(LUẬN văn THẠC sĩ) tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến kết quả công việc của công chức thông qua cam kết cảm xúc và sự hài lòng công việc của công chức trên địa bàn huyện dương minh châu

Cơ sở lý luận

Các khái niệm

2.1.1 Khái niệm Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Theo Wright và các cộng sự (1994), quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động tổ chức nhằm quản lý nguồn lực con người để đạt được mục tiêu tổ chức Mostafa và các cộng sự (2015) đã đề xuất thang đo cho quản trị nguồn nhân lực bao gồm đào tạo và phát triển, bảo đảm việc làm, thiết kế công việc tự trị, giao tiếp và thăng tiến, nhằm nâng cao lợi ích cho người lao động và tăng cường cam kết Những hoạt động này hỗ trợ việc xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân viên gắn bó và tích cực, từ đó định nghĩa "sự gắn kết với tổ chức" như sức mạnh tương đối của sự đồng nhất và tham gia của nhân viên Nhiều nhà nghiên cứu đã khẳng định rằng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực là cần thiết để nâng cao chức năng của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực (HRM) đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì động lực làm việc của nhân viên thông qua việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hiệu suất công việc (Deci và Ryan, 1985) HRM bao gồm việc thiết kế hệ thống chính thức trong tổ chức nhằm tối ưu hóa tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác của người lao động (KSAOC) để đạt được mục tiêu tổ chức Các hoạt động chính của HRM bao gồm tuyển dụng, đào tạo, phát triển, quản lý lương thưởng và phúc lợi, cũng như duy trì mối quan hệ lao động - quản lý Đặc biệt, trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, nhân viên không chỉ là tài sản quý giá mà còn là chi phí lớn nhất của tổ chức.

Việc áp dụng các phương pháp quản lý nguồn nhân lực (HRM) một cách hiệu quả có ảnh hưởng tích cực đến mức độ cam kết cảm xúc của nhân viên (Purcell, 2003) Các hoạt động trong HRM như đào tạo, phát triển và đánh giá hiệu suất không chỉ khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn mà còn nâng cao kết quả công việc (Snell và Dean, 1992; Pfeffer, 1998) Nghiên cứu này sẽ liệt kê và định nghĩa các yếu tố liên quan.

2.1.2 Khái niệm cam kết cảm xúc

Mối quan hệ tình cảm giữa nhân viên và tổ chức, hay còn gọi là Cam kết cảm xúc (AC), là yếu tố quyết định đến sự cống hiến và lòng trung thành của nhân viên Nhân viên có cam kết cảm xúc thường cảm thấy thuộc về tổ chức, điều này thúc đẩy họ tham gia tích cực vào các hoạt động và theo đuổi mục tiêu chung Nghiên cứu đã chỉ ra rằng cam kết cảm xúc có liên quan chặt chẽ đến tỷ lệ nghỉ việc, hiệu suất làm việc và doanh thu, với tỷ lệ nghỉ việc có mối liên hệ mạnh mẽ nhất với AC Các yếu tố như kinh nghiệm làm việc, sự công bằng và hỗ trợ từ quản lý có ảnh hưởng lớn đến AC, hơn là các đặc điểm cấu trúc của tổ chức hay đặc điểm cá nhân của nhân viên Tuy nhiên, vẫn còn ít nghiên cứu khám phá các cơ chế chịu trách nhiệm cho những mối quan hệ này.

2.1.3 Khái niệm sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc phản ánh trạng thái cảm xúc tích cực, thể hiện sự hứng thú và lạc quan của cá nhân khi đánh giá kinh nghiệm làm việc của mình.

Nhiều giả thuyết đã được đưa ra để giải thích nguyên nhân của sự hài lòng công việc Lý thuyết tình huống cho rằng sự thỏa mãn trong công việc phụ thuộc vào bản chất công việc và các yếu tố môi trường xung quanh (Hackman và Oldham, 1976; Salancik và Pfeffer, 1978) Ngược lại, các phương pháp sắp xếp lại cho rằng sự hài lòng công việc bắt nguồn từ cấu trúc tâm lý của từng cá nhân (Staw và Ross, 1985).

Lý thuyết tương tác đề nghị rằng kết quả thỏa mãn công việc từ sự tương tác của tình hình và tính cách (Hulin, 1991; Locke, 1976)

Trong một nghiên cứu năm 2010 về động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của y tá tại Ả Rập Xê Út, Lambrou P và các cộng sự đã định nghĩa sự hài lòng công việc là trạng thái cảm xúc tích cực, phản ánh qua việc đánh giá trải nghiệm hoặc kinh nghiệm làm việc của cá nhân.

2.1.4 Khái niệm kết quả công việc

Joseph Wholey từ Đại học Southern California và Kathryn Newcomer từ Đại học George Washington đã chỉ ra rằng "sự chú trọng hiện nay vào việc đo lường kết quả ở tất cả các cấp chính quyền và tổ chức phi lợi nhuận phản ánh nhu cầu của công dân về bằng chứng chứng minh hiệu quả của các chương trình đã được thực hiện trên toàn cầu" (1997).

Wholey và Harry Hatry nhấn mạnh rằng các hệ thống giám sát kết quả đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng ngân sách, phân bổ nguồn lực, và cải thiện dịch vụ của chính phủ Để đạt được các mục tiêu đề ra, việc thiết lập mục tiêu rõ ràng, lập kế hoạch hoạt động và phân bổ nguồn lực cho các chương trình là rất cần thiết Họ cũng chỉ ra rằng việc giám sát và đánh giá kết quả giúp xác định tiến độ đạt được mục tiêu, từ đó điều chỉnh chương trình kế hoạch nhằm nâng cao hiệu quả công việc.

Các nghiên cứu trước

Nghiên cứu cho thấy các hoạt động quản lý nguồn nhân lực (HRM) có ảnh hưởng rõ rệt đến nhận thức của công chức, như niềm tin nơi làm việc và môi trường tổ chức (Gould – Williams, 2003, 2007) Nghiên cứu này mở rộng đánh giá các hoạt động HRM có thể thúc đẩy động lực làm việc từ bên trong, cống hiến và lòng trung thành của cán bộ công chức Các chiến thuật HRM tác động đến cam kết cảm xúc và sự hài lòng công việc, đồng thời giúp hiện thực hóa mong muốn cá nhân trong bối cảnh tổ chức Tuy nhiên, một số hoạt động HRM có thể làm yếu đi khả năng này, như hiệu ứng "lấn át đám đông" khi áp dụng các yếu tố động viên bên ngoài (Moynihan, 2010; Weibel và cộng sự, 2010) Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng công chức nhạy cảm hơn với động lực từ bên trong tổ chức (Bright, 2009; Langbein, 2010) Legge (1995) cho rằng nhiều tổ chức tư nhân đang xây dựng văn hóa "niềm tin mạnh mẽ" thông qua chính sách nhân sự, trong khi Arthur (1994) và các tác giả khác nhấn mạnh tầm quan trọng của cam kết cao trong hệ thống HRM để hình thành hành vi và thái độ của nhân viên Các mô hình quản trị nguồn nhân lực dựa trên cam kết cao giúp giải thích ảnh hưởng của chính sách nhân sự đến hiệu suất tổ chức, nhấn mạnh tác động đến thái độ và hành vi của nhân viên.

Iles và các cộng sự (1990) nhấn mạnh rằng chính sách nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý nguồn lực lao động, điều này được các tổ chức đặc biệt quan tâm Các lý thuyết quản lý nhân sự quy phạm như của Walton (1985), Guest (1987), và Pfeffer (1994, 1995) cho rằng việc quy định cụ thể các chính sách nhân sự sẽ gia tăng cam kết của nhân viên.

Giả thuyết này cho rằng chính sách nhân sự tạo ra mối liên kết giữa các lý thuyết hành vi cơ bản, như lý thuyết động lực và cam kết (Porter và Lawler, 1968; MacDuffie, 1995; Guest, 1997) Nghiên cứu về sự cam kết đã thu hút sự chú ý lớn từ các nhà nghiên cứu, đặc biệt liên quan đến các yếu tố như kim ngạch lao động, ý định bỏ thuốc lá, tỉ lệ vắng mặt và hiệu suất công việc.

Nghiên cứu của Vandenabeele (2009) chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức đóng vai trò trung gian quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất công việc Các mối quan hệ này tạo ra bằng chứng mạnh mẽ về tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực (HRM) đến kết quả công việc Trong bối cảnh hành chính công, sự quan tâm ngày càng tăng đối với mối liên hệ giữa HRM và hiệu suất cho thấy rằng sự hài lòng và cam kết cảm xúc của công chức là những yếu tố then chốt dẫn đến kết quả công việc tích cực.

Nghiên cứu cho thấy nhân viên có cam kết với tổ chức ít có khả năng rời bỏ hơn, đặc biệt khi họ có sự gắn bó tình cảm với nơi làm việc (Meyer và Allen, 1997), điều này cho thấy sự cần thiết phát triển các chính sách nhân sự bền vững Nhân viên có cam kết thường có động lực cao hơn để tham gia công việc, tuy nhiên, theo Steers và Rhodes (1978), họ có thể thiếu khả năng tham dự Do đó, tình trạng vắng mặt chỉ bị ảnh hưởng một phần bởi mức độ cam kết của nhân viên (Guest, 1992).

Nhân viên cam kết thường mong muốn cải thiện hiệu suất làm việc, nhưng có thể gặp khó khăn do các yếu tố bên ngoài và nội bộ như thiếu nguồn lực, trang thiết bị, đào tạo đầy đủ hoặc khuyết tật Nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực, mặc dù còn yếu, giữa cam kết và hiệu suất công việc (Morris và các cộng sự, 1993; Legge 1995; Guest, 1992).

Bass (1985) cho rằng hiệu suất của tổ chức chỉ được nâng cao khi nhân viên cống hiến vượt qua mong đợi trong hợp đồng lao động McAllister (1995) đã xác nhận điều này, chỉ ra rằng khi nhân viên nỗ lực nhiều hơn, hiệu suất lao động cũng tăng cao Điều này chỉ xảy ra khi họ không giới hạn đóng góp so với những gì được quy định trong mô tả công việc và nhận thức được tầm quan trọng của việc nỗ lực cao hơn.

Theo lý thuyết quy chuẩn về quản lý nhân sự, nhân viên tận tâm có khả năng cống hiến cao cho tổ chức (Guest, 1997) Tuy nhiên, Kinicki (1992) chỉ ra rằng có xu hướng trong lực lượng lao động là né tránh trách nhiệm hoặc làm việc ít nhất có thể Do đó, để đạt được kết quả mong muốn trong việc kiểm soát hành vi của người lao động, các tổ chức cần thiết kế chính sách quản lý nhân sự hợp lý nhằm tăng cường cam kết cống hiến cho tổ chức.

Nghiên cứu của Castaing (2006) tại Đại học Toulouse phân tích ảnh hưởng của cam kết tâm lý và động lực phụng sự công đến cam kết tổ chức trong dịch vụ dân sự Pháp Trong bối cảnh các tổ chức công đang phải đối mặt với nhu cầu tăng cao về dịch vụ chất lượng, cùng với nguồn lực tài chính hạn chế và một hình thức quản lý mới, việc hiểu rõ cam kết trong dịch vụ dân sự trở nên cực kỳ quan trọng Nghiên cứu tập trung vào "hợp đồng tâm lý" và động lực phụng sự công như những yếu tố chính thúc đẩy sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức, dựa trên dữ liệu khảo sát từ 754 công chức, bao gồm cảnh sát, giáo viên và nhân viên tại Cục quản lý xây dựng dân dụng Pháp.

Nghiên cứu cho thấy rằng việc quản lý các cam kết thực hiện không đủ mạnh để ảnh hưởng đến cam kết tình cảm của cán bộ công chức với tổ chức, trong khi cam kết tình cảm lại đóng vai trò quan trọng trong tổ chức Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để xây dựng cam kết tình cảm với chính quyền, và những cá nhân trung thành sẽ có tác động tích cực đến cam kết làm việc trong dịch vụ dân sự Pháp Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng do sử dụng dữ liệu cắt ngang, việc phân tích nhân quả là không khả thi, vì vậy nghiên cứu tương lai cần khám phá “dịch vụ công” như một phần của “cam kết tình cảm” và động lực của cán bộ công chức Ngoài ra, cần xác nhận hoặc bác bỏ giả thuyết về sự khác biệt giữa “cam kết tình cảm” trong khu vực công và tư Cuối cùng, việc hiểu và phân tích các hình thức cam kết làm việc trong bối cảnh dịch vụ dân sự Pháp là cần thiết để nâng cao chất lượng phục vụ công và mở rộng kiến thức về hành vi tổ chức trong các tổ chức công cộng.

Weiss và các đồng nghiệp tại Đại học Minnesota đã phát triển tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên thông qua bảng câu hỏi MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) Bảng câu hỏi này bao gồm một tiêu chí chung liên quan đến các điều kiện làm việc và phương pháp làm việc theo nhóm, cùng với hai khía cạnh phân tích về thang đo nhân tố thỏa mãn nhu cầu của người lao động, bao gồm thỏa mãn từ bản chất bên trong và thỏa mãn từ tác động bên ngoài.

Thỏa mãn thuộc bản chất bên trong, bao gồm: Bận rộn suốt thời gian làm việc;

Làm việc độc lập mang lại cơ hội phát triển bản thân và khẳng định giá trị cá nhân trong tập thể Đồng thời, việc làm việc chung với người khác cũng tạo điều kiện để học hỏi và hướng dẫn lẫn nhau, từ đó nâng cao kỹ năng và hiệu quả công việc Cơ hội làm việc đa dạng giúp mỗi cá nhân phát triển toàn diện và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong môi trường làm việc.

Cơ hội làm việc theo khả năng; Quyền tự do phán đoán trong công việc; Cơ hội thử thách trong công việc; Tâm trạng khi hoàn thành công việc; …

Thỏa mãn thuộc tác động bên ngoài, bao gồm: Được khen khi làm việc giỏi;

Cơ hội thăng tiến trong công việc; Khả năng giám sát bản thân; Cân đối tiền lương và công việc.…

Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2005, 2007) về sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức được hình thành từ bảy yếu tố quan trọng: tính chất công việc, lương thưởng hợp lý, chế độ phúc lợi hấp dẫn, môi trường làm việc thân thiện, đồng nghiệp hỗ trợ, điều kiện thăng tiến rõ ràng và sự hỗ trợ từ cấp trên Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên mà còn góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.

Theo báo cáo khảo sát năm 2009 của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (SHRM), sự hài lòng của người lao động với doanh nghiệp được đánh giá qua các thang đo nhân tố khác nhau Các nhóm thang đo này bao gồm: nhân tố quan trọng, phát triển nghề nghiệp, quan hệ công việc với lãnh đạo, môi trường làm việc, và mức độ thoả mãn chung của người lao động.

Lập luận giả thuyết

Các nghiên cứu hệ thống về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (HRM) đã chỉ ra tác động đáng kể của các thực hành HRM đối với kết quả làm việc của nhân viên và hiệu suất tổ chức (Gerhart và Milkovich, 1992; Arthur, 1994; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Guest, 1997) Các tổ chức thành công coi HRM là yếu tố quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả nhân viên Boselie và cộng sự (2005) xác định HRM như một tập hợp các phương pháp quản lý nhân viên, trong khi Delery và Doty (1996) nêu ra bảy thực hành HRM liên quan đến hiệu suất tổ chức Pfeffer (1994) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tuyển dụng nhân viên có kỹ năng trong môi trường toàn cầu Hơn nữa, các hoạt động HRM do quản lý thực hiện hàng ngày có ảnh hưởng tích cực đến sự hiểu biết của nhân viên về các thực tiễn HRM (Purcell và Kinnie, 2007), và sự thành công hay thất bại của các hoạt động này phụ thuộc vào kỹ năng của các nhà quản lý (Guest, 2011).

H1: Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tạo ra kết quả công việc của công chức

Trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, người lao động được coi là tài sản quý giá nhất, vượt qua cả cơ sở vật chất Andrew Carnegie đã từng nói: “Lấy đi nhân viên của tôi, nhưng để lại nhà máy của tôi, thì chẳng bao lâu sau cỏ sẽ mọc trong nhà máy Còn lấy đi nhà máy của tôi, nhưng để lại nhân viên của tôi, thì chẳng bao lâu sau chúng tôi sẽ có một nhà máy mới tốt hơn.” Câu nói này nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân lực trong việc phát triển và duy trì hoạt động của tổ chức.

Máy móc không thể thay thế vai trò của cán bộ nhân viên trong khu vực công và phi lợi nhuận, dẫn đến việc các tổ chức này trở thành những đơn vị thâm dụng lao động Chi phí lao động thường chiếm từ 50 đến 80% ngân sách của các cơ quan này (Cascio & Boudreau, 2008; Fitz-enz, 200) Sự khác biệt về phẩm chất và tài năng của lực lượng lao động giữa các cơ quan và phòng ban thành công so với những cơ quan kém hiệu quả là rất rõ rệt, từ lãnh đạo hàng đầu đến các cấp trưởng phòng và nhân viên cao cấp.

Học thuyết về sự tương thích cá nhân – tổ chức (P-O) cho rằng cá nhân trong tổ chức thường so sánh nguyện vọng của bản thân với môi trường làm việc để tìm kiếm sự hòa hợp Nhu cầu được đáp ứng mong muốn khi làm việc cho tổ chức là điều hợp lý Các động lực và giá trị tập trung vào quyết định hành vi cá nhân hoặc theo hoàn cảnh (Alfeder, 1969; Herzberg et al, 1959; Maslow, 1954) Động lực phát sinh khi cá nhân tìm kiếm sự hài lòng cho nhu cầu của mình Sự mong đợi cá nhân có thể được đáp ứng hoặc không bởi thực tế của tổ chức, dẫn đến sự thỏa mãn hoặc không thỏa mãn, bất kể mức độ đáp ứng mong muốn của họ ra sao.

Sự tương thích cá nhân – tổ chức (P-O) là một yếu tố quan trọng trong nghiên cứu về môi trường làm việc, cho thấy rằng nhân viên sẽ có động lực cao hơn khi họ cảm thấy hòa hợp với giá trị và ưu tiên của tổ chức Mức độ tương thích P-O cao không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc và giảm thiểu ý định rời bỏ tổ chức (Kristof-Brown et al., 2005; Bretz and Judge, 1994).

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực (HRM) đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển văn hóa tổ chức và ảnh hưởng mạnh mẽ đến quan điểm và lòng trung thành của nhân viên Theo nghiên cứu của Moynihan và Pandey (2007), các hoạt động này định hình các quy tắc và chuẩn mực liên quan đến công việc, không chỉ ảnh hưởng đến hành vi của công chức mà còn tạo ra những thái độ tích cực, giúp họ thực hiện các giá trị dịch vụ công và cống hiến hết mình cho công việc Những thái độ tích cực này góp phần duy trì động lực phụcng sự công (PSM) trong tổ chức.

Sự hòa hợp giữa người lãnh đạo, môi trường làm việc và nguyện vọng cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành mối quan hệ tích cực giữa các hoạt động quản trị nguồn nhân lực Khi những yếu tố này được kết hợp hài hòa, công chức sẽ có thái độ tích cực hơn đối với công việc và tổ chức.

H2: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến cam kết cản xúc

Sự gắn bó của nhân viên với công việc đã được nhiều tác giả nghiên cứu, định nghĩa là sức mạnh của cá nhân trong việc gia nhập tổ chức, thể hiện niềm tin vào mục đích và giá trị của tổ chức Ba phương diện chính của sự gắn bó này bao gồm tính quy chuẩn, cảm xúc và trách nhiệm lâu dài Nghiên cứu cho thấy cam kết cảm xúc là yếu tố quan trọng, giúp nhân viên vượt qua khó khăn về lương bổng để phục vụ tốt cho người dân, từ đó tạo ra niềm vui và hạnh phúc trong công việc Kết quả công việc của công chức được đo bằng sự hài lòng của người dân, và sự gắn kết tình cảm với tổ chức có liên quan mật thiết đến hiệu quả công việc Cả khía cạnh tích cực và tiêu cực của trách nhiệm đều tác động đến kết quả đạt được, trong khi trách nhiệm lâu dài có thể không liên quan hoặc thậm chí có tác động tiêu cực Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có ảnh hưởng đến việc thúc đẩy dịch vụ công cộng Luận văn này kỳ vọng rằng cam kết cảm xúc sẽ có tác động tích cực đến kết quả công việc của công chức.

H3: Sự cam kết cảm xúc có tác động tích cực đến kết quả công việc của công chức

Các vấn đề quản lý nguồn nhân lực (HRM) và sự hài lòng trong công việc có mối liên hệ chặt chẽ, với nhiều nghiên cứu cho thấy rằng các hoạt động HRM hiệu quả hơn dẫn đến mức độ hài lòng và cam kết cao hơn trong công việc, từ đó nâng cao hiệu suất tổ chức (Appelbaum, Bailey, Berg, & Kalleberg, 2000) Nghiên cứu hiện tại đặt ra câu hỏi chính là "Mức độ nào sự hài lòng công việc trong khu vực công của Hà Lan bị ảnh hưởng bởi việc áp dụng các thực tiễn HRM?" Đồng thời, các nghiên cứu gần đây cũng hướng đến việc làm rõ hơn các vấn đề nhân sự trong quản trị công.

Mặc dù sự hài lòng trong công việc tại khu vực công chưa được nghiên cứu nhiều, một số nghiên cứu đã chỉ ra những điểm đáng chú ý DeSantis và Durst (1996) phát hiện ra sự khác biệt giữa công nhân và nhân viên trong các yếu tố quyết định sự hài lòng của họ Tuy nhiên, cả hai nhóm đều mong muốn có một môi trường làm việc thoải mái, đồng nghiệp thân thiện và nhiều nhiệm vụ để thực hiện.

Nghiên cứu của Kim (2002) và Witt, Andrews, cùng Kacmar (2000) chỉ ra rằng phong cách quản lý có sự tham gia cao từ các nhà nước công cộng mang lại mức độ hài lòng công việc cao hơn cho người lao động DeLeon và Taher (1996) đã phân tích sâu về mong đợi và sự hài lòng của các chuyên gia địa phương, cho thấy họ đánh giá cao công việc dựa trên các yếu tố nội tại và đạt điểm cao về sự hài lòng Ngược lại, Traut, Larsen, và Feimer (2000) phát hiện ra rằng các công nhân lớn tuổi trong phòng cứu hỏa có mức độ hài lòng công việc tương đối thấp.

Nghiên cứu về sự hài lòng công việc đã chỉ ra rằng các yếu tố môi trường làm việc, như đặc điểm công việc, đặc điểm tổ chức và đặc điểm cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ thỏa mãn của nhân viên Ting (1996, 1997) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc làm và các biến tổ chức, trong khi Reiner và Zhao (1999) cho thấy rằng các đặc tính cá nhân có ảnh hưởng hạn chế đến sự hài lòng công việc của cảnh sát an ninh không quân Hoa Kỳ Ellickson (2002) đã xác nhận rằng các yếu tố môi trường, chẳng hạn như cơ hội thăng tiến và sự hài lòng với lương, có tác động đáng kể đến sự hài lòng công việc, trong khi các biến số nhân khẩu học lại ít ảnh hưởng Tất cả các nghiên cứu này đều khẳng định rằng các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc là những nhân tố quan trọng dự đoán sự hài lòng trong công việc, từ đó đặt ra câu hỏi về hiệu quả của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực (HRM).

H4: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự hài lòng trong công việc

Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và kết quả công việc đã gây ra nhiều tranh cãi, với quan điểm cho rằng sự hài lòng không nhất thiết dẫn đến hiệu suất làm việc cao hơn (Fisher, 1980; Steers, 1981) Steers cũng nhấn mạnh rằng kết quả tốt không phải là nguyên nhân duy nhất dẫn đến sự hài lòng Tuy nhiên, các nghiên cứu phân tích tổng hợp cho thấy sự hài lòng và kết quả công việc có mối liên hệ tích cực Cảm xúc tích cực như sự hài lòng có thể thúc đẩy hiệu suất công việc, đặc biệt là trong những đánh giá kết quả tổng quát, không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ Do đó, có thể giả thuyết rằng sự hài lòng của nhân viên sẽ có tác động tích cực đến hiệu suất công việc.

H5: Sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực đến kết quả công việc của côngchức

Từ những giả thuyết trên, ta có mô hình nghiên cứu đề xuất:

Chương 2 trình bày các khái niệm liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, cam kết cảm xúc, sự hài lòng trong công việc và kết quả công việc Dựa trên nghiên cứu trước đây, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết Cụ thể, mô hình xác định tác động của quản trị nguồn nhân lực đến kết quả công việc (H1), cam kết cảm xúc (H2), và mối quan hệ giữa cam kết cảm xúc với kết quả công việc (H3) Ngoài ra, nghiên cứu cũng chỉ ra tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc (H4) và vai trò của sự hài lòng trong công việc đối với kết quả công việc của công chức (H5).

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Sự hài lòng trong công việc với tổ chức

Phương pháp nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Trong nghiên cứu sơ bộ, phương pháp định tính được áp dụng để hoàn thiện bảng câu hỏi, trong khi nghiên cứu định lượng sơ bộ cũng được thực hiện Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng thông qua mẫu khảo sát chính thức, được thực hiện trên cơ sở bảng câu hỏi với đối tượng khảo sát là cán bộ, công chức tại 10 xã và 1 thị trấn thuộc huyện Dương Minh Châu Để đảm bảo tiến độ và quy trình thực hiện theo yêu cầu, tác giả đã đề xuất quy trình nghiên cứu như thể hiện trong hình 3.1.

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu Đặt vấn đề nghiên cứu Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và lập luận giả thuyết

Nghiên cứu định tính sơ bộ

Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Xây dựng phiếu khảo sát và xin ý kiến GVHD để hoàn thành bảng câu hỏi

Kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach's Anpha

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm và phỏng vấn trực tiếp nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, cam kết cảm xúc và kết quả công việc của công chức tại huyện Dương Minh Châu Kết quả thu được sẽ được sử dụng để xây dựng các biến phù hợp với mô hình nghiên cứu cho các phòng ngành và UBND các xã, thị trấn trong khu vực Những thông tin này sẽ là cơ sở cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.

Bài nghiên cứu tiến hành xây dựng bảng câu hỏi điều tra sử dụng thang đo Likert 5 mức độ nhằm thu thập thông tin từ cán bộ công chức tại các phòng, ngành và UBND các xã, thị trấn huyện Dương Minh Châu Phương pháp chọn mẫu phi xác suất được áp dụng, cùng với việc sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, kiểm định tương quan và phân tích phương sai (ANOVA) để gạn lọc các khái niệm nghiên cứu Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS-20, và phép hồi quy tuyến tính được sử dụng để phân tích mối tác động giữa các yếu tố Nghiên cứu được thực hiện cắt ngang thời gian, đánh dấu giai đoạn nghiên cứu chính thức qua kỹ thuật khảo sát cán bộ, công chức trong khu vực.

Chọn mẫu

Có hai nhóm phương pháp chọn mẫu: (1) phương pháp chọn mẫu theo xác suất (chọn mẫu ngẫu nhiên) và (2) phương pháp chọn mẫu không theo xác suất (phi xác suất) Trong nghiên cứu này, phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện được áp dụng do dễ dàng tiếp cận người trả lời và tiết kiệm thời gian, chi phí Kích thước mẫu trong phân tích EFA thường được xác định dựa vào số lượng biến quan sát; kích thước tối thiểu là 50, lý tưởng là 100, với tỷ lệ quan sát là 5:1 Nghiên cứu này sử dụng công thức N ≥ 5*x (x là tổng số biến quan sát), với 24 biến quan sát, yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu là 120 Tác giả đã gửi khảo sát cho 24 biến quan sát và thu được 190 phiếu, trong đó 170 phiếu hợp lệ Số phiếu không hợp lệ sẽ được loại bỏ trước khi phân tích bằng phần mềm SPSS.

170 quan sát là phù hợp với yêu cầu và mang tính đại diện của mẫu nên đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập thông qua việc khảo sát bằng phiếu khảo sát đã được chuẩn bị sẵn Phiếu khảo sát này sẽ được gửi đến các cán bộ, công chức tại huyện Dương Minh Châu Cấu trúc của phiếu khảo sát bao gồm ba phần chính.

(1) giới thiệu tác giả, mục đích nghiên cứu; (2) thông tin về đối tượng được khảo sát; (3) nội dung các câu hỏi khảosát.

Thang đo

Nghiên cứu này sử dụng các thang đo được phát triển từ các nghiên cứu trước đây về quản trị nguồn nhân lực của Guest (1999), cam kết cảm xúc của Rhoades, Eisenberger và Armeli (2001), sự hài lòng trong công việc của Agho, Mueller và Price (1993) cũng như Lucas (1990), và kết quả công việc của công chức theo Vandenabeete.

Bảng 3.1.Thang đo và mã hóa thang đo

Các thang đo Mã hóa

Thang đo hoạt động quản trị nguồn nhân lực HRM

1 Tôi được cung cấp đầy đủ các cơ hội đào tạo và phát triển HRM1

2 Đơn vị tôi luôn cập nhật cho tôi biết thông tin về công việc có tốt hay không HRM2

3 Tôi nhận thấy sự khác biệt giữa lãnh đạo và công chức HRM3

4 Cơ quan tôi luôn cố gắng tạo cho công việc luôn thú vị và đa dạng HRM4

5 Cơ quan tôi luôn khuyến khích mọi người làm việc theo nhóm HRM5

6 Công chức mới trong đơn vị tôi được chọn qua một quy trình uyển chọ khắt khe HRM6

7 Tôi thấy công việc của mình rất ổn định HRM7

8 Khi có một vị trí quản lý thì cơ quan tôi thường chọn những người trong đơn vị hơn là tuyển người bên ngoài HRM8

9 Cơ quan tôi luôn trả lương theo thành tích đóng góp của mỗi người HRM9

10 Lãnh đạo tôi luôn hỏi ý kiến mọi người khi đưa ra quyết định ó ảnh hưởng đến họ

Cam kết cảm xúc cá nhân AC

11 Làm việc ở đây có rất nhiều ý nghĩa cá nhân với tôi AC1

12 Tôi cảm thấy một cảm giác mạnh mẽ thuộc về nơi tôi đang làm việc AC2

13 Tôi tự hào nói với những người khác tôi làm việc tại nơi đây AC3

14 Tôi cảm thấy tình cảm gắn bó với công việc hiện tại AC4

15 Tôi sẽ rất vui khi làm việc cho đến khi nghỉ hưu AC5

16 Tôi thích thảo luận với những người làm việc ở đây AC6

Thang đo sự hài lòng trong công việc JS

17 Tôi cảm thấy hài lòng với công việc của tôi ở thời điểm hiện tại JS1

18 Tôi cảm thấy hài lòng với điều kiện làm việc JS2

19 Có sự thưởng công xứng đáng về mặt tài chính trong công việc JS3

19 Hầu như ngày nào tôi cũng say mê với công việc của mình JS4

Thang đo kết quả công việc SRP

20 Theo ý tôi, tôi đóng góp cho sự thành công của tổ chức SRP1

21 Tôi nghĩ tôi đang làm việc tốt cho tổ chức này SRP2

22 Tôi nghĩ tôi là một nhân viên tốt SRP3

23 Nhìn chung tôi làm việc cần mẫn hơn đồng nghiệp của tôi SRP4

Thang đo yếu tố "hoạt động quản trị nguồn nhân lực" bao gồm 10 câu hỏi (Guest, 1999), trong khi thang đo "cam kết cảm xúc" được xây dựng từ 6 câu hỏi (Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S, 2001) Đối với yếu tố "hài lòng trong công việc", có 4 câu hỏi được sử dụng, bao gồm 2 câu hỏi từ Agho, Mueller và Price (1993) và 2 câu hỏi từ Lucas (1990) Cuối cùng, thang đo "kết quả công việc" bao gồm 4 câu hỏi (Vandenabeete, 2009).

Phương pháp phân tích dữ liệu

Bước đầu tiên trong nghiên cứu là khảo sát ý kiến của 200 cán bộ công chức tại huyện Dương Minh Châu Kết quả thu về 190 phiếu, trong đó có 170 phiếu hợp lệ và 20 phiếu không hợp lệ Các phiếu không hợp lệ này sẽ được loại bỏ trước khi đưa vào phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu.

Bước 2: Dựa trên 170 quan sát đã chọn, chúng ta thực hiện thống kê mô tả về các đối tượng khảo sát, bao gồm độ tuổi, giới tính, chức vụ và thâm niên công tác.

Bước 3: Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha Nghiên cứu này nhằm đo lường 4 nhân tố với tổng cộng 24 câu hỏi Sau khi thực hiện kiểm định độ tin cậy, chúng ta sẽ giữ lại những câu hỏi có hệ số Cronbach's Alpha cao nhất, vì đây là những câu hỏi có mối liên hệ chặt chẽ nhất với các nhân tố cần đo lường.

Bước 4: Tiến hành kiểm định hồi quy cho từng giả thuyết nghiên cứu, từ đó quyết định chấp nhận hoặc bác bỏ các giả thuyết đã đề ra Chúng ta sẽ thực hiện quy trình này theo một trình tự cụ thể.

Vẽ biểu đồ biểu thị mối liên hệ giữa các cặp nhân tố muốn nghiên cứu bằng biểu đồ Scatter

Kiểm định sự tương quan giữa các nhân tố

Kiểm hồi quy đa biến giữa các biến độc lập tác động kết quả côngviệc

Nội dung Chương 3 tác giả giới thiệu phương pháp nghiên cứu, cách chọn mẫu, quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo cho cácbiến.

Phân tích kết quả

Mô tả mẫu nghiên cứu

Dữ liệu được thu thập từ cán bộ và công chức thuộc các phòng, ngành và Ủy ban Nhân dân các xã, thị trấn tại huyện Dương Minh Châu trong khoảng thời gian giữa tháng.

Từ ngày 08 đến 31 tháng 8 năm 2017, tác giả đã tiến hành khảo sát với 200 phiếu được gửi đi và tự mình thực hiện khảo sát Kết quả thu về có 190 phiếu, trong đó 170 phiếu hợp lệ còn 20 phiếu bị loại do trả lời sai hoặc thiếu thông tin Cuối cùng, 170 phiếu hợp lệ đã được sử dụng để nhập liệu và phân tích dữ liệu.

Phần này sẽ tiến hành phân tích thống kê mô tả các biến liên quan đến thông tin cá nhân của các đối tượng được khảo sát

Bảng 4.1 Thông tin chung về mẫu nghiên cứu

Biến Tần số Tỷ lệ %

Nghiên cứu với 170 quan sát cho thấy có 87 nữ (51,2%) và 83 nam (48,8%), chỉ ra rằng số nữ nhiều hơn nam trong mẫu khảo sát từ các phòng, ngành và UBND các xã, thị trấn huyện Dương Minh Châu Về độ tuổi, nhóm dưới 25 tuổi chiếm 15,9% với 27 người, nhóm từ 25 đến dưới 35 tuổi chiếm 43,5% với 74 người, nhóm từ 35 đến dưới 40 tuổi có 48 người (28,2%), và nhóm trên 45 tuổi chiếm 12,4% với 21 người.

Trong tổng số 170 cán bộ, công chức được khảo sát, có 131 người đạt trình độ Đại học, chiếm 77,1% Số lượng cán bộ có trình độ Trung cấp là 16 người (9,4%), trình độ Cao đẳng có 15 người (8,8%), và trình độ sau đại học là 8 người (4,7%) Kết quả này cho thấy phần lớn cán bộ, công chức tại huyện đang sở hữu trình độ học vấn cao, chủ yếu là Đại học.

Trong tổng số 170 quan sát, có 136 nhân viên và chuyên viên, chiếm 80,0%, trong khi 34 người còn lại, tương đương 20,0%, đang giữ chức vụ lãnh đạo phòng, ngành hoặc vị trí tương đương tại các xã, thị trấn Kết quả này cho thấy sự predominance của cán bộ chuyên viên trong lực lượng lao động.

Thâm niên công tác của các công chức khảo sát được phân thành 4 mức độ, cho thấy phần lớn có thâm niên từ 5 đến dưới 10 năm Cụ thể, có 45 người (chiếm 26,5%) có thâm niên dưới 5 năm, 67 người (chiếm 39,4%) có thâm niên từ 5 đến dưới 10 năm, 37 người (chiếm 21,8%) có thâm niên từ 10 đến dưới 15 năm, và 21 người (chiếm 12,4%) có thâm niên trên 15 năm.

Khi thống kê dữ liệu theo cặp biến bằng phương pháp phân tích chéo thì kết quả như sau:

Bảng 4.2 Kết quả phân tích chéo mẫu nghiên cứu Độ tuổi

Dưới 25 tuổi Từ 25 đến dưới 35 Từ 35 đến dưới 45

Kiểm định độ tin cậy của thanh đo

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo nhân tố “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

Bước đầu tiên chạy kiểm định 10 biến đo lường nhân tố “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”, phân tích SPSS 20 cho ra các bảng kết quả như sau:

Bảng 4.3 Độ tin cậy thang đo lần 1 yếu tố “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

Bảng 4.4 Ma trận tương quan lần 1 yếu tố

“Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

HRM1 HRM2 HRM3 HRM4 HRM5 HRM6 HRM7 HRM8 HRM9 HRM10 HRM1 1.00 661 295 534 398 322 474 331 298 440 HRM2 661 1.00 226 459 346 315 377 334 374 318 HRM3 295 226 1.00 320 190 364 171 082 203 236 HRM4 534 459 320 1.00 406 266 248 293 448 359 HRM5 398 346 190 406 1.00 205 385 244 353 302 HRM6 322 315 364 266 205 1.00 407 283 176 264 HRM7 474 377 171 248 385 407 1.00 273 320 435 HRM8 331 334 082 293 244 283 273 1.00 379 318 HRM9 298 374 203 448 353 176 320 379 1.00 499 HRM10 440 318 236 359 302 264 435 318 499 1.00

Bảng 4.5 Kết quả thống kê biến tổng lần 1 yếu tố

“Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Hệ số Cronbach's Alpha là một chỉ số thống kê quan trọng để đánh giá mức độ liên kết giữa các mục hỏi trong thang đo Kết quả từ Bảng 4.3 cho thấy hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,830, cho thấy 10 biến đo lường nhân tố "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực" là đáng tin cậy Tuy nhiên, Bảng 4.5 chỉ ra rằng nếu loại bỏ biến HRM3, hệ số Cronbach's Alpha sẽ tăng lên Hơn nữa, ma trận tương quan từ Bảng 4.4 cho thấy mối liên hệ giữa HRM3 với HRM7 và HRM8 không cao Do đó, nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định độ tin cậy với 9 biến còn lại: HRM1, HRM2, HRM4, HRM5, HRM6, HRM7, HRM8, HRM9, và HRM10.

Kết quả chạy kiểm định lần 2 với 9 biến như sau:

Bảng 4.6 Độ tin cậy thang đo lần 2 yếu tố “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

Bảng 4.7 Ma trận tương quan lần 2 yếu tố “hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

HRM1 HRM2 HRM4 HRM5 HRM6 HRM7 HRM8 HRM9 HRM10 HRM1 1.00 661 534 398 322 474 331 298 440 HRM2 661 1.00 459 346 315 377 334 374 318 HRM4 534 459 1.00 406 266 248 293 448 359 HRM5 398 346 406 1.00 205 385 244 353 302 HRM6 322 315 266 205 1.00 407 283 176 264 HRM7 474 377 248 385 407 1.00 273 320 435 HRM8 331 334 293 244 283 273 1.00 379 318 HRM9 298 374 448 353 176 320 379 1.00 499 HRM10 440 318 359 302 264 435 318 499 1.00

Bảng 4.8 Kết quả thống kê biến tổng lần 2 yếu tố “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

Sau khi loại bỏ biến HRM3, hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,831, cho thấy độ tin cậy cao nhất trong hai lần kiểm định Kết quả từ Bảng 4.8 chỉ ra rằng nếu loại bỏ bất kỳ một trong chín biến HRM1, HRM2, HRM4, HRM5, HRM6, HRM7, HRM8, HRM9, HRM10, thì hệ số Cronbach's Alpha sẽ giảm xuống dưới 0,831 Điều này chứng tỏ rằng chín biến này có mối liên hệ chặt chẽ nhất với nhân tố.

“Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” muốn đo lường

4.2.2.Kiểm định độ tin cậy của thang đo nhân tố “Cam kết cảm xúc cá nhân” Để đo lường nhân tố “Cam kết cảm xúc cá nhân” nghiên cứu sử dụng 6 thangđo tương ứng 6 biến: AC1, AC2, AC3, AC4, AC5, AC6 Bước đầu tiên, chúng ta chạy kiểm định độ tin cậy với cả 6 biến này, kết quả được phân tích bởi SPSS 20 như sau:

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Bảng 4.9 Độ tin cậy thang đo yếu tố “Cam kết cảm xúc cá nhân”

Bảng 4.10 Ma trận tương quan yếu tố “Cam kết cảm xúc cá nhân”

AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 AC6

Bảng 4.11 Kết quả thống kê biến tổng lần 1 yếu tố “cam kết cảm xúc cá nhân”

Kết quả từ Bảng 4.9 cho thấy Cronbach‟s Alpha bằng 0,864 , mà theo lý thuyết nếu hệ số Anpha nằm trong khoảng 0,8 đến 1,0 là cho thấy thang đo rất tốt

Hệ số Anpha đạt 0,864 cho thấy các biến AC được sử dụng rất hiệu quả trong việc đo lường nhân tố “Cam kết cảm xúc cá nhân” Kết quả này khẳng định tính chính xác và độ tin cậy của công cụ đo lường.

“Cronbach's Alpha nếu loại biến” của Bảng 4.11 cho thấy nếu bỏ bất kì biến AC

Kết quả phân tích cho thấy rằng hệ số Cronbach's Alpha của 6 biến AC6 là 18.30, 14.069, 0.615 và 0.850, trong đó không có biến nào làm giảm hệ số này khi xem xét đồng thời cả 6 biến Thêm vào đó, ma trận tương quan trong Bảng 4.12 chỉ ra rằng có mối liên hệ chặt chẽ giữa 6 biến này, cho thấy chúng đều liên quan cao đến yếu tố mà nghiên cứu muốn đo lường.

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo nhân tố “Sự hài lòng trong công việc” Để đo lường nhân tố “ Sự hài lòng với công việc” nghiên cứu sử dụng 4 thang đo tương ứng 4 biến: JS1, JS2, JS3, JS4, Bước đầu tiên, chúng ta chạy kiểm định độ tin cậy với cả 4 biến này, kết quả được phân tích bởi SPSS 20 như sau:

Bảng 4.12 Độ tin cậy thang đo yếu tố “Sự hài lòng với công việc”

Bảng 4.13 Ma trận tương quan yếu tố “Sự hài lòng trong công việc”

Bảng 4.14 Kết quả thống kê biến tổng yếu tố sự “Hài lòng trong công việc”

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng

Kết quả từ Bảng 4.12 cho thấy Cronbach‟s Alpha bằng 0,763, và các hệ số

Các chỉ số JS4, 410, 442, 451 và 1.00 cho thấy tương quan biến - tổng đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3) Vì vậy, cả 4 biến này sẽ được giữ lại để đại diện cho thang đo "Sự hài lòng trong công việc" và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA).

4.2.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo nhân tố “Kết quả công việc của công chức” Để đo lường nhân tố “Kết quả công việc” nghiên cứu sử dụng 4 thang đo tương ứng 4 biến: SRP1, SRP2, SRP3, SRP4 Bước đầu tiên, chúng ta chạy kiểm định độ tin cậy với cả 4 biến này, kết quả được phân tích bởi SPSS 20 như sau:

Bảng 4.15 Độ tin cậy thang đo lần 1 yếu tố “kết quả công việc”

Bảng 4.16 Ma trận tương quan lần 1 yếu tố “kết quả công việc”

Bảng 4.17 Kết quả thống kê biến tổng yếu tố “Kết quả công việc”

Kết quả từ Bảng 4.15 cho thấy Cronbach‟s Alpha bằng 0,835 cho thấy 4 mục

Kết quả từ Bảng 4.17 cho thấy rằng biến SRP4 (SRP4 456 437 567 1.00) không cần thiết để đo lường nhân tố “Kết quả công việc” vì việc loại bỏ biến này sẽ làm tăng hệ số Cronbach's Alpha Do đó, nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định độ tin cậy lại với ba biến còn lại là SRP1, SRP2 và SRP3.

Kết quả chạy kiểm định lần 2 với 3 biến như sau:

Bảng 4.18 Độ tin cậy thang đo lần 2 yếu tố “Kết quả công việc”

Bảng 4.19 Kết quả thống kê biến tổng lần 2 yếu tố “Kết quả công việc”

Sau khi loại bỏ biến SRP4 và thực hiện kiểm định độ tin cậy với 3 biến còn lại, hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,843 Kết quả từ Bảng 4.19 cho thấy nếu loại bỏ bất kỳ một trong ba biến SRP1, SRP2, SRP3, hệ số Cronbach's Alpha sẽ giảm xuống dưới 0,843 Do đó, ba biến SRP1, SRP2, SRP3 được xác định là những thang đo tốt nhất cho yếu tố “Kết quả công việc”.

Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy có 9 biến HRM1, HRM2, HRM4, HRM5, HRM6, HRM7, HRM8, HRM9, và HRM10 được sử dụng để đo lường nhân tố "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực" Đối với nhân tố "Cam kết cảm xúc", có 6 biến AC1, AC2, AC3, AC4, AC5 và AC6 Nhân tố "Sự hài lòng trong công việc" được đo lường bằng 4 biến JS1, JS2, JS3 và JS4 Cuối cùng, nhân tố "Kết quả công việc công chức" được xác định qua 3 biến SRM1, SRM2 và SRM3.

Phân tích nhân tố khám phá EFA

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA của nhân tố “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo cho nhân tố "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực", 9 biến gồm HRM1, HRM2, HRM4, HRM5, HRM6, HRM7, HRM8, HRM9 và HRM10 đã được chọn để tiến hành phân tích nhân tố EFA.

Kết quả phân tích nhân tố EFA như sau (xem phụ lục)

Bảng 4.20 Kết quả EFA thang đo “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

Biến quan sát Nhân tố

Tại đơn vị của tôi, tôi được cung cấp đầy đủ cơ hội đào tạo và phát triển, giúp nâng cao kỹ năng cá nhân Ngoài ra, cơ quan thường xuyên cập nhật thông tin về tình hình công việc, đảm bảo tôi nắm bắt được những thay đổi Để tạo môi trường làm việc thú vị và đa dạng, cơ quan luôn nỗ lực cải thiện công việc hàng ngày Hơn nữa, việc khuyến khích làm việc nhóm cũng được coi trọng, tạo điều kiện cho sự hợp tác và sáng tạo trong công việc.

HRM6 Công chức mới trong đơn vị tôi được chọn qua một quy trình tuyển chọn khắc khe 662

HRM7 Tôi cảm thấy công việc của mình rất ổn định 651

HRM8 Khi có một vị trí quản lý thì cơ quan tôi thường chọn những người trong đơn vị hơn là tuyển người bên ngoài 613

HRM9 Cơ quan tôi luôn trả lương theo thành tích đóng góp của mỗi người 567

HRM10 Lãnh đạo tôi luôn hỏi ý kiến mọi người khi đưa ra quyết định có ảnh hưởng đến họ 522

Kết quả từ Bảng 4.20 cho thấy hệ số KMO đạt 0,819, lớn hơn 0,5, và giá trị sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05, điều này chứng tỏ các biến trong tổng thể có mối tương quan với nhau Do đó, việc áp dụng phương pháp phân tích nhân tố để nhóm các biến lại là hoàn toàn phù hợp.

Với tiêu chuẩn Eigenvalues lớn hơn 1 thì có 1 nhân tố rút ra từ 9 biến đưa vào các biến quan sát

Do chỉ có một nhân tố mới được rút ra, nghiên cứu không tiến hành xoay nhân tố Nhân tố này sẽ được gọi là HRM.

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá “Cam kết cảm xúc cá nhân”

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo "cam kết cảm xúc cá nhân", tất cả 6 biến AC1, AC2, AC3, AC4, AC5 và AC6 đều cho thấy mối liên hệ chặt chẽ Do đó, các biến này được giữ lại để tiến hành phân tích nhân tố EFA.

Kết quả phân tích nhân tố EFA như sau (xem phụ lục)

Bảng 4.21 Kết quả EFA thang đo “Cam kết cảm xúc cá nhân”

Biến quan sát Nhân tố

Làm việc tại đây mang lại cho tôi nhiều ý nghĩa cá nhân sâu sắc Tôi cảm thấy một sự gắn bó mạnh mẽ với nơi làm việc và tự hào khi chia sẻ với người khác về công việc của mình Tình cảm gắn bó với công việc hiện tại khiến tôi cảm thấy hạnh phúc và tôi rất vui khi có thể làm việc cho đến khi nghỉ hưu Tôi cũng thích thảo luận và giao lưu với đồng nghiệp tại đây.

Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO đạt 0,863, vượt mức 0,5, và giá trị sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05, điều này chứng tỏ các biến trong tổng thể có mối tương quan với nhau, cho phép áp dụng phương pháp phân tích nhân tố để nhóm các biến lại một cách hợp lý.

Theo tiêu chuẩn Eigenvalues lớn hơn 1, có một nhân tố được rút ra từ 6 biến trong phân tích, và nhân tố này giải thích 60,021% biến thiên của các biến quan sát.

Do chỉ có một nhân tố mới được rút ra, nghiên cứu không tiến hành xoay nhân tố Nhân tố mới này sẽ được gọi là AC.

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA của nhân tố “Sự hài lòng trong công việc”

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo “Sự hài lòng trong công việc”, cả 4 biến JS1, JS2, JS3 và JS4 đều cho thấy mối liên hệ chặt chẽ với nhau.

JS được giữ lại để tiến hành phân tích nhân tố EFA

Kết quả phân tích nhân tố EFA như sau: ( xem phụ lục)

Bảng 4.22 Kết quả EFA thang đo “Sự hài lòng trong công việc”

Mã hóa Biến quan sát Nhân tố

Tôi cảm thấy hài lòng với công việc và điều kiện làm việc hiện tại, đồng thời nhận thấy có sự thưởng công xứng đáng về mặt tài chính Hầu như ngày nào tôi cũng say mê với công việc của mình, điều này góp phần tạo nên sự hài lòng tổng thể trong sự nghiệp của tôi.

Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO đạt 0,752, lớn hơn 0,5, và giá trị sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05 Điều này chứng minh rằng các biến trong tổng thể có sự tương quan với nhau, cho thấy việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố để nhóm các biến lại là hoàn toàn phù hợp.

Theo tiêu chuẩn Eigenvalues lớn hơn 1, có một nhân tố được rút ra từ bốn biến trong phân tích, và nhân tố này giải thích 58,554% biến thiên của các biến quan sát.

Do chỉ có một nhân tố mới được rút ra, nghiên cứu này không thực hiện việc xoay nhân tố Nhân tố mới này sẽ được gọi là JS.

4.3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA của nhân tố “Kết quả côngviệc công chức”

Kết quả thực kết quả công việc được đo lường bằng 4 biến SRP1, SRP2,

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, chỉ có ba biến SRP1, SRP2 và SRP3 được giữ lại, trong khi biến SRP4 không đạt yêu cầu Do đó, nghiên cứu sẽ tiến hành phân tích nhân tố EFA với ba biến SRP1, SRP2 và SRP3.

Kết quả phân tích nhân tố EFA như sau: ( xem Phụ Lục)

Bảng 4.23 Kết quả EFA thang đo “kết quả công việc”

Mã hóa Biến quan sát Nhân tố

1 SRP1 Theo ý tôi, tôi đóng góp cho sự thành công của tổ chức 908 SRP2 Tôi nghĩ tôi đang làm việc tốt cho tổ chức này 873

SRP3 Tôi nghĩ tôi là một nhân viên tốt 836

Kiểm định hồi quy từng giả thuyết

4.4.1 Giả thuyết H1: “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” có tác động tích cực đến “Kết quả công việc của công chức ”

Hình 4.1 Biều đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Kết quả công việc của công chức”

Biểu đồ Scatter cho thấy mối liên hệ thuận giữa "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực" và "Kết quả công việc của công chức", với các chấm tròn có xu hướng tăng dần theo đường thẳng từ trái qua phải Điều này chỉ ra rằng khi "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực" gia tăng, "Kết quả công việc" của công chức cũng sẽ cao hơn.

Kiểm định sự tương quan giữa 2 biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” và

Bảng 4.24 Kiểm định sự tương quan giữa hai biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Kết quả công việc của công chức”

Kết quả kiểm định 2 phía cho thấy có sự tương quan dương giữa “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” và “Kết quả công việc” với hệ số Pearson là 0,473 Điều này chứng tỏ hai biến này có mối liên hệ cùng chiều Kiểm định này có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 99%, khi giá trị sig = 0,000, nhỏ hơn 1%.

Hồi quy tuyến tính 2 biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và “Kết quả công việc”:

Bảng 4.25 Kết quả tóm tắt mô hình giữa 2 biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và kết quả công việc”

Bảng 4.26 Phân tích phương sai (ANOVA) giữa biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và kết quả công việc”

Mô hình Tổng bình phương Df Trung bình,

Tổng 108.110 169 a Biến phụ thuộc : SRP b Biến độc lấp: HRM

Bảng 4.27 Kết quả hồi quy giữa biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và

Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa

Các hệ số hồi quy chuẩn hóa T Sig

HRM 551 079 473 6.961 000 a Biến phụ thuộc: SRP Tiếp tục khẳng định mối liên hệ giữa biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân

Mô hình R R 2 R 2 hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng

Bằng cách sử dụng phần mềm SPSS 20, chúng tôi đã thực hiện phân tích hồi quy để xác định mối quan hệ giữa “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” và “Kết quả công việc”, trong đó “Kết quả công việc” được xem là biến phụ thuộc và “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” là biến độc lập.

Kết quả hồi quy cho thấy R Square = 0,224 cho thấy mô hình giải thích được 22,4% sự phụ thuộc giữa hai biến

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình có sig = 0,000 nhỏ hơn mức ý nghĩa 5% do đó các kết quả hệ số có thể được xemxét

Kết quả từ Bảng 4.27 chỉ ra rằng hệ số β = 0,551 lớn hơn 0, cho thấy mối quan hệ tuyến tính thuận giữa “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” và “Kết quả công việc” Điều này khẳng định rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc.

Kết quả kiểm định sự tương quan và hồi quy giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và kết quả công việc cho thấy có mối quan hệ tuyến tính thuận giữa hai biến này Cụ thể, khi hoạt động quản trị nguồn nhân lực được cải thiện, kết quả công việc của công chức tại UBND các xã, thị trấn thuộc huyện Dương Minh Châu cũng tăng lên Điều này chứng minh giả thuyết H1 đã được kiểm định thành công.

4.4.2 Giả thuyết H2: “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” có tác động tích cực đến “Cam kết cảm xúc”

Hình 4.2 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” và cam kết cảm xúc

Từ biểu đồ Scatter cho thấy biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” và

Mối quan hệ giữa "hoạt động quản trị nguồn nhân lực" và "cam kết cảm xúc" là tuyến tính thuận, nghĩa là khi hoạt động quản trị nguồn nhân lực gia tăng, cam kết cảm xúc của công chức cũng tăng theo Điều này cho thấy sự tương tác tích cực giữa hai yếu tố này, với sự tăng giảm diễn ra cùng chiều.

Kiểm định sự tương quan giữa 2 biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” và

Bảng 4.28 Kiểm định tương quan 2 biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và cam kết cảm xúc”

Kiểm định 2 phía về mối tương quan giữa "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực" và "Cam kết cảm xúc" cho thấy hệ số tương quan Pearson là 0,587, cho thấy hai biến này có mối liên hệ cùng chiều Kết quả kiểm định có ý nghĩa với độ tin cậy 99%, khi giá trị sig = 0,000, nhỏ hơn 1%.

Hồi quy tuyến tính 2 biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Cam kết cảm xúc:

Hệ số tương quan Pearson 1 587 **

Hệ số tương quan Pearson 587 ** 1

Bảng 4.29 Kết quả tóm tắt mô hình giữa 2 biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Cam kết cảm xúc”

Mô hình R R 2 R 2 hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn của ước lượng

1 587 a 345 341 6034 a Biến độc lập:HRM b Biến phụ thuộc: AC

Bảng 4.30 Phân tích phương sai (ANOVA) giữa biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và cam kết cảm xúc”

Mô hình Tổng bình phương Df Trung bình, bình phương F Sig

Tổng 93.389 169 a Biến phụ thuộc: AC b Biến độc lập: HRM

Bảng 4.31 trình bày kết quả hồi quy giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và cam kết cảm xúc Trong nghiên cứu này, cam kết cảm xúc được xác định là biến phụ thuộc, trong khi hoạt động quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò là biến độc lập Chúng tôi đã xác nhận giả thuyết bằng cách sử dụng phần mềm SPSS 20 để thực hiện phân tích hồi quy.

Các hệ số hồi quy chuẩn hóa T Sig

Kết quả hồi quy cho thấy R 2 = 34,5% cho thấy mô hình giải thích 34,5% sự phụ thuộc của hai biến

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình có sig = 0,000 nhỏ hơn mức ý nghĩa 5%, do đó các kết quả hệ số có thể được xemxét

Kết quả từ Bảng 4.31 cho thấy hệ số β = 0,636, cho thấy mối quan hệ tuyến tính thuận giữa hai biến "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực" và "Cam kết cảm xúc" Điều này chỉ ra rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến cam kết cảm xúc của công chức Cụ thể, khi hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại UBND huyện Dương Minh Châu được cải thiện, cam kết cảm xúc của công chức cũng tăng lên Kết quả này đã xác nhận giả thuyết H2.

4.4.3 Giả thuyết H3: “Cam kết cảm xúc” có tác động tích cực đến “Kết quả công việc”

Hình 4.3 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến

“Cam kết cảm xúc và kết công việc”

Biểu đồ Scatter cho thấy mối quan hệ tuyến tính thuận giữa "Cam kết cảm xúc" và "Kết quả công việc" Cụ thể, khi "Cam kết cảm xúc" tăng cao, "Kết quả công việc" của công chức cũng sẽ tăng theo Điều này chứng tỏ rằng sự cam kết về mặt cảm xúc có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc.

Kiểm định sự tương quan giữa 2 biến cam kết cảm xúc và kết quả công việc

Bảng 4.32 Kiểm định tương quan 2 biến “Cam kết cảm xúc và kết quả công việc”

Với kiểm định 2 phía về sự tương quan giữa 2 biến “Cam kết cảm xúc” và

Hệ số tương quan Pearson giữa “Cam kết cảm xúc” và “Kết quả công việc” là 0,622, cho thấy mối liên hệ cùng chiều giữa hai biến này Kết quả kiểm định có ý nghĩa với mức ý nghĩa (sig) là 0,000, nhỏ hơn 1%, cho thấy mối quan hệ này có độ tin cậy 99%.

Hồi quy tuyến tính hai biến AC và SRP

Bảng 4.33 Kết quả tóm tắt mô hình giữa 2 biến “Cam kết cảm xúc và kết quả công việc”

Mô hình R R 2 R hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn của ước lượng

1 622 a 387 383 62812 a Biến độc lập: AC b Biến phụ thuộc: SRP

Bảng 4.34 Phân tích phương sai (ANOVA) giữa biến “Cam kết cảm xúc và kết quả công việc”

Mô hình Tổng bình phương Df Trung bình, bình phương F Sig

Tổng 108.110 169 a Biến phụ thuộc: SRP b Biến độc lập: AC

Kết quả hồi quy giữa biến “Cam kết cảm xúc” và “Kết quả công việc” được thực hiện bằng phần mềm SPSS 20 cho thấy “Kết quả công việc” là biến phụ thuộc, trong khi “Cam kết cảm xúc” là biến độc lập Mô hình hồi quy đạt R² = 0,387, cho thấy nó giải thích 38,7% sự phụ thuộc giữa hai biến này.

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy giá trị sig bằng 0,000, nhỏ hơn 0,05, cho thấy mô hình có ý nghĩa thống kê ở mức tin cậy 95% Do đó, các hệ số β trong mô hình có thể được xem xét và đánh giá.

Kết quả từ Bảng 4.35 cho thấy β = 0,669 lớn hơn 0 (dương) Điều này cho

Các hệ số hồi quy chuẩn hóa

Nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ tuyến tính thuận giữa hai biến "Cam kết cảm xúc" và "Kết quả công việc" Điều này có nghĩa là cam kết cảm xúc có tác động tích cực đến kết quả công việc, thể hiện qua hệ số β dương.

Kết luận cho thấy có mối quan hệ tuyến tính thuận giữa cam kết cảm xúc và kết quả công việc của công chức tại huyện Dương Minh Châu Cụ thể, khi cam kết cảm xúc của công chức tăng cao, kết quả công việc của họ tại các phòng, ngành và UBND các xã, thị trấn cũng được cải thiện Điều này đã chứng minh giả thuyết H3.

4.4.4 Giả thuyết H4:“Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” có tác động tích cực đến “Sự hài lòng trong công việc”

Hình 4.4 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến

“Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Sự hài lòng trong công việc”

Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Cam kết cảm xúc” có khác nhau giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, vị trí công tác và thâm niên

4.6.1.Kiểm định giả thuyết về trị trung bình “Cam kết cảm xúc” giữa các nhóm giới tính

Sử dụng kiểm định Levene để kiểm định giả thuyết H0 rằng phương sai của 2 tổng thể bằng nhau

Kết quả kiểm định như sau:

Bảng 4.56 Kiểm định trung bình cam kết cảm xúc giữa 2 nhóm giới tính

Phương sai bằng nhau Phương sai không bằng nhau

Kiểm định t-test về sự bằng nhau của các trung bình

Kết quả kiểm định Levene‟s cho thấy giá trị Sig là 0.187, lớn hơn 0.05, cho thấy phương sai giữa hai nhóm giới tính không khác nhau Do đó, chúng ta sử dụng kết quả kiểm định t với giả thuyết H0 rằng trung bình tổng thể giữa hai nhóm là không khác nhau Kết quả kiểm định t có giá trị Sig là 0.472, cũng lớn hơn 0.05, dẫn đến việc chấp nhận giả thuyết H0 Kết luận, dữ liệu khảo sát cho thấy chưa có sự khác biệt có ý nghĩa về cam kết cảm xúc giữa hai nhóm giới tính, với độ tin cậy 95%.

4.6.2 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Cam kết cảm xúc” giữa nhóm độ tuổi

Vì biến “Độ tuổi” được chia làm 4 nhóm nên khi kiểm định sự khác biệt về

“Cam kết cảm xúc” của các nhóm này nghiên cứu sử dụng phân tích phương sai 1

Bảng 4.57 Kết quả kiểm định Levene cam kết cảm xúc giữa các nhóm độ tuổi

Kết quả kiểm định Levene trong Bảng 4.58 cho thấy Sig = 0.734, lớn hơn 0.05, chứng tỏ rằng phương sai đánh giá Cam kết cảm xúc giữa các nhóm tuổi không khác biệt một cách có ý nghĩa Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng hiệu quả.

Bảng 4.58 Kết quả kiểm định (ANOVA) cam kết cảm xúc giửa các nhóm độ tuổi

Theo Bảng 4.58, giá trị Sig là 0.362, lớn hơn 0.05, do đó chấp nhận giả thuyết H0 Điều này có nghĩa là không có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình của cam kết cảm xúc giữa các nhóm tuổi khác nhau ở mức ý nghĩa 5%.

4.6.3 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Cam kết cảm xúc” giữa nhóm vị trí công tác

Vì vị trí công tác được phân chia thành 2 nhóm, nghiên cứu đã áp dụng kiểm định Levene nhằm kiểm tra giả thuyết H0 rằng phương sai của hai tổng thể là bằng nhau Kết quả của kiểm định cho thấy

Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig

Bảng 4.59: Kiểm định trung bình cam kết cảm xúc giữa 2 nhóm vị trí công tác

Phương sai không bằng nhau

Kết quả kiểm định Levene's cho thấy giá trị Sig là 0.438, lớn hơn 0.05, chứng tỏ phương sai giữa hai nhóm vị trí công tác không khác nhau Do đó, chúng ta sử dụng kết quả kiểm định t với giả thuyết H0 rằng trung bình tổng thể giữa hai nhóm là không khác nhau Kết quả kiểm định t cho thấy giá trị Sig là 0.898, cũng lớn hơn 0.05, dẫn đến việc chấp nhận giả thuyết H0.

Kết luận từ dữ liệu khảo sát cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa về cam kết cảm xúc giữa hai nhóm vị trí công tác, với độ tin cậy 95%.

4.6.4 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Cam kết cảm xúc” giữa nhóm thâm niên công tác

Để kiểm định sự khác biệt về "Cam kết cảm xúc" giữa các nhóm "Thâm niên công tác" được chia thành 4 nhóm, nghiên cứu đã áp dụng phương pháp phân tích phương sai 1 yếu tố (ANOVA).

Bảng 4.60 Kết quả kiểm định Levene “Cam kết cảm xúc giữa các nhóm thâm niên công tác”

Thống kê Levene Df1 Df2 Sig

Kết quả kiểm định trong Bảng 4.60 cho thấy giá trị Sig = 0.060, lớn hơn 0.05, điều này chứng tỏ rằng phương sai đánh giá về Cam kết cảm xúc giữa các nhóm thâm niên không có sự khác biệt có ý nghĩa Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng hiệu quả.

Bảng 4.61 Kết quả kiểm định phương sai “Cam kết cảm xúc giữa các nhóm thâm niên công tác”

Dữ liệu từ Bảng 4.61 cho thấy giá trị Sig = 0.264, lớn hơn 0.05, do đó chấp nhận giả thuyết H0 Điều này chỉ ra rằng không có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình của cam kết cảm xúc giữa các nhóm thâm niên khác nhau ở mức ý nghĩa 5%.

Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Sự hài lòng trong công việc” có khác

4.7.1.Kiểm định giả thuyết về trị trung bình “ Sự hài lòng trong công việc ” giữa các nhóm giới tính

Bảng 4.62 Kiểm định trung bình sự hài lòng trong công việc giữa 2 nhóm giới tính

Phương sai không bằng nhau Kiểm định Levene‟s

Kết quả kiểm định Levene's cho thấy giá trị Sig là 0.528, lớn hơn 0.05, điều này cho thấy phương sai giữa hai nhóm giới tính không khác nhau Do đó, chúng ta sử dụng kết quả kiểm định t với giả thuyết H0 rằng trung bình tổng thể giữa hai nhóm không khác nhau Kết quả kiểm định t có giá trị Sig là 0.624, cũng lớn hơn 0.05, dẫn đến việc chấp nhận giả thuyết H0 Từ đó, có thể kết luận rằng, dựa trên dữ liệu khảo sát, không có sự khác biệt có ý nghĩa về mức độ hài lòng trong công việc giữa hai nhóm giới tính với độ tin cậy 95%.

4.7.2 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Sự hài lòng trong công việc” giữa nhóm độ tuổi

“Sự hài lòng trong công việc”của các nhóm này nghiên cứu sử dụng phân tích phương sai 1 yếu tố

Bảng 4.63 Kết quả kiểm định Levene “Sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm độ tuổi”

Kết quả kiểm định Levene trong Bảng 4.63 cho thấy Sig = 0.503, lớn hơn 0.05, điều này cho thấy phương sai đánh giá về sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm tuổi không khác nhau một cách có ý nghĩa Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng một cách hiệu quả.

Bảng 4.64 Kết quả kiểm định (ANOVA) “Sự hài lòng trong công việc giửa các nhóm độ tuổi”

Theo Bảng 4.64, với giá trị Sig = 0.405 lớn hơn 0.05, chúng ta chấp nhận giả thuyết H0 Điều này có nghĩa là không có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình của sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm tuổi khác nhau ở mức ý nghĩa 5%.

4.7.3 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Sự hài lòng trong công việc” giữa nhóm vị trí công tác

Vì vị trí công tác được phân loại thành hai nhóm, nghiên cứu đã áp dụng kiểm định Levene để kiểm tra giả thuyết H0 về việc phương sai của hai tổng thể có bằng nhau hay không Kết quả của kiểm định này sẽ được trình bày chi tiết sau đây.

Bảng 4.65 Kiểm định trung bình sự hài lòng trong công việc giữa 2 nhóm vị trí công tác

Phương sai không bằng nhau Kiểm định Levene‟s

Giá trị Sig của kiểm định Levene's là 0.268, lớn hơn 0.05, cho thấy phương sai giữa hai nhóm vị trí công tác là tương đương Vì vậy, chúng ta sẽ sử dụng kết quả kiểm định t với giả thuyết H0 rằng trung bình tổng thể giữa hai nhóm không khác nhau Kết quả kiểm định t tiếp theo sẽ được phân tích để xác định tính chính xác của giả thuyết này.

Tổng 106.199 169 bằng 0.718> 0.05 nên ta chấp nhận giả thuyết H0

Kết luận từ dữ liệu khảo sát cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa về mức độ hài lòng trong công việc giữa hai nhóm vị trí công tác, với độ tin cậy 95%.

4.7.4 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Sự hài lòng trong công” giữa nhóm thâm niên công tác

Biến “Thâm niên công tác” được phân chia thành 4 nhóm, do đó, để kiểm định sự khác biệt về “sự hài lòng trong công việc” giữa các nhóm này, nghiên cứu áp dụng phương pháp phân tích phương sai một yếu tố (ANOVA).

Bảng 4.66 Kết quả kiểm định Levene sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm Thâm niên công tác

Kết quả kiểm định trong Bảng 4.66 cho thấy Sig = 0.503, lớn hơn 0.05, điều này chỉ ra rằng phương sai đánh giá sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm thâm niên không có sự khác biệt có ý nghĩa Do đó, phân tích ANOVA là phù hợp để sử dụng trong trường hợp này.

Bảng 4.67 Kết quả kiểm định phương sai sự hài lòng trong công việcgiữa các nhóm Thâm niên công tác

Theo Bảng 4.67, với giá trị Sig = 0.405 > 0.05, chúng ta chấp nhận giả thuyết H0 Điều này có nghĩa là dữ liệu nghiên cứu không cho thấy sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình của sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm thâm niên khác nhau ở mức ý nghĩa 5%.

Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Kết quả công việc” có khác nhau giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, vị trí công tác và thâm niên

4.8.1.Kiểm định giả thuyết về trị trung bình “ Kết quả công việc ” giữa các nhóm giới tính

Bảng 4.68 Kiểm định trung bình kết quả công việc giữa 2 nhóm giới tính

Phương sai bằng nhau Phương sai không bằng nhau Kiểm định Levene‟s

Giá trị Sig của kiểm định Levene‟s là 0.176, lớn hơn 0.05, cho thấy phương sai giữa hai nhóm giới tính là tương đương Do đó, kết quả kiểm định T sử dụng cột phương sai bằng nhau được áp dụng để kiểm tra giả thuyết H0 về sự khác biệt trung bình tổng thể giữa hai nhóm Kết quả kiểm định T có giá trị Sig là 0.096, cũng lớn hơn 0.05, dẫn đến việc chấp nhận giả thuyết H0 Kết luận, dữ liệu khảo sát cho thấy chưa có sự khác biệt có ý nghĩa về mức

4.8.2 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Kết quả công việc” giữa nhóm độ tuổi

“Kết quả công việc” của các nhóm này nghiên cứu sử dụng phân tích phương sai 1 yếu tố

Bảng 4.69 Kết quả kiểm định Levene Kết quả công việc giữa các nhóm độ tuổi

Kết quả kiểm định Levene trong Bảng 4.69 cho thấy Sig = 0.044, nhỏ hơn 0.05, điều này chỉ ra rằng phương sai đánh giá Kết quả công việc giữa các nhóm tuổi là khác nhau một cách có ý nghĩa Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng hiệu quả.

4.8.3 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Kết quả công việc” giữa nhóm vị trí công tác

Vì vị trí công tác được phân chia thành hai nhóm, nghiên cứu đã áp dụng kiểm định Levene để xác định giả thuyết H0 rằng phương sai của hai tổng thể là bằng nhau Kết quả kiểm định cho thấy

Bảng 4.70: Kiểm định trung bình kết quả công việc giữa 2 nhóm vị trí công tác

Phương sai bằng nhau Phương sai không bằng nhau

Kết quả kiểm định Levene's với giá trị Sig là 0.383 cho thấy phương sai giữa hai nhóm vị trí công tác không khác nhau Do đó, chúng ta sử dụng kết quả kiểm định t từ cột phương sai bằng nhau để kiểm tra giả thuyết H0 về việc trung bình tổng thể giữa hai nhóm là không khác nhau Kết quả kiểm định t cho thấy giá trị Sig bằng 0.096, lớn hơn 0.05, dẫn đến việc chấp nhận giả thuyết H0.

Kết luận từ dữ liệu khảo sát cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa về kết quả công việc giữa hai nhóm vị trí công tác, với mức độ tin cậy được xác nhận.

4.8.4 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Kết quả công việc” giữa nhóm thâm niên công tác

Vì "Thâm niên công tác" được phân chia thành 4 nhóm, nghiên cứu đã áp dụng phân tích phương sai một yếu tố (ANOVA) để kiểm định sự khác biệt về "Kết quả công việc" giữa các nhóm này.

Bảng 4.71 Kết quả kiểm định Levene kết quả công việc giữa các nhóm Thâm niên công tác

Kết quả kiểm định trong Bảng 4.71 cho thấy giá trị Sig = 0.121, lớn hơn 0.05, điều này chỉ ra rằng phương sai đánh giá kết quả công việc giữa các nhóm thâm niên không có sự khác biệt có ý nghĩa Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng hiệu quả.

Bảng 4.72 Kết quả kiểm định phương sai kết quả công việc giữa các nhóm thâm niên công tác

Theo Bảng 4.72, giá trị Sig là 0.205, lớn hơn 0.05, vì vậy giả thuyết H0 được chấp nhận Điều này cho thấy, dữ liệu nghiên cứu khảo sát không chỉ ra sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình kết quả công việc giữa các nhóm thâm niên khác nhau ở mức ý nghĩa 5%.

Từ những kết quả đã được chứng minh ta có mô hình hiệu chỉnh nghiên cứu sau:

Hình 4.6 Mô hình hiệu chỉnh sau nghiên cứu

Chương 4 trình bày kiểm định độ tin cậy của các thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA, đồng thời thực hiện hồi quy để chứng minh các giả thuyết Kết quả nghiên cứu cho thấy hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại huyện Dương Minh Châu có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc, cam kết cảm xúc và kết quả công việc Cụ thể, sự hài lòng trong công việc và cam kết cảm xúc đều có tác động tích cực đến kết quả công việc của công chức huyện Dương Minh Châu.