường hợp lý, quản lý hiệu suất và duy trì mối quan hệ tốt với nhân viên.

Phân tích và thiết kế công việc là hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, giúp mô tả chi tiết cách thức thực hiện công việc cho từng vị trí trong tổ chức Mô tả công việc bao gồm nội dung, phạm vi, trách nhiệm, hành vi, cách sử dụng thiết bị, điều kiện làm việc, và mối quan hệ với đồng nghiệp Ngoài ra, nó cũng đề cập đến các yêu cầu giáo dục đặc biệt cho nhân viên Công việc này không chỉ góp phần vào quá trình hoàn thiện dịch vụ mà còn nâng cao quy định an toàn và khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng.

Lập kế hoạch nhân sự là quá trình ước tính nhu cầu nhân lực tương lai nhằm đạt được mục tiêu tổ chức Bộ phận kế hoạch nhân sự thường xây dựng kế hoạch dài hạn để hỗ trợ các chiến lược của tổ chức và thúc đẩy các phương pháp quản lý nguồn nhân lực hiệu quả Nguồn nhân lực có thể được khai thác từ cả bên trong và bên ngoài tổ chức, vì vậy người quản lý nhân sự cần xác định cách phân bổ lại nguồn lực thông qua đào tạo nội bộ và quyết định tuyển dụng nhân viên bên ngoài dựa trên trình độ và kinh nghiệm của họ.

Tuyển dụng là hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, nhằm tìm kiếm và lựa chọn nhân viên có năng lực phù hợp cho tổ chức Quá trình này không chỉ tập trung vào việc thu hút ứng viên mà còn đảm bảo rằng ứng viên được đào tạo đúng cách và phát triển nhanh chóng trong môi trường làm việc Việc cải tiến quy trình tuyển dụng là cần thiết, với các phương pháp hiệu quả như sử dụng trang web công ty và các cơ quan tuyển dụng Một trong những thách thức lớn trong tuyển dụng là tình trạng ứng viên thiếu kỹ năng chuyên môn hoặc kỹ thuật cần thiết Để nâng cao hiệu quả và năng lực của nhân viên, tổ chức cần tập trung vào đào tạo, xây dựng tiềm năng thực hiện ở mọi cấp độ, từ đó cải thiện kiến thức, kỹ năng và hành vi của nhân viên thông qua các hoạt động học tập có kế hoạch.

Trong bối cảnh kinh tế đang chậm lại, việc đào tạo nhân viên trở thành yếu tố thiết yếu để các tổ chức duy trì sức cạnh tranh Nhiều tổ chức đã tổ chức các sự kiện đào tạo toàn ngày, đồng thời cung cấp hỗ trợ và huấn luyện cho nhân viên mới ngay từ những ngày đầu Hệ thống thông tin hiện đại giúp cập nhật hiệu quả quá trình đào tạo, góp phần vào thành công ban đầu của nhân viên Đãi ngộ hợp lý không chỉ giúp giữ chân nhân viên có giá trị mà còn khuyến khích họ phát triển thông qua việc đánh giá thường xuyên và cung cấp các lợi ích phù hợp Hệ thống đãi ngộ bao gồm lương, thưởng, lợi ích, và cơ hội phát triển nghề nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Hiện nay, việc nâng cao động lực làm việc không chỉ dựa vào tiền thưởng mà còn cần chú trọng đến sự công nhận trong công việc Điều này cần được chính thức hóa thông qua các cuộc phỏng vấn nghỉ việc và khảo sát về tinh thần, động cơ, sự hài lòng công việc và văn hóa tổ chức.

Quản lý hiệu quả hoạt động QT.NNL đóng vai trò quan trọng trong việc giám sát và đánh giá hiệu suất nhân viên, đồng thời cần phải phù hợp với chiến lược và mục tiêu của tổ chức Việc phát triển một hệ thống công nhận kết quả dựa trên tiêu chí khách quan là cần thiết, với mỗi nhân viên được đánh giá hàng năm và có kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ ràng Nhân viên có hiệu suất cao sẽ được khen thưởng, trong khi những người có hiệu suất thấp cần có kế hoạch cải tiến cụ thể Những cá nhân không có sự cải tiến sẽ bị loại khỏi vị trí Thực hiện hoạt động QT.NNL giúp nhân viên nhận được phản hồi và tham gia tích cực vào quá trình nâng cao hiệu quả công việc.

Quan hệ nhân viên là một phần quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, bao gồm các vấn đề như điều kiện làm việc, an toàn và an ninh việc làm Các nhà quản lý nguồn nhân lực cần phát triển nhiều chiến lược và kỹ năng như truyền thông và hòa giải để duy trì mối quan hệ tốt với nhân viên Nhiều tổ chức thiết lập các quy định rõ ràng về quyền và trách nhiệm của nhân viên Ngoài ra, phúc lợi nhân viên thông qua các chương trình hỗ trợ, quyền lợi như mức lương tối thiểu, nghỉ phép hàng năm và quyền của hội viên cũng là những yếu tố quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ lao động tích cực.

Mối liên kết giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức

Mặc dù có nhiều nghiên cứu và tuyên bố về quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) cho rằng hoạt động quản lý NNL ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, vẫn tồn tại nhiều tranh cãi xung quanh vấn đề này Một số nghiên cứu thực nghiệm cho thấy QT.NNL không quan trọng, trong khi các nghiên cứu khác lại nhấn mạnh rằng mối liên hệ giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức cần được xem xét một cách cẩn thận (Chew, 2004, trang 29).

Các nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) và hiệu quả hoạt động được công bố vào năm 1994 và 1995 bởi các tác giả như Arthur, MacDuffie và Huselid Mặc dù hầu hết tài liệu đều đồng ý rằng QT.NNL có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả tổ chức, nhưng cũng tồn tại hai quan điểm khác nhau: một bên tin tưởng vào sự liên quan, trong khi bên còn lại nghi ngờ hoặc thậm chí phủ nhận mối quan hệ này.

Các nghiên cứu thực nghiệm về hiệu quả hoạt động của QT.NNL được trình bày trong Phụ lục A, nhưng vẫn còn ít người hiểu rõ cơ chế hoạt động của QT.NNL trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh Thiếu hiểu biết về các biến trung gian và tác động của chúng đối với mối quan hệ giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động đã dẫn đến một khoảng cách trong việc giải thích liên kết này, được gọi là "hộp đen" (Chew, 2004).

2.2.1 Khái niệm về "hộp đen"

"Hộp đen" là thuật ngữ chỉ các quy trình không rõ ràng diễn ra khi đầu vào được chuyển đổi thành đầu ra hữu ích Nó còn được mô tả là "khoảng cách", "phần lớn không giải thích được" hoặc "còn lại vô hiệu" trong việc làm sáng tỏ các quy trình và cơ chế ảnh hưởng đến hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) và hiệu suất hoạt động.

Các mệnh đề chính của khái niệm hộp đen được thực hiện bởi các tác giả nhân sự khác nhau được đính kèm dưới Phụ lục B

Một trong những vấn đề quan trọng cần giải quyết để hiểu cách thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động là lý thuyết hóa các phương tiện thông qua mối quan hệ này Điều này bao gồm việc xác định các biến số can thiệp giữa thước đo của hoạt động quản lý nguồn nhân lực và thước đo hiệu quả hoạt động của tổ chức (Wright & Gardner, 2000).

2.2.2 Các mô hình của "hộp đen"

Có nhiều mô hình lý thuyết giải thích cơ chế hoạt động của mối quan hệ giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động, nhằm mở "hộp đen" này Các mô hình liên quan nhất được trình bày trong Phụ lục C và sẽ được giải thích chi tiết.

Mô hình của Becker và các cộng sự (1996) là một trong những mô hình quan trọng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Mô hình này chỉ ra rằng các chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến việc thiết kế hệ thống quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) Hoạt động QT.NNL tác động trực tiếp đến kỹ năng, động lực và thiết kế công việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến sự sáng tạo, năng suất và hành vi của họ Những yếu tố này sẽ tác động đến hiệu quả hoạt động của công ty, liên quan đến lợi nhuận và tăng trưởng, và cuối cùng xác định giá trị thị trường của doanh nghiệp.

Mô hình của Guest (1997) nhấn mạnh rằng lý thuyết về động cơ thúc đẩy cung cấp cơ sở cho việc phát triển mối liên kết chặt chẽ giữa quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) và hiệu quả hoạt động Theo lý thuyết này, việc thực hiện ở cấp độ cá nhân phụ thuộc vào động lực cao, sở hữu kỹ năng và khả năng cần thiết, trong khi vai trò của QT.NNL khuyến khích sự phát triển kỹ năng, động lực và cấu trúc vai trò phù hợp Chỉ những hoạt động QT.NNL này mới có ảnh hưởng đến kết quả QT.NNL, từ đó tác động đến hành vi và chuyển hóa thành kết quả thực hiện, dẫn đến kết quả tài chính tích cực.

Khung phân tích Con người – Hiệu quả hoạt động (Purcell và các cộng sự,

2003) Cơ cấu khung này được xây dựng trên hai giả thiết tung tâm để "mở hộp đen" của mối liên kết QT.NNL - Hiệu quả hoạt động:

1 Mô hình thúc đẩy khái niệm hành vi tùy ý bằng cách cho thấy rằng hầu như tất cả nhân viên đều có khả năng tham gia tùy ý vào hành vi;

2 Vai trò quan trọng của Người quản lý chuyên môn vì họ có quyền quyết định theo cách mà họ áp dụng QT.NNL và cách hành xử của họ đối với nhân viên

Mô hình Wright và Nishii (2006) nghiên cứu mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) và hiệu quả hoạt động thông qua việc kiểm tra các quy trình trung gian ở nhiều mức độ phân tích Mô hình này bao gồm các yếu tố như hoạt động QT.NNL dự kiến, hoạt động quản lý NNL thực tế, nhận thức về hoạt động QL.NNL, phản ứng của nhân viên và hiệu quả hoạt động Theo đó, hoạt động QL.NNL thực tế cần được nhân viên hiểu và giải thích một cách chủ quan, trong khi nhận thức về QT.NNL và phản ứng của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các tương tác và mối liên hệ cốt lõi, góp phần mở ra "hộp đen" trong quản trị nguồn nhân lực.

Mặc dù có nhiều mô hình "hộp đen" khác nhau, tất cả đều dựa trên một quá trình tương tác qua lại Việc thêm quá nhiều hộp vào mô hình không giúp "mở hộp đen", và việc đưa quá nhiều mục vào trong hộp cũng không làm cho mô hình trở nên sâu sắc hơn.

Đo lường hiệu quả hoạt động trong khu vực công

Đo lường hiệu quả hoạt động là một hệ thống cần được thiết kế, quản lý và đánh giá định kỳ để đảm bảo cung cấp sản phẩm hữu ích Trong bối cảnh chính phủ ngày càng yêu cầu trách nhiệm và tiết kiệm nguồn lực, quản lý hiệu quả đang trở thành trọng tâm chú ý.

Mục tiêu chính của việc đo lường hiệu quả hoạt động trong khu vực công là hỗ trợ ra quyết định tốt hơn, từ đó cải thiện kết quả cho cộng đồng Đánh giá hiệu quả hoạt động của chính phủ là cần thiết trong mọi hệ thống chính trị, không phân biệt cấp độ Hiện nay, các địa phương đang đầu tư nhiều thời gian và nguồn lực vào việc đo lường và đánh giá hiệu suất hơn bao giờ hết Các cơ quan chính phủ ở các cấp độ và quốc gia khác nhau có thể có những bộ mục tiêu riêng biệt, và khi hoàn cảnh thay đổi, họ có thể cần điều chỉnh trọng tâm hoạt động của mình.

Bất kỳ sự thay đổi nào trong mục tiêu hoạt động đều yêu cầu cơ quan kiểm tra lại hiệu quả của hệ thống quản lý (Halachmi & Bouckaert, 1996).

S Harris (2011) cho thấy các thách thức QT.NNL lớn nhất mà các nhà lãnh đạo nhân sự ngày nay phải đối mặt Đo lường các chương trình nhân sự về mặt tài chính là nhiệm vụ khó khăn nhất của các nhà QT.NNL trong các tổ chức Để có thể đo lường hiệu quả hoạt động trong khu vực công, các nhà QT.NNL sử dụng một số chỉ số Các chỉ số này được thiết kế đặc biệt để cung cấp thông tin về chất lượng của các quá trình được thực hiện trong một tổ chức cung cấp hỗ trợ để đạt được các mục tiêu về thời gian và trong một ngân sách định trước

2.3.1 Chỉ số hiệu quả hoạt động của khu vực công

Đo lường là khái niệm mô tả quá trình gán số cho thuộc tính theo quy tắc nhất định Trong khi các biện pháp tài chính truyền thống tập trung vào đánh giá hoạt động của cơ quan công, thông tin phi tài chính lại đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu rõ hoạt động của các tổ chức phi lợi nhuận, nhằm phục vụ lợi ích công cộng.

Theo nghiên cứu của Afonso, Schuknecht và Tanzi (2003), hiệu suất và hiệu quả của các khu vực công ở 23 quốc gia công nghiệp hóa thuộc OECD đã được kiểm tra Các tác giả đã phát triển các thước đo hoạt động của khu vực công và đánh giá hiệu quả dựa trên kết quả so với nguồn lực đã sử dụng.

Bài báo "Hiệu quả hoạt động của khu vực công: Một so sánh quốc tế" đề xuất chỉ số hiệu quả tổng thể của khu vực công (PSP), được xây dựng dựa trên bảy chỉ số phụ Mỗi chỉ số phụ này đóng góp vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động của khu vực công một cách toàn diện.

Bốn câu hỏi đầu tiên tập trung vào các kết quả trong quản lý hành chính, giáo dục, y tế và công cộng, nhấn mạnh vai trò của chính phủ trong việc tạo ra cơ hội và đảm bảo sân chơi bình đẳng trong thị trường Ba chỉ tiêu phụ phản ánh nhiệm vụ truyền thống của chính phủ theo mô hình Musgravian, bao gồm phân bổ, phân phối và ổn định thu nhập, cùng với việc duy trì ổn định kinh tế và hiệu quả kinh tế như một tiêu chí đánh giá hiệu quả phân bổ Mỗi chỉ tiêu phụ được tính toán dựa trên sự kết hợp của nhiều chỉ số (R Boyle, 2006).

Các quốc gia với khu vực công nhỏ thường đạt được hiệu quả hoạt động cao hơn so với những quốc gia có quy mô khu vực công vừa và lớn Tuy nhiên, các tác giả nhấn mạnh rằng những kết quả này chỉ nên được xem là chỉ dẫn và cần được phân tích một cách cẩn thận.

2.3.2 Chỉ số giá trị đồng tiền

Giá trị đồng tiền (VFM) trong cuộc sống hàng ngày được hiểu là không chi trả nhiều hơn cho hàng hóa hoặc dịch vụ so với chất lượng và sự sẵn có của chúng Trong bối cảnh chi tiêu công, VFM liên quan đến việc giảm thiểu chi phí, tối đa hóa sản lượng và đạt được các kết quả mong đợi Tuy nhiên, các hoạt động của tổ chức khu vực công thực hiện những giá trị nào và cách đánh giá chúng ra sao? Các nhà hoạch định chính sách cần xác định mục tiêu rõ ràng để có tiêu chí so sánh kết quả hiệu quả hơn.

Các cơ quan kiểm toán khu vực tại Anh đã hợp tác để phát triển bộ chỉ số nhằm đo lường giá trị thực hiện tiền trong năm lĩnh vực chính: tài chính, nhân sự, công nghệ thông tin và truyền thông, quản lý, cùng với mua sắm tài sản (National Audit Office).

Các chỉ số này được phát triển nhằm hỗ trợ các nhà quản lý cấp cao trong khu vực công, giúp họ giám sát và cải thiện hiệu quả sử dụng ngân sách trong các dịch vụ của tổ chức.

Cơ quan kiểm toán KPMG đã phát triển các bộ chỉ số cho các nhà cung cấp dịch vụ công, giúp họ tối ưu hóa giá trị đồng tiền và thiết lập mô hình thực tiễn tốt nhất cho việc hiện đại hóa khu vực công Các cơ quan này sử dụng chỉ số như công cụ đánh giá hiệu quả, nhằm đặt ra các câu hỏi đúng để hiểu và điều tra tình hình hiện tại của họ.

Việc áp dụng các bộ chỉ số là tùy chọn, cho phép các tổ chức tự quyết định liệu có thể nâng cao giá trị cho hệ thống quản lý, hoạt động chuẩn và kế hoạch cải tiến của họ Điều này thể hiện cam kết chung của các cơ quan kiểm toán trong việc cải thiện chất lượng thông tin về hiệu suất sử dụng của các cơ quan khu vực công, đồng thời giảm thiểu gánh nặng thông tin cho họ (National Audit Office, 2007).

Bộ chỉ số VFM được phát triển nhằm mang đến cái nhìn tổng quát về hiệu quả hoạt động của các chức năng kinh doanh chính Các chỉ số này được phân loại thành hai nhóm chính theo National Audit Office (2007).

1 Tính hiệu suất (efficiency) - chỉ số chi phí và chỉ số năng suất thể hiện tỷ lệ giữa đầu vào và đầu ra;

2 Tính hiệu quả (Effectiveness) - được chia nhỏ thành ba loại như sau:

• Tác động - đầu ra của tất cả các chức năng này góp phần hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung;

Các nghiên cứu thực nghiệm về hoạt động QT.NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức

Phân tích mối liên kết giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) và hiệu quả hoạt động hiện tại là một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng Để điều tra khả năng đóng góp của nguồn nhân lực vào lợi thế cạnh tranh, cần xem xét kỹ lưỡng các hoạt động QT.NNL Nhiều nhà nghiên cứu đã tập trung vào các khía cạnh riêng lẻ của QT.NNL như nhân viên, đào tạo, thiết lập mục tiêu và bồi thường, và ảnh hưởng của những thực tiễn này đối với kết quả ở cấp tổ chức đã được trình bày trong Phụ lục D.

Trong việc phân tích ảnh hưởng của nguồn nhân lực đến hoạt động của tổ chức, nhiều nghiên cứu trong quản trị nguồn nhân lực đã áp dụng quan điểm dựa trên tài nguyên tổ chức Theo quan điểm này, tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua nguồn nhân lực mà họ sở hữu (Daud, 2006).

Hệ thống tổ chức cần có sự tham gia cao để hoạt động quản lý nguồn nhân lực, bao gồm lựa chọn, khen thưởng và đánh giá, trở nên hiệu quả và liên quan đến các hoạt động của tổ chức.

2.4.1 Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động: Đạt được khả năng tồn tại lâu dài của Nhà xuất bản Đại học Oxford (Paauwe, 2004)

Mô hình khái niệm của Paauwe (2004) tóm tắt nghiên cứu về hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL), nhấn mạnh mối quan hệ giữa các hoạt động QT.NNL và kết quả cũng như hiệu quả hoạt động tổ chức Mô hình gồm ba yếu tố chính: yếu tố đầu tiên là các hoạt động QT.NNL như tuyển dụng, khen thưởng và sự tham gia của nhân viên, ảnh hưởng đến yếu tố thứ hai, bao gồm các kết quả QT.NNL như động lực và sự hài lòng của nhân viên Cuối cùng, cả hai yếu tố này đều tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, được đo bằng các chỉ số về hiệu quả, chất lượng và hiệu suất.

Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) có thể tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Mối quan hệ tương tác này có khả năng thay đổi tổ chức, thường được xem là một hình thức cải tiến trong hoạt động QT.NNL (Paauwe, 2004).

2.4.2 Nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động trong Khu vực công (Vermeeren, 2014)

Nghiên cứu của Vermeeren (2014) khám phá mối quan hệ trung gian giữa quản trị nguồn nhân lực (HRM) và hiệu quả hoạt động tổ chức, được gọi là “hộp đen” Nhiều nghiên cứu gần đây (Bowen & Ostroff, 2004; Nishii & Wright, 2008) đã đề xuất rằng nhận thức và phản ứng của nhân viên là những biến trung gian quan trọng (Boselie và cộng sự, 2005) Taris và Schreurs (2009) trình bày lý thuyết về quyền sở hữu, cho rằng sự hài lòng trong công việc không chỉ là kết quả mà còn là yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động tổ chức, vì nhân viên hài lòng có xu hướng làm việc chăm chỉ để đáp lại sự ưu ái của chủ lao động Do đó, sự hài lòng trong công việc được xem là kết quả trung gian trong “hộp đen” giữa quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động tổ chức.

Nghiên cứu của Vermeeren (2014) chỉ ra rằng sự hài lòng công việc đóng vai trò như một yếu tố trung gian trong mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nhân lực (QT.NNL) và hiệu quả hoạt động của tổ chức Nhân viên có mức độ hài lòng cao chủ yếu dựa vào nhận thức về sự quan tâm của tổ chức đối với hạnh phúc của họ và sự đánh giá các đóng góp của họ (Gould-Williams, 2007; Vermeeren và cộng sự, 2011) Do đó, sự hài lòng công việc còn phụ thuộc vào việc đáp ứng các nhu cầu và giá trị của nhân viên (Hackman & Oldham, 1975).

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, không chỉ cần đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà còn phải chú trọng đến sự hài lòng và phát triển của nhân viên.

Theo giả định của Bowen (1993), nếu các tổ chức chú trọng chăm sóc nhân viên, thì những nhân viên này sẽ có xu hướng chăm sóc lại tổ chức và khách hàng của họ.

Lập luận cho rằng nhân viên hạnh phúc là nhân tố chính tạo ra năng suất lao động cao (Taris & Schreurs, 2009) cho thấy tầm quan trọng của việc áp dụng các nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) trong tổ chức Các nguyên tắc này không chỉ phản ánh sự quan tâm của tổ chức đối với nhân viên mà còn liên quan đến sự hài lòng trong công việc (Guest, 2002; Steijn, 2004) Nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc có mối liên hệ tích cực với hiệu quả hoạt động (Hackman & Oldham, 1975; Judge và cộng sự, 2001; Kim, 2005; Taris & Schreurs, 2009).

Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) và hiệu quả hoạt động thường bị gián đoạn bởi sự hài lòng trong công việc, nhưng chưa được phân tích chi tiết Vermeeren (2014) đã nghiên cứu mối liên hệ giữa các thành phần của QT.NNL, bao gồm Năng lực, Động lực và Cơ hội, cùng với sự hài lòng trong công việc và hiệu quả hoạt động tổ chức, nhằm làm rõ khoảng trống này.

Nghiên cứu của Vermeeren, B (2014) chỉ ra rằng việc thực hiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) là rất quan trọng, vì nó có khả năng tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Hình 2.1 Khung mô hình của liên kết hoạt động QT.NNL và Kết quả tổ chức của

Biến độc lập Biến phụ thuộc

Các biến ngẫu nhiên và kiểm soát

Nguồn: “Thực hành QT.NNL và hiệu quả hoạt động trong khu vực công”,

2.5 Phân tích nghiên cứu tác động của các hoạt động QT.NNL nâng cao Năng lực - Động lực - Cơ hội lên các hiệu quả hoạt động khác nhau trong khu vực công của Vermeeren, B (2014):

Nghiên cứu này được lấy cảm hứng từ hai bài báo khác nhau: bài báo của Jiang và cộng sự (2012) đề xuất phân tích biến hệ thống QT.NNL thành ba thành phần nhân sự: nâng cao năng lực, thúc đẩy động lực và tăng cường cơ hội QT.NNL; và bài báo của Brewer và Selden (2000) mở rộng khái niệm hoạt động của tổ chức trong khu vực công cộng bằng cách xem xét hiệu quả, hiệu suất và công bằng Sự kết hợp giữa những hiểu biết này tạo ra một nền tảng vững chắc cho nghiên cứu hiện tại.

Chính sách tăng cường năng lực NNL

Tuổi; giới tính; trình độ học vấn; thâm niên công tác; chức vụ

Chính sách thúc đẩy động lực NNL

Chính sách nâng cao cơ hội NNL

Sự hài lòng trong công việc

Công bằng và hiệu quả hoạt động được xác định thông qua việc phân tích hệ thống Quản trị Nhân lực (QT.NNL) và hiệu suất làm việc Vermeeren (2014) cho rằng mối quan hệ giữa QT.NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức sẽ được trung gian hóa bởi sự hài lòng công việc, đây là kết quả trực tiếp từ quản trị nhân lực.

2.5.1 Khung cơ hội - năng lực - động lực

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Luận văn nghiên cứu “Tác động của hoạt động QT.NNL đến hiệu quả hoạt động Ban Quản lý Di tích Côn Đảo” dựa trên các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả tổ chức Nghiên cứu này xem xét mối quan hệ giữa hoạt động QT.NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức, đồng thời áp dụng mô hình nghiên cứu của Vermeeren, B (2014) được trình bày trong Chương 8 của sách “HRM Implementation and Performance in the Public Sector” Qua đó, luận văn nhằm đánh giá thực tiễn hoạt động QT.NNL tại B.QLDTCĐ và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả tổ chức.

Mô hình QT.NNL đã được áp dụng để nghiên cứu tác động của hoạt động này lên hiệu quả hoạt động của khu vực công tại Hà Lan Nghiên cứu đã được trình bày tại Hội nghị EGPA diễn ra ở Edinburgh, Scotland vào năm 2013, và đã trở thành ứng viên cho giải thưởng giấy tốt nhất dành cho các tài năng nghiên cứu trẻ trong nhóm nghiên cứu về hoạt động QT.NNL trong khu vực công.

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Biến độc lập Biến phụ thuộc

Các biến ngẫu nhiên và kiểm soát

2.6.1 Tóm tắt mô hình và giả thuyết chính nghiên cứu

Mô hình liên kết bao gồm hai phần chính: các biến độc lập (Hoạt động QT.NNL) và biến phụ thuộc (Kết quả Quản trị nguồn nhân lực và Kết quả hoạt động của tổ chức) Trong đó, có ba biến số độc lập quan trọng: Hoạt động nâng cao năng lực nguồn nhân lực, Hoạt động thúc đẩy động lực nguồn nhân lực, và Hoạt động tăng cường cơ hội nguồn nhân lực Cuộc thảo luận chỉ ra rằng đây là con đường cơ bản để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của tổ chức.

Hoạt động nâng cao năng lực NNL

Tuổi; giới tính; trình độ học vấn; thâm niên công tác; chức vụ

Hoạt động thúc đẩy động lực NNL

Hoạt động tăng cường cơ hội NNL

Sự hài lòng trong công việc

Hoạt động QL.NNL => Kết quả QL.NNL (Sự hài lòng trong công việc) => Kết quả hoạt động Tổ chức

Các giả thuyết lý thuyết trong khuôn khổ nghiên cứu dẫn đến giả thuyết chính sẽ được kiểm tra theo thực nghiệm:

H1: Hoạt động QT.NNL góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động Ban Quản lý di tích Côn Đảo một phần là do sự hài lòng trong công việc

Hơn nữa, bảy giả thuyết phụ sẽ được kiểm tra:

H1a: Hoạt động nâng cao năng lực nguồn nhân lực có tác động tích cực với hiệu quả hoạt động của Ban Quản lý di tích Côn Đảo

H1b: Hoạt động thúc đẩy động lực nguồn nhân lực có tác động tích cực với hiệu quả hoạt động của Ban Quản lý di tích Côn Đảo

H1c: Hoạt động nâng cao năng lực nguồn nhân lực có tác động tích cực với hiệu quả hoạt động của Ban Quản lý di tích Côn Đảo

Hoạt động nâng cao năng lực nguồn nhân lực tại Ban Quản lý di tích Côn Đảo có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng không chỉ giúp nhân viên cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tăng cường sự gắn bó với tổ chức Nhờ vào những hoạt động này, nhân viên cảm thấy được trân trọng và có cơ hội phát triển bản thân, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và sự hài lòng tổng thể trong công việc.

Hoạt động thúc đẩy động lực nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ban Quản lý di tích Côn Đảo Việc nâng cao động lực làm việc không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Sự hài lòng trong công việc sẽ dẫn đến sự cống hiến hơn từ đội ngũ nhân viên, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của Ban Quản lý.

Hoạt động tăng cường cơ hội nguồn nhân lực tại Ban Quản lý di tích Côn Đảo đã tạo ra những ảnh hưởng tích cực đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên Những chương trình phát triển kỹ năng và đào tạo liên tục không chỉ nâng cao năng lực làm việc mà còn khuyến khích sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Kết quả là, sự hài lòng trong công việc của nhân viên được cải thiện rõ rệt, góp phần vào hiệu quả hoạt động chung của ban quản lý.

H1g: Sự hài lòng trong công việc của nhân viên có mối quan hệ tích cực với hiệu quả hoạt động của Ban Quản lý di tích Côn Đảo

Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Vermeeren, B (2014) bao gồm năm thành phần chính: nâng cao năng lực nguồn nhân lực, thúc đẩy động lực nguồn nhân lực, tăng cường cơ hội nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức Việc thiết kế bảng câu hỏi được thực hiện cẩn thận nhằm đảm bảo tính phù hợp, tránh sự mơ hồ và các câu hỏi không chính xác, từ đó nâng cao chất lượng thông tin thu thập được.

2.6.2.1 Hoạt động QT.NNL tăng cường năng lực - động cơ - cơ hội

Trong nghiên cứu của Vermeeren (2014), QT.NNL được đo lường dựa trên tài liệu từ các nghiên cứu thực nghiệm trước đó, nhằm nâng cao năng lực, thúc đẩy động lực và tạo cơ hội cho nhân viên thực hiện công việc Các nghiên cứu trước đó đã chỉ ra tầm quan trọng của QT.NNL trong việc phát triển nguồn nhân lực, bao gồm các tác giả như Ahmad & Schroeder (2003), Appelbaum và cộng sự (2000), Boon (2008), Gould-Williams (2003), Huselid (1995) và Wright và cộng sự (2005).

Hai hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QT.NNL) được sử dụng để đo lường việc nâng cao năng lực trong QT.NNL bao gồm đào tạo và phát triển, cùng với tuyển dụng và lựa chọn Mặc dù nhiều học giả coi tuyển dụng và lựa chọn bên ngoài là một phần của năng lực, Vermeeren (2014) cho rằng đây cũng là một yếu tố quan trọng, vì tổ chức có thể nâng cao năng lực thông qua việc tuyển dụng nhân viên có kiến thức Để thúc đẩy động lực của nhân viên, hai hoạt động QT.NNL được xem xét là đánh giá hiệu quả công việc và phần thưởng.

Cuối cùng, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực được sử dụng để phản ánh cơ hội của nhân viên trong công việc, bao gồm quyền tự chủ và sự tham gia.

Các mục này được đo bằng thang đo Likert năm mức độ (từ 1 là hòan toàn không đồng ý đến 5 là hòan toàn đồng ý)

2.6.2.2 Mức độ hài lòng với công việc

Nghiên cứu của Vermeeren (2014) đã sử dụng một câu hỏi duy nhất để đo lường sự hài lòng công việc: "Trên tất cả khía cạnh, mức độ bạn hài lòng với công việc của mình?" với thang điểm Likert từ 1 (rất không hài lòng) đến 5 (rất hài lòng) Mặc dù có nhiều ý kiến về phương pháp đo lường sự hài lòng công việc (Scarpello & Campbell, 1983; Wanous và cộng sự, 1997), các nghiên cứu trước đây đã chứng minh rằng việc đánh giá sự hài lòng công việc chỉ với một câu hỏi có thể mang lại kết quả đáng tin cậy và hiệu quả hơn, tiết kiệm chi phí, đồng thời cho phép đo lường sự thay đổi trong sự hài lòng công việc.

2.6.2.3 Hiệu quả hoạt động tổ chức

Các thước đo hiệu quả hoạt động, bao gồm hiệu suất, hiệu quả và sự công bằng, được dựa trên sự khác biệt giữa Brewer và Selden (2000) cùng Kim (2005) để đánh giá tổ chức Dữ liệu khách quan thường được ưa chuộng vì ít thiên vị, nhưng không phải lúc nào cũng có sẵn, đặc biệt trong khu vực công Khi dữ liệu khách quan không có, các phép đo chủ quan có thể là một lựa chọn hợp lý Nghiên cứu cho thấy có mối tương quan chặt chẽ giữa các thước đo chủ quan và khách quan, mặc dù vẫn còn nghi ngờ về độ tin cậy của thước đo chủ quan Nghiên cứu của Vermeeren (2014) tập trung vào nhận thức của nhân viên về hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Trong nghiên cứu của Vermeeren, B (2014), ba giá trị chính (hiệu suất, hiệu quả và sự công bằng) được xác định dựa trên các phép đo của Kim (2005), với một số điều chỉnh Đầu tiên, nhân viên chỉ đánh giá hoạt động của đơn vị mình trong khảo sát Thứ hai, tất cả các tuyên bố trong khảo sát đều được xây dựng ở thời hiện tại, loại bỏ các tuyên bố liên quan đến quá khứ để đảm bảo tính hợp lệ trong phản hồi Cuối cùng, việc đo lường được mở rộng bằng cách thêm các câu hỏi cụ thể về việc thực hiện nhiệm vụ với thời gian và chi phí tối thiểu, góp phần vào các mục tiêu tổ chức Kết quả là có 20 câu hỏi được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Nghiên cứu của Vermeeren, B (2014) chỉ ra rằng hiệu quả hoạt động của tổ chức liên quan đến khả năng đạt được các mục tiêu đề ra, sử dụng tài nguyên một cách hiệu quả và đảm bảo sự công bằng cũng như pháp quyền trong việc đối xử với các bên liên quan Tất cả các yếu tố này được đánh giá bằng thang đo Likert năm mức độ, từ rất không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý.

Bảng 2.1: Tóm tắt các giả thuyết được đề xuất trong nghiên cứu